5
Poděkování
Ráda bych poděkovala především své vedoucí diplomové práce Ing. Evě Štichhauerové, Ph.D. za její obětavou pomoc, odborné vedení a ochotu při zpracovávání této práce. Další poděkování bych také ráda vyjádřila panu Davidu Hanušovi, který mi poskytl údaje k praktické části daného tématu.
6
Anotace
Diplomová práce se zabývá hodnocením a výběrem dodavatele ve společnosti Kautex Textron Bohemia spol. s r. o. Úvodní část je věnována teoretickým východiskům k dané problematice a definování základních pojmů. V případové studii je představena společnost Kautex, její mise, vize a strategie zvolená ve vztahu k partnerům a okolí společnosti.
Následně je podrobně analyzován proces schválení a výběru nového dodavatele. Proces hodnocení výkonu dodavatelů pomocí aplikací specifických metod, včetně následků, která tato hodnocení mají pro dodavatele. V závěru práce je vyhodnocena efektivnost procesu výběru a hodnocení dodavatele ve společnosti Kautex a jsou navržena opatření k jeho možnému zlepšení, jimiž jsou zavedení ceny jako hodnotícího kritéria, využití systému elektronické aukce a zavedení motivačního programu pro dodavatele.
Klíčová slova
Logistika, nákup, dodavatelsko-odběratelské vztahy, kvalita, výběr dodavatele, kvalitativní hodnocení dodavatele, rating dodavatele
7
Annotation
The master´s thesis deals with the suplier of Kautex Textron Bohemia Ltd. evaluation and selection. The Introductory part is devoted to the theoretical basis to the given issues and defines the basic terms. In the case study the company Kautex is introduced and its mission, vision and the chosen strategy in relation to the partners and to the environment are stated. Afterwards the process approval and selection of the new supplier is analysing.
The process of the supplier performance evaluation is in detail analysed with the application of the specific methods including the consequences which these evaluations have for the supplier. At the end of this thesis the effectiveness of the supplier selection and evaluation process in the company Kautex is assessed and the possible improvement measures such as introduction the price as an evaluation criterion, the application of the electronic auction system and the introduction of the supplier motivation program are suggested.
Key words
Logistics, purchase, supplier-customer relations, quality, supplier selection, qualitative supplier evaluation, supplier rating
8
Obsah
Seznam tabulek a obrázků ... 10
Seznam zkratek ... 11
Úvod ... 12
1 Teoretická východiska... 15
1.1 Průmyslové trhy ... 15
1.2 Dodavatelsko-odběratelské vztahy ... 17
1.2.1 Management dodavatelských řetězců ... 19
1.2.2 Integrace dodavatelského řetězce ... 21
1.2.3 Zásadnější chyby dodavatelských řetězců ... 22
1.3 Hodnocení dodavatele ... 24
1.4 SWOT analýza ... 27
1.5 Nákup ... 28
1.5.1 Outsourcing ... 29
1.5.2 Modely nákupního procesu organizací ... 30
1.6 Logistika nákupu ... 30
1.6.1 Začlenění logistiky nákupu v organizační struktuře podniku ... 31
2 Případová studie ... 33
2.1 Kautex Textron Bohemia spol. s r. o. ... 33
2.2 Historie společnosti Kautex Textron GmbH & Co. KG ... 37
2.3 Firemní udržitelnost a odpovědnost vůči společnosti ... 39
2.4 Vztah k dodavatelům ... 40
2.4.1 Partnerský program ... 42
2.4.2 Požadavky zákazníků ... 43
2.4.3 COMET business systém ... 43
2.5 Finanční stabilita dodavatelů ... 45
2.6 Výběr dodavatele ... 46
2.7 Proces schválení dodavatele ... 47
2.8 Časová posloupnost nákupního procesu ... 52
2.9 Kvalitativní hodnocení dodavatele ... 53
2.9.1 Hodnocení výkonu dodavatele ... 56
9
2.9.2 Hodnocení výkonu konkrétních dodavatelů ... 58
2.9.3 Rozhodovací matice ... 68
2.9.4 Komunikace s dodavatelem ... 70
2.10 SWOT analýza ... 70
2.11 Výkonnostní zhodnocení dodavatele ... 73
3 Návrhy vedoucí ke zlepšení procesu hodnocení a výběr dodavatele ... 75
Závěr ... 79
Seznam použité literatury ... 83
10
Seznam tabulek a obrázků
Seznam tabulek
Tabulka 1: Odštěpné závody Kautex Textron GmbH & Co. KG ... 34
Tabulka 2: Seznam dodavatelů ... 51
Tabulka 3: Hodnocení výkonnosti dodavatele ... 57
Tabulka 4: Hodnocení výkonu konkrétních dodavatelů 1. část ... 59
Tabulka 5: Hodnocení výkonu konkrétních dodavatelů 2. část ... 60
Tabulka 6: 8D report... 67
Tabulka 7: Rozhodovací matice ... 69
Tabulka 8: Hodnocený cenový faktor ... 75
Seznam obrázků
Obrázek 1: Schéma dodavatelsko - odběratelského řetězce ... 17Obrázek 2: Lineární struktura ... 18
Obrázek 3: SWOT analýza ... 28
Obrázek 4: Vzájemné vazby mezi útvarem nákupu a ostatními útvary v podniku ... 28
Obrázek 5: Schéma outsourcingu ... 29
Obrázek 6: Funkčně centralizovaný typ organizace nákupního útvaru ... 31
Obrázek 7: Funkčně decentralizovaný typ organizace nákupu ... 32
Obrázek 8: Organizační schéma nákupního oddělení ... 36
Obrázek 9: COMET business systém ... 44
Obrázek 10: Schvalovací proces nového dodavatele ... 49
Obrázek 11: Časová posloupnost nákupního procesu ... 52
Obrázek 12: Celkové hodnocení dodavatele pomocí ppm ... 62
Obrázek 13: Nejhorší dodavatel (nejvíce zamítnutých dílů) ... 62
Obrázek 14: Zamítnuté díly vzhledem ke komoditě ... 63
Obrázek 15: Zamítnuté díly vzhledem k závodu Kautex ... 64
Obrázek 16: SWOT analýza dodavatelů společnosti Kautex Textron GmbH & Co. KG ... 71
Obrázek 17: Výkonnostní zhodnocení dodavatele 01/2013 ... 74
Obrázek 18: Motivační program pro dodavatele ... 78
11 Seznam zkratek
BCG Business Conduct Guidelines CBS COMET business system GSM Global Supplier Manual JDA Joint Development Agreement MSA Master Sourcing Agreement MSSL Master Supplier Strategy List NDA Non – Disclosure Agreement PPM Parts per million
PSA Pre Selection Assessment
RA Risk Assessment
SCA Supplier Capability Assessment SPR Supplier Performance Review TCO Total cost of ownership
12
Úvod
Diplomová práce nazvaná „Hodnocení a výběr dodavatele“ se zabývá dodavatelsko- odběratelskými vztahy, zejména procesem hodnocení a výběru dodavatele. Teoretické poznatky z odborné literatury a dalších zdrojů v ní byly aplikovány na reálnou situaci v konkrétní vybrané firmě. V případové studii je zvolenou a posuzovanou firmou společnost Kautex Textron Bohemia spol. s r. o. (dále jen společnost Kautex), sídlící v Kněžmostě, která je součástí mezinárodní společnosti Kautex Textron GmbH & Co. KG, jež má mnoho závodů po celém světě. Společnost Kautex je jednou z předních dodavatelských firem v automobilovém průmyslu. Zaměřuje se na výrobu palivových nádrží, váčkových hřídelí, selektivních katalytických redukcí a dalších komodit.
Na první pohled by se mohlo zdát, že tato práce nepřinese nic nového, protože téma dodavatelsko-odběratelských vztahů, funkci a význam dodavatelského řetězce, nákupu, logistiky, logistiky nákupu a outsourcingu je velmi žádaným a používaným tématem, a proto už není třeba o něm psát. Opak je pravdou. Právě v dnešní době je toto téma, více než kdy dříve, důležité. Samotné studie prokazují, že 30-70 % obratů firem tvoří nákupy, což dokazuje, jak silnou roli hrají dodavatelé a efektivnost vzájemné spolupráce. Některé společnosti vztahům s dodavateli nevěnují příliš velkou pozornost, to je chyba a občas se jim tato chyba stane osudnou. Proto bylo toto téma vybráno.
Oddělení nákupu a logistiky jsou velmi důležitou součástí organizační struktury firem.
Hlavním cílem diplomové práce je na základě podrobné analýzy procesu hodnocení a výběru dodavatele ve vybrané firmě zhodnotit efektivnost tohoto procesu, navrhnout opatření vedoucí ke zlepšení procesu hodnocení a výběru dodavatele a vyhodnotit navržené postupy vzhledem k jejich reálné aplikaci ve vybrané firmě.
V části věnované teoretickým východiskům byla vypracovaná literární rešerše, která popisuje obecný přístup k danému tématu. Nastiňuje optimální situaci fungování průmyslových trhů, dodavatelsko-odběratelských vztahů a jejich funkci v dodavatelském řetězci, začlenění útvaru nákupu a logistiky v podniku. A poněvadž vztahy a jednání na průmyslových trzích se odlišují od vztahů a jednání s koncovým zákazníkem, byly průmyslové trhy podrobněji zanalyzovány. Dále se v teoretických východiscích popisuje
13
postavení nákupu v organizaci a různé modely nákupního procesu. Zmíněn je také outsourcing, protože pokud se dodavatel rozhodne outsourcovat určité činnosti, mnohdy si neuvědomuje, že je stále odpovědný za kvalitu a provedení těchto činností. Stále totiž musí splňovat požadavky svého zákazníka, kterým je v tomto případě společnost Kautex a velmi důležitá je také efektivnost této činnosti.
Případová studie v úvodu popisuje mise a vize společnosti Kautex, její přístup k odpovědnosti vůči společnosti, ve které provozuje svou výrobní činnost, a i její vztah k zákazníkům a dodavatelům. Nepohlíží na ně jako na podřízené subjekty, nýbrž jako na partnery. Podle toho také stanovuje svá očekávání od dodavatelů. Společnosti Kautex velmi záleží na vztahu, který si vybudovala se svými zákazníky, proto se neustálým vývojem snaží být co možná nejkonkurenceschopnější společností, která vyrábí velmi efektivně a její výroba je šetrná k životnímu prostředí. To samé očekává i od svých dodavatelů. Tato její očekávání se proto také odráží v parametrech hodnotících výkonnost dodavatelů.
Dále je v případové studii věnován prostor rozbor přístupu k hodnocení a výběru dodavatele ve firmě Kautex. S tím samozřejmě také souvisí analýza procesu schvalování dodavatele, komunikace s ním a časové posloupnosti nákupního procesu, vedeného s dodavatelem.
Následným krokem je rozbor samotného způsobu hodnocení dodavatele ve firmě Kautex.
Zahrnuto je zkoumání, Zjištění, jakými metodami se toto hodnocení prování a jaké jsou z toho výstupy a následky pro dodavatele. V rámci ochrany osobních údajů dodavatelských subjektů nejsou v práci uvedeny konkrétní názvy dodavatelů, nýbrž jsou zaměněny za označení dodavatelů písmeny. Avšak veškerá čísla, výstupy, parametry hodnocení, tabulky i grafy se zakládají na reálných podkladech poskytnutých společností Kautex.
Veškeré poskytnuté informace o způsobu výběru a hodnocení dodavatelů byly základem pro ohodnocení úrovně tohoto procesu.
V části věnované hodnocení výkonnosti dodavatele je autorkou diplomové práce mj. zpracována modelová situace, ve které jsou demonstrovány možné kombinace
14
výsledného hodnocení, díky nimž dodavatel získá odlišný status. Na základě podrobné analýzy jsou autorkou diplomové práce navržena opatření pro možné zlepšení procesu hodnocení a výběru dodavatele.
V závěrečné části je shrnuta analýza procesu hodnocení a výběru dodavatele a vyhodnocení návrhů vedoucích ke zlepšení procesu hodnocení a výběru dodavatele ve společnosti Kautex a posouzení vhodnosti jejich implementace v praxi.
15
1 Teoretická východiska
Rešeršní část diplomové práce se zabývá nákupní logistikou. Níže jsou definovány hlavní principy fungování průmyslových trhů, dodavatelsko-odběratelských vztahů a jejich funkcí v dodavatelském řetězci. Následně je prostor věnován začlenění útvaru nákupu a logistiky v podniku a principům hodnocení a výběru vhodných dodavatelů.
1.1 Průmyslové trhy
Průmyslový trh (business-to-business, dále B2B trh) se zabývá nákupem zboží a služeb za účelem výroby dalšího zboží a služeb, které jsou dále prodávány, pronajímány atd.
Odběrateli průmyslových výrobků jsou podniky, které kupují výrobní zařízení, stroje a jiné výrobky (včetně služeb), sloužící k jejich činnosti (Strnad a Myslivcová, 2001, s. 7).
Hlavními odvětvími, na kterých B2B trhy působí, jsou převážně zemědělství, lesnictví a rybářství, těžební a zpracovatelský průmysl, stavebnictví, doprava, komunikace, veřejné služby, bankovnictví, finance a pojišťovnictví, distribuce a služby (Kotler a Keller, 2013).
Při prodeji firmám jako zákazníkům se jedná o větší množství peněz a položek oproti prodeji spotřebitelům.
Průmyslové výrobní podniky jako základní subjekty je možné členit např. dle velikosti či geografické koncentrace. Jedním z důvodů geografické koncentrace je snižování výrobních nákladů, nižší přepravní náklady a vyšší pružnost dodávek (Strnad a Myslivcová, 2001).
Vzhledem k vysoce konkurenční povaze B2B trhů je největším nepřítelem marketérů homogenizace produktů. To je výsledek příliš velké konkurence a technického pokroku.
Řešením je proto vytvoření a komunikování relevantní diferenciace vůči konkurentům (Kotler a Keller, 2013).
Na průmyslovém trhu bude výrobek diferencován především:
• jiným distribučním obalem,
• jiným způsobem prodeje,
• pravidelností odběru (Strnad a Myslivcová, 2001).
16
B2B marketéři se zabývají mnoha stejnými problémy jako marketéři na spotřebním trhu.
Konkrétně nutnost porozumět svým zákazníkům a tomu, čeho si cení, je důležitá na obou typech trhů. Výzkum mezi největšími B2B firmami odhalil, že podniky by měly usilovat:
• o hluboké pochopení potřeb zákazníka novými způsoby,
• zdokonalení technik a nástrojů řízení hodnoty,
• zavedení lepších ukazatelů marketingového úsilí a odpovědnosti,
• konkurenci a růst na globálních trzích, zejména v Číně,
• vypořádání se s hrozbou homogenizace výrobků a služeb pomocí rychlejšího uvádění inovativních nabídek na trh a přechodu na konkurenceschopnější modely podnikání,
• přesvědčení ředitelů na úrovni představenstva k přijetí marketingového konceptu a podpoře rozsáhlých marketingových programů.
B2B trhy však se spotřebními trhy v určitých oblastech ostře kontrastují. Hlavními rozdíly oproti spotřebním trhům jsou:
• menší počet větších zákazníků,
• těsný vztah dodavatele a zákazníka – vzhledem k malé zákaznické základně se často od dodavatelů očekává, že své nabídky přizpůsobí potřebám jednotlivým jednotlivých firemních zákazníků,
• profesionální přístup k nákupu,
• vícero kupních vlivů,
• vícenásobné prodejní návštěvy – zjistilo se, že k uzavření zakázky mezi firmami je v průměru potřeba čtyř až čtyř a půl návštěv,
• odvozená poptávka – poptávka po B2B zboží je odvozena od poptávky po spotřebním zboží, z tohoto důvodu musí B2B marketér pozorně sledovat nákupní chování konečných spotřebitelů. Dále se musí rovněž pozorně sledovat současné a očekávané ekonomické faktory, jako je úroveň výroby, investice, spotřební výdaje a úrokové sazby,
• neelastická poptávka – celková poptávka po značné části B2B zboží a služeb je nepružná. To znamená, že je málo ovlivnitelná změnou ceny. Nepružná je také
17
u B2B zboží, které představuje jen malý podíl celkových výdajů na finální výrobek,
• kolísající poptávka – poptávka po B2B zboží a službách bývá elastičtější než poptávka po spotřebním zboží a službách. Na ekonomické úrovni se v této souvislosti uvádí pojem akcelerační efekt. Někdy může zvýšení poptávky spotřebitelů o pouhých 10 % způsobit až 200% zvýšení B2B poptávky a naopak, 10% snížení poptávky spotřebitelů může znamenat zhroucení poptávky na průmyslových trzích,
• geografická koncentrace kupujících,
• přímé nákupy – B2B zákazníci preferují nákup přímo od výrobce před nákupem od zprostředkovatele (Kotler a Keller, 2013).
1.2 Dodavatelsko-odběratelské vztahy
Na základě dodavatelsko-odběratelských vztahů jsou vybudovány rozsáhlé dodavatelské řetězce. Dodavatelský řetězec lze charakterizovat jako systém, jenž se skládá z řady subjektů, jako jsou například: dodavatelé, výrobci, distributoři, prodejci a zákazníci. Je to vícestupňový systém, počínaje horním stupněm dodavatelů a konče spodním stupněm, což jsou koncoví zákazníci. Mezi jednotlivými dvěma sousedními stupni existují vždy dodavatelsko-odběratelské vztahy (Fiala, 2005). Jednoduché schéma dodavatelského řetězce je znázorněno na obrázku 1.
V dodavatelsko-odběratelských vztazích by se měly vytvářet takové podmínky pro jejich fungování, aby věcně a ekonomicky odpovídaly daným platným právním normám
Dodavate Dopravce Výrobní
podnik
Distribuční centrum
Dopravce Zákazník
Zákazník Velkoobchod
Maloobchod Zákazník Zákazník
Obrázek 1: Schéma dodavatelsko - odběratelského řetězce Obrázek 1: Schéma dodavatelského řetězce Zdroj: vlastní zpracování.
18
a závazným pravidlům. Dále by měly co nejefektivněji zajišťovat uspokojení výrobních i nevýrobních potřeb podniku, které jsou požadovány.
V rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů je uplatňována strategie, jejíž součástí jsou:
• volba dodavatele,
• volba distribučních cest,
• rozhodování o podmínkách dodávek zboží či služeb,
• rozhodování o materiálně technickém a právním zabezpečení jednotlivých dodávek (Lukoszová, 2004).
V rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů probíhají mezi subjekty různé toky:
materiálový, finanční, informační a rozhodovací. Do materiálového toku lze zařadit tok surovin, meziproduktů a hotových výrobků směrem k zákazníkovi a zpětně servis, recyklaci a likvidaci produktů a obalů. Mezi finanční toky se řadí různé druhy plateb, úvěrů, apod. Informační toky informují o stavu objednávek, dodávkách a výhledech do budoucna. Rozhodovací toky zahrnují po sobě jdoucí rozhodnutí subjektů, které mají vliv na celkovou výkonnost dodavatelského řetězce.
Jak již bylo řečeno, dodavatelský řetězec je komplexní systém. Je nutné, aby měl svoji strukturu a organizaci. Organizace dodavatelského řetězce je soubor dynamických pravidel, na jejichž základě systém pracuje. Naproti tomu struktura dodavatelského řetězce je dána jeho jednotkami a vazbami, které jsou mezi nimi. Lze hovořit o dvou typech struktury – lineární a síťové. Lineární struktura je jednoduchá a přehledná, jak ji znázorňuje obrázek 2.
Jako další typ můžeme uvést síť. Síťová struktura naznačuje existenci řady možných vazeb mezi jednotkami. Podnikatelské subjekty se v této struktuře vzájemně propojují a specializují na jednotlivé činnosti, vědu, výzkum, výrobu, montáž, distribuci, dopravu, skladování, marketing, atd.
Obrázek 2: Lineární struktura
Dodavatel Výrobce Distributor Prodejce Zákazník
Obrázek 2: Lineární struktura Zdroj: vlastní zpracování.
19
1.2.1 Management dodavatelských řetězců
Management dodavatelských řetězců je celosvětově považován za klíčovou aktivitu v konkurenčním boji. Jedná se o bouřlivě se vyvíjející disciplínu, která se prolíná s řadou jiných disciplín, jako jsou například logistika, marketing, finanční a operační management, ekonomika, operační výzkum atd.
Představuje množinu přístupů, spojující jednotlivé jednotky dodavatelského řetězce napříč celým výrobním procesem, aby se zajistilo distribuování zboží a služeb ve správném čase, správném množství a na správném místě. To vše za předpokladu minimálních celkových nákladů a uspokojení požadavků na úroveň servisu (Bowersox, et al., 2013, s. 3).
Management dodavatelských řetězců obsáhne aktivity všech úrovní, jak strategické, tak taktické i operativní. Jednotlivé úrovně se zabývají odlišným časovým hlediskem, každodenními rozhodnutími počínaje, přes rozhodnutí se střednědobým efektem na firmu až k rozhodnutím s dlouhodobým efektem na firmu. Těmi mohou být počet, rozmístění a kapacita jednotek.
Postup analýzy dodavatelského řetězce lze rozdělit do čtyř fází:
1) navrhování dodavatelského řetězce, 2) řízení dodavatelského řetězce,
3) měření výkonnosti dodavatelského řetězce, 4) zlepšování výkonnosti dodavatelského řetězce.
Pro to, aby činnosti na úrovni dodavatelsko-odběratelských vztahů dobře fungovaly, je nutná realizace všech předchozích fází dodavatelského řetězce. Každý krok se svým způsobem podílí na správném běhu celého koloběhu a životního cyklu podniku.
Navrhování dodavatelského řetězce je strategickou složkou managementu, určuje infrastrukturu dodavatelského řetězce a má velký vliv na řadu metrik, používaných k určení výkonnosti podniku. Lze mezi ně počítat ziskovost, zákaznický servis, flexibilitu a spolehlivost. Pro rozhodování o správném navržení dodavatelského řetězce nebývají
20
často k dispozici úplné informace, ani stálé prostředí. Mezi výhody můžeme uvést koordinaci mezi jednotkami, která vede k lepšímu vzájemnému pochopení, a zlepšení výkonnosti celé organizace, i přesto, že pro některé organizační jednotky to může znamenat pokles výkonnosti.
Řízení dodavatelského řetězce zahrnuje takové aktivity, které odpovídají řešení problémů na taktické a operativní úrovni. Zmíněnými aktivitami je míněno především prognózování poptávky, řízení poptávky a nabídky, rozmístění a řízení zásob, rozvrhování produkce, atd.
Cílem řízení je vyrovnání poptávky a nabídky podél celého dodavatelského řetězce tak, aby se zbytečně netvořila přemíra zásob nebo produktů, po kterých momentálně není poptávka. Smyslem řízení je optimalizace procesů uvnitř dodavatelského řetězce.
Všechny procesy v dodavatelských řetězcích je možno klasifikovat podle poptávky koncového zákazníka na procesy na základě známé objednávky (procesy řízené tahem) či neznámé objednávky (procesy řízené tlakem).
Měření výkonnosti dodavatelského řetězce se především zaměřuje na výkonnost celého dodavatelského řetězce, nejen na výkonnost jednotlivých článků řetězce. Hlavním cílem dodavatelů je spokojenost zákazníka, schopnost splnit objednávku rychleji a efektivněji nežli konkurence. Tyto atributy se mohou použít jako metriky pro měření výkonnosti. Při efektivním měření výkonnosti je nutno mít na paměti, že dodavatelský řetězec je jen tak silný, jak silný je jeho nejslabší článek. Za klíčové jsou považovány tři dimenze výkonnosti: servis, aktiva a rychlost. Každý dodavatelský řetězec by měl být hodnocen alespoň jednou metrikou z každé dimenze. Pro ujasnění lze uvést příklad. Servis má za úkol splnit poptávku a dodání produktu včas. Mezi aktiva se zahrnuje vše, co má hodnotu, jako jsou zásoby a peníze. Rychlost je časovým ukazatelem, sleduje odezvu a rychlost realizace objednávky.
Zlepšování výkonnosti dodavatelského řetězce probíhá na základě výsledků hodnot metrik, jejich vyhodnocení a následného hledání optimálního řešení. Management dodavatelských řetězců se permanentně snaží zlepšovat výkonnost. Tato zlepšení mohou nabývat dvou možných podob, kterými jsou:
21
• změna návrhu dodavatelského řetězce – jedná se o změnu stávající struktury v důsledku spojení čí převzetí firem, rozšíření či zúžení rozsahu podnikání.
• Změna řízení dodavatelského řetězce – je vyvolána sdílením informací s využitím informačních a komunikačních technologií, novými manažerskými postupy nebo odloženou diferenciací produktu (Fiala, 2005).
1.2.2 Integrace dodavatelského řetězce
Integrace je při řízení dodavatelských řetězců klíčovým faktorem, jedná se o vzájemně výhodné propojování jednotlivých článku dodavatelského řetězce. Integraci je možné rozlišit na vertikální a horizontální. Vertikální integrace spočívá v propojování článků zdola nahoru, to je od dodavatele po konečného zákazníka. Horizontální integrace naproti tomu propojuje jednotky na stejné úrovni. Je jí využíváno při rozšiřování geografické působnosti, získávání rozhodující konkurenční výhody, doplnění služeb při poskytování současného produktu apod.
Při integraci dodavatelských řetězců hrají nejdůležitější roli tři aspekty-komunikace, koordinace a kooperace. Při komunikaci dochází ke sdílení informací, a to především na operativní úrovni. Koordinace přispívá k lepší výkonnosti celého systému, a to zejména na taktické úrovni. Koordinace lze posuzovat z pohledu tří dimenzí:
• intra-funkční – tj. koordinace činností v rámci logistiky,
• inter-funkční – tj. koordinace mezi-funkčních činností v rámci organizace,
• inter-organizační – tj. koordinace činností napříč organizacemi.
Poslední výše jmenovaný aspekt, kooperace, se uskutečňuje na strategické úrovni a při řešení s ní souvisejících problémů bývá dosahováno synergických efektů. Synergický efekt má za následek zvýšení efektivnosti a dosahování daleko lepších výsledků, než jakých by bylo dosahováno bez spolupráce firem (Fiala, 2005).
Všechny výše zmíněné aktivity mají směřovat k jedinému cíli. Tím cílem je dlouhodobá konkurence a schopnost soustavného plnění požadavků trhu. Lze v tom spatřit i jistý pokrok v myšlení a vnímání dodavatelského řetězce podniky. V předešlých letech totiž podniky nevěnovaly velkou pozornost dodavatelskému řetězci a nepřikládaly mu
22
důležitost. Během pár let se tento přístup radikálně změnil a nyní většina firem věří, že budování a řízení efektivního a účinného dodavatelského řetězce je pro jejich přežití životně důležité.
1.2.3 Zásadnější chyby dodavatelských řetězců
Vzhledem k předešlým závěrům o důležitosti dodavatelských řetězců je vhodné se zmínit o chybách, kterých by se měly podniky v rámci řízení dodavatelských řetězců vyvarovat.
Jako nejčastější a nejvážnější chyby mohou být uvedeny (a níže jsou detailně představeny):
1) absence kontroly zásob, 2) nedostatečná flexibilita, 3) neadekvátní konfigurace sítě, 4) špatné rozvržení závodu,
5) nedostatečné informace o kalkulaci nákladů,
6) špatně definovaná měření a špatné rozdělení odpovědnosti,
7) neracionalizovaná dodavatelská základna (Sixta a Mačát, 2005, s. 122).
První chyba, absence kontroly zásob, bývá nejvážnější z výše uvedených. Jejími rysy jsou: nadměrná úroveň zásob, prošlé zásoby ve skladech surovin či hotových výrobků a neexistence povědomí o nákladech na skladování. Mnoho podniků si neuvědomuje, že se jim v nadměrných zásobách váže nadměrné množství finančních prostředků, které by mohly využít daleko lépe na jiných místech. Dále rostou náklady na skladování, tudíž snížení zásob může za jinak stejných podmínek vést ke zlepšení (tj. zvýšení) výsledku hospodaření podniku.
Možnosti nápravy chyby, kterou je absence kontroly zásob, mohou spočívat např.:
• v zavedení různých postupů doplňování zásob u různých výrobků s ohledem na rozdíly v průběžné době zakázky, složitosti výroby, možnosti nákupu apod.,
• ve zlepšení interní komunikace, tj. komunikace mezi prodejem, výrobou a nákupem,
• častější sdílení informací s dodavateli a zákazníky.
23
Mezi následky druhé chyby, nedostatečné flexibility, patří nahromaděné zakázky nutné okamžitě vyřídit, zbytečné prodlužování vyřízení zakázek, přeplněné sklady, nadmíra manažerů s rozhodovacími pravomocemi, vedoucí ke konfliktům v řízení. A je to právě flexibilita, která se stává klíčovým faktorem úspěchu, zvláště tehdy, přihlédne-li se k rostoucí rozkolísanosti poptávky na trhu.
Třetí uvedenou chybou je neadekvátní konfigurace sítě, přičemž konfigurací sítě se rozumí místa výrobních, distribučních a maloobchodních zařízení a jejich počet v rámci dodavatelského řetězce. Tuto chybu zapříčiňují hlavně nakonfigurování sítě na základě minulého vývoje, vysoké náklady na skladování a dopravu a absence strategie dodavatelského řetězce. Zásadní řešení týkající se neadekvátní konfigurace sítě by mělo vyřešit otázku způsobu skladování, výroby a jejich lokalizace vzhledem k potřebám zákazníků a trhu.
Čtvrtá chyba, špatné rozvržení závodu, má kořeny v minulosti, neboť současní manažeři často zdědili zastaralá, neefektivní a špatně navržená zařízení, s jejichž reorganizací a modernizací se nyní musí potýkat.
Jedná se především o dlouhé vzdálenosti mezi po sobě jdoucími procesy, nelogické uspořádání výrobní linky, která není v souladu s tokem materiálu, zásob a zboží. Z důvodu nedostatku místa bývá pracoviště špatně ergonomicky uspořádáno. Během procesu výroby se vedoucí pracovníci potýkají s nadvýrobou, prostoji, špatnými pracovními postupy, hromaděním zásob, zbytečnými pohyby a chybami pracovníků. Ideálním řešením by byla reorganizace závodu, aby odpovídala logickému toku materiálu zajišťující výrobu.
Tím se zajistí princip štíhlé výroby, jelikož se minimalizují vzdálenosti mezi jednotlivými procesy a eliminuje se plýtvání a zbytečné aktivity (Liker, 2007).
Nedostatečné informace o kalkulaci nákladů, pátá uvedená chyba, bývají zapříčiněny absencí jasné struktury nákladů, strategií přijímání objednávek (přijímají se všechny) a existencí velkého množství skladových jednotek.
Zavedení systému hodnocení nákladů pomůže určit ziskové výrobky, zákazníky nebo obchodní kanály. Firmy si tak mohou stanovit, které zakázky jsou pro ně
24
lukrativnější, jaké výrobky mají nejvyšší marži a jaké činnosti způsobují růst nákladů a o kolik tyto náklady rostou.
Šestou možnou chybou jsou špatně definovaná měření a špatné rozdělení odpovědnosti. Absence jasně definované podnikové strategie, rozpor v odpovědnosti jednotlivých oddělení s podnikovou strategií nebo nejasná definice klíčových ukazatelů výkonnosti dodavatelských řetězců, to vše vede ke konfliktním situacím. Důležité je sladění zájmů jednotlivých oddělení, aby pochopila, co je cílem jiných oddělení a vzájemně se dohodla na kompromisu. Přesně stanovené priority a odpovědnosti budou prevencí proti zmatku a nejasnosti v nadřazenosti. Jednotlivá oddělení se také musí sladit se strategií celého dodavatelského řetězce společnosti, aby byla zajištěna vyšší výkonnost celého podniku, a ne jen jednotlivých částí.
V případě poslední chyby, neracionalizovaná dodavatelské základna, se jedná o špatný výběr dodavatele, kdy výběr záleží jen na velikosti nákladů. Firma postrádá zpětnou vazbu o výkonnosti dodavatele a vztahy s dodavateli jsou na velmi nízké úrovni. Výběr vhodného dodavatele je nutné posuzovat z více stránek než jen podle nákladů. Při hodnocení dodavatele je nutno přihlédnout k jeho flexibilitě, vyhlídek na možnou budoucí spolupráci, nákladům spojeným s přechodem k jinému dodavateli, nákladům na udržování zásob, atd.
V závěru analýzy dodavatelského řetězce by bylo dobré se zmínit o citátu pana Dana Jonese, který prohlásil: „Dnes si ve světě konkurují dodavatelské řetězce, nikoliv společnosti. Nejenže jsou výrobní společnosti závislé na svých vlastních provozech, ale ve stále rostoucí míře jsou závislé na flexibilitě a nákladové efektivitě dodavatelů“
(Sixta a Mačát, 2005, s. 129).
1.3 Hodnocení dodavatele
Nejdůležitějším nástrojem strategického řízení dodavatelských vztahů je hodnocení dodavatelů. Přináší totiž komplexní informace o dodavatelích a je rovněž požadováno systémy řízení jakosti, nebo li ISO norem. Účelem hodnocení dodavatelů je mimo jiné také zajištění zpětné vazby (Šlapota, 2005). Na základě hodnocení dodavatelů je
25
rozhodnuto odběratelem o pokračování spolupráce, modifikaci, nebo úplném zrušení obchodních vztahů (Tomek a Hofman, 1999). Smyslem aktivit, které jsou spojené s výběrem a hodnocením dodavatelů, je zejména vytvoření podmínek, které zaručí, že se bude nakupovat a spolupracovat jen od těch partnerů, kteří jsou dlouhodobě schopni plnit požadavky na ně kladené. Jakékoliv zhoršení kvality dodávek by mělo být neprodleně tlumočeno dodavateli, který by se měl provést okamžitá nápravná opatření (Šlapota, 2005).
Každá z odběratelských firem si vede svou databázi dodavatelů, ve které jsou obsaženy všechny údaje o dodavateli, ale také informace o kvalitě jeho dodávek, plnění podmínek dodavatelsko-odběratelské smlouvy, provedení auditu u dodavatele apod.
Dodavatelé jsou hodnoceni podle různých kritérií, které jsou pro odběratele důležité a tudíž, které si zvolil (Tomek a Hofman, 1999). Kritéria, zvolená pro hodnocení dodavatele, se v mnohém velmi podobají kritériím, kterými se vybírá vhodný dodavatel.
Mezi tato kritéria patří:
• možnost získání slevy za velké objednávky,
• poskytnutí slevy při objednání určitého objemu výrobků,
• operativnosti při informování a okamžitém prodiskutováváni rizika nenaplnění smlouvy, či ohrožení termínu dodání,
• poskytování dokumentace dodávky a plnění logistických podmínek,
• rychlý vyřešení reklamací a ochota spolupráce při odstraňování vadných výrobků,
• cena dodávaných výrobků,
• vzájemná komunikace a spolupráce,
• platební a dodací podmínky,
• finanční zdraví a stabilita dodavatele,
• přístup k inovacím a rozvoje
• odpovědnost vůči společnosti a životnímu prostředí (Nenadál, 2006).
Je důležité, aby si odběratel stanovil metodiku hodnocení dodavatelů, jelikož metod hodnocení dodavatelů existuje nespočetně velké množství. Ustálené používané metody totiž zvyšují objektivnost celého procesu hodnocení.
Nejpoužívanějšími metodami hodnocení jsou:
26 Prosté srovnání předností a nevýhod
Tato metoda dává odběrateli hrubou představu o vhodnosti a kvalitě dodavatelů tím, že je porovná mezi sebou, podle splnění zvolených kritérií. Používá se zejména, pokud si dodavatel přeje rychlý a orientační přehled o přednostech a slabých stránkách jednotlivých dodavatelů (Gros a Grosová, 2006).
Bodové hodnocení
Bodové hodnocení poskytuje kvalitnější podklad pro hodnocení dodavatele. Při použití této metody se přiřazuje každému kritériu určitý počet bodů z předem definované bodové stupnice a tím se určí, jak který dodavatel splňuje vybrané kritérium. Hodnocení a porovnání dodavatelů je tedy jemnější a jsou více vidět detailní rozdíly mezi dodavateli (Gros a Grosová, 2006).
Prosté hodnocení podle pořadí
V této metodě se provádí hodnocení tím způsobem, že se jednotlivý kritériím přiřadí body od 1 do 3 při třech dodavatelích. Příkladem je, že dodavatel s nejnižší cenou získá číslo 1 a dodavatel s nejvyšší cenou má číslo 3. Dodavatel s nejnižším počtem bodů poskytuje nejkvalitnější služby a je tedy nejlepší (Čujan a Málek, 2008).
Váhové hodnocení podle pořadí
Rozdíl oproti předešlé metodě je v tom, že každému kritériu se přiřadí jeho váha. Následně se dodavatelé bodově ohodnotí a tyto body se následně vynásobí s váhami kritérií. Získané součiny jednotlivých kritérií se sečtou a dodavatel s nejnižším bodovým ohodnocením je zvolen jako nejvhodnější (Čujan a Málek, 2008).
Prosté hodnocení podle hodnot
Při této metodě se používá procentuální vyjádření údajů. Hodnota daného kritéria se přepočítá pomocí recipročního indexu. U jednotlivých kritérií se dodavateli s nejlepším parametrem přiřadí hodnota 100 % a ostatní dodavatelé se podle této hodnoty přepočítají a to tak, se těmito hodnotami podělí hodnota parametru označeného 100 % a vynásobí se číslem 100. Tím se získá ekvivalentní procentuální ohodnocení (Čujan a Málek, 2008).
27 Váhové hodnocení podle hodnot
Tato metoda používá stejného postupu jako předešlá metoda. Navíc je ale doplněna váhami jednotlivých kritérií. Opět se součiny jednotlivých kritérií sečtou a dodavatel s nejvyšším celkovým součtem je vyhodnocen jako nejlepší (Čujan a Málek, 2008).
1.4 SWOT analýza
SWOT analýza je univerzální analytická technika zaměřená na zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru (například nového produktu či služby). Nejčastěji je SWOT analýza používána jako situační analýza v rámci strategického řízení (ManagementMania.com, 2013).
V této práci bude SWOT analýza využita k analyzování dodavatelské situace v případě zájmu o spolupráci se společností Kautex.
SWOT je akronym z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých faktorů:
• Strengths - silné stránky
• Weaknesses - slabé stránky
• Opportunities – příležitosti
• Threats – hrozby
SWOT analýza hodnotí vnitřní a vnější faktory:
• Vnitřní faktory zahrnují hodnocení silných (Strengths) a slabých stránek (Weaknesses), kde jsou nejčastějšími vstupy:
Finanční analýzy organizace
Hodnocení pomocí EFQM
Analýza hodnotového řetězce (Value Stream Mapping (VSM))
Analýzy zdrojů (například Grantova analýza, VRIO analýza)
Analýzy produktového portfolia (například Bostonská matice)
• Vnější faktory zahrnují hodnocení příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které souvisí s okolním prostředím organizace, kde jsou nejčastějšími vstupy:
Analýza trendů vzdáleného prostředí (například PESTLE Analýza)
28
Sektorová analýza (například Porterova analýza 5F (Five Forces))
Analýza konkurenčního postavení (Segmentace trhu, analýza potřeb zákazníků, analýza konkurentů)
Obrázek 3: SWOT analýza
1.5 Nákup
Každé podnikání je ve své podstatě nákup a prodej jako základ směny vedoucí k uspokojení potřeb (Lukoszová, 2004, s. 4).
Nákup představuje jednu ze základních podnikových funkcí, a je jedno, jestli se jedná o výrobní, obchodní podnik, nebo firmu podnikající ve službách. Hlavním úkolem nákupu je zajistit bezporuchovost výrobního i nevýrobního procesu v podniku. Aby nákup zabezpečil tuto činnost, musí uspokojit potřeby podniku, co se týče množství, stavu, struktury i času, a to při realizaci minimálních nákladů, kdy tyto náklady dokonale uspokojí veškeré potřeby. Nákup díky uvedenému úkolu musí spolupracovat s dalšími útvary podniku, jako je například útvar financí, výroby, údržby, účetnictví, kontroly, statistiky, logistiky, informatiky a mnoho dalších. Celou situaci znázorňuje obrázek 3.
Finance
Kontrola Informatik Účetnictví
Logistika
Statistika
Ostatní útvary
Nákup
Obrázek 4: Vzájemné vazby mezi útvarem nákupu a ostatními útvary v podniku
Obrázek 3: Vzájemné vazby mezi útvarem nákupu a ostatními útvary v podniku Zdroj: vlastní zpracování.
Zdroj: Management mania.com, SWOT analýza, 2013
29
Úkoly nákupu realizuje podnik vlastní kapacitní silou. Vzhledem k typologii podniku se nabízí otázka, zda určitý výstup vyrobit ve vlastní režii nebo ho raději zakoupit. Tím se dostáváme k řešení otázky outsourcingu.
1.5.1 Outsourcing
Outsourcing je definován jako dlouhodobý smluvní vztah s „někým“ vně vlastní organizace, jenž poskytuje služby v jedné nebo více oblastech činnosti dané organizace.
Při realizaci outsourcingu se odstraňují organizační mezistupně, čímž dochází ke zplošťování struktury podniku. Současně dochází ke zjednodušení procesů o outsourcované aktivity, viz obrázek 4.
Obrázek 5: Schéma outsourcingu
Na obrázku 4 je znázorněno vytěsnění části činností z dolní úrovně organizační struktury výrobního podniku. Tímto způsoben lze vytěsnit i jiné činnosti z různých oblastí podniku.
V případě, kdy firma tzv.outsourcuje určité činnosti, které původně zajišťovali zaměstnanci, může docházet k hromadnému propouštění zaměstnanců. Aby se této situaci zamezilo a podpořila se firemní kultura, zavádí se do firem tzv. ouplacement. Tím se sníží sociální dopad hromadného propouštění.
Podle Rydvalové a Rydvala (2007) je outplacement zaměstnanců velmi osobní servis, služba zaměstnancům, kdy se jim pomáhá hledat nové zaměstnání. Jedná se o osobní kontakt zaměstnance s osobním poradcem, který mu pomáhá s orientací na trhu práce, sestavováním životopisu, přípravou na pohovory, atd.
V opačné situaci se hovoří o insourcingu. Podnik prohlubuje svoji hierarchickou strukturu a integruje doposud nakupované služby. K této situaci dochází nejčastěji, pokud Obrázek 4: Schéma outsourcingu
Zdroj: Rydvalová a Rydval, 2007, s. 4.
30
se analýzou současného stavu zjistí, že vykonávání dané činnosti je efektivnější ve vlastní režii (Rydvalová a Rydval, 2007).
1.5.2 Modely nákupního procesu organizací
Vytvářením modelů podnikových nebo funkčních procesů se podniky snaží o dosažení podnikových cílů – zvýšení podnikové výkonnosti, efektivnosti nebo přežití v krizových podmínkách. Procesní modely nákupu se zaměřují především na průběh nákupu a strukturují jednotlivé fáze rozhodovacího procesu odběratele věcně a chronologicky.
Od 70. let 20. století se modely postupně vyvíjely a současné rozhodování při nákupních procesech z nich vychází a dalo by se říci, že některé modely jsou dosud obecně považovány za základní modely nákupního procesu organizací (Lukoszová, 2004).
1.6 Logistika nákupu
V moderním pojetí je logistika velmi komplexní a integruje do sebe řízení veškerého materiálového toku v podniku, včetně toku od dodavatelů k odběratelům a doprovodného informačního toku. Základním úkolem logistiky nákupu je zabezpečit správný – potřebný materiál, ve správné době s nejnižšími náklady. (Synek, et al., 2006)
Pod tento útvar patří činnosti, jako jsou balení, vychystávání, distribuce na místo potřeby, příprava, úprava a kompletace dodávaného materiálu a zboží a zajišťování toku příslušného souboru informací.
V současné době je zavedení logistiky do podniku nutností, a to zejména kvůli:
• zvyšujícímu se tlaku soutěže na trhu,
• zkracující se době inovace,
• nedostatku surovin,
• zvyšujícími se náklady na marketing a omezeností finančních prostředků podniků, ztrátě podílu na trhu a nutností vyhledávání nových trhů a vstupu na ně,
• inflaci a zvyšující se rizikovosti kapitálu (Lukoszová, 2004, s. 56).
31
1.6.1 Začlenění logistiky nákupu v organizační struktuře podniku
Logistika nákupu bývá nejčastěji součástí obchodního, případně obchodně-ekonomického oddělení. Začlenění tohoto oddělení závisí na struktuře podniku. Řeší se, zda je vhodnější centralizovaná či decentralizovaná struktura. Každé má své výhody i nevýhody. Při výběru je nutné zohlednit kapacitní zatížení vedoucích, problematiku kvality rozhodování a možné konflikty v rozhodovacích a odpovědnostních pravomocích a nutnosti koordinace. Vhodně zvolená centralizace přispívá k efektivnějšímu hospodaření se zásobami, snižuje část režijních nákladů a pomáhá při řešení vztahů s dodavateli. Jako negativum lze uvést menší pružnost při potřebě změny a v případě kritických situací. Decentralizace naproti tomu umožňuje účinnější řešení systému stimulace a poskytuje větší prostor pro hledání a uskutečňování pozitivních změn (Christou, 2012).
Pro malé podniky je typická centralizovaná struktura, pro velké spíše decentralizovaná struktura a podniky koncernového typu přijímají kompromisní organizační řešení, která kombinují výhody obou předešlých struktur. Lze hovořit o dílčí centralizaci nebo řízené decentralizaci (Lukoszová, 2004). Pro jasnější představu je centralizovaný i decentralizovaný typ ukázán na následujících obrázcích 5 a 6.
Obrázek 6: Funkčně centralizovaný typ organizace nákupního útvaru
Obrázek 5: Funkčně centralizovaný typ organizace nákupního útvaru Zdroj: upraveno podle Tomka. a Hofmana, 1999, s. 87.
32
Obrázek 7: Funkčně decentralizovaný typ organizace nákupu
Obrázek 6: Funkčně decentralizovaný typ organizace nákupu Zdroj: upraveno podle Tomka. a Hofmana, 1999, s. 87.
33
2 Případová studie
Případová studie diplomové práce se zabývá vybranou problematikou ve společností Kautex Textron Bohemia spol. s r. o., která je jedním ze závodů mezinárodní společnosti Kautex Textron GmbH & Co. KG. Na uvedení základních údajů o společnosti níže navazuje vyhodnocení jejího procesu výběru a hodnocení dodavatele. Uvedený proces bude podrobněji popsán a použité metody prozkoumány a zhodnoceny. Snaha bude nezaměřovat se jen a pouze na výběr a hodnocení dodavatele, ale důraz bude kladen i na seznámení se s procesy, které se výběru a hodnocení dotýkají. Záměrem je pochopit význam použitých metod a nástrojů a rozpoznat vzájemné závislosti a návaznosti jednotlivých technik na sobě navzájem.
2.1 Kautex Textron Bohemia spol. s r. o.
Firma Kautex byla zapsána do Obchodního rejstříku dne 4. 3. 1993. Své sídlo má v České republice v obci Kněžmost, kde provádí i svou činnost. Hlavní činností této společnosti je výroba dílů pro automobilový průmysl, a to zejména výroba plastových dílů, kterými jsou palivové nádrže, jež tvoří převážnou většinu produkce. Dále vyrábí vačkové hřídele a selektivní katalytické redukce (HighBeam Business, 2009).
Společnost Kautex je odštěpným závodem Kautex Textron GmbH & Co. KG. Definici odštěpného závodu upravuje zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník v § 503 odstavec 2 tak, že „pokud je pobočka zapsána v obchodním rejstříku, jde o odštěpný závod.“ Je to taková „část závodu, která sama o sobě vykazuje hospodářskou a funkční samostatnost, a o které podnikatel rozhodl, že bude jeho pobočkou.“ Závod, jako takový, je v § 502 definován jako „organizovaný soubor jmění, který podnikatel vytvořil a z jeho vůle slouží k provozování jeho činností.“ (Zákon č. 89, 2012).
Společnost Kautex Textron GmbH & Co. KG je hlavním hráčem na poli automobilového průmyslu v oblasti výroby plastových komponent. Sídlí v německém městě Bonn ve státě Nordrhein – Westfalen. S obratem 1,85 mld. US $ a zhruba 5 550 zaměstnanci má odštěpné závody skoro po celém světě (viz tabulka 1) (Kautex, 2010).
34
Tabulka 1: Odštěpné závody Kautex Textron GmbH & Co. KG
Stát Počet odštěpných závodů
Spolková republikaNěmecko 10
Česká republika 1
Polsko 1
Rumunsko 1
Velká Británie 3
Belgie 1
Španělsko 3
Portugalsko 1
Indie 1
Čínská lidová republika 4
Japonsko 2
Brazílie 4
Mexiko 2
Spojené státy americké 5
Kanada 1
Zdroj: vlastní zpracování.
Z tabulky 1 je možné vyčíst, že společnost má odštěpné závody opravdu po celém světě. Je tomu tak především z logistických důvodů (Kautex, 2010).
Společnost ze Spolkové republiky Německo expanduje na takové zahraniční trhy, které jsou podle ní klíčové, a na kterých očekává dosažení vedoucího postavení. Než začne expandovat, důkladně svůj postup naplánuje.
V závislosti na produktu a požadavcích zákazníka si volí různé strategie. Pro země a lokality, do kterých lze doprava produktů realizovat s dodržením rozumných nákladů, vyrábí v již fungujících závodech. V ostatních lokalitách, kde se považuje prostorová blízkost k zákazníkům za nezbytnou, nebo stávající logisticko-zásobovací náklady by byly neúměrně vysoké, zřídí odštěpný závod. Zákazníci z automobilového průmyslu i společnost Kautex Textron GmbH & Co. KG mají velmi přesnou představu o požadavcích na kvalitu dodávaných výrobků. K jejich realizaci jsou nutné krátké
35
koordinační cesty a těsná spolupráce se zákazníkem, protože jen tak lze zaručit efektivní vývojové procesy a perfektní systémová řešení.
Mise společnosti Kautex
Mise společnosti Kautex Textron GmbH & Co. KG, potažmo jejího odštěpného závodu, společnosti Kautex Textron Bohemia spol. s r. o., jíž se zabývá případová studie, zní:
„Návrh, Výroba a Začlenění palivového systému v automobilovém průmyslu Bezpečnou, Spolehlivou a Zodpovědnou cestou“ (Kautex, 2010). Jednotlivé aspekty mise jsou vysvětleny níže. Společnost Kautex se snaží dodržovat tyto mise v každé své činnosti.
Bezpečnost, spolehlivost a zodpovědnost jsou pro společnost natolik důležité, že jsou přenášeny i na činnosti dodavatelů, aby byly dodržovány napříč celým dodavatelským řetězcem a zákazníkovi se tudíž dodal jen ten nejkvalitnější výrobek. Aby se zajistilo naplnění těchto misí, je po dodavatelích požadováno splnění požadavků norem, týkajících se těchto oblastí a jejich splnění se posléze promítne v hodnocení dodavatelů.
Návrh – Design je hlavní činností. Je snaha nalézt takové dodavatele v mezinárodním dodavatelském řetězci, kteří také nabízejí činnosti, jež pozvednou hodnotu našich služeb pro zákazníky.
Výroba – Tato firma není jen kanceláří plnou inženýrů, ale vyrábí, co sama navrhla a tím také tvoří neocenitelné hodnoty. Usiluje o nominaci dodavatelů, kteří nabízejí prvotřídní úroveň výrobních možností a efektivity v globálním měřítku.
Začlenění – Zákazníci kupují výrobky společnosti Kautex, jelikož vidí vytvořenou hodnotu v řízení a začleňování partnerů dodavatelského řetězce do celého životního cyklu produktů. Vzhledem k tomu se preferují dlouhodobá partnerství, která vylepšují zákaznickou poptávku.
Bezpečnost – Výrobky silnou měrou ovlivňují bezpečnost zákazníků, kteří řídí automobily, ve kterých jsou tyto výrobky namontovány. Všichni proto svou práci berou velmi vážně.
Spolehlivost – Je snaha dodržet sliby zákazníkům, že produkty budou dodány ve kvalitě, která je požadována, a v čase, kdy jsou potřeba.
36
Zodpovědnost - Celou společnost zajímá, kde a jak výrobky, které produkují, ovlivňují životní prostředí. A to i podél celého dodavatelského řetězce. Společnost Kautex samozřejmě také zajímá, jaký dopad na životní prostředí má podnikání této firmy, stejně tak jako podnikání všech jejích partnerů (Kautex, 2013).
Organizační struktura nákupního oddělení ve společnosti Kautex
Organizační struktura nákupního oddělení ve společnosti Kautex je velmi jednoduchá a je schematicky znázorněna na obrázku 8. Vše se zodpovídá vedení globálního oddělení nákupu pro celý Kautex Textron GmbH & Co. KG. Následně se struktura rozděluje na jednotlivá oddělení odpovídající příslušným komoditám. Strategie nákupu v rámci jednotlivých oddělení je přibližně stejná, proto bude popsána v následujícím textu jako jedna strategie za všechny. V následujícím textu bude popsáno, jaká to ta strategie je a jaké metody jsou používány pro výběr a hodnocení dodavatelů společnosti Kautex.
Obrázek 8: Organizační schéma nákupního oddělení
Komoditní manažer - ventily
Rene Heinen
Komoditní manažer - kovy
Wim Geutjens Komoditní manažer -
hadičky Claudia Kolenda
Komoditní manažer - gumové díly
Yasar Dogu Komoditní manažer -
tvarovací hmoty Santhosh Venkata
Komoditní manažer - standardní díly
Antja Cremer Globální oddělení
nákupu
Zdroj: vlastní zpracování.
37
2.2 Historie společnosti Kautex Textron GmbH & Co. KG
Krátkým náhledem bude ukázáno, jak se společnost Kautex Textron GmbH &Co. KG přetvořila z malé rodinné firmy na mezinárodní, dobře prosperující korporaci s mnoha odštěpnými závody a vývojovými centry po celém světě.
V dubnu roku 1935 pan Reinhold Hagen založil Galvanische Werkstätten. Společnost oceňovala galvanickou práci a produkovala lisovací formy. V té době si Hagen uvědomil význam nového materiálu – Polyvinylchlorid (PVC) a tím položil základy své společnosti v oboru zpracovávání plastů. Později byla společnost přejmenována na Kautex (z německého slova Kautschuk – od přírodního kaučuku). Firma zahájila výrobu těsnění, objímek, hadiček a profilů.
V roce 1949 byl postaven první stroj na výrobu dutých, foukaných nádob a tím mohla začít výroba plastových lahví. Na počátcích tohoto procesu bratři Reinold a Norbert Hagenovi experimentovali s manufakturou dutých výrobků a snažili se ji přetvořit v třecí lis s protiproudým extrudérem.
Roku 1964 se díky výstavbě prvního prototypu plastových palivových nádrží vyrobených z polyamidu pro společnost Ford položily základy pro úspěšný rozvoj v automobilovém průmyslu.
V roce 1972 byla vyvinuta první plastová palivová nádrž, vyrobená z HDPE (High-density polyethylene), která byla poprvé namontována do automobilů VW Passat, jako první plastová palivová nádrž v sériové výrobě.
V roce 1976 byla výroba prodána firmě Krupp a společnost byla přejmenována na Krupp Kautex.
S otevřením odštěpného závodu roku 1984 ve Španělsku začala éra expanze na mezinárodní trhy. O dva roky později byl dobyt trh Severní Ameriky otevřením odštěpného závodu ve Windsor v Kanadě.
38
Do roku 1994, byla výroba stěn palivových nádrží jednovrstvá. Nový výrobní proces, který firma vyvinula, umožňoval mnohočetné vrstvení. Tím se dospělo k včlenění bariérové vrstvy do stěn palivové nádrže, která přispívala k nízko-emisnímu provozu automobilů.
Firma i nadále expandovala a v roce 1996 otevřela svůj první odštěpný závod v Čínské lidové republice. V následujících letech se počet závodů na Asijském kontinentě rozrostl.
Dalším významným milníkem společnosti bylo začlenění se do americké multi- průmyslové korporace Textron. V tom samém roce byly všechny odštěpné závody označeny certifikátem QS 9000.
Ve spolupráci se společností Bosch se v roce 2004 začaly vyvíjet palivové jednotky pomocí systému selektivní katalytické redukce (SCR) pro vozidla s naftovým motorem.
S pomocí systému SCR se snížilo znečištění životního prostředí, díky nižšímu obsahu oxidů dusíku ve výfukových plynech.
V roce 2005 byl vyroben první PZEV (Partial Zero Emission Vehicle) plastový systém palivové nádrže, který vyhovoval všem CARB (California Air Resources Board) zásadám.
Byla představena korporátní kultura na globální úrovni, stejně tak jako COMET Business Systém (CBS) – jednotný systém kvality.
Roku 2006 započal vývoj nové generace palivového systému (NGFS). Všechny složky palivového systému byly zahrnuty ve vnitřním prostoru nádrže, a to díky novému výrobnímu procesu.
V roce 2007 firma získala první zakázku sériové výroby pro novou generaci palivového systému a selektivní katalytické redukce.
V roce 2011 byly otevřeny dva nové odštěpné závody: ve městě Silao v Mexiku a ve městě Craiova v Rumunsku.
Výroby prvních hybridních tlakových nádrží byla spuštěna v roce 2012. Došlo také k otevření nového závodu ve městě Chongquing v Čínské lidové republice a nového
39
vývojového a ověřovacího centra v Guangzhou, taktéž v Čínské lidové republice (Kautex, 2010).
2.3 Firemní udržitelnost a odpovědnost vůči společnosti
Společnost Kautex je klíčovým členem celosvětového dodavatelského řetězce v automobilovém průmyslu. Jak se rozmáhá automobilový průmysl, tak se rozrůstá i právní dopad, který na toto odvětví má. Jedná se zejména o skupinu práv a regulací, která se seskupuje pod firemní společenskou odpovědnost a firemní udržitelnost. V souvislosti s těmito zákonnými nařízeními schválila Evropská unie několik zákonů. Jsou to například:
zákon o úplatkářství ve Velké Británii, zákon o firemní společenské odpovědnosti, pokyny OECD pro nadnárodní podniky, zákon o korupčních praktikách ve Spojených státech amerických, pravidla pro nakládání s konfliktními zdroji, úmluva číslo 182, týkající se dětské práce.
Společnost Kautex a celý dodavatelský systém neustále pracuje na vytváření efektivních a ekonomických metod, díky kterým dodrží stanovené podmínky. Zákazníci dodržování těchto právních norem požadují, a proto Kautex očekává od svých dodavatelů a partnerů přinejmenším plnění na té samé úrovni, pokud ne lepší. Na tomto základě předpokládá, že dodavatelé budou respektovat udržitelné cíle a principy společnosti Kautex a vynaloží potřebné úsilí k jejich dosažení. Společnost Kautex si vyhrazuje právo sledovat a prověřovat dodržování udržitelných cílů v celém dodavatelském řetězci. V případě, že by se dodavatel rozhodl určitou část své výroby outsourcovat, jeho odpovědnost za kvalitu těchto výrobků nezaniká. Dodavatel je stále odpovědný za efektivnost při produkci výrobků a za jejich kvalitu, která by mohla být snížená špatnými výrobními postupy subdodavatele. Poté zcela závisí na dodavateli, aby od subdodavatele vyžadoval splňování norem stanovených společností Kautex.
Striktní dodržování právních norem není jen povinnost pro tuto společnost, nýbrž nástroj, který jí pomáhá získat důvěru a respekt zákazníků, majitelů, zaměstnanců, partnerů, ale také komunity, ve které žije a provozuje svou činnost.
40 Opatření ohledně konfliktních zdrojů
Jednou ze sporných oblastí jsou konfliktní zdroje, mezi které patří zejména nerosty z politicky nestabilních oblastí. Z tohoto důvodu společnost Kautex přísně zkoumá původ materiálů, které jí dodavatelé doručí. Jako nástroj používá dotazník, který dodavatelé musí zodpovědně vyplnit. Dodavatelé jsou povinni podepsat prohlášení o původu sporného materiálu a poskytnout následující informace:
• kontaktní osobu, která má u dodavatele tyto údaje na starost,
• registrovat se u iPoint 1,
• uvést data, která jsou ohledně konfliktních nerostů / materiálů požadována.
2.4 Vztah k dodavatelům
Kautex Textron GmbH & Co. KG přikládá velký význam spolupráci s dodavateli.
Na dodavatele je pohlíženo ne jako na podřízený subjekt, nýbrž jako na rovnocenného partnera. Při vybírání vhodných partnerů jsou klíčové především ukazatele kvalita produktů a služeb, spolehlivost dodání, kreativita a spolupráce. Všechny tyto faktory hrají hlavní roli při určování, kdo je tím pravým partnerem (Kautex, 2010).
Společnost Kautex se snaží udržovat úzké vazby s dodavateli, a proto se zaměřuje především na níže uvedené aspekty.
1) Úzká spolupráce s jednotlivými dodavateli – Pokud je výrobek ve vývojové fázi, nebo pokud se řeší se zákazníkem otázka kvality, je zapotřebí, aby komunikace mezi firmou Kautex a jejím dodavatelem probíhala velmi rychle, otevřeně a bez jakýchkoli problémů.
V případě potřeby je dokonce požadováno a nutno, aby dodavatel přemístil určitou část svých výrobních kapacit a tím usnadnil spolupráci s vývojovým týmem společnosti Kautex.
2) Dlouhodobá partnerství – Společnost Kautex usiluje o budování dlouhodobých partnerství zejména na mezinárodní úrovni. Snahou je také dodržení standardu hlavního dodavatele, který jako jediný obstará poptávku nebo se pro určitý komponent najde jeden
1 iPoint vytvořila platformu, kde je možné si ověřit původ použitých zdrojů a firma i její dodavatelé si mohou ověřit, originalitu průvodních dokumentů.
41
konkrétní dodavatel. Záměrem je tedy obchodovat s mezinárodními partnery, kteří uspokojují převážnou část poptávaného množství.
3) Maximalizace hodnoty pro zákazníky – Poněvadž se společnost Kautex neustále snaží zvyšovat svou konkurenceschopnost, vyžaduje to samé i od svých dodavatelů. Kautex nelimituje, jen do těchto aktivit zahrnuje například SWOT aktivity, činnosti, které napomáhají neustálému zlepšování, dosahování ročních cílů na snížení nákladů, apod. Je žádoucí, aby se ve vztazích s partnerskými subjekty dodržovaly ty samé principy a hodnoty, které jsou uvedeny v interních směrnicích – firemní kultuře COMET, jež je přiblížena v podkapitole 2.4.3. Zmíněné principy se také dodržují ve všech závodech Kautex Textron GmbH & Co. KG díky tzv. Business Conduct Guidelines (neboli BCG).
Jedním z mnoha požadavků, které společnost Kautex klade svým dodavatelům, je podepsání specifických dokumentů. Podpis některých z těchto dokumentů znamená pro dodavatele pozitivní hodnocení v souhrnném měřítku společnosti Kautex. Všechny dokumenty musí být připraveny v jazyce země, ve které se nachází daný odštěpný závod společnosti Kautex. Těmito dokumenty jsou míněny zejména:
• Global Supplier Manual (GSM). V tomto dokumentu společnost Kautex stanovuje veškerá svá očekávání od dodavatelů, operujících na automobilovém trhu. Zahrnuje udržitelnost rozvoje, kvalitu výrobků a poskytovaných služeb, proces nákupu a logistické záležitosti.
• Master Sourcing Agreement (MSA). Obsah tohoto dokumentu zabezpečuje hlavní obchodní podmínky, na kterých se společnost Kautex dohodla s dodavateli.
• Non – Disclosure Agreement (NDA). Tato dohoda neobsahuje žádné utajené informace, nýbrž upravuje specifické programy či události (Dny dodavatelů ve společnosti Kautex).
• Joint Development Agreement (JDA). Tato dohoda se vztahuje na konkrétní programy či vývojové projekty.
• Standardy v automobilovém průmyslu. Každý z dodavatelů by se měl ujistit, že splňuje podmínky standardů, které vyžaduje společnost Katex (např. TS 16949).
První dva z výše vypsaných dokumentů jsou nutností, pokud se dodavatel chce stát strategickým dodavatelem / partnerem společnosti Kautex. Splnění a podepsání dokumentů
