“CAREER IS A REDUNDANT WORD”
En kvalitativ studie om medarbetares upplevelser av karriär och utveckling i en
postbyråkratisk organisation.
Hanna Chruzander Josefin Lundström
FÖRORD
Vi vill rikta ett särskilt tack till er som hjälpt oss längs vägen med vår kandidatuppsats. Tack till organisationen som gett oss möjlighet till att genomföra denna studie med dem. Vi vill tacka vår kontaktperson i organisationen som varit behjälplig under arbetets gång. Ett särskilt tack till vår handledare Johan vid Umeå Universitet som givit oss värdefull feedback och stöttning för att fullfölja vår uppsats. Ett stort tack riktas även till våra informanter som kommit med givande och intressanta diskussioner men framför allt för att de ställt upp och deltagit i studien.
Hanna Chruzander & Josefin Lundström
“Career is a redundant word”
SAMMANFATTNING
Inom arbetsmarknadens allt mer dynamiska karaktär har karriärsystem och synen på karriär förändrats.
Företag behöver i större utsträckning vara flexibla och anpassningsbara till omvärldens förändringstakt. I detta paradigmskifte har många företag funnit nya sätt att organisera sig och övergått till en postbyråkratisk organisationsstruktur. I denna uppsats studeras relationen mellan medarbetarnas upplevelse av karriär- och utvecklingsmöjligheter i relation till postbyråkrati. Vidare undersöks hur medarbetarna påverkas när traditionella hierarkier och karriärsteg inte införlivas och vad medarbetarna anser som viktigt gällande karriär och utveckling. Studiens resultat skildrar hur postbyråkrati i relation till karriär och utveckling både hindrar och möjliggör. Studiens bidrag är att på ett djupare plan skapa förståelse för medarbetarnas upplevelser av karriär- och utvecklingsmöjligheter i en postbyråkratisk organisation. Av de intervjuer som genomförts visade resultatet att postbyråkrati mestadels tillfredsställer individers ambitioner gällande karriär- och utveckling. Detta förutsatt att individens uppfattning av begreppen stämde överens med organisationens struktur och vision. Resultatet antydde också att informanterna inte behöver traditionella karriärtrappor, befordringar eller hierarkier för att uppleva framgång i karriären. Däremot behöver informanterna känna att det finns möjligheter till kontinuerlig utveckling men att det likväl kunde ske ur ett holistiskt perspektiv. För informanterna var autonomi, progression och påverkansmöjligheter extra viktigt sett till karriär och utveckling. Vidare framkom att den gränslöshet som strukturen medförde innebar vissa svårigheter som navigering och visualisering av möjliga karriär- och utvecklingsvägar. Ett fungerande postbyråkratiskt karriärsystem kräver avsaknad av uppdelningar och hierarkier. Slutligen måste strukturen anpassas efter företagets kontext. Då essensen i postbyråkrati är anpassningsförmåga är den förmågan minst lika viktigt sett till den interna strukturen som förmågan att anpassa sig efter samhällets föränderliga och dynamiska natur.
Nyckelord: Karriär, Karriärutveckling, Utveckling, Motivation, Postbyråkrati
“Career is a redundant word”
ABSTRACT
Within the increasingly dynamic nature of the labor market, career systems and the outlook on careers have changed. Companies need to be more flexible and adaptable to the pace of change in the world. In this paradigm shift many companies have found new ways to organize themselves and transitioned to a post- bureaucratic organizational structure. This essay studies the relationship between employees' experiences of career and development concerning post-bureaucracy. Furthermore, we investigate how employees are affected when traditional hierarchies and career steps are not incorporated. The study depicts both obstacles and opportunities regarding the relationship between post bureaucracy and career and development opportunities. The contribution of the study is to create an understanding on a deeper level of the employees' experience of their career and development opportunities in a post-bureaucratic organization. Of the interviews conducted, the results showed that post bureaucracy satisfies individuals' ambitions regarding career and development. This provided that the individual's conception of the concepts was consistent with the organization's structure and vision. The results also indicated that the informants do not need traditional career steps, promotions or hierarchies to experience career success. On the other hand, the informants' need to feel that there are opportunities for continuous development but that it could nevertheless be done from a holistic perspective. For the informants' autonomy, progression and opportunities for influence were extra important in terms of career and development. The boundlessness of the structure posed some difficulties such as navigation and visualization of possible career and development paths. A functioning post-bureaucratic career system also requires the absence of divisions and hierarchies. Finally, the structure must be adapted to the context of the company. Since the essence of post-bureaucracy is the ability to adapt, that ability also needs to apply to the internal structure as well as the ability to adapt to the changing and dynamic nature of society.
Key words: Career, Development, Motivation, Post-bureaucracy
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING ……….1
SYFTE & FRÅGESTÄLLNINGAR ……….………..1
BAKGRUND ……….2
Organisationens struktur och vision………..2
Karriär och utveckling i organisationen ………..2
TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ………..3
Postbyråkratiska organisationer ………..3
Självledarskap ………5
Begreppet karriär ……….6
Karriärtyper ……….6
Linjär karriär………..7
Multidimensionell karriär ………..7
Expertkarriär ……….7
Drivkrafter ………8
Maslows behovstrappa ……….9
Work-Life Balance ………10
Social omgivning……….10
METOD & ANALYSAVSNITT ………..11
Tillvägagångssätt ……….11
Urval ………..12
Datainsamling & analys……….. 13
Forskningsetiska principer ………13
RESULTAT ……….14
Uppfattningen om karriär ……….14
Uppfattningen om utveckling ………..15
Strukturens betydelse ………..16
Drivkrafter ……….18
Familjens & privatlivets betydelse ………20
Social påverkan ………21
DISKUSSION………22
Uppfattning om karriär ………..22
Uppfattning om utveckling ………..23
Strukturens betydelse………..23
Drivkrafter ……….25
Familjens & privatlivets betydelse ………25
Social påverkan ………..27
SLUTSATS & REFLEKTIONER ……….………27
STUDIENS TROVÄRDIGHET & METODDISKUSSION……….. 28
FORTSATT FORSKNING... ………29
REFERENSLISTA ……….………..30
1
INLEDNING
Världen är under snabb förändring. Pågående globalisering och digitalisering leder till hög förändringstakt hos organisationer som ställs inför omvärldens skiftande krav av en ständigt föränderlig arbetsmarknad.
Som ett resultat av detta har det växt fram en ny typ av organisationsmodell: den postbyråkratiska organisationsmodellen (Alvesson & Thompson, 2005). Till skillnad från en traditionellt byråkratisk organisationsmodell, där regler är det centrala, är individens frihet, motivation och möjlighet till kreativt tänkande det centrala inom en postbyråkratisk modell. Postbyråkratiska organisationer är platta och decentraliserade och ger individen större utrymme till att tänka kreativt och känna mening med sitt arbete.
I dessa postbyråkratiska organisationer läggs stor vikt på individens egna ansvar att utföra jobbet (Bolin &
Härenstam, 2008).
Denna studie har genomförts i en postbyråkratisk organisation som söker sig bort från hierarkier, traditionella karriärtrappor, byråkrati samt att premiera deras medarbetare med en ny titel med jämna mellanrum. I organisationen finns en vision om att varje enskild individ ska ta ägandeskap för sitt eget arbete men också äga och påverka sin egen karriärutveckling. Den vanligaste uppfattning om karriär är, likt en hierarkisk stege, att en person klättrar uppåt i organisationen i en bestämd riktning (Linghag, 2009).
Med det skifte som skett i samhället då en del organisationer rör sig mot den postbyråkratiska och plattare organisationsmodellen blir också användandet av en traditionell och hierarkisk karriärtrappa svåruppnåelig. Då samma positionsordning inte återfinns i dessa organisationer förlorar också karriärstegen sin funktion med tydligt visualiserade hierarkiska karriärsteg (Clarke, 2013). Postbyråkratiska organisationer behöver därför utmana den rådande normen om en tydlig karriärtrappa och hitta en karriärmodell som passar deras struktur bättre (Budtz-Jørgensen, Garmann-Johnsen & Meier-Sørensen, 2019). Organisationen där denna studie genomförts har som vision att utmana denna rådande norm.
Utvecklingsmöjligheter är en av de mest eftersökta aspekterna när det kommer till vad arbetstagare vill ha i sitt arbete. Enligt en studie som genomförts hamnar intressanta och utmanande arbetsuppgifter samt goda utvecklingsmöjligheter på topp-fem listan för vad arbetstagare värdesätter hos en arbetsgivare (Academic Work, 2019). Här uppstår ett dilemma. När medarbetare önskar goda utvecklingsmöjligheter och organisationsstrukturen inte längre tillåter att likhetstecken kan sättas mellan en ny titel eller befordran och att avancera i karriären, vad händer då med medarbetarnas upplevelse av deras utvecklingsmöjligheter?
Med denna studie kommer vi att undersöka relationen mellan organisationsstrukturen i en postbyråkratisk organisation och medarbetarnas ambitioner gällande karriär och utveckling. Vidare ämnar studien att på en djupare nivå ta reda på hur medarbetarna definierar begreppen karriär och utveckling och vad de anser som viktig gällande dessa aspekter.
SYFTE & FRÅGESTÄLLNINGAR
Syftet med denna studie är att undersöka relationen mellan en postbyråkratisk organisations styrdokument och vision gällande medarbetarnas karriär och utveckling med medarbetares ambitioner och upplevelser av sina karriär- och utvecklingsmöjligheter.
Utifrån syftet har följande frågeställningar formulerats:
- Vad anser medarbetarna vara viktigt för deras karriär och utveckling?
- Hur upplever medarbetarna att organisationens struktur och vision gällande karriär och utveckling påverkar deras ambitioner inom dessa områden?
2
BAKGRUND
Nedan presenteras relevant bakgrund som ämnar att ge förståelse för organisationen och dess vision utifrån studiens syfte. Organisationen kommer ej att namnges då anonymitet i studien önskades.
Organisationens struktur och vision
Organisationen är ett produktbolag och grundades i början av 2000-talet. Sedan dess har de vuxit och blivit ett starkt och välkänt varumärke. Organisationen är grundad i Sverige men har nu kontor över hela världen.
För dem är det viktigt att fortsätta behålla den påhittiga start-up andan och fortsätta utvecklas och aldrig nöja sig. De vill fortsätta att sätta ribban högt och våga ta risker även om det innebär att de ibland misslyckas.
Organisationen menar att misslyckanden leder till nya lärdomar men de poängterar att även om de inte är rädda för att misslyckas så vägrar de att upprepa misstagen. De menar att nytänkande och innovation är av stor vikt för att växa och hålla sig konkurrenskraftiga. Organisationen har en stark vision som vägleder de i allt från vardagliga beslut till hur de arbetar med utvecklingssamtal. De vill skapa och främja en kultur där medarbetarna driver sin egen utveckling men också tar ägandeskap över sitt arbete. De tror inte på byråkrati och menar att hierarkier och komplicerade processer hämmar innovationen. Organisationen, vars värdegrund bland annat innefattar lekfullhet, menar att leken, kreativiteten och innovationen är en förutsättning för deras existens. De ser sina anställda som en viktig tillgång som behöver autonomi och tilltro för att kunna skapa. De har en vision om att vara en arbetsplats där innovativa och passionerade medarbetare får möjlighet att vara sitt absolut bästa jag. De drivs av idéerna hos medarbetarna istället för av byråkrati. Detta gör att de inte är strikt styrda av processer och riktlinjer. Organisationen medger att detta ibland bjuder in till kaos men att de välkomnar det då kaos tvingar dem att tänka i nya banor och bryta sig ur gamla mönster (Intern källa, 2020a).
Karriär och utveckling i organisationen
I denna studie har flertalet styrdokument som berör karriär och utveckling analyserats för att ge en övergripande bild av organisationens arbete inom dessa områden. Centrala delar av det som återfunnits i styrdokumenten som är av värde för studiens syfte presenteras nedan. I styrdokumenten framställs karriär och utveckling för deras medarbetare som en stor del av personalstrategin. Organisationen eftersträvar att lära sig lika snabbt som världen förändras. För att uppnå detta menar de att varje individ behöver engageras, stärkas, aktiveras och utvecklas för när medarbetarna växer så växer också organisationen. De söker alltid medarbetare som är bättre än de själva och utmanar traditionella arbetssätt. När de anställer väljer de ofta medarbetare med potential före erfarenhet. De ser sina anställda som en långsiktig investering och har ett mål om att varje anställd ska ha en anställningstid på minst åtta år. Medarbetaren förväntas att under anställningstiden vara student och fortsätta driva sin egen utveckling men också att vara lärare och hjälpa sina kollegor att fortsätta utvecklas (Intern källa, 2020c).
I styrdokumenten framkommer det tydligt att organisationen har en förväntan på sina medarbetare att de tar eget ansvar och initiativ och är drivande i sin egen utveckling. I styrdokumenten är det också tydligt att medarbetarna inte kan förvänta sig att premieras med en ny titel med jämna mellanrum, däremot får medarbetarna vara med och designa sin framtid. För att främja medarbetarnas utveckling sker kontinuerliga samtal varje vecka under året mellan medarbetare och chef gällande ambition, drivkrafter och motivation hos medarbetaren. Två gånger per år hålls även mer djupgående samtal som berör dessa områden. Även här förväntas medarbetaren ta ansvar över att initiera dessa samtal. Detta för att skapa och upprätthålla en kultur där medarbetaren driver sin egen utveckling. Chefen förväntas vägleda och lyssna under dessa samtal snarare än att ge direktiv (Intern källa, 2020a).
Organisationen önskar vara en plats där varje anställd får chansen att avancera och utveckla sina färdigheter. De önskar ha en kultur som främjar öppna dialoger mellan chef och medarbetare. Medarbetare och chef ska transparent kunna samtala om framtidsplaner och visioner men även om möjligheter som finns på andra avdelningar eller affärsenheter. De uppmuntrar därför till intern rörlighet och poängterar att rörlighet inom organisationen kan ha flera positiva aspekter. Bland annat att behålla personalen en längre
3
tid, säkerställa att rätt person är på rätt plats, främja medarbetares utveckling, bidra till mer engagemang hos de anställda och förstärka organisationens arbetsgivarvarumärke. Det finns utarbetade riktlinjer för hur intern rörlighet ska gå till för både medarbetaren och rekryterande chef. Om medarbetaren varit anställd i sin nuvarande position i mer än ett år måste personen meddela sin nuvarande chef om att den har som avsikt att ansöka innan ansökan görs men det är alltid medarbetarens beslut om att ansöka. Har medarbetaren däremot varit anställd i mindre än ett år krävs chefens godkännande för att kunna söka en ny roll internt. Detta då de vill bygga konsistens i prestation i rollerna och stabilitet i organisationen och teamen samtidigt som de vill uppmuntra till intern rörlighet (Intern källa, 2020b).
TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER
Nedan presenteras en genomgång av forskning som är av relevans för studiens syfte och för att etablera förståelse för studiens slutsatser. All forskning som presenteras är kopplad till karriär, motivation och drivkrafter. Inledningsvis presenteras den postbyråkratiska organisationsmodellen. Därefter redogörs för begreppet karriär. Sedan presenteras forskning som berör ämnet motivation. Avslutningsvis redogör vi för betydelsen av social omgivning.
Postbyråkratiska organisationer
Arbetstagare har blivit mer individualistiska och frångått det äldre psykologiska kontraktet gällande lojalitet till sin arbetsgivare. På dagens arbetsmarknad är efterfrågan på viss kompetens stor och allt fler medarbetare blir specialiserade inom sina områden. Dessa personer ställer högre krav på sin arbetsgivare i form av utvecklingsmöjligheter (Academic Work, 2019; Baruch, 2004). Organisationer kan inte längre anta att deras anställda automatiskt stannar under lång tid. Detta eftersom att organisationer inte längre än ensamma ägare av ‘karriärsystemen’ och konkurrensen om kompetens blivit större. När samhället utvecklas allt snabbare ställer detta högre krav på organisationer att vara snabbt föränderliga för att matcha omvärldens krav. Organisationer måste därför utvecklas och frångå traditionella sätt att organisera sig. De behöver bli mer gränslösa eller platta och de traditionella hierarkierna har därav suddats ut. Detta har lagt grunden för framväxten av den postbyråkratiska organisationsmodellen (Budtz-Jørgensen et al., 2019).
För att få förståelse för postbyråkrati som till stor del kommer att ligga till grund i den här studien behöver byråkratin som organisationsform först förstås. Byråkrati bygger på en strikt struktur där regler och hierarkier är centrala för att styra organisationen. En styrka i byråkratin är att den är effektiv som styrmedel i synnerhet i större organisationer för att kontrollera dess medarbetare och processer (Graeber, 2016). I vardagligt tal benämns byråkrati ofta som något negativt då den likställs med tröga strukturer och rigida regelverk. Byråkrati anses ofta synonymt med ineffektivitet och långa processer vilket inte matchar samhällets snabba förändringstakt. En annan uppfattning är att det inte finns plats för individers kreativitet och handlingsutrymme i en byråkrati (Oliveira, Rodrigues & Craig, 2019). Kreativitet behövs ofta på dagens arbetsmarknad som många gånger kännetecknas av immateriellt skapande där idéerna står i fokus snarare än fysiska produkter (Rasmussen & Håpnes, 2012). I en traditionell byråkrati finns givna ramverk och strukturer som medarbetarna har att förhålla sig till (Graeber, 2016). I en snabbt föränderlig omvärld skriver Robertson (2014) att det finns ett stort behov för organisationer att “tänka utanför boxen” för att lyckas. Vidare menar författaren att om organisationer kräver att deras medarbetare ska tänka utanför givna ramar så är det boxen som måste fixas. Detta menar författaren är en anledning till varför organisationer behöver frångå traditionell byråkrati och hitta nya sätt att organisera sig. Det som kännetecknar en postbyråkratisk organisationsmodell är att medarbetarna ges större frihet och ägandeskap över sitt arbete och större utrymme att tänka kreativt. Den är mer platt och decentraliserad med färre hierarkinivåer och är mer föränderlig då det finns mindre strukturer och nivåer (Bolin & Härenstam, 2008). Graeber (2016) menar att postbyråkratins syfte är att vara en motpol till byråkratins negativa aspekter såsom tröghet och bristande möjligheter till kreativitet och flexibilitet. Författaren gör en distinktion mellan spel och lek. Spelet liknas som strikta regler medan leken är spontan, kreativ och inte hämmas av rigida regelverk. I byråkratiska organisationer som styrs enligt spel riskerar leken, eller innovationskraften, att hämmas.
4
I postbyråkratiska organisationer som inte styrs av regelverk på samma strikta sätt som en byråkrati blir det allt viktigare att medarbetare i organisationen anammar och delar organisationens värderingar och vision.
Om medarbetarna identifierar sig med och står bakom organisationens vision och mål minskar behovet av övervakning. Vision och värderingar blir således allt väsentligare för postbyråkratiska organisationer (McKenna, Garcia-Lorenzo & Bridgman, 2010). I de flesta organisationer och även i organisationen där studien genomförts finns en tydligt visualiserad målbild och vision. För att en organisation ska uppnå dess mål och vision bör företagets organisationsstruktur kännetecknas av en strategi. Strategin är ett sätt att leda organisationen och medarbetarna mot dess målbild och vision. Strategiarbete kan ses som ett medel för att påverka organisationens och medarbetarnas prestationer under tid. En strategi bör därför vara anpassad till organisationens struktur och ta hänsyn till framtiden och kontexten som organisationen verkar inom.
En strategi behöver därav vara föränderlig tillsammans hur den interna och externa kontexten förändras (Boxall & Purcell, 2016).
Rasmussen och Håpnes (2012) menar att organisationer i allt större utsträckning övergår till postbyråkratiska organisationsmodeller då kunskap är det nya “kapitalet”. Traditionella byråkratiska och stelbenta organisationsmodeller lämpar sig dåligt i en organisation som är idé-driven och där medarbetarnas kompetens är avgörande. I organisationer finns många olika perspektiv, kunskaper och färdigheter. Organisationer måste lära sig att utnyttja dessa genom att skapa en struktur som tillåter att alla dessa aspekter utnyttjas till fullo (Robertson, 2014). Dock hävdar Josserand, Teo och Clegg (2006) att den byråkratiska organisationsmodellen ännu inte är helt inaktuell. Även Graeber (2016) menar att byråkratin fortfarande är norm i samhället och postbyråkrati är ett försök att bryta mot denna norm. Byråkrati tillämpas fortfarande i många branscher som i högre grad är beroende av stark styrning och en striktare struktur till exempel ett bankväsende eller en fabrik som producerar en fysisk produkt (Josserand et al., 2006). Då denna studie fokuserar på den postbyråkratiska kritiken av byråkrati kommer vi inte gå in djupare på byråkratins fördelar.
Clarke (2013) framhåller att det framförallt är synen på karriär som har förändrats. Tidigare har det varit vanligt att individers karriär ‘tillhört’ samma organisation under hela arbetslivet. Individer har då rört sig linjärt i organisationens etablerade hierarki. Numera är det vanligt att individer förflyttar sig antingen linjärt eller horisontellt i samma organisation. Alternativt förflyttar sig flertalet gånger mellan olika organisationer under sin karriär. Författaren menar därav att det är den byråkratiska mer hierarkiska synen på karriär som blivit inaktuell snarare än organisationsformen. I paradigmskiftet på arbetsmarknaden måste organisationer vara eller bli medvetna om att de inte längre är ensamma ägare av karriärsystemen och planeringen av individers karriärvägar. Detta går i linje med Wellmans (2002) resonemang om hur gränserna till organisationer blivit mer utsuddade och att det har blivit enklare för individer att röra sig mellan olika organisationer. Författaren liknar organisationer vid “små boxar” som tidigare varit helt självförsörjande där varje box hade en egen strikt hierarki. Gränserna idag är otydliga och organisationer är mer flytande då de samarbetar med andra organisationer på ett annat sätt än tidigare. Genom informationsteknik, sociala nätverk, outsourcing och externa stödfunktioner har organisationen blivit mer sammanlänkade med varandra. Även Sullivan och Baruch (2009) skriver om hur arbetsmarknaden är rörlig på ett annat sätt idag. Individer på arbetsmarknaden önskar att göra sig mer anställningsbara inför nästa befattning genom att samla kompetens på sin nuvarande arbetsplats. En konsekvens av att arbetsmarknaden är mer rörlig tillsammans med det ständiga behovet av ny kompetens gör att organisationer konstant behöver anpassa utformningen av karriärsystemen.
Budtz-Jørgensen et al. (2019) beskriver hur avsaknaden av hierarkier, strukturer och tydlighet i postbyråkratiska organisationer kan leda till vad de kallar ett socialt limbo för medarbetare. De förklarar hur medarbetare kan ha svårt att visualisera och navigera möjliga karriärvägar till följd av gränslösheten i organisationen. Vidare skriver författarna att trots den positiva diskursen kring begrepp som rörlighet, flexibilitet och postbyråkrati så finns det vissa aspekter som kan ses som negativa. De önskar med begreppet liminal karriär förklara samtida karriärsystems positiva aspekter såsom frihet och kreativitet men även fånga den komplexitet som det kan medföra. Detta kan vara oklarhet eller otydlighet i dess gränslöshet och
5
den frihet som ofta råder i en sådan organisation. En annan aspekt som framhålls som en svårighet är att det för individen kan upplevas diffust eller svårt att veta vad som krävs för att avancera i karriären.
Självledarskap
I postbyråkratiska organisationer, och i synnerhet organisationen där studien genomförts, läggs stort ansvar på individens självledarskap sett till att driva sin egen karriär och utveckling. Självledarskap som begrepp behöver därför förklaras närmare. Självledarskap utmanar många traditionella antaganden inom organisationspsykologin. ‘Själv’ och ‘ledarskap’ kan ses som paradoxala motsägelser. Ledarskap ses enligt definition oftast som ett begrepp som involverar minst två personer, en ledare och en person som blir ledd.
Medan begreppet själv är synonymt till ensam. Självledarskap som begrepp utmanar dessa traditionella definitioner. Självledarskap kan definieras som “processen att leda sig själv” där en ensam individ kan fungera som både ledare och följare (Stewart, Courtright & Manz, 2019). Självledarskap förklaras som en teori där individen själv påverkar sin egen motivation, kognition och beteende genom självobservation, självbedömning, självmålsättning, självbelöning och självbestraffning. Genom ständig interaktion mellan sitt eget handlande och sin omgivning kan konsekvenserna av det egna beteende användas som en källa till information och att finna motivation. Processen tillåter dem att kontrollera relationen mellan faktiska prestationer och de mål som de satt upp för sig själva. På så vis får individen själv möjlighet att påverka sin egen utveckling genom att observera vilka beteenden som leder till positiva resultat och undvika beteenden som leder till ineffektivitet (Kotzé, 2018).
Självledarskap är grundat i social kognitiv teori och inkluderar begreppet triadisk ömsesidighet. Triadisk ömsesidighet antyder att beteende, kognitioner och den yttre miljön ömsesidigt påverkar varandra.
Beteendet som individen uppvisar påverkas av såväl inneboende drivkrafter som extern miljö. Definitionen av självledarskap härstammar från tidig psykologisk litteratur. Enligt den definitionen uppvisar en person självledarskap när individen även i frånvaro av omedelbar styrning fortsatt utövar samma beteende som i närvaro av denna styrning. Individens förmåga till självledarskap på jobbet är således beroende av hur mycket kontroll individen har i sitt arbete, vad individen ska göra, hur det ska göras och varför individen gör det. Desto högre inflytande individen har över dessa aspekter desto mer självledarskap kan individen utöva i sitt arbete. Hög grad av självledarskap har enligt tidigare forskning visat sig vara fördelaktigt på individnivå i form av högre individuell prestation, arbetstillfredsställelse, effektivitet och långsiktig framgång i karriären. De negativa aspekterna av självledarskap är att det kräver mycket kraft mentalt och en känslomässig mogenhet hos individen för att långsiktigt utföra. Självledarskap är, likt en muskel, något som kan stärkas under tid men det kräver kontinuerlig träning och underhåll. Utan denna träning kan individer som försöker leda sig själva helt enkelt ge efter för impulser som självledarskapet försöker att hämma. Långsiktigt hållbart självledarskap kräver därför vissa externa resurser (Stewart et al., 2019). Så vad bör företag som önskar en hög grad av självledarskap hos deras medarbetare tänka på?
Enligt tidigare forskning så är inneboende motivation viktigt för individens förmåga att utöva självledarskap. Individer som upplever att de får en hög grad av inre belöning eller anser sig ha meningsfulla arbetsuppgifter är därav mer benägna att leda sig själva. Individer som verbalt får uttrycka hur och vart de önskar leda sig själva är mer benägna att tillämpa självledarskap med ett positivt resultat. Även yttre faktorer spelar roll. Externa utbildningar eller coachning har visat sig påverka individens förmåga att vara självledande. Monetära incitament som pengar har visat sig ha en positiv påverkan för självledarskap i svårare kognitiva uppgifter. Organisationskulturen spelar roll och i organisationer som är mer kollektivistiska snarare än individualistiska är individer mer benägna att svara positivt på självledarskap.
Även normer, attityder och organisationens struktur påverkar självledarskap. I organisationer som är mindre centraliserade och formaliserade har individen bättre förutsättningar att utöva självledarskap. En av de mer intressanta influenserna på självledarskap är det externa ledarskapet. Ledare som medvetet leder medarbetaren till att leda sig själv har paradoxalt nog har visat sig ha särskilt god effekt på självledarskap.
Ledare som guidar individen att utöva hög grad av självbedömning, självmålsättning och självobservation samt stödjer och belönar beteenden för självledarskap formar mer självledande individer. Lyckas företag med dessa incitament har företaget skapat en god struktur som stödjer självledarskap och ökat sannolikheten för individers uthållighet i utövandet av långsiktigt självledarskap (Ibid).
6 Begreppet karriär
Organisationens struktur och processer är viktiga beståndsdelar för utformandet av individens karriär. För de flesta är arbetet en viktig del för dem som individ inte bara sett till inkomst. Arbetet är också en källa till identitet, kreativitet och tillgång till sociala nätverk. Karriärutveckling blir således en väsentlig del av individers identitet. Det är en möjlighet där många känner att de kan utvecklas och utmanas, öka i status och få en känsla av att tillhöra ett större syfte (Baruch, 2004). Men vad är då karriär, och hur har karriärvägarna förändrats tillsammans med utvecklingen av samhället och framväxten av nya organisationsformer?
Om man slår upp ordet “karriär” i Svenska Akademins ordlista (2020) står det “yrkesbana; avancemang inom ett yrke; göra karriär, stiga i graderna; i högsta fart”. Detta kan liknas med det Linghag (2009) beskriver som den mer traditionella synen på karriärutveckling som kan ses som en hierarkisk linjär stege där medarbetaren “klättrar uppåt”. Den traditionella karriärmodellen har alltså en tydlig linjär riktning där ett steg på “trappan” också innebär en befordran, högre lön eller en ny titel. Organisationshierarkin är stegen och karriärutveckling är lika med att ta ett steg uppåt och ofta stannar arbetstagaren i samma organisation under hela sin karriär (Hall & Mirvis, 1995). Budtz-Jørgensen et al. (2019) har givit ett nyare bidrag inom området och menar att uppfattningen om karriärutveckling har förändrats. I och med de mer platta och gränslösa organisationer som växt fram har även gränslösa eller skiftande karriärer blivit ett faktum. En skillnad mellan de gränslösa karriärerna och de traditionella karriärerna är att de gränslösa kännetecknas av fler alternativ och olika utvecklingsriktningar. Här kan medarbetarna förflytta sig horisontellt eller vertikalt inom samma eller mellan olika organisationer under karriären. Detta på grund av att de kan ta med sig den yrkeskunskap som insamlats från en arbetsgivare till en annan (Clarke, 2013). Inom den traditionella karriären var den kompetens som insamlades ofta specifik till en organisation och därav blev det också naturligt att arbetstagaren förflyttade sig uppåt i samma organisation (Baruch, 2004). Även Budtz- Jørgensen et al. (2019) skriver om detta och hur den här gränslösheten blivit alltmer utbredd. Författarna bidrar med en nyanserad bild av det som Baruch (2004), Linghag (2009) och Hall och Mirvis (1995) skildrar. De menar att även om karriärer blivit mer gränslösa så finns det en komplexitet i form av osäkerhet och svårighet till att navigera då organisationers gränser blivit allt diffusare.
Författarna ovan är eniga om att de förändringar som skett på arbetsmarknaden har lett till att organisationer förändrats. Detta har således lett till att ett ‘nytt’ förhållande mellan arbetsgivare och arbetstagare har uppstått samt att synen på karriär har förändrats (Baruch, 2004; Clarke, 2013; Budtz- Jørgensen et al., 2019). Hall och Mirvis (1995) menar att detta lett till att arbetstagarens lojalitet har gått från att ligga hos organisationen till ett mer individualistiskt fokus gentemot deras eget yrke och egna intressen i deras karriärutveckling. De individuella målen och intressena som individen besitter blir viktigare än organisationens mål och intressen. På så sätt mäts framgång i yrkeslivet internt med fokus på hur individen själv uppfattar sitt värde. Framgång i karriären förknippas därav med självutveckling snarare än tillväxt i organisationen (Clarke, 2013).
Karriärtyper
Larsson, Brousseau, Driver, Holmqvist, Tarnovskaya, Bengtsson och Sandström (2003) presenterar en modell med fyra olika karriärtyper för att djupare förstå och beskriva individuella åsikter om begreppet karriär. Inom dessa fyra karriärtyper syns drivkrafterna tydligt. Respektive karriärtyp har olika utmärkande drag gällande dess preferenser och mål och ofta har man mer än ett utmärkande karriärdrag. Vilken karriärtyp individen “är” kan vara mer eller mindre medvetet men det påverkar individens val av karriärväg.
Syftet med modellen är att hjälpa organisationen att förstå sina medarbetares önskemål och kunna matcha rätt “karriärtyp” med rätt arbetsuppgift och på så sätt skapa en effektiv och lönsam organisation med rätt person på rätt plats. För denna studie kommer dock Larsson et al. (2003) modell tillsammans med liknande resonemang från Clarke (2013), Budtz-Jørgensen et al., (2019), Sullivan och Baruch (2009), Baruch (2004) och Hall och Mirvis (1995) att användas som ett underlag för att på en djupare nivå förstå och studera medarbetarnas uppfattning om deras karriär i en postbyråkratisk organisation. Nedan presenteras en
7
sammanställning av olika teoretikers och forskares definitioner av karriärtyper utifrån tre kategorier:
Linjär, Multidimensionell och Expert.
Linjär karriär
Den linjära karriärmodellen är en sammanställning av Larsson et al. (2003), Baruch (2004), Linghag (2009), Clarke (2013) samt Hall och Mirvis (1995) teorier om traditionella karriärtyper.
Den linjära karriären kan liknas vid en hierarkisk stege och karaktäriseras av yttre drivkrafter som befordran, en ny titel, högre status eller lön (Clarke, 2013). Den linjära karriärtypen har ofta målet att bli chef och vill ha en tydligt definierad bild av karriärvägarna i organisationen med möjlighet att klättra uppåt i hierarkin (Linghag, 2009; Larsson et. al, 2003; Baruch, 2004; Hall & Mirvis, 1995). Det är därför också naturligt att denna karriärtyp förknippas med den traditionella byråkratin där karriärvägar är tydligt markerade i hierarkin och/eller i strukturella markörer som kan associeras med status eller avancemang. I ovan nämnda modeller är det, eller har varit, vanligt att individen stannar inom organisationen under hela sitt yrkesliv. Clarke (2013) skriver om att den här typen av karriär ofta associeras med det ‘gamla psykologiska kontraktet’. Kontraktet bygger på antaganden om lång arbetssäkerhet men också ömsesidig lojalitet. Detta kontrakt anses dock ej passa de yngre generationerna då dessa individer i allt större utsträckning önskar frihet och autonomi i sitt arbete.
Multidimensionell karriär
Den multidimensionella karriärmodellen är en sammanställning med utgångspunkt i Larsson et al. (2003), Sullivan och Baruch (2009), Hall och Mirvis (1995), Clarke (2013) samt Budtz-Jørgensen et al. (2019) teorier om moderna karriärtyper.
Den multidimensionella karriären karaktäriseras av mer frekventa byten av arbete eller uppgifter.
Drivkrafter för den multidimensionella karriären är ofta inre drivkrafter som tillfredsställelse, självutveckling, kreativitet och autonomi. Karriären är mer flytande, flexibel och dynamisk. Att accelerera i karriären kan lika gärna innebära horisontell som vertikal förflyttning i samma eller mellan flera olika organisationer (Larsson et al. 2003; Sullivan & Baruch 2009; Hall & Mirvis 1995). Clarke (2013) framhåller att gränslösheten i den här typen av karriär nödvändigtvis inte hänvisar till faktisk rörelse i eller utanför organisationen utan snarare att individen upplever möjlighet till rörelse. Budtz-Jørgensen et.al (2019) skriver om hur den gränslösa karriären står i kontrast med den ‘linjära karriären’. Vidare menar författarna att denna karriärtyp kan präglas av osäkerhet i form av att definiera och strukturera sina val gällande karriärvägar.
Expertkarriär
Expertkarriär är den karriärtyp som Larsson et al. (2003) beskriver präglas av stabilitet, trygghet och djupgående kunskap. Denna karriärtyp söker sig oftast till yrken där det finns chans till specialistinriktning och eftersträvar en lång och lojal anställning i samma organisation. Detta förutsatt att organisationen delar individens intressen. Motivation för denna karriärtyp präglas av ett djupt kompetensbehov. Framgång kan likställas med att behärska alla kunskaper och färdigheter som tjänsten kräver och leverera kvalité i alla uppgifter som utförs. Det finns liknelser för expertkarriären hos både den multidimensionella karriären och i den linjära karriären. Expertkarriären hamnar därav någonstans emellan den linjära och den multidimensionella karriären. Expertkarriären har därför tilldelats en egen kategori i denna studie även om kategorin är relativt snäv.
Nedan presenteras tabell 1 som redogör för de olika karriärkategorier som skapats från tidigare forskning som presenterats inom området. Tabellen redogör för de centrala teoretiska utgångspunkter som vi finner väsentliga för att studera begreppet karriär och ge svar till studiens syfte.
8
Tabell 1. En egen sammanställning av tre karriärmodeller. Skapad av centrala teoretiska utgångspunkter.
Linjär karriär Multidimensionell karriär Expertkarriär
Beskrivning Liknas vid att klättra uppåt på
“karriärstegen” i hierarkin.
Förflyttning horisontellt och vertikalt i samma eller mellan flera organisationer.
Specialistinriktning. Söker en stabil position i en och samma organisation förutsatt att organisationen speglar dess egna intressen.
Egenskaper Eftersträvar en chefsposition. Stannar länge i samma organisation och förväntar sig tydliga karriärvägar.
Eftersträvar livslångt lärande.
Mer frekventa byten av arbete eller uppgifter. Gillar
förändring. Svårnavigerad.
Eftersträvar djupgående kunskap inom ett specialistområde.
Drivkrafter Avancemang. Yttre drivkrafter som titlar, lön, högre status.
Förnyad kunskap och gillar förändring. Inre drivkrafter som självutveckling, kreativitet och autonomi.
Att behärska alla kunskaper som arbetet kräver. Specialist inom sitt område.
Organisation Hierarkiska
organisationsstrukturer
Flexibla, mer platta organisationer.
Hierarkiska och platta organisationer.
Källor tabell 1: Tabellen är en sammanställning med utgångspunkt i Larsson et al. (2003); Sullivan &
Baruch (2009); Hall & Mirvis (1995); Baruch (2004); Linghag (2009); Clarke (2013); Budtz-Jørgensen et.al (2019).
Drivkrafter
Nedan redogörs för olika teorier om motivation och utveckling för att förstå vad som är viktigt för individer när de utvecklar och formar sin karriär. Larsson et al. (2003) beskriver att även om det finns en allmän uppfattning gällande vad karriär innebär så varierar den individuella uppfattningen om begreppet från person till person. Detta går i linje med Baruchs (2004) resonemang om att individer definierar framgång i karriären på många olika sätt och det finns individuell variation gällande vad olika individer anser vara framgång. Det kan handla om en förflyttning vertikalt inom organisationen, ett karriärbyte till en ny riktning, att byta arbetsplats eller vidareutvecklas på samma arbetsplats (Budtz-Jørgensen et al., 2019). Vad som driver individer att ta nästa steg i vad de definierar som karriärutveckling kan handla om attribut som berör deras självbild som inre tillfredsställelse, livsbalans, frihet eller autonomi. Det kan också handla om mer traditionella aspekter som inkomst, rang, en ny titel eller status (Clarke, 2013).
Vad som motiverar eller driver en individ kan handla om interna eller externa drivkrafter, eller yttre och inre motivation. Yttre motivation handlar om externa belöningar som lön, titel eller status. Ett problem med yttre motivation är att det lätt leder till en ond cirkel där de yttre belöningarna måste stegras i takt med förväntningarna. Detta innebär att individen hela tiden behöver få mer pengar eller högre titlar för att hålla sig motiverad. Inre motivation däremot är förankrad i individen själv och det denne finner meningsfullt med sitt arbete. Inre motivation kan vara känslor av tillfredsställelse, meningsfullhet eller tillhörighet. En
9
svårighet med inre motivation är att det skiljer sig från person till person. Det finns inget universellt recept för ett företag att tillämpa för att skapa självgående och motiverade individer. Individen måste därför få guidning och stöd av sin ledare till att finna det som motiverar just denne. Organisationen måste därför förse individen med en öppen, transparent och tillmötesgående miljö. Detta kan ske genom att individen får chans att reflektera och rannsaka sig själv i frågan “vad är det som driver mig till att göra det jag gör?” och sedan förse individen med dessa aspekter (Boëthius & Ehdin, 2016). White (2014) menar att grunden för inre motivation handlar om självständighet och självstyre. Individen måste själv får arbeta enligt dennes önskar snarare än att kontrolleras av yttre faktorer. Hein (2012) redogör för psykologiforskaren Frederick Herzbergs (1923–2000) tvåfaktorteori där yttre motivation kan liknas med det han benämner som hygienfaktorer och inre motivation kan liknas med det han benämner som motivationsfaktorer. Enligt denna modell är motivationsfaktorer det som höjer individens prestation och förser individen med motivation till sitt arbete. Hygienfaktorer är det som lindrar obehag och minskar missnöje. Hygienfaktorer i arbetet påverkar individens motivationsfaktorer på ett positivt sätt. Individen kan fortfarande uppleva motivationsfaktorer med bristande hygienfaktorer men desto mer tillfredsställd individen är med hygienfaktorerna desto mer motiverad kommer individen att vara i sitt arbete.
Maslows behovstrappa
Motivation hos arbetstagare är i ett organisatoriskt sammanhang centralt för att organisationen ska lyckas (Näslund & Jern, 2015). Abraham Maslow (1908–1970) förklarar människans drivkrafter i fem hierarkiska behov. Behoven sträcker sig från fysiologiska behov till självförverkligande. Ofta förklarar forskare och teoretiker människans behov med Maslows behovstrappa. Kritiker till Maslows behovstrappa anser att den saknar empiriskt stöd (Näslund & Jern, 2015). Vi anser dock att den gör sig lämplig för att illustrera människans behov och drivkrafter på en grundläggande nivå.
Figur 1. Behovstrappa baserad på Maslows Behovshierarki (1943)
Figuren ovan är en illustration av Maslows (1943) behovstrappa. Steg ett handlar om de fysiologiska behoven som individen behöver för att överleva som mat och sömn. Steg två handlar om behovet av att känna trygghet. Det tredje steget handlar om social trygghet och att finna gemenskap. Steg fyra handlar om självkänslan och att få uppskattning. Det sista steget är självförverkligande och är ett behov som ständigt förändras. Det handlar om att bli den bästa versionen av sig själv och uppnå sin fulla potential. Modellen menar att en individ inte kan röra sig till nästa behov förrän behoven på en nivå är tillgodosedda. Till exempel har individen inte kapacitet att ta sig till nivån av självförverkligande förrän behovet av uppskattning är uppnått. Modellen poängterar att behov som redan är tillfredsställda inte har någon påverkan på beteendet. När individen uppfyller ett behov vill individen röra sig vidare i behovshierarkin och uppfylla nästa steg (Hein, 2012).
Altruism
Altruism innebär att en individ hjälper eller gynnar någon annan utan att förvänta sig något i gengäld.
Altruism och altruistiska handlingar har enligt forskning visat sig ha en positiv påverkan för ett hälsosamt, lyckligt och tillfredsställande liv. Altruister, det vill säga individer med en hög grad av altruism, har en stark känsla av tillhörighet med resten av mänskligheten (Xi, Lee, LeSuer, Barr, Newton, & Poloma, 2017). De ser
10
sig själva som medmänniskor till hela mänskligheten snarare än medlem av en specifik grupp och delar ett visst sätt att se på världen: Där resten av oss ser en främling, ser altruister en medmänniska (Monroe, 1996, s.3). Tidigare forskning har visat att altruism positivt påverkar en individs mående sett till både fysiska och psykiska aspekter (Lee, Poloma & Post, 2013). En studie som gjorts av Xi et al. (2017) har undersökt på ett djupare plan hur altruism påverkar en individ. I studien undersöks, utöver de redan konstaterade effekterna på fysiskt och psykiskt mående, hur altruism påverkar en individs existentiella välbefinnande.
Existentiellt välbefinnande innebär hur individen upplever sitt syfte och mening med livet. Enligt denna studie påverkade altruistiska handlingar en individs känsla av syfte och mening med livet positivt. De som upplevde att de gjorde något gott, framför allt för världen i stort, upplevde också en starkare känsla av mening och syfte med sitt liv. Denna forskning redovisas då vi anser att det är en aspekt som inte redogörs för i Maslows (1943) behovstrappa. Att redogöra för denna forskning breddar förståelsen för drivkrafter då även altruism blir en drivkraft för individer sett till både psykiska, fysiska och existentiella aspekter.
Work-Life Balance
Balans mellan arbete och fritid kan ses som en drivkraft för individer i arbetslivet. Work-Life Balance handlar om att skapa förutsättningar för arbetstagaren att förena fritid och arbete på ett balanserat sätt (Beauregard, 2006). Fortsättningsvis kommer Work-Life Balance att benämnas som balans i studien. På dagens flexibla och föränderliga arbetsmarknad har många organisationer gått från en fast åtta-timmars arbetsdag till en flexibel fyrtio-timmars vecka där arbetstagarna har mer kontroll över sina arbetstider och schemaläggning (Lyness, Gornick, Stone & Grotto, 2012). Digitala verktyg har möjliggjort en ökad tillgänglighet och individen är nu kontaktbar alla timmar av dygnet. Detta har lett till att gränserna mellan vad som är privat och vad som är arbete har suddats ut för många individer. Således har detta medfört en ökad stress hos arbetstagaren att alltid vara tillgänglig för arbete oavsett tid och plats (O’Driscoll, Brought
& Kalliath, 2006). Adams, King och King (1996) menar att det finns ett starkt samband mellan arbete och familj där de båda begreppen ömsesidigt påverkar varandra. Om individen upplever en konflikt mellan sitt arbete och sin familj, och det ena strider mot det andra, så ökas individens risk för psykisk och fysisk ohälsa.
En sådan konflikt kan även leda till försämrad prestation på arbetet, försämrade arbetsmässiga resultat såväl samt försämrad kvalité på individens privata relationer. Författarna menar att stort engagemang i arbetet kan leda till att arbetstagaren lägger mer tid och fokus på sin karriär och således sätter familjen i andra hand.
Ledarens och organisationens stöd har enligt forskning visat sig vara en avgörande faktor för hur anställda upplever konflikten mellan arbete och familj/fritid. Stödet kan handla om verbala handlingar som att fråga, stötta eller berätta att hen bryr sig. Det kan också handla om att organisationens struktur öppnar upp för ett mer flexibelt schema i arbetsdagen eller möjliggör för att den anställde kan ta med sina barn till jobbet.
När den anställde får uppfattningen om att dennes ledare och organisation bryr sig om familjens behov brukar den anställde svara genom en mer positiv uppfattning om dennes arbetsmiljö, mindre stress och längre anställningstid (Talukder, Vickers & Khan, 2018). En studie av Lyness och Judiesch (2008) undersökte huruvida chefer som upplever sig ha hög balans förväntas vara mer eller mindre benägna att gå framåt i sin karriär än chefer som upplever sig ha låg balans. Resultatet av studien visade att det fanns ett positivt samband där individer, oavsett kön, med hög balans hade en mer positiv inställning till deras karriärutveckling än chefer med lägre balans. Studien fann också att individer med hög balans uppvisade större potential att utveckla sin karriär än individer med låg balans. Författarna menar att möjligheten att ha en sund balans mellan sitt arbete och fritid även är relaterat till positiva resultat i karriären.
Social omgivning
Även om forskare är eniga om att det skett ett skifte gällande synen på karriär, från en mer traditionellt hierarkisk modell till en mer modern och gränslös modell (Budtz-Jørgensen et al., 2019; Clarke, 2013, Linghag, 2009) är det diffust vilken uppfattning som dominerar i samhället idag. Larsson et al. (2003) menar att det råder en allmän uppfattning om vad karriär är men att den individuella uppfattningen om karriär varierar från person till person. Denna förklaring kan vara svaret på motsägelsen.
11
Uppfattningen om karriär kan förklaras i olika dimensioner - varje individ har en egen definition av vad framgång i karriären är för dem. Uppfattningen om vad karriär är skapas genom sociala processer och sammanhang. En individ är inte helt autonom i skapandet av vad begrepp innebär utan influeras av sin sociala omgivning. Uppfattningen av både karriär och utveckling är därav kontextuell och kan variera beroende på vilken kontext individen ingår i (Martinsen & Rosberg, 2019). Skapandet av en uppfattning är något som plockas upp från omgivningen och det startar redan som barn. Därefter påverkas individers uppfattning av begrepp och koncept genom sociala och kognitiva processer. Individer påverkas och formas konstant av den omgivning som de befinner sig i (Carey, 2009). Hedström (2007) menar att interaktion och samspel till stor del påverkar individers uppfattningar. Individen kommer därför genom det författaren beskriver som preferensförmedlad interaktion att försöka efterlikna normen eller majoritetens tänkande för att undvika motsättning med de andra. Kognitiva processer, socialt samspel och preferensförmedlad interaktion innebär således för individen att dess uppfattning av karriär och utveckling kommer att förändras beroende på vilken bakgrund individen har och vilket arbete denne väljer. Individen influeras därefter av organisationens kultur och de sammanhang som det valet medför (Martinsen & Rosberg, 2019;
Carey, 2009; Hedström, 2007).
METOD & ANALYSAVSNITT
Nedan presenteras studiens metod och tillvägagångssätt. Studiens tillvägagångssätt har genomgående inspirerats av fenomenologin då medarbetarnas upplevelser önskades beskrivas så förutsättningslöst som möjligt. Avslutningsvis förs en diskussion om studiens etiska aspekter.
Tillvägagångssätt
Arbetet startades upp genom ett informationsmöte med uppdragsgivare i organisationen för att formulera och diskutera syfte samt frågeställning gällande det ämne som önskades undersökas. Efter det inledande mötet valdes ett kvalitativt angreppssätt i form av semistrukturerade intervjuer. Ett kvalitativt angreppssätt valdes framför ett kvantitativt i linje med Brymans (2011) resonemang om att kvantitativ metod inte tar hänsyn till den kontext som individer skapar sin uppfattning i. En kvantitativ metod hade således bara undersökt medarbetarnas upplevelser på ytan. Då syftet handlar om att fånga anställdas upplevelser, tankar och syn på verkligheten blev ett kvalitativt angreppssätt adekvat till uppgiften. Detta då kvalitativa intervjuer ämnar ta del av den intervjuades ståndpunkter på en djupare nivå (Kvale & Brinkmann, 2014).
Semistrukturerade intervjuer som intervjuform möjliggjorde att intervjuerna kunde utgå från vissa teman genom en intervjuguide samtidigt som det gav möjlighet att ställa ytterligare frågor utifrån informantens svar. Detta gav ett mer flexibelt och öppet intervjuformat som passade till studiens frågeställning där målet är att förstå informanternas upplevelser av karriär och utveckling. Semistrukturerade intervjuer som intervjuform möjliggjorde också att ställa frågorna i olika ordningsföljd. Detta gav flexibilitet och möjlighet att anpassa intervjun beroende på hur varje intervju utvecklades. Semistrukturerade intervjuer är också lättare att jämföra med varandra till skillnad från helt öppna intervjuer som kan dra iväg i olika riktningar.
Detta ansåg vi, med stöd av Bryman (2011), som fördelaktigt då vi ämnar att ha ett sökande förhållningssätt under intervjuerna. Innan intervjuerna genomfördes en pilotintervju tillsammans med vår uppdragsgivare då hen har god kännedom och insikt i ämnet. En pilotintervju gav möjlighet att få testa intervjuguiden och få förslag och råd gällande hur intervjuerna skulle utföras för att få svar på frågeställningen (Kvale &
Brinkmann, 2014). Avsikten med pilotintervjun var att kunna justera frågeställningarna för att kunna samla in mer relevant empiri i resterande intervjuer. Vår handledare på Umeå universitet gavs även möjlighet att kommentera intervjuguiden innan vi genomförde intervjuerna. Efter genomförandet av pilotintervjun justerades ordningen på frågorna och en fråga adderades. Intervjuguiden återfinns under bilaga 1. På ett andra möte med uppdragsgivaren fick vi tillgång till information kring företagets syn på karriär och utveckling i form av styrdokument. Ur styrdokumenten plockades centrala delar ut för att skapa en samlad bild av organisationens vision gällande deras arbete med karriär och utveckling. Sammanställning av dessa dokument presenteras i bakgrunden. Dessa styrdokument fungerade som en utgångspunkt i vår studie för att kunna analysera huruvida informanternas syn på karriär och utveckling stämmer överens med organisationens vision.
12
Utifrån syftet och frågeställningarna har ett sökande tillvägagångssätt tillämpats genomgående i studien.
Detta gjorde det naturligt för oss att pendla mellan teori och empiri för att nå svar på frågeställningarna.
Gränsen mellan ett deduktivt och ett induktivt angreppssätt är i denna studie inte helt tydlig. Den abduktiva ansatsen är ett alternativ där forskaren pendlar mellan teori och empiri och kan lyfta in nya perspektiv under studiens gång för att finna svar på forskningsfrågan. Genom en abduktiv ansats kan alltså forskaren ändra teorin för att belysa en aspekt som återfunnits i materialet men som inte kan förklaras med den teori som tidigare införlivats i studien (Bryman, 2011). En mer sökande induktiv ansats hade också varit tillämpningsbar i denna studie men en abduktiv ansats blev lämpligare. Detta då återkommande mönster upptäcktes i empirin där den teoretiska utgångspunkten behövde förändras och forskning adderades för att finna en förklaring till fynden. Eftersom att studien utforskar karriär och utveckling som begrepp men också som fenomen i en samhällelig kontext antogs ett fenomenologiskt perspektiv framför ett mer pragmatiskt förhållningssätt. Vi önskade att förstå organisationen i en större kontext men också ur ett samhälleligt perspektiv. Här vill vi dock framhålla att vi snarare inspirerats av ett fenomenologiskt förhållningssätt än att genomfört en strikt fenomenologisk studie. I en strikt fenomenologisk studie ska den teoretiska förförståelsen sättas i parentes (Martinsen & Rosberg, 2019) I vår studie önskade vi en dynamisk relation mellan vår förförståelse, det teoretiska ramverket och empirin. Fenomenologi beskrivs i kvalitativ forskning som viljan att förstå sociala fenomen utifrån individers perspektiv (Kvale & Brinkmann, 2014). Vi önskade att studien genomfördes förutsättningslöst vilket gjorde fenomenologin lämplig då man som forskare är följsam till fenomenet. Detta innebär att forskaren måste vara beredd att lägga till metodologiska insikter allt eftersom. Kärnan av den fenomenologiska ansatsen är av beskrivande natur. Detta innebär att det är nödvändigt för forskaren att kontrollera och minimera sin förförståelse så att fenomenets sanna natur kan framträda (Martinsen & Rosberg, 2019). Kritik till denna ansats menar att förförståelse är ofrånkomligt.
Dock menar samma författare att den fenomenologiska ansatsen varken kan, eller bör, frigöra sig från förförståelsen. Detta då förförståelse i själva verket är en förutsättning för att forskaren kan förstå något.
Det fenomenologiska förhållningssättet innebär vidare att vi inte kan undkomma vår subjektiva utgångspunkt. Detta ställer krav på att forskaren är medveten och förhåller sig till sin subjektivitet.
Urval
För studien tillämpades ett s.k. bekvämlighetsurval. Ett bekvämlighetsurval innebär att forskaren finner informanter genom personer som finns tillgängliga (Bryman, 2011). Vi gavs tillgång till informanter genom vår uppdragsgivare. Till viss del motiverades detta då samtliga intervjuer genomfördes på distans via videosamtal. Vår initiala tanke var att befinna oss i uppdragsgivarens lokaler i större utsträckning. Vi hade då kunnat närma oss urvalet på ett annat sätt genom fysisk närvaro på arbetsplatsen. Under rådande omständigheter till följd av Covid-19 med distansarbete blev detta det sätt som kändes mest passande. Vid användandet av ett bekvämlighetsurval blir frågan om anonymisering av extra vikt för att inte röja informanternas identitet (Bryman, 2011). Vi valde att anonymisera informanterna i resultatet på ett sådant sätt att det ej går att härleda vilken informant som sagt vad. Svaren kan ej kopplas till informanterna. Detta innebar att vi anonymiserade en del av empirin t.ex. vilken titel de har, i vilken avdelning de arbetar på eller liknande information som kan göra svaren ‘spårbara’. Detta förmedlade vi till samtliga informanter vid intervjuns start. Ytterligare en risk med bekvämlighetsurval är närheten till uppdragsgivaren som förmedlade informanterna och risken att informanterna därav inte vågar tala transparent under intervjuerna (Bryman, 2011). Denna risk minimerades då vårt urval gjordes i organisationen internationellt vilket innebär att uppdragsgivare och informanterna inte har nära koppling till varandra.
I samråd med vår uppdragsgivare diskuterades urvalet då vi önskade spridning hos våra informanter. Med spridning åsyftar vi anställningstid, position i organisationen, kön, ålder, utbildning och andra faktorer som kan ha betydelse för vilka infallsvinklar som ges under intervjuerna. Ett informationsbrev formulerades där vi informerade om studien och efterfrågade informanter. Informationsbrevet var, i linje med fenomenologin, väldigt öppet och gav för läsaren inte mycket förförståelse i ämnet. Detta då vi under intervjuerna sökte informanternas spontana svar och tankar om ämnet som ämnades undersökas. Vår uppdragsgivare skickade ut informationsbrevet brett till anställda i organisationen. Det nådde anställda på samtliga kontor i organisationen. Informationsbrevet återfinns i bilaga 2. De som var intresserade av att delta i fick anmäla sitt intresse. Uppdragsgivaren gjorde därefter ytterligare ett urval på tolv personer med
13
differentierad bakgrund i form av anställningstid, kön, ålder, position, roll, stationeringsort med mera. Det är viktigt att poängtera att vi inte gör anspråk på att avspegla hela populationen då det är svårt att åstadkomma med endast tolv informanter. Det är vidare svårt att kunna generalisera ett resultat där ett bekvämlighetsurval gjorts (Bryman, 2011). Målet med studien är inte generaliserbarhet utan vi önskar med studien att skildra variationer i medarbetarnas upplevelser på ett nyanserat sätt. Att urvalet gjordes internationellt från organisationens alla länder och kontor ansåg vi vara till studiens fördel. Detta då det återspeglar att organisationen är internationell, postbyråkratisk och därmed gränslös på ett annat sätt än en traditionell organisation. Vi ansåg att om urvalet endast gjorts i Sverige hade också återspeglingen blivit snäv och orättvis i förhållande till organisationens omfattning.
Datainsamling & analys
Tid för intervjuerna bestämdes via mail efter att vår uppdragsgivare skickat kontaktuppgifter till oss om vilka informanter som valts ut. Intervjuerna genomfördes via videosamtal genom applikationen Google Hangout. Intervjuerna tog ungefär 45–60 minuter vardera. Intervjuerna var semistrukturerade och utgick från olika teman som tagits fram ur styrdokument gällande karriär och utveckling. Vår förförståelse av syftet påverkade även utformandet av intervjuguiden. Intervjuguiden är utformad i enlighet med studiens syfte för att ta reda på så mycket som möjligt om informanternas egna tankar rörande karriär och utveckling i relation till postbyråkrati. I och med att vi inspirerats av fenomenologin var intervjuguiden inte hårt teoretiskt styrd. Detta då vi önskade att fånga informanternas upplevelser med deras egna ord. Vi är medvetna om att valet av semistrukturerade intervjuer till viss del begränsade vår önskan om förutsättningslöshet men ett medvetet val gjordes gällande detta för att underlätta jämförelse och analys.
För att ändå hålla intervjuerna så förutsättningslösa och öppna som möjligt lämnades mycket utrymme för informantens egna ord, tankar och följdfrågor i enlighet med fenomenologin. Att intervjuerna präglades av öppenhet och inte var hårt teoretiskt styrda går i linje med den abduktiva ansatsen. Detta då det möjliggjorde för att lyfta in nya perspektiv under studiens gång och ändra teorin utifrån fynden från intervjuerna.
Eftersom att studien handlar om att på en djupare nivå förstå vad informanterna säger samt hur de säger det spelades intervjuerna in efter informantens godkännande. Intervjuerna spelades in med mobiltelefon.
Att spela in intervjuer tar bort fokus från att behöva anteckna under intervjun och ger forskaren bättre förutsättningar för att vara lyhörd och delaktig i samtalet (Kvale & Brinkmann, 2014). Intervjuerna transkriberades. En fördel med transkribering är att det fungerar som ett hjälpmedel för att eliminera tolkningar och underlättar på så vis för en mer noggrann analys av det som informanterna sagt (Bryman, 2011). Transkribering kan anses särskilt viktig i en studie som är inspirerad av fenomenologin eftersom att forskaren då önskar att komma nära informanternas upplevelser genom deras egna ordval (Martinsen &
Rosberg, 2019). Vi valde att transkribera intervjuerna selektivt. Detta motiverades i linje med Kvale och Brinkmann (2014) som menar att selektiv transkribering är fördelaktigt vid öppna och undersökande intervjuer. Detta då det under öppna intervjuer kan framkomma empiri som inte är relevant sett till syftet.
Vi valde att översätta de engelska intervjuerna först när de lyfts in i resultatet. Detta motiverades då vi inte ville förlora innebörd av ord eller sammanhang i en översättningsprocess. Översättningen av citat på engelska till svenska gjorde vi noggrant tillsammans för att inte förlora innebörden av citatet. Efter transkriberingen sammanfattades varje intervju och transkripten sammanställdes i ett dokument. Empirin från samtliga intervjuer sammanställdes under varje fråga för att hitta återkommande svar men också skillnader. Därefter kodades materialet genom att plocka ut nyckelord och begrepp. En kod är ett återkommande begrepp eller nyckelord i empirin (Bryman, 2011). Att kategorisera och koda gör att materialet blir mer överskådligt och därav lättare att presentera och finna samband i insamlad empiri (Kvale
& Brinkmann, 2014). Sex teman framkom som centrala under analysens gång. Därefter bearbetades resultatet utifrån dessa teman.
Forskningsetiska principer
Vetenskapsrådet (2017) har tagit fram etiska riktlinjer för forskning. Kvale och Brinkmann (2014) menar att dessa är av särskild vikt i samhällsvetenskaplig forskning. I intervjuer som metod är det en avvägning
14
mellan att få ut så mycket information som möjligt för att besvara syftet och samtidigt respektera informantens integritet.
Informationskravet innebär att alla deltagare ska bli informerade om att deras deltagande är helt frivilligt och att de, utan någon som helst förklaring, kan avbryta sin medverkan. Alla informanter blev genom informationsbrevet insatta i syftet med intervjuerna. Vi informerade även informanterna vid tillfället av intervjun om att deltagandet är helt frivilligt och anonymt. Samtyckeskravet betyder att informanterna ska samtycka till sitt deltagande i studien. Eftersom att vi tillämpade ett bekvämlighetsurval gavs godkännande då informanterna tackade ja när vår uppdragsgivare tillfrågade de om medverkan i vår studie. Vidare innebär konfidentialitetskravet att samtliga uppgifter om informanter ska behandlas med aktsamhet och integritet. Vi framhöll vid intervjuns start att ingen annan skulle få tillgång till transskript och inspelningarna. Intervjuerna har anonymiserats och detaljer som skulle kunna avslöja en identitet har tagits bort vilket även förklarades vid intervjuns start. Det sista kravet är nyttjandekravet vilket innebär att den insamlade empirin får användas enbart till studien. Efter att studien avslutades raderades allt material (transskript, inspelade intervjuer och annan data).
RESULTAT
I detta kapitel presenteras resultatet från de intervjuer som genomförts med tolv informanter. Resultatet kommer att presenteras utifrån sex olika teman. Dessa teman har genom bearbetning av empirin tagits fram som mest betydelsefulla för att ge svar på studiens frågeställning. Dessa områden är Uppfattningen om karriär, Uppfattningen om utveckling, Strukturens betydelse, Drivkrafter, Familjens betydelse och Social påverkan. En del av citaten som innehåller titlar, kön, företagsnamn eller annat har medvetet anonymiserat för att bevara informanternas anonymitet.
Uppfattningen om karriär
Informanternas uppfattning om begreppet karriär skiljer sig beroende på om de syftar till sin personliga syn på begreppet eller fenomenet generellt. När informanterna hänvisar till fenomenet generellt så redogör flera av informanterna för det i negativ bemärkelse. De menar att begreppet är omodernt och kan inte likställa det med vad begreppet innebär för dem personligen. Detta uttrycktes bland annat så här: Jag hatar ordet karriär [...] Jag tycker ‘karriär’ är ett onödigt ord, jag önskar att det inte existerade (Informant 4). De informanter som redogör för fenomenet i negativ bemärkelse sammankopplar begreppet med yttre förväntningar att stiga uppåt i grader i organisationen vilket exempelvis Informant 3 redogjorde för så här:
För mig har det nån form av negativ betoning, det finns en yttre förväntan [...]. Karriär tänker jag på att man ska gå uppåt i strukturen. Där går min negativa känsla av ordet karriär i klinch med vad jag känner att karriär är för mig. Ett par informanter hänvisade även till begreppet som insamlade meriter under ett arbetsliv vilket bland annat beskrevs så här: Jag tänker på tid. Jag tänker på den sammanlagda professionella erfarenheten som en person har (Informant 9). Flera av informanterna menade att deras definition av begreppet har förändrats vilket exempelvis beskrevs så här: Under en lång tid ville jag inte ha en karriär för jag tänkte på något tråkigt och monotont där varje dag är samma. Men nu tänker jag på en livslång resa och att finna utmaningar och lära mig nya saker (Informant 5). Flera av informanterna skildrade hur de tidigt i karriären sammankopplade framgång med monetära aspekter som lön, titlar och status men att det nu istället handlar om personliga aspekter vilket beskrevs bland annat så här:
För tio år sedan hade jag sagt att pengar är framgång [...]. Jag bryr mig inte om pengarna längre [...]. För mig är framgång en personlig förväntan om att få det jobb jag ville ha men inte trodde fanns. Nu får jag betalt för att göra precis vad jag ville. Det är framgång (Informant 4).
Elva informanter lyfte fram påverkan som en viktig framgångsfaktor i karriären och Informant 6 sa så här:
Framgång i karriären för mig är att göra något där jag bidrar med de saker som jag tror att jag gör bra redan, till en grupp människor som kan ha nytta av det. Det är givande för mig. Tio av informanterna berättade att det är viktigt för dem att ständigt utvecklas och få en progression i sitt arbete för att känna att de når framgång i karriären. Detta formulerades exempelvis på följande sätt: Framgång är inte en
