Kandidatuppsats i Företagsekonomi, 15 hp Företagsekonomiska Institutionen
Handledare: Christina Hultbom Uppsala 2010-10-21
Kulturella skillnader i ledarskap på olika sidor om Öresund
En studie om danska och svenska chefer
Författare:
Ellen Brunnberg
Malin Berg
2
Sammanfattning
Denna uppsats grundar i en kvalitativ studie om huruvida det finns kulturella skillnader i danskt och svenskt ledarskap. Studien är baserad på sex personliga intervjuer om hur anställda uppfattar sina ledares beteende. För att analysera materialet har en analysmodell utformats med utgångspunkt i Hofstedes teori om individualism/kollektivism samt maktdistans och Scheins teori om ledarens synliga beteende. Analysen påvisar inga tydliga kulturella skillnader mellan danska och svenska ledare, men tendenser tyder på en högre maktdistans samt en något högre grad av individualism i de danska chefernas beteende.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 4
1.1. Problemområde ... 4
1.2. Problemformulering ... 5
1.3. Syfte och frågeställning ... 6
2. Allmän bakgrundsfakta ... 6
2.1. Danmark ... 6
2.2. Sverige ... 6
3. Teori ... 7
3.1. Vad är kultur? ... 7
3.2. Vad är organisationskultur? ... 8
3.3. Ledarskap - Ledarnas synliga beteende ... 8
3.4. Organisationskultur enligt Hofstede ... 8
3.4.1. Hofstedes fyra kulturdimensioner ... 9
4. Analysmodell ... 12
5. Metod ... 15
5.1. Tillvägagångssätt ... 15
5.2. Urval ... 17
5.3. Metodkritik ... 18
6. Empirisk studie ... 19
6.1. Presentation av intervjuresultatet ... 19
7. Analys ... 26
8. Avslutande diskussion ... 33
9. Slutsats ... 34
9.1 Frågor för vidare forskning ... 35
10. Källförteckning ... 36 Bilaga 1 – Intervjufrågor ...
4
1. Inledning
I och med globaliseringen blir världen allt mindre. Att åka på onsdagsmöte i London hör till vardagen för många. Att företag agerar över gränserna är längre ingen ovanlighet utan snarare ett måste för ett företag i utveckling. I och med detta spelar kulturskillnader en större roll, vilket kan leda till både möjligheter och problem. Det har pratats mycket om kulturkrockar mellan Sverige och Asien, exempelvis när Geely visade intresse för ett förvärv av Volvo personvagnar. Oron för de kulturkrockar som kan uppstå vid denna typ av uppköp skapade en debatt bland svenska folket. De olikheter som finns mellan de svenska och de kinesiska kulturerna ansågs kunna bli ett betydande problem för företagen, exempelvis då kinesiska företag ofta är mer toppstyrda än svenska företag. (Kulturkrockar väntar Geely och Volvo, 2009)
I kölvattnet av denna heta debatt har även andra kulturella krockar uppmärksammats. Något som dock inte lagts så stor tyngd vid är att det finns kulturkrockar närmare än Asien, så nära som på andra sidan Öresund. De nordiska länderna har i många internationella sammanhang blivit sammanförda och sedda som en och samma region med samma åsikter och samma värderingar. Trots detta finns en allmän uppfattning om att danskar och svenskar har olika beteendemönster samt värderingar. Danskar är kända för sin självironi samt att de ser lätt på livet medan svenskar ofta kan vara mer reserverade. Ett exempel på kulturskillnader mellan Sverige och Danmark är att anställda på Carlsberg i Danmark gick ut i strejk med anledningen att de bara fick dricka en starköl under arbetsdagen och detta under lunchtid. Medarbetarna menar att de har rätt att dricka tre öl under dagen, när som helst. Även chaufförerna och de som arbetar i produktionen lade ner arbetet i sympati med lagerarbetarna. (Sundén, 2010) Det är mindre troligt att något liknande skulle hända i Sverige. Dessa kulturskillnader kan skapa problem vid samarbete mellan de två länderna.
1.1. Problemområde
En dansk chief executive officer i detaljhandelindustrin säger: ”One of the most crucial parts of working in several countries is to accept and comprehend that there are in fact differences between countries and their individual cultures, legislation, communication and management styles. Be humble and make room for flexibility to adapt this and implement change programmes with respect for local standards for communication, consideration and management style” (Hankert, 2007, s. 70).
5 Danmark och Sverige knyts samman av sin gemensamma historia samt sin geografiska närhet.
Öresundsbron öppnades år 2000 och främjar samarbetet mellan länderna ytterligare. Varje dag reser ca 20 000 personer över bron mellan Sverige och Danmark för att arbeta. Sverige är Danmarks näst största exportmarknad med läkemedel och kött som främsta exportvaror och Danmark är Sveriges fjärde största exportmarknad. (Andersen, 2009)
Öresundskommittén arbetar intensivt för att öka integrationen mellan länderna, främst i regionen. Företag som agerar på både den svenska och danska marknaden blir allt fler.
Andelen svenskägda företag i Danmark ökar drastiskt år för år och även andelen danskägda företag i Sverige ökar. (ibid) I och med den ökade integrationen ökar även intresset för att kartlägga de olika kulturskillnaderna samt att undersöka hur detta kan påverka företagen och de anställda.
Norske Eivind Karlsen, Vice President Human Resouces vid Telenor Nordic, säger: ”It is dangerous to believe that we are similar in all aspects in the Nordic countries. However, there is a need for tempo and clear consequences when an organization initiates a change process. Danes are often faster in both the planning and execution, whereas Swedes spend a lot of time on planning and preparation, but are very efficient when they start implementation” (Hankert, 2007, s. 74).
Geert Hofstedes analyser av kulturskillnader visar att det finns starka band mellan de nordiska länderna, men indikerar även att det finns skillnader och hinder. Att de nordiska länderna är lika varandra på många sätt, behöver inte betyda att de är likadana eller att de olikheter som finns inte är viktiga. (Hankert, 2007, s. 20)
1.2. Problemformulering
Ledarskap har stor inverkan på företag som står inför problem vid kulturella skillnader (Schein, 1985, s. 1). Beteende och värderingar lyser igenom och påverkar de anställda (ibid s.
258). Av den anledningen tycker vi att det är intressant att undersöka ledarskapet när det gäller skillnaderna mellan Sverige och Danmark. Danmark är en av Sveriges starkaste handelspartner och att skapa förståelse för de kulturella skillnaderna som finns mellan länderna är ytterst relevant. Samarbetet mellan länderna är stort och många svenskar och danskar arbetar inom samma organisation. Ökad förståelse för varandras kultur kan troligtvis underlätta det dagliga samarbetet.
6
1.3. Syfte och frågeställning
Vårt syfte är att undersöka om det utifrån svenskt perspektiv finns kulturella skillnader mellan Sverige och Danmark när det gäller ledarskap. Vi kommer att analysera ledarskapet utifrån hur anställda uppfattar sina ledares beteende med utgångspunkt i distansen till makt, relationer och värderingar.Vår frågeställning är:
Finns det kulturella skillnader mellan svenskt och danskt ledarskap?
2. Allmän bakgrundsfakta
2.1. Danmark
Danskar har ett rykte om sig att te sig lyckligare samt att vara mer öppna och vänliga än vad svenskar anses vara. De anses även vara mer individualistiska och mindre formella än svenskar. Danskarna är kända för sin självironi samt sin positiva attityd till livet. I arbetslivet ses danskarna som professionella och förutsägbara.
Danmark är beläget i norra Europa mellan Nordsjön och Baltikum. Landet har ca 5,5 miljoner invånare varav ca 1,2 är bosatta i landets huvudstad Köpenhamn. (Tixier, 1996, s. 22) Danmark deltar aktivt i globaliseringsprocessen, både genom att ta emot utländska investeringar och genom att själva investera i utlandet. Danskar värderar sin åsiktsfrihet samt sin möjlighet att uttrycka sig fritt i tal och skrift. Danska arbetare är bland de mest organiserade i världen och 75 procent av arbetskraften tillhör facket. Arbetarna i Danmark har hög lön, hög social trygghet och arbetslösa får möjlighet till ersättning även om den inte är lika hög som lönen. Danmark har en flexibel arbetskraft och genomsnittstiden för en anställd som arbetar på en arbetsplats är endast 4,8 år. Detta beror på att danska arbetsgivare kan avskeda anställda med kort varsel, vilket tillåter företagen att anpassa sig till marknaden utan större kostnadsökningar. Detta ger även entreprenörer möjligheten att testa sina idéer utan att binda upp sig med långtidsanställda, dock skapar detta en större osäkerhet för arbetstagarna.
(Andersen, 2009) 2.2. Sverige
Sverige ligger på den skandinaviska halvön och gränsar mot Östersjön, Norge samt Öresund.
Landet har 9,2 miljoner invånare varav nästan 2 miljoner är bosatta i landets huvudstad Stockholm med omnejd. (Nationalencyklopedin, 2010) Svenskar anses vara reserverade och
7 ett djupt rotat drag är att man inte ska vara för framfusig. Svenskar pratar sällan om sin egen eller andras framgång, då du inte ska tro att du är bättre än någon annan. Att ha en bra uppfostran innebär en låg profil, att stanna i bakgrunden och att uppträda blygsamt. (Tixier, 1996, s. 25f)
I arbetslivet anses svenskar ha integritet och vara lojala. Svenskar uppskattar och respekterar regler. Sverige är ett demokratiskt land där organisationer ofta är horisontellt strukturerade och kommunikationen mellan ledare och anställda många gånger är öppen och ömsesidig. Att fatta beslut kan vara en lång process då de anställda deltar i beslutsfattandet. Detta tros komma från det faktum att svenskar traditionellt arbetar i grupp. Därav kommer också den öppna kommunikationen mellan arbetsgivare och arbetstagare. Chefer i Sverige förväntas vara pålitliga och tillgängliga för de anställda. (ibid s. 25ff)
I arbetslivet skyddas svenskar av lagar och regler som kontrollerar arbetsmarknaden och anställningar. Den mest betydande av dessa lagar och regler är Lagen om anställningsskydd, som kontrollerar hur lång uppsägningstid en anställd har samt vilka skäl som är giltiga för en uppsägning. En uppsägning i Sverige är egentligen bara godkänd om den sker under provanställning, vid arbetsbrist, av ekonomiska skäl eller om en anställd misskött sitt arbete.
(SFS 1982:80)
3. Teori
3.1. Vad är kultur?
Alla sociala grupper som delar någon form av historia har en kultur. Kulturens styrka beror på faktorer såsom hur länge gruppen existerat, hur stabilt gruppens medlemskap är samt den känslomässiga intensiteten av deras historiska upplevelser. Kulturen är djup, då den ofta är omedveten och därför svårt att se och förändra. Kultur influerar alla aspekter i en grupp, från hur de utför sina primära uppgifter till hur de handlar internt. (Schein, 1985, s. 11ff) Begreppet ”en gemensam kultur” passar egentligen bättre på ett samhälle än på ett land, men även om ett land består av olika samhällen så är landet många gånger historiskt utvecklat som en helhet vilket talar för deras gemensamma kultur. I länder finns ofta bland annat ett gemensamt språk, en gemensam massmedia, ett nationellt utbildningssystem samt en nationell armé som för kulturen vidare. (Hofstede, 1991, s. 21)
8
3.2. Vad är organisationskultur?
Organisations- eller företagskultur är det mönster av värderingar, normer, övertygelser, attityder samt antaganden som har format det sätt på vilket människor beter sig och saker blir gjorda (Armstrong, 2006, s. 303). Organisationskultur skapas av vårt samspel med andra människor, formas av ledarens beteende och genomsyrar företaget med hjälp av rutiner, regler och normer som vägleder beteenden. Om man ser till organisationskulturen i en mindre grupp kan man tydligt se hur kulturen har skapats och hur den används men också hur den stabiliserar, skapar struktur samt ger mening till gruppmedlemmarna. Den dynamiska processen av kulturskapande och ledarskap är grunden i ledarskapet och får oss att förstå att ledarskap och kultur hör ihop. (Schein, 1985, s. 1)
3.3. Ledarskap - Ledarnas synliga beteende
Ledningen är de som främst påverkar företagskulturen på ett företag. Schein (1985) redogör för en rad olika sätt på vilka företagsledningen kan inverka på och utveckla företagskulturen, bland annat genom Ledarnas synliga beteende. De arbetsuppgifter ledarna utför och på vilket sätt, förmedlar antaganden och värderingar till de andra medarbetarna, speciellt till nyanställda. Det synliga beteendet är ett starkare sätt att förmedla värderingar, än till exempel genom att ledaren håller ett tal. Att visa de anställda att ledaren personligen är engagerad och intresserad av detaljer på arbetsplatsen, leder till att de anställda förstår vad det betyder att vara engagerad i arbetet. Ett exempel som Schein tar upp är en företagsledare som under sin semester, men även senare efter att han har pensionerats, ofta ringer till sitt företag för en uppdatering av nyheter. Med detta beteende vill han visa att han är engagerad i företaget, även under sin lediga tid. Ledaren hoppas kunna vara en förebild för de andra på företaget, och få dem att förstå att ett starkt engagemang är av stor vikt för deras egen och företagets framgång.
Ledarens synliga beteende påverkar den anställde och detta är någonting som ledningar utnyttjar på medvetet sätt. (ibid s. 258)
3.4. Organisationskultur enligt Hofstede
Hofstede definierar organisationskultur som: ”den kollektiva programmering av psyket som skiljer medlemmarna av en organisation från andra organisationer” (Hofstede, 1991, s. 326).
Hofstede menar att organisations- eller företagskulturer har varit ett aktuellt samtalsämne sedan tidigt 1980-tal. Då började managementlitteraturen skriva om värdet av organisationens medlemmars tankesätt, känslor och handlingsmönster. En organisation är ett socialt system
9 som är olikt ett lands sociala system i det avseendet att organisationens medlemmar själva beslutar om medverkan och bara är med så länge de själva vill. (ibid s. 28)
3.4.1. Hofstedes fyra kulturdimensioner
Hofstedes teori består av fyra kulturdimensioner. Den första är maskulinitet/femininitet som i korthet kan definieras som följer: ”Maskulinitet” präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna är tydligt åtskilda; män förutsätts att vara självhävdande, tuffa och mer inriktade på materiell framgång. Kvinnor förutsätts vara mer anspråkslösa, ömma eller mjuka och engagerade av livets kvalitet. ”Femininitet präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna överlappar varandra; både män och kvinnor förutsätts vara anspråkslösa, ömma eller mjuka och inriktade på livets kvalitet” (Hofstede, 1991, s. 106f).
Osäkerhetsundvikande är den andra dimensionen och definieras av ”I hur hög grad medlemmarna i en kultur känner sig hotade av osäkra eller okända situationer” (Hofstede, 1991, s. 143). De andra två dimensionerna är maktdistans och individualism/kollektivism som definieras mer djupgående nedan då det är dessa två vi valt att fokusera på i denna uppsats.
De fyra dimensionerna framkom efter en frågeundersökning bland anställda som arbetade i lokala dotterbolag till det stora, multinationella företaget IBM, om människors värderingar i över 50 länder. Gemensamt formar dimensionerna en fyrdimensionell modell av olikheter mellan nationella kulturer. Varje enskilt land i modellen skildras av en viss gradering mellan 1 och 100 på var och en av de fyra dimensionerna. (Hofstede, 1991, s. 23f)
Maktdistans
Maktdistans kan beskrivas som ”i hur hög grad de mindre kraftfulla medlemmarna av institutioner och företag inom ett land förväntar sig eller accepterar att makt fördelas ojämlikt” (Hofstede, 1991, s. 40). Maktdistans mäts på en skala 1 till 100 där 1 är låg maktdistans och 100 är hög maktdistans. På denna skala ligger Danmark på 18 och Sverige på 31. Hur maktfördelningen ser ut i en organisation förklaras oftast av de mer kraftfulla medlemmarnas beteende. Både ledaren och den anställde observerar skillnaderna som finns i beteendet men de är ofta bättre avspeglade hos de anställda. Detta beror på att vi bättre lägger märke till någon annans beteende än vårt egna. (ibid s. 40)
I länder med låg maktdistans har de anställda ett begränsat beroende av sina chefer. I dessa länder är chefer oftast inte diktatoriska och de anställda inte rädda för sina chefer. Relationer
10 mellan chefer och underordnade präglas av ömsesidigt beroende. Den känslomässiga distansen mellan dessa är liten och underordnade kan säga emot sin chef. De anställda föredrar en ledarstil där chefer vanligen rådgör med sina underordnade, det vill säga en mer konsulterande ledarstil. I länder på den motsatta sidan av maktdistansskalan, där de anställda ofta är rädda för sina chefer, är det mindre sannolikt att de anställda föredrar en konsulterande chef. I dessa länder är de underordnade beroende av sina chefer. Antingen föredrar de ett sådant beroende eller avvisar det fullständigt, detta kallas motberoende, det vill säga ett negativt beroende. (ibid s. 37ff)
Anställda förmår visa större samarbetsförmåga i en kultur med liten maktdistans än i en kultur med stor maktdistans (ibid s. 35 ff). I en kultur med låg maktdistans uppfattar ledaren och den anställde varandra mer som jämlikar och det hierarkiska systemet finns bara till av bekvämlighet. De är båda medvetna om att de roller de tilldelats kan komma att ändras. I dessa kulturer brukar företag vara decentraliserade med platta hierarkiska pyramider och ett begränsat antal chefsnivåer. (ibid s. 50)
Hofstedes (1991) undersökning visade att det i länder med låg maktdistans huvudsakligen var anställda med medel- och högstatusjobb som upplevde maktdistansen som liten. I länder med hög maktdistans gällde det för alla anställda. (ibid s. 43) De hierarkiska systemen som finns i länder med hög maktdistans baseras på ojämlikheter och den anställde och den överordnade uppfattar varandra som ojämlika. De flesta företag är centraliserade och makten tillhör endast ett fåtal personer. (ibid s. 49) Länder med stor maktdistans brukar också vara mer kollektivistiska och länder med liten maktdistans mer individualistiska. I kollektivistiska kulturer lär man sig att tänka på sig själv som en del av ett ”vi”, också kallat ingrupper. I kulturer där människor är beroende av ingrupper är man vanligen också beroende av starka maktpersonligheter. I kulturer där man är mindre beroende av ingrupper är människor vanligen mindre beroende av maktpersonligheter. Det finns alltså en korrelation mellan maktdistans och individualism/kollektivism, dock är denna korrelation beroende av en tredje faktor; ekonomisk utveckling. Jämför man rika länder med andra rika länder eller fattiga länder med fattiga länder finns ingen märkbar korrelation mellan dimensionerna. (ibid s. 71) Individualism/ kollektivism
Hofstede beskriver individualism/kollektivism som följande: ”Individualism” gäller samhällen i vilka banden mellan individerna är lösa. Var och en förväntas sköta sig själv och
11 sina närmaste i familjen. ”Kollektivism” kännetecknas av samhällen i vilka människor från födseln och framåt integreras i starka, väl sammanhållna i grupper, som under personens hela livstid fortsätter att skydda honom eller henne i gengäld för en obetingad lojalitet”
(Hofstede, 1991, s. 66ff). Individualism/kollektivism mäts i en skala mellan 1 och 100 är 1 är kollektivistiskt och 100 är individualistiskt. På denna skala ligger Sverige på 71 och Danmak på 74. Hofstede (1991) kallar de samhällen där gruppens intressen främjas i förhållande till den enskilda individens intressen för kollektivistiska. I ett kollektivistiskt samhälle ska relationen mellan chefer och medarbetare mer betraktas som en familjerelation och företagsledningen en ledning av grupper. I individualistiska kulturer behandlar människor varandra som jämlikar, medan man i kollektivistiska kulturer behandlar sina vänner bättre än andra, så även i affärslivet. (ibid s. 86)
Vanligtvis anställer företag i kollektivistiska kulturer släktingar till chefen, men också släktingar till andra anställda. Detta minskar arbetsgivarens risker då släktingar engagerar sig i familjens rykte och hjälper varandra om något går fel. Människor i en kollektivistisk kultur är mer lojala mot gruppen och har inga problem att dela med sig av resurserna till andra. Den anställde förväntas handla på så sätt som gynnar gruppens intresse, även om det går emot den anställdes egna åsikter. Personliga åsikter har inte stort rum i en kollektivistisk kultur, de åsikter man bär fram är gruppens. Om gruppen inte har bildat sig en åsikt ännu krävs att medlemmarna i gruppen diskuterar innan de kan ge uttryck för en egentlig mening. (ibid s.
77)
Att en anställd i en kollektivistisk kultur presterar dåligt är ingen anledning till avsked då man inte avskedar en familjemedlem. Relationen är viktigare än uppgiften. Dock avgör prestationsförmåga och färdigheter vilka uppgifter en anställd blir tilldelad. Ett begrepp som anses viktigt i kollektiva kulturer är att ”förlora ansiktet”, vilket innebär att man skämmer ut någon. Att i ett kollektivistiskt samhälle diskutera en persons prestationer går emot samhällets harmoni och kan få någon att ”förlora ansiktet”. För att upprätthålla harmonin bör direkt konfrontation undvikas. (ibid s. 79)
I kollektivistiska kulturer använder chefer indirekta sätt att återkoppla information, exempelvis genom att dra in en tidigare erhållen förmån. I individualistiska kulturer ersätts den starka tilliten med regler och kontrakt. Detta leder till att det finns mer övergripande kontrakt i individualistiska kulturer än i kollektivistiska. I ett individualistiskt samhälle är relationen mellan arbetsgivare och anställd ofta affärsmässig. Relationen är ett kontrakt avsett
12 att ge ömsesidiga fördelar och företagsledningen är ledning av individer. Utbildningspaket för ledningen har utvecklats i individualistiska länder, exempelvis utbildning i hur chefer ska diskutera samt utvärdera de anställdas prestationer. Underordnade kan flyttas omkring individuellt, belöningar kopplas till individuella prestationer och det är en dygd att vara uppriktig. Familjerelationer på arbetsplatsen undviks då detta kan leda till intressekonflikter.
Det är vanligt att en anställd som gifter sig med en annan anställd måste lämna företaget.
Individens intressen är starkare än gruppens och uppgiften är viktigare än relationen.
(Hofstede, 1991, s. 71ff)
Kritik mot Hofstedes fyrdimensionella modell
Kritik har riktats mot Hofstedes (1991) fyrdimensionella modell, bland annat av McSweeney (2002). Han menar att Hofstede (1991) homogeniserar hela populationer istället för att ta hänsyn till heterogeniteten i varje nation. Vidare menar McSweeney (2002) att Hofstede (1991) gjort sina antaganden utifrån anställda på ett enda företag, IBM, och att dessa anställda omöjligen kan representera en hel nation. Studenter, arbetslösa, barn, och pensionärer exkluderas i Hofstedes (1991) undersökning och detta leder till en icke godtagbar homogenisering och generalisering enligt McSweeney (2002). Undersökningen bakom Hofstedes (1991, s. 23) fyra kulturdimensioner skedde på IBM:s dotterbolag runt om i världen, därför har det även diskuterats om kulturdimensionerna egentligen endast gäller skillnader i företagskulturer i länder, och inte skillnader i nationella kulturer (McSweeney, 2002). En annan viktig kritik mot Hofstedes (1991) fyrdimensionella modell är att människors värderingar, åsikter och attityder är i ständig förändring. Sedan 1980 har globaliseringen i världen ökat och människor förändras i takt med detta, vilket leder till att modellen idag kan ha lägre relevans.
4. Analysmodell
Vi har valt att bygga vår analysmodell utifrån Scheins teori om ledarens synliga beteende samt utifrån Hofstedes teorier om individualism/kollektivism samt maktdistans som är delar av hans fyrdimensionella modell. Detta då vi anser att dessa punkter utgör den mest intressanta grunden för vår analys. Vi vill undersöka hur de anställda uppfattar sin ledares synliga beteende och huruvida beteendet är individualistiskt eller kollektivistiskt samt vilken grad av maktdistans de anställda har till sina ledare. Utifrån detta ska vi analysera om det finns typiska skillnader mellan danskt och svenskt ledarskap.
13 Individualism/kollektivism avspeglas enligt Hofstede i gruppen och maktdistans berättar om de anställdas relation till ledaren, och dessa är intressanta utgångspunkter i jämförelsen mellan länderna. Scheins teori om ledarens synliga beteende är en lämplig del i vår analysmodell då vi valt att se till ledarskapets skillnader mellan länderna. Utifrån dessa teorier kommer vi att forma vår analysmodell som ligger till grund för våra huvudsakliga intervjupunkter samt som utgångspunkt för analysen (Se bild 1).
De huvudpunkter vi valt att undersöka berör hur ledarens synliga beteende påverkar de anställda, huruvida beteendet är individualistiskt eller kollektivistiskt samt om beteendet präglas av hög eller låg maktdistans:
Relationen mellan chef och anställd
Beteende mot anställda
Företagets och ledarens värderingar
Beslutsfattande
Gruppen eller individen?
Relation mellan chef och anställd
Den här utgångspunkten har vi valt då frågan hur relationen mellan chef och anställd kan ge oss en bild av hur individualistisk/kollektivistisk en kultur är samt vilken grad av maktdistans de har. Om relationen mellan chef och anställd är öppen och den anställde känner att han eller hon kan ifrågasätta sin chef, tyder detta på en låg maktdistans. Om den anställde inte har en öppen relation och inte kan ifrågasätta sin chef, tyder detta på hög maktdistans. Om den anställde har ett högt beroende av chefen och om chefen är den som bestämmer på arbetsplatsen tyder det på hög maktdistans. Om det finns ett ömsesidigt beroende mellan chef och anställd och de arbetar sida vid sida, tyder detta på låg maktdistans. Om relationen mellan anställd och chef är personlig kan detta tyda på en mer kollektivistisk kultur. Anställda i kollektivistiska kulturer har en närmare familjär relation till sin chef och anställda och chefer ser varandra som familjemedlemmar. Om relationen mellan chef och anställd är mer affärsmässig tyder detta på en mer individualistisk kultur.
Beteende mot anställda
Chefens synliga beteende visar på om chefen beter sig som en förebild för de anställda eller inte. Om chefen arbetar hårt och följer de regler och policys som finns på företaget visar han med sitt beteende hur de anställda bör agera samt att han ser sig själv och de anställda som
14 jämlikar. Detta tyder på en lägre maktdistans. Om chefen istället ser sig själv som en person med mer makt och inte arbetar tillsammans med de anställda tyder det på en högre maktdistans.
Företagets och ledarens värderingar
Företagets och ledarens värderingar kan visa om kulturen är kollektivistiskt/individualistiskt.
Om chefen värderar ett affärsmässigt beteende gentemot de anställda och visar på att han och den anställde har en relation som ger dem ömsesidiga fördelar, tyder detta på en mer individualistisk kultur. I en kollektivistisk kultur ser en anställning ut mer som en familjerelation. En chef avskedar inte en anställd av en sådan anledning att denne har misslyckats med arbetsuppgifter. Detta då den anställde ses som en familjemedlem och ett misslyckande med en arbetsuppgift inte klipper ett familjeband.
Beslutsfattande
Att de anställda har mycket att säga till om när det gäller beslutsfattande eller att chefen vänder sig till de anställda för råd tyder på en låg maktdistans och en individualistisk kultur.
Chefen och de anställda ser inte en stor maktskillnad mellan de olika hierarkiska nivåerna och människorna på företaget är mer jämlika. Om chefen tar alla beslut och de anställda inte görs delaktiga, tyder detta på en stor maktdistans. I en kollektivistisk kultur främjas gruppens intressen och det är viktigt att beslut som rör gruppen fattas tillsammans, exempelvis vid nyanställning.
Gruppen eller individen?
Om anställda på ett företag i första hand räknas som en grupp och mål sätts upp för gruppen och inte för individen, tyder detta på en kollektivistisk kultur där gruppens intressen går först.
I en kollektivistisk kultur får anställda ibland ge upp sina egna åsikter för gruppens åsikter.
Om varje enskild individ ses som viktigare än gruppen och mål sätts upp för anställda individuellt tyder detta på en individualistisk kultur.
15 Bild 1 - Analysmodell
5. Metod
5.1. Tillvägagångssätt
Vi har valt att göra en kvalitativ studie då detta innebär en möjlighet att öka förståelsen av nya fenomen (Lantz, 1993, s. 32). Komplexa sammanhang blir möjliga att förstå och utifrån en analys av enskilda fall går det att bygga modeller som belyser fenomen ur nya perspektiv (ibid s. 32).
I inledningen har vi har använt oss av studien ”Nordic Bonds & Barriers” som är en undersökning av arbetskraft i rörelse samt kulturella skillnader baserad på enkäter besvarade av 130 chefer i de nordiska länderna. Studien visar att de nordiska länderna har starka band men även att det finns betydande skillnader samt handelshinder.
Intervjuer samt urvalsprocess
Vår studie baseras på intervjuer som vi har valt att göra helt öppna utan svarsalternativ.
Genom den öppna intervjun är det möjligt att fånga respondentens uppfattning och upplevelser av för denne betydelsefulla kvaliteter. Det är respondenten som definierar och avgränsar fenomenet. Härav följer att olika respondenter kan ge olika definitioner. (Lantz, 1993, s. 17) Intervjuerna har vi gjort personligen i deras hem eller över telefon, då på grund av stora geografiska avstånd. Vi har valt en selektiv urvalsprocess där vi kontaktat föreningar
16 och företag som arbetar med integration mellan länderna för att få information om lämpliga företag eller personer för våra intervjuer. Vi har även sökt i våra egna kontaktnätverk efter personer som skulle kunna passa ansatta preferenser. Denna process har lett oss till sex intervjuobjekt som alla är svenskar och arbetar eller har arbetat under såväl svenskt som danskt ledarskap. Objekten är inom åldergruppen 25-60 år samt aktiva inom näringslivet. Vi har valt att rikta in oss på tjänstemän som har arbetat under en dansk chef i en sammanhängande period av minst två år för att begränsa undersökningsområdet.
Intervjuobjekten har även arbetat under svenska chefer. Med den helt öppna intervjufrågemetoden har intervjuerna tagit olika lång tid. Den kortaste intervjun tog endast 15 minuter, då intervjuobjektet ansåg att ämnet var känsligt och inte ville ge annat än korta svar.
De andra intervjuerna tog längre tid, och den längsta intervjun tog över en timme då intervjuobjektet ansåg att ämnet var intressant och denne hade mycket att tillföra vår undersökning.
I intervjuerna har intervjuobjekten beskrivit sina erfarenheter av svenskt och danskt ledarskap.
Vi ville inte att intervjuobjekten själva skulle jämföra ledarskapet i de båda länderna utan berätta om erfarenheterna om ledarskapet i länderna var och för sig. Detta för att vi själva ville göra jämförelserna mellan ledarskapsstilarna, då vi inte ville gå miste om intressant information från intervjuobjekten då det i en jämförelse är lätt att endast prata om skillnader och likheter.
Svaren vi erhållit vid intervjuerna kommer att presenteras i empirin och analyseras i den avslutande delen av uppsatsen. Vi bifogar ett dokument med de intervjufrågor (se bilaga 1) som utgjort ett ramverk vid våra intervjuer. Detta är inga distinkta frågor utan ämnespunkter vi avsett att använda som utgångspunkter vid intervjuerna.
Konstruerande av intervjufrågor och analysmodell utifrån teori
Utgångsfrågorna som har formulerats utifrån Hofstedes teori berör relationer mellan anställda och ledare, beslutsfattande samt huruvida individen eller gruppen främjas. Enligt Hofstede är det för den individualistiska företagskulturen typiskt att anställda och chefer ger varandra råd och har en öppnare relation än i en kollektivistisk företagskultur där chefen har en tendens att delegera. Svar på frågor angående beslutsfattande kan även det ge oss information om maktfördelning på företaget som tillsammans med information om huruvida individen eller gruppen främjas kan ge oss en bra bild om hur ledarskapet ser ut inför vår analys. Frågorna angående värderingar och beteende mot anställd är utformade utifrån Scheins teori om
17 ledarens synliga beteende. Dessa frågor ställer vi för att skapa oss en uppfattning om hur ledaren agerar på arbetsplatsen samt hur detta påverkar de anställda, för att sedan kunna analysera beteendet utifrån individualism/kollektivism och maktdistans. Vi har valt de delar av teorierna vi anser mest relevanta för vårt ämne och utifrån detta har vi byggt vår analysmodell. Vi har sedan utifrån analysmodellen i vår analys jämfört svenskt och danskt ledarskap. Ett ytterligare skäl att använda oss utav Hofstedes teori är att den frekvent återkommer i ämnet, är välkänd och lättförståelig. Modellen presenteras i grundläggande litteratur inom organisationslära. Shines teori om hur ledarnas synliga beteende påverkar företaget och dess anställda är som tidigare sagt intressant som analysverktyg i kombination med Hofstedes fyrdimensionella modell.
5.2. Urval
Här presenteras de sex intervjuobjekt som vår urvalsprocess har lett oss till. Alla är svenskar som arbetar eller har arbetat under såväl danskt som svenskt ledarskap. Sofie och Petter arbetar båda på samma arbetsplats under samma chef. I våra intervjuer har vi utgått från individerna och deras syn och åsikter på ledarskapet. För att avgränsa oss har vi heller inte sett till ledarens åsikter och till företagens storlek, uppbyggnad eller arbetssätt. Våra övriga intervjuobjekt arbetar på olika företag och vi har inte sett till de olika företagens uttalade värderingar.
Mats Berg är 50 år och är utbildad ekonom. Han arbetade i början av 90-talet som ekonomichef på SAS institute med en dansk VD som chef.
Marika Andersson är 45 år och har gått en tvåårig eftergymnasial utbildning inom bank. Hon arbetar sedan tio år tillbaka på Nordea inom Nordea på Capital Markets Products och pendlar mellan att arbeta i Sverige, Finland och Danmark. Marika arbetar som Business Process Quality Manager med uppgift att ha en "helhetssyn" på affärsprocesser/lösningar i samband med förändring.
Ola Nerbrink är 56 år och doktor i yrkesmedicin. Han arbetade på det danska företaget NovoNordisk A/S mellan 2002 och 2008, där han var specialistforskare med labbansvar. Ola har även arbetat på AstraZeneca i Sverige.
Petter Hartman Magnusson är 28 år, är utbildad statsvetare och arbetar på Sekretariatet för Interreg IV A Öresund-Kattegat-Skagerrak-programmet med integrationsfrågor mellan Sverige, Danmark och Norge. Arbetsplatsen är belägen i Köpenhamn och består av tre
18 stycken organisationer som delar kontor. Alla organisationerna arbetar med integrationsfrågor och har ett aktivt samarbete. Totalt arbetar 25 personer på arbetsplatsen, varav sju personer tillhör den organisation där Petters verkar tillsammans med fem andra tjänstemän och en chef, vilket enligt honom ger organisationen en platt struktur. I organisationen finns även en högre direktör som arbetar och är chef över Petters chef.
Sofie Håkansson är 33 år och har en magisterexamen i statskunskap. Även hon arbetar på Sekretariatet för Interreg IV A Öresund-Kattegat-Skagerrak-programmet i Köpenhamn och har arbetat där i två år och fyra månader. Hennes arbetsroll på företaget är projektkonsulent som ger rådgivning och handledning i projekten administrativa faser.
Susanne Pettersson är 54 år och har gymnasial utbildning. Hon har arbetat på ett danskt företag sedan 1997 och i hennes arbetsuppgifter ingår sådant som inköp, löneutbetalningar, bokföring, fakturering samt kundtjänst. På kontoret i Sverige där Susanne arbetar är de tre anställda och på det danska huvudkontoret arbetar 15 personer. Susannes chef är dansk och precis som Susanne pendlar han mellan Sverige och Danmark för att ha en överblick över sina anställda och företaget. Susanne vill inte att vi ska använda namnet på företaget där hon arbetar i uppsatsen.
5.3. Metodkritik
Det finns en viss kritik riktad mot kvalitativa studier, bland annat problemet med de fel som kan uppstå i och med urvalet. Risken finns att fel personer intervjuas och att fel frågor ställs. I en intervju som liknar ett samtal är det lätt att med hjälp av inflikningar och kroppsspråk styra intervjun i en viss riktning. (Svenning, 1999, s. 155) Vi är medvetna om att vårt resultat skulle se annorlunda ut med andra intervjuobjekt. Då våra intervjuer och frågor är helt öppna och vi endast har utgått från centrala punkter i vår undersökning under intervjuerna har intervjufrågorna tolkats olika av intervjuobjekten och vi har fått olika svar med olika inriktningar. Detta har lett till intressanta svar som dock kan vara svåra att analysera mot varandra. Annan kritik som kan riktas mot vår undersökning och metod är att den tid våra intervjuobjekt har arbetar under dansk ledning är olika och detta leder till att de har olika stor erfarenhet av ämnet. Den kortaste tiden en av våra intervjuobjekt har arbetat under sin danska chef är två år och fyra månader och den längsta tiden är 13 år. Det är en stor skillnad i antal år med en dansk chef och detta har betydelse för de svar vi får i vår undersökning, då intervjuobjekten haft olika lång tid på sig att uppleva det danska ledarskapet.
19 Vi har valt att intervjua svenskar som arbetar eller har arbetat under danska och svenska chefer. Hade vi även eller istället valt att intervjua danskar som arbetar under svenska chefer hade vårt resultat sett annorlunda ut. Våra intervjuobjekt arbetar eller har arbetet under danska och svenska chefer, men de företagen de arbetar på härstammar från olika länder. Några av företagen är internationella och agerar i flera länder. I vissa fall finns det även chefer från andra länder inom organisationen, som arbetar över eller är partner med de danska cheferna.
Två av de intervjuade arbetar i Sverige, men har danska chefer. Om intervjuobjekten endast hade haft danskar inom organisationen där de arbetar hade intervjusvaren förmodligen sett annorlunda ut, och vårt resultat hade möjligtvis gett en mer tydlig bild av den danska kulturen.
Våra intervjuobjekt arbetar i olika branscher, vilket kan leda till att vi inte får en lika klar bild av kulturskillnaderna, då olika branscher arbetar på olika sätt. De skillnader som vårt resultat visar kan även bero på skillnader mellan branscher.
Kritik har riktats mot telefonintervjuer, då detta på flera sätt inte är optimalt.
Telefonintervjuerna kan bli grunda, och detta är en anledning till att de inte används speciellt mycket i akademiska studier. (Svenning, 1999, s. 119) I telefonintervjuer är det även svårt att läsa kropps- och minspråk.
En väsentlig aspekt att tänka på när vi gjort våra intervjuer är att intervjuobjekten kan vara partiska. Två av våra intervjuobjekt arbetar på Sekretariatet för Öresund-Kattegat-Skagerrak- programmet och denna organisation vill främja handel och samarbete mellan länderna och vi är medvetna om att även detta kan ha påverkat vårt resultat.
6. Empirisk studie
6.1. Presentation av intervjuresultatet
Vi kommer här att presentera de svar vi fått från intervjuerna.
Mats Berg
Mats är 50 år och arbetar med redovisning. I slutet av 80-talet arbetade Mats som ekonomichef på SAS Institute under en period av cirka fem år. Under några av dessa år arbetade Mats under en dansk chef, vilket har gett honom kunskap om danskt ledarskap. På SAS Institute hade Mats även en svensk chef, vilken han valt att beskriva som sin erfarenhet av svenskt ledarskap.
20 Mats beskriver sin relation till sin danske chef som öppen och den tid de arbetade tillsammans som väldigt rolig. Han beskriver sin danska chef som en typisk säljare, väldigt underhållande men också väldigt resultatinriktad. Mats menar att även om deras relation var öppen och nära var det alltid tydligt vem som var chef. Mats berättar att han kunde ifrågasätta sin chef, men att detta aldrig behövdes då de alltid konsulterade varandra inför beslut och var beroende av varandras råd och åsikter. När Mats berättar om sin svenska chef och deras relation beskriver han den som mer personlig och att han och chefen blev goda vänner. Mats berättar att hans svenska chefs beteende var mer formellt än hans danska chefs beteende och även om Mats hade inflytande får man uppfattningen av att det inte var lika lätt att ifrågasätta den svenska chefen.
”Arbetet skulle vara som en enda stor fest och trivdes man inte på festen hade man inte där att göra och de som inte kom överens med chefen försvann ganska fort”
– Mats om sin danska chef
Mats beskriver sin danske chef som en typisk ledare, drivande och karismatisk. Mats säger att han absolut tycker att hans danska chef var en förebild på företaget, han arbetade väldigt hårt och följde de policys som fanns. Mats skulle inte säga att hans svenska chef var urtypen för en ledare eller en förebild, dock var han absolut ingen dålig chef. Han var inte lika resultatinriktad utan mer, som Mats skulle säga, en typisk svensk chef som ville att all dokumentation skulle se bra ut och som inte tog lika stora risker.
Mats menar att hans danska chefs värderingar alltid var tydliga, för honom gällde det att sälja och att se resultat var det viktigaste. Hans svenska chef var mer en allmän chef, som var påläst och satsade på dokumentation. När det gällde beslutsfattande säger Mats att hans danska chef drog med alla i processen. Han beskriver den danska chefen som mycket verbal och med en fantastisk övertalningsförmåga. Hans svenska chef var däremot sämre på att stämma av med alla innan han fattade att beslut. Han brukade istället nästan enbart rådfråga just Mats som var ekonomichef, då han förlitade sig på dokumentation. När de gällde att fördela uppgifter berättar Mats att hans danska chef var mer individuell och att chefen delegerade uppgifterna direkt till den person som skulle lösa dem. Den svenske chefen såg mer till gruppen och gav istället gruppen uppgiften och sedan fick de själva lösa den. Mats säger dock att den svenska chefen var bättre på att ta åt sig äran för andras prestationer.
21 Sofie Håkansson
Sofie arbetar som projektkonsulent på Sekretariatet för Interreg IV A Öresund-Kattegat- Skagerrak-programmet i Köpenhamn och har arbetat där i drygt två år. Sofies chef är dansk, och likaså hennes tidigare chef, vilket har gett Sofie erfarenhet av danskt ledarskap. Innan har Sofie arbetat i Sverige under svenskt ledarskap.
Sofie tycker att hon och hennes danska chef har en ganska öppen relation, men att det är chefen som delegerar. Hon känner inte att hon kan ifrågasätta sin chef på samma sätt som hon kunde göra med sin chef i Sverige. Sofie anser inte heller att hennes danska chef är en förebild, men menar att chefen ser sig själv som en förebild. Sofies erfarenheter när det gäller svenskt ledarskap är detsamma, då hon inte heller upplevde sin tidigare svenska chef som en förebild. Sofie tycker inte att det danska företaget hon arbetar på har tydliga värderingar eller att chefen är tydlig med sina värderingar, men detta är inte heller något hon upplevt på hennes tidigare arbetsplatser i Sverige.
När det gäller hur stort inflytande de anställda har på beslutfattandet på Sofies danska arbetsplats har, anser hon att det har och göra med storleken på besluten. Små beslut får de vara med att fatta, men när det gäller större beslut tas de av chefen. Hennes erfarenheter av att arbeta i Sverige är desamma, men hon säger att hon inte har några bra exempel på en sådan situation. Sofie anser också att gruppen är viktigast på hennes danska arbetsplats och att de mål som sätts upp är för gruppen. Hon tycker att ledarskapet däremot riktas både mot gruppen och individen. När Sofie arbetade i Sverige hade hon ett eget ansvarsområde, och arbetade därför individuellt och mål sattes upp för henne personligen.
Ola Nerbrink
Ola arbetade på det danska företaget NovoNordisk A/S under danskt ledarskap mellan 2002 och 2008, där han var specialistforskare med labbansvar. Ola har även arbetat på AstraZeneca i Sverige, vilket har givit honom erfarenhet från svenskt ledarskap. Ola anser att hans relation med hans danska chef var givande och att båda parter fick ut någonting av relationen. De kunde ha en öppen diskussion och han kände att han kunde säga emot sin chef, men inte på samma sätt och i samma grad som i Sverige. Ola såg sin danska chef mer som en partner då Ola var viktig för företaget och hade kunskaper som värderades. Ola såg inte hans danska chef som en förebild, inte för att han inte var en bra chef utan för att deras arbetsuppgifter var så olika. Ola menar att Danmark är mer hierarkiskt och att förebilder är mindre vanliga än i Sverige.
22 Ola berättar att när det gäller hans arbetsplats och ledarens värderingar, så var företaget i Danmark välstrukturerat och det fanns en tydlig företagsstrategi. Han kände att hierarkierna hade stor inverkan på värderingarna och att personligt ansvar hos de anställda inte fanns på samma sätt som i Sverige. Han tycker att ledarskapet är tydligare i Danmark. Ola anser att när beslut fattas i Danmark pekar chefen med hela handen. Ola kunde ha en diskussion med sin chef där han berättade sina åsikter i en fråga, och sedan återkom chefen med ett beslut. Det som chefen säger är det som gäller och det uppstår ingen diskussion om varför. Ola tycker precis som Susanne att attityden mot anställningar och personal är annorlunda i Danmark, detta är en stor kulturskillnad som Ola har känt av. Han menar att människor är mer flexibla och om en anställd inte fungerar på sin arbetsplats blir hon eller han avskedad. Att bli av med jobbet ses heller inte som en kris i Danmark på samma sätt som det gör i Sverige. Rädslan för att bli arbetslös och pressen att alltid ha ett fast och ett tryggt arbete finns inte menar Ola.
”Pressen att alltid ha ett jobb, och rädslan för att bli arbetslös finns inte på samma sätt i Danmark som i Sverige”
- Ola
Ola anser att företagen är mer toppstyrda i Danmark. När större beslut ska tas i Danmark så tas de snabbt och direkt av chefen och företaget arbetar efter detta beslut tills det inte fungerar längre, och då tas snabbt ett nytt beslut. Att ett beslut är taget behöver inte betyda att det är hugget i sten och inte kan ändras, och när chefen har ändrat ett beslut börjar de anställda snabbt att arbeta efter det nya beslutet. När ett viktigt beslut ska tas i Sverige ska helst alla anställda sitta tillsammans på ett möte och diskuterar fram en lösning. När beslutet väl är taget är det svårt att ändra och mycket ska till för att ett nytt beslut ska fattas. Ola menar att det inte är lika mycket grupptänkande i Danmark som i Sverige, men samtidigt så är individen i sig inte lika viktig som i Sverige. I Danmark styrs företagen från toppen, men det är ändå viktigt för de anställda att vara kreativa och visa framfötterna. Företaget räknar med att de anställda alltid ska vara duktiga och det är en annan press på de anställda att visa sig driftiga än vad det är i Sverige.
Petter Hartman Magnusson
Petter arbetar med integrationsfrågor mellan Sverige, Danmark och Norge på samma arbetsplats som Sofie. Petter har tidigare arbetat inom kommunen i Sverige och därifrån kommer hans erfarenheter han valt att dela med sig av om svenskt ledarskap. Petter anser sig
23 kunna säga emot sin danska chef, men tvärt emot Ola tycker han att det var svårare att ifrågasätta chefen i Sverige. Detta, berättar han, kan bero på att han i Sverige arbetade inom kommunen som är en väldigt hierarkisk organisation. Trots detta upplevde Petter sin svenska chef som mer informell än hans danska chef. Petter tycker att stämningen på hans nuvarande kontor är öppen men att relationen med chefen ändå är relativt formell. Han säger dock att hennes dörr alltid står öppen och att han känner att han alltid kan komma till henne om det är något han vill diskutera eller om något problem uppstår. På Petters tidigare svenska arbetsplats hade han en väldigt öppen relation med sin chef. Relationen var personlig och bestod mycket av småprat då chefen och Petter hade gemensamma intressen, speciellt fotboll.
Att de hade gemensamma intressen är något Petter tror kan ha påverkat deras relation och gjort den mer öppen.
Petter ser sin danska chef som en person som ger de anställda verktygen de behöver för att arbeta och utvecklas. På frågan om Petter tycker att hans danska chef är en förebild svarar han absolut, hon är väldigt mån om att ta hand om problem och arbetar med internutveckling och diskuterar hur arbetsgruppen ska bli mer effektiv. Petter såg också sin tidigare svenska chef som en förebild, fast mer på ett personligt plan. Där handlade det mer om att Petter observerade sin chef för att han ansåg honom vara en kompetent person.
Petter ansåg att hans danska chefs värderingar samt hennes syn på det egna ledarskapet är väldigt tydligt, hon är duktig på att tydligt förklara vad hon vill uppnå. I Sverige såg Petter inte att hans chefs värderingar syntes lika tydligt, men hans chefer i de olika organisationerna har också helt olika uppgifter även om de båda var chefer. Petters danska chef berättar han föreslår lösningar på problem men att de tillsammans diskuterar fram besluten. I Sverige kände han att han inte hade särskilt mycket att säga till om utan att det bara var att acceptera de beslut som hade fattats. Han tror att detta beror på att han arbetade inom kommunen i Sverige och att han som tjänsteman inte kunde ifrågasätta beslut som tagits av folkvalda. På Petters arbetsplats i Danmark ingår det i arbetsuppgifterna att fatta beslut angående huruvida pengar ska betalas ut till gränsöverskridande projekt eller inte, vilket är en central del av organisationens verksamhet. När de gäller dessa beslut tycker Petter att han har stora befogenheter.
Petter anser att de mål som sätts upp inom organisationen är kollektiva och det handlar om vad gruppen kan åstadkomma. Från början hade alla anställda på Petter arbetsplats identiska arbetsuppgifter men nu har de försökt att börja arbeta mer mot enskilda områden genom att
24 hantera olika typer av frågor. Petter berättar att det är chefen som delar ut uppgifterna, men att hon tar hänsyn till vad de anställda trivs att arbeta med och att det finns möjligheter att påverka hennes beslut.
Susanne Pettersson
Susanne har arbetat på ett danskt företag sedan 1997 och i hennes arbetsuppgifter ingår sådant som inköp, löneutbetalningar, bokföring, fakturering samt kundtjänst. På kontoret i Sverige där Susanne arbetar är de tre anställda och på det danska huvudkontoret arbetar 15 personer.
Susannes chef är dansk vilket har gett Susanne erfarenhet av danskt ledarskap. Precis som Susanne pendlar han mellan Sverige och Danmark för att ha en överblick över sina anställda och företaget. Susanne har tidigare arbetat på Electrolux under en svensk chef.
Susanne känner inte att relationen mellan henne och hennes danska chef är öppen eller att hon alltid kan säga vad hon tycker. Chefen uppskattar inte om Susanne ställer frågor om sådant som han anser är utanför hennes skrivbord. Hennes roll är inte att komma med nya idéer eller att vara med på viktiga möten, utan att hålla sig till sina arbetsuppgifter. Susanne menar att hon hade en mer öppen relation med sin svenska chef. Att den danska chefen försöker vara en förebild på arbetsplatsen och visa hur de anställda ska arbeta genom sina egna handlingar är ingenting som Susanne känner av. Susanne såg sin svenska chef som en förebild, men hur de anställda skulle arbeta på det företaget var mer kontrollerat.
Susanne anser att det danska företaget hon arbetar på inte har några värderingar eller någon stark företagskultur, varken uttalat eller outtalat. Chefen använder inte några speciella värderingar i det dagliga arbetet, utan handlar efter vad han anser vara riktigt i varje enskild situation. När Susanne arbetade under en svensk chef kände hon tydligt av företagets och ledarens värderingar, men detta var ett annat och större företag med nedskrivna värderingar och normer som genomsyrade allt. Susanne anser att hennes danska chef har en annorlunda attityd gällande personal, anställning och avsked. Att Danmark har andra anställningsvillkor och tar lättare på anställningar och avsked är någonting som hon menar märks i det vardagliga arbetet. ”Om det inte duger, kan du sluta” är känslan på företaget, menar Susanne.
”Att det är chefen som bestämmer i Danmark, det är den känslan jag har fått”
- Susanne
25 Susannes arbete är fritt och hon lägger upp det som hon vill så länge det fungerar och så länge hon inte går utanför sina befogenheter. Små beslut som vilka ordar som ska läggas för inköp kan fattas av Susanne och hennes kollegor på det svenska kontoret, men om ett större beslut ska tas, till exempel om en ny dator ska köpas in, så där det chefen som bestämmer. Företaget anställde nyligen en ny säljare till det svenska kontoret och när Susanne och hennes svenska kollegor bad att få träffa honom, fick de svaret att beslutet redan var taget och att den nya säljaren visste vad han skulle göra och att de inte behövde träffa honom förrän han skulle börja. På Susannes tidigare svenska arbetsplats fick de anställda vara med på viktiga möten och en högre grad vara delaktiga i beslut. På Susannes danska arbetsplats är de mål som sätts upp gruppmål för försäljningen och chefen leder de anställda som en grupp. När Susanne tidigare arbetade på en svensk arbetsplats sattes målen upp för varje anställd individuellt.
Marika Andersson
Marika arbetar sedan tio år tillbaka på Nordea inom Nordea på Capital Markets Products och pendlar mellan att arbeta i Sverige, Finland och Danmark. Både hennes nya chef samt hennes tidigare chef är danskar vilket har gett Marika erfarenhet av danskt ledarskap. Hon har även under sina tio år på Nordea haft erfarenhet av svenska chefer.
Marika berättar att hennes relation med sin senaste danska chef var yrkesmässig men inte särskilt personlig. Relationen grundades på respekt men var distanserad. Hon upplevde att hennes chef hade ett stort behov av kontroll, samt att ha förståelse och känna trygghet till sina anställda. Marika upplever sig själv som självständig i sitt arbete, något som hon fick känslan av att det inte alltid uppskattades av hennes danska chef. Hon berättar att hon ofta fick förklara för chefen att hennes sätt att arbeta var mer självständigt, något hon känner att hon aldrig har haft behov av att göra till en svensk chef. I Sverige upplever hon relationen till chefen vara mer informell.
Även Marika tycker att hennes arbetsplats värderingar har vart tydliga i både hennes svenska och danska chefers beteende, men att fokus har legat på olika saker i de olika länderna. Hon upplever att danskar är mer fokuserade på resultatet medan svenskar är mer inriktat på personalen. Marika säger sig ha sett sin danska chef som en förebild, hon var oerhört kompetent och någon som pekar ut riktningen för de anställda. Marika berättar att hennes danska chef signalerade pondus. Med en rak hållning och en väldig utstrålning var hon hela tiden väldigt respektabel och sände ut ett tydligt budskap om vem som var chef och vem som bestämde. Hon var även duktig på att marknadsföra sig själv, något Marika inte upplever att
26 någon av hennes tidigare svenska chefer har gjort. De har istället vart mer lågmälda, fokuserat på resultaten och låtit dem tala för sig själva. Ett tydligt exempel Marika gav på sin danska chefs synliga beteende var hennes ovilja att ta av sig sina respektabla arbetskläder och byta om till något lättare när de befann sig på konferens, även om alla de andra inte längre bar arbetskläder.
Marika upplever att organisationen i Danmark är mer hierarkisk än organisationen i Sverige överlag. Hennes danska chef var tydlig med att visa vem som var chef och vem som fattade besluten. Hon berättar också att hon har märkt att det inte är lika accepterat att ifrågasätta chefen i Danmark som hon upplever det vara i Sverige. Något hon tycker danskarna är bra på är att skilja på sak och person, de kan till exempel ha raka och häftiga diskussioner under möten, men när mötet är slut försvinner aggressionerna. När det gäller beslutsfattande berättar Marika att hon har den förmånen i sitt arbete att det oftast är hon som tar fram underlag för besluten och på så sätt kan styra dess riktning. Marika beskriver sig själv som en självständig person som inte duckar när det blåser. Hon tar inte hänsyn till vilken nivå någon befinner sig i hierarkin utan behandlar alla lika. Hon berättar att hon får böja sig för andras beslut ibland, men att hon alltid är tydlig med sin åsikt. Hon upplever att alla i Sverige strävar efter konsensus, medan alla i Danmark inte får vara med och säga sin åsikt. Dock tycker hon att strävandet efter konsensus ibland bromsar beslutsfattandet, men att i kombination med danskarna, som fattar sina beslut med mer risk och efter resurser och resultat, blir det ofta ganska bra.
Individuell målsättning är något som dominerar i organisationen Marika arbetar inom, oavsett om ledaren är från Danmark eller Sverige. Sedan 2001 har Marikas avdelning arbetat nästintill helt på projektbasis, där målen är tydliga och alla måste bidra för att uppnå resultat.
Hon upplever dock att den danska chefen har en tendens att delegera ut uppgifterna mer än de svenska cheferna där uppgifterna oftast utförs ändå.
7. Analys
Relation mellan chef och anställd
Den affärsmässiga relation Mats hade med sin danska chef tyder på en individualistisk kultur.
En relation som präglas av ömsesidigt beroende är en relation där den anställde känner sig trygg och kan ha en öppen diskussion med sin chef. Mats och hans danske chef var beroende av varandras åsikter när beslut skulle fattas, vilket tyder på låg maktdistans, men skulle också
27 kunna förklaras med att de båda var högt uppsatta inom företaget. Den svenske chefen uppfattas som något mer formell och att det inte var lika uppskattat att ifrågasätta honom tyder på en något högre maktdistans. Att deras relation var personlig tyder på ett mer kollektivistiskt beteende.
Att Sofies danska chef delegerar på arbetsplatsen och även det faktum att hon inte känner att hon kan ifrågasätta sin chef på samma sätt som i Sverige tyder på att hennes danska chefs beteende har präglats av en högre maktdistans än hennes svenska chefs beteende. Inte heller Susanne känner att hon kan säga vad hon tycker till sin danska chef och hon uppfattar inte deras relation som öppen. Att inte kunna ifrågasätta, säga vad man tycker eller att ha ett beroende av chefen är tydliga tecken på hög maktdistans. Susannes relation till hennes danska chef uppfattas dock inte som en beroenderelation utan snarare som att chefen inte uppskattar ett individuellt beteende. Susanne beskriver sin relation med hennes tidigare svenska chef som mer öppen. Enligt Hofstedes teori föredrar anställda i en kultur med låg maktdistans chefer med en konsulterande ledarstil, vilket kan vara en förklaring till Susannes ovilja att ha en relation till sin chef som präglas av ett högt beroende. Ingen av relationerna känns synnerligen familjära, vilket skulle kunna tyda på att det inte är särskilt kollektivistiska.
Olas relation till hans danska chef var gynnande för båda parter, en tydlig affärsrelation. Detta kan visa på att Olas danska chefs beteende är mer individualistiskt. Att de kunde ha en öppen diskussion är också något som tyder på låg maktdistans. Det faktum att han varken kunde diskutera med eller ifrågasätta den danska chefen på samma sätt som i Sverige, tyder på ännu lägre maktdistans i Sverige. Om relationen med den svenska chefen var ännu mer öppen kan det tyda på att även den svenska chefen var mer individualistisk. Petter tycker att han och hans danska chef har en öppen relation och att han kan ifrågasätta henne, men han ser ändå henne som mer formell än hans svenska chef. Att hennes dörr alltid står öppen är ett tecken på att hon finns där för sina anställda om de behöver diskutera en arbetsuppgift vilket tyder på att deras relation är affärsmässig, vilket relationer ofta är i en mer individualistisk kultur med lägre maktdistans. Att Petter inte kände att han kunde ifrågasätta sin svenska chef på samma sätt som hans danska chef skulle kunna vara ett tecken på högre maktdistans gentemot hans svenska chef, men skulle även kunna förklaras av att Petter tidigare arbetade inom kommunen i Sverige, vilket är en relativt centraliserad organisation där makten ligger hos de folkvalda.
Detta kan vara en av anledningarna till att han upplever det lättare att ifrågasätta sin danska
28 chef. Petter beskriver även sin relation till sin svenska chef som mer personlig, vilket skulle kunna tolkas som en mer familjär relation som är typsikt för en mer kollektivistisk kultur.
Marikas affärsmässiga relation till hennes danska chef tyder på ett mer individualistiskt beteende. De hade respekt för varandra men relationen var inte grundad på ett stort beroende från Marikas sida. Hennes danska chefs stora kontrollbehov och behovet av att känna trygghet till sina anställda kan tyda på en högre maktdistans. Marika beskriver sitt eget arbete som självständigt, något som inte alltid uppskattades av chefen. Detta kan tyda på att chefen är van att ha mer kontroll över sina anställda, något som även kan visa på att det är det förhållandet mellan chefen och hennes anställda som brukar råda. Att Marikas relation till hennes tidigare svenska chef var mer informell och att hon inte behövde förklara sitt individualistiska tankesätt kan både tyda på ett mer individualistiskt beteende hos denne chef, då chefen möjligen såg deras relation som en relation med ömsesidiga fördelar. Det ömsesidiga beroendet emellan dem tyder på att beteendet var präglat av en lägre maktdistans.
När det gäller relationen mellan våra intervjuobjekt och dess danska och svenska chefer är det svårt att se några tydliga skillnader. Både de svenska och de danska chefernas beteende tyder på en mer individualistisk kultur. Det som dock talar för att de svenska chefernas beteende skulle kunna ha sin grund i en mer kollektivistisk kultur är de personliga relationerna Mats och Petter beskriver sig ha haft med sina svenska chefer. Det som skulle kunna identifieras är vissa skillnader i distansen till makten. Petter och Mats relationer till sina svenska chefer tyder på en hög maktdistans men detta kan också ha påverkats av organisationernas struktur och deras position inom företaget. När det gäller distansen till makten bland de danska cheferna är det svårt att se ett definitivt mönster. Mats, Ola och Petter beskriver inte sina relationer med deras danska chefer som relationer präglade av hög maktdistans, medan Sofie, Susanne och Marika gör det. En förklaring till detta skulle och andra sidan kunna vara att i kulturer som präglas av låg maktdistans är det oftast bara mellan högt uppsatta personer som distansen till makten uppfattas som låg. Anställda på en lägre nivå anser oftast att distansen till makten är hög. Dock kan man avläsa att Marikas chefs beteende även det är präglat av en högre maktdistans, vilket skulle kunna tala för att de danska cheferna faktiskt kommer från en kultur med en högre maktdistans.
Beteende mot anställda
Ett ömsesidigt beroende är ett tecken på en lägre grad av maktdistans, något som kan uttydas i Mats danska chefs beteende. Hans typiska ledarbeteende med total fokus på resultatet kan ses
