UPPSALA UNIVERSITET KANDIDATUPPSATS
Företagsekonomiska institutionen Ht 2005
Författare:
Martin Halje; tfn 018-46 27 88 Rackarbergsgatan 56:030 752 32 UPPSALA
Victor Carlsson; tfn 018-46 14 88 S:t Olofsgatan 20, 4 tr
753 11 UPPSALA
Förändringar utförda av konsulter
En studie om hur Lots® utför organisatoriska förändringar
Handledare: Nils Kinch Företagsekonomiska institutionen
Sammandrag
Förändringar i organisationer är komplexa processer. Ofta tas utomstående konsulter in för att hjälpa till att utföra förändringar.
I detta arbete har konsultföretaget Lotscenters® hantering av de motstånd som uppstår vid organisatorisk förändring studerats och även vilka motstånd som metoderna reducerar.
En teoretisk modell som främst bygger på Kotters och Schlesingers® teorier har använts. Den empiriska informationen har hämtats från intervjuer med konsulter från Lots® och även med en person från Arla foods, kund till företaget.
Enligt resultatet av undersökningen tränar Lots® ledningen och vissa utvalda personer i organisationen till att effektivt utföra förändringen. De inför också målstyrning som system i organisationen. Träningen och målstyrningen har en indirekt verkan på motstånden. De skapar deltagande, kommunikation och manipulation som i sin tur direkt reducerar motstånden.
Lots® metoder reducerar de motstånd som undersökts förutom självintresset.
SAMMANDRAG . 2
1. KONSULTER, FÖRÄNDRING OCH LOTSIGHETER ... 4
1.1 VERKTYGET LOTS®... 5
1.2 FÖRETAGET LOTSCENTER®... 6
1.3 SYFTE... 7
2. MOTSTÅND OCH HANTERING AV MOTSTÅND ... 7
2.1 MOTSTÅND PÅ INDIVIDNIVÅ... 8
2.1.1 Självintresse ... 8
2.1.2 Missförstånd och brist på förtroende... 8
2.1.3 Olika uppfattningar ... 8
2.1.4 Låg tolerans till förändring ... 9
2.2 MOTSTÅND PÅ ORGANISATIONSNIVÅ... 9
2.2.1 Strukturell tröghet ... 9
2.2.2 Grupptröghet ... 9
2.2.3 Begränsad fokus på förändring ... 9
2.3 HANTERING AV MOTSTÅND... 10
2.3.1 Deltagande ... 10
2.3.2 Kommunikation ... 11
2.3.3 Träning... 13
2.3.4 Manipulation ... 13
2.4 SAMMANFATTNING OCH MODELL AV TEORIN... 15
3. METOD ... 16
3.1 TEORETISK REFERENSRAM... 16
3.2 EMPIRISK DATA... 17
3.3 ANALYSENS TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 18
3.4 STUDIENS TROVÄRDIGHET... 19
3.5 BEGREPP... 19
4. LOTSIGHETER VID ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR ... 20
4.1 LOTS® I ORGANISATIONEN... 20
4.1.1 Lots® i ledningen... 20
4.1.2 Lotscoacher® i organisationstoppen... 21
4.1.3 Lots® i resten av organisationen... 21
4.2 LOTS® SYN PÅ FÖRÄNDRING... 22
5. ANALYSERING OCH KLASSIFICERING AV LOTS® PROCESSER ... 26
5.1 TRÄNING... 26
5.2 KOMMUNIKATION... 26
5.3 DELTAGANDE... 27
5.4 MANIPULATION... 29
5.5 MOTSTÅND PÅ INDIVIDNIVÅ... 31
5.6 MOTSTÅND PÅ ORGANISATORISK NIVÅ... 32
6. SAMMANFATTNING OCH UPPSTÄLLANDE AV MODELL ... 32
6.1 MODELL ÖVER MOTSTÅND OCH MOTSTÅNDSHANTERARE VID LOTSPROCESSEN... 35
7. DISKUSSION ... 36
7.1 UTREDNING AV RESULTATET... 36
7.2 VIDARE TANKAR... 36
7.1 VIDARE FORSKNING... 37
KÄLLFÖRTECKNING ... 38
BILAGA 1 ... 40
1. Konsulter, förändring och lotsigheter
förändring är säkerligen ett av våra mest omskrivna och utforskade ämnen (Washington &
Hacker, 2005, s. 400). Det har skrivits mycket om förändring i organisationer genom åren, men om ett så pass komplext ämne finns fortfarande mer att lära. Kotter och Schlesinger (1979, s.107) skriver att vid organisatoriska förändringar uppstår det ofta olika sorters motstånd, anställda på företag och medlemmar i organisationer känner ofta liten benägenhet till förändring. Trots att de som utför förändringar, så kallade förändringsagenter, för det mesta är medvetna om detta, är det inte alltid de tar tillräcklig hänsyn till förändringsmotståndet och i många av dessa fall misslyckas förändringen. Även då organisatoriska förändringar är nödvändiga och bidrar med positiva resultat motsätter ofta anställda sig dem. Kotter och Schlesinger (1979) skriver även om vad som kan göras för att motverka motstånden. Deras teorier genomsyrar mycket av den akademiska litteraturen som berör ämnet, men de berör endast motstånd på individnivå. Nyare teorier har kompletterat kunskapen om motstånd genom att lägga till dimensionen organisationsnivå (Robbins, 2003, s.561-562), (McShane & Von Glinow, 2005, s.507). För att genomföra förändringar krävs både kunskap om olika motstånd och vad som skall göras åt dem. De som ansvarar för hur förändringsaktiviteterna utförs i organisationen kan vara chefer, informella ledare, anställda i organisationen eller utomstående konsulter (Robbins, 2003, s.558).
Vid större organisatoriska förändringar hyr företag ofta in konsulter för assistans och råd.
Fördelar med konsulter är exempelvis att de har ett objektivt synsätt på organisationen.
Nackdelar är att de inte har samma förståelse för organisationens kultur, historia och personal.
Utomstående konsulter har ofta en tendens att vara mer riskbenägna och mer positiva till drastiska förändringar medan chefer och medlemmar inom organisationen är mer försiktiga.
Detta då de anställda inom organisationen måste fortsätta leva och arbeta med de förändringar som har skett. (Robbins, 2003, s.558)
Man brukar skilja mellan expertkonsulter och processkonsulter. En expertkonsult går in i en organisation och säger hur organisationen bör se ut, ser till att den gör det och lämnar sedan organisationen, medan processkonsulter flyttar fokus från själva förändringen till att göra organisationer mer mottagliga för förändringar. Leavitt (1964) nämner processkonsulternas syn som människosynsättet på förändring, då individen är i centrum vid förändringen.
1.1 Verktyget Lots®
Lotscenter® är ett konsultföretag som arbetar utifrån processkonsultens tankesätt. För att göra organisationer mer beredda för förändringar använder de sig av ett verktyg, Lots®, utvecklat av Hans Åkerblom. Verktyget har kontinuerligt utvecklats i 30 år och versionen som beskrivs här är Lots 14.0 ® och är hämtad från boken Reflektera (2003). Lotscenter® menar att deras metod inte enbart är applicerbar på organisationer utan kan ses som ett generellt tillvägagångssätt vid beslut. Metoden bygger på olika processteg. Vid varje steg ställs ett antal öppna frågor eller så kallade processfrågor. Dessa frågor ger en bild av hur företaget ser ut, samtidigt som det rannsakar sig själv. Frågorna hjälper även till med att guida och leda företaget i rätt riktning.
Processen med dess processfrågor visas i figur 1.1
Figur 1.1 Lotsverktyget och tillhörande öppna frågor (Lots® hemsida, 09.11.2005)
I de olika processtegen ska företaget tillsammans med Lots® svara på frågorna och på så sätt ta reda på varför en förändring är nödvändig och vad som ska förändras.
Processfrågor
Ärende
Vad ska vi reflektera över och besluta om?
Nuvarande situation
Vad har hänt, var är vi idag och vilka insikter har vi fått?
Hur utvecklas vår omvärld och vilka är våra kvaliteter och vår potential?
Vision och värderingar
Hur vill vi att det ska vara i vår värld?
Vilka värderingar ska vi leva i enighet med?
Syfte och framgångsfaktorer Vad ska vi göra för vilka och varför?
Vad ska vi fokusera på för att möta förväntningar och samtidigt bygga på våra förutsättningar?
Mål
Vad ska vi därför uppnå?
Aktiviteter, kompetens, relationer & organisation (AKRO) Vad ska vi göra och när, för att nå våra mål?
Vilken kompetens behöver vi och hur ska vi förvärva den?
Vilka ska vi samarbeta med och hur?
Hur ska vi fördela ansvar och säkerhetsställa ett konstruktivt samarbete?
Ekonomiska konsekvenser
Vilka blir våra intäkter, kostnader och investeringar?
Vilket blir vårt kapitalbehov och hur ska vi säkerställa det?
Uppföljning
Vad ska vi följa upp, när och hur?
Vad ska vi göra vid positiva eller negativa avvikelser?
Hur ska vi belöna insatser för vår utveckling?
1.2 Företaget Lotscenter®
Den information som inte har någon källhänvisning i detta stycke har inhämtats från intervjuer med konsulter på Lotscenter®.
Lotscenter® heter det företag som använder sig av Lotsverktyget och Lots® idéer. Det är ett konsultföretag och verkar främst i Norden, men har kunder i ett trettiotal länder, exempelvis Australien, Indien och Ukraina. De består av fem delägare vilka äger en femtedel var. Delägarna arbetar alla som konsulter och har hand om olika organisationer och branscher, exempelvis Stena line, Arla foods, Sør-odal kommun i Norge (Lotscenters® hemsida) och landstinget i Östersund (Ekerlid, 2003). De kallar sig lotscoacher®, då de lotsar organisationerna genom verktyget Lots®.
Lotscenter® utbildar även nya lotscoacher® i organisationerna, så kallade interna lotscoacher®, som skall fortsätta guida organisationen efter det att konsulten lämnat skeppet. Sammanlagt i världen finns det cirka 3500 interna lotscoacher®. Utöver detta finns också ett tiotal externa lotscoacher®, vilka är utbildade av Lotscenter®. De har en egen licens och arbetar på liknande sätt som de fem konsulterna i Sverige, men har inte någon direkt anknytning till Lotscenter® som företag.
Lots® tas alltså in som konsulter av olika organisationer, oftast då någonting måste förändras.
Lots® intåg i organisationen är i sig en förändring, dels i organisationens tankesätt, men också i arbetsstrukturen då interna lotscoacher® utses. Lotscenter® använder sig sedan av sitt verktyg och sina andra tekniker för att ordna till organisationen så att den förhoppningsvis fungerar bättre än tidigare. De teorier som Lots® bygger på angående förändringsprocesser är inte unika på något sätt utan många av tankegångarna återfinns i den akademiska litteraturen. Utifrån dessa har de byggt upp en relativt standardiserad teknik för att förändra organisationer, även om denna måste anpassas till varje organisations unika situation.
Lots® ser på förändringar som en nödvändighet, en organisation måste ständigt utsättas för en kontinuerlig förändring då de snabbt skall kunna anpassa sig till omgivningens växlande behov.
Organisationen skall bli mer förändringsbenägen. Företagsledningen vill ofta att förändringen skall gå fort, men Lots® tekniker tar, enligt dem själva, tid. Förändringar av dessa slag måste ske på lång sikt. För Lots® är det däremot viktigt att deras metoder fungerar så ofta som möjligt. De använder sig nämligen inte av någon traditionell marknadsföring i form av annonser, reklam eller liknande. De marknadsför sig istället främst genom mun-till-mun -metoden, att personer som
använt sig av Lots® tipsar andra om det. Det är därför viktigt att deras kunder är nöjda och att ett bra rykte sprids om Lots®.
Motstånden till förändring är inte lätta att reducera, men Lots® metoder ses av många som ett bra och effektivt sätt att genomföra förändring. Andra menar att det Lots® och liknande konsultföretag säger är trivialt och inte tillför något. I vilket fall som helst är Lots® något som används av organisationer runt om i världen. Att beskriva Lots® processer utifrån välkända teoretiska begrepp underlättar sådana diskussioner och medför en bättre förståelse för konsulting i allmänhet. Hur är det då Lots® hanterar motstånden som uppkommer vid organisatorisk förändring och vilka motstånd reduceras?
1.3 Syfte
Arbetet skall, med utgångspunkt från Kotters och Schlesingers (1979) teorier, beskriva hur Lots®
metoder ser ut vid hantering av de motstånd som uppkommer vid organisatorisk förändring.
Arbetet ska också utreda vilka motstånd som blir påverkade av Lots® metoder.
2. Motstånd och hantering av motstånd
Denna del av uppsatsen bygger främst på Kotters och Schlesingers (1979) teorier angående motstånd till förändring och hur man hanterar detta motstånd. Detta val har gjorts främst på grund av dessa teoriers bredd och applicerbarhet. Tack vare grundläggande begrepp är teorierna lätta att använda för analys av förändringsprocesser. De täcker även upp det mesta inom området motstånd på individnivå och hantering av motstånd. För att rikta in teorin mer mot hur Lots®
arbetar har de områden som inte täcks upp av Kotters och Schlesingers (1979) teorier kompletterats främst med Hannan & Freeman (1984), Lawrence (1969), Goleman (1999) och Leavitt (1964). Hannan & Freeman (1984) används för att förklara begreppet strukturell tröghet och Lawrence (1969) har gett en kompletterande bild av begreppet deltagande. Goleman (1999) har tillfört begreppet social skicklighet och Leavitt (1964) begreppet grupptryck. Slutligen har läroböcker av McShane och Von Glinow (2005) och Robbins (2003) använts för att utveckla motståndsbegreppen på organisatorisk nivå. Vissa delar av Kotters och Schlesingers (1979)
teorier har negligerats då dessa ej har passat in på Lots® och därför inte varit relevanta för uppsatsen.
2.1 Motstånd på individnivå
En väl genomförd analys av de motstånd som kan tänkas dykas upp vid en omorganisering är, enligt Greiner (1967, s.216), den bästa metoden att påbörja en förändring. I följande avsnitt kommer ett antal orsaker till motstånd hos individer presenteras.
2.1.1 Självintresse
En vanlig anledning till att folk motsätter sig förändring är att de tror att de kommer förlora något av värde på grund av förändringen (Kotter & Schlesinger, 1979, s.107). Folk kan till exempel vara rädda att en negativ differens kommer att uppstå mellan deras inkomst före och efter förändringen (Robbins, 2003, s. 560) eller då förändringen medför högre direkta kostnader och lägre förtjänster (McShane & Von Glinow, 2005, s.506).
2.1.2 Missförstånd och brist på förtroende
Individer känner även ett motstånd till förändring då de inte förstår sig på den, eller tror att den kommer att kosta dem mer än vad de kommer att tjäna på den. Sådana situationer uppstår ofta då det finns en brist på tillit mellan den som ska förändra och de anställda. Få organisationer har en hög nivå av tillit mellan chefer och övriga anställda vilken gör att missuppfattningar ofta utvecklas under förändringar. Om inte förändringsagenten snabbt klarar ut dessa missförstånd kan detta lätt leda till förändringsmotstånd. Detta motstånd kan överraska dem som försöker implementera förändringen, speciellt då de förmodar att de anställda motsäger sig förändring då det inte är i deras bästa intresse. (Kotter & Schlesinger, 1979, s.108)
2.1.3 Olika uppfattningar
En annan vanlig orsak till motstånd till förändring är då individer inom organisationen har en annan uppfattning om organisationens situation än vad förändringsagenten har. De kan då se mer nackdelar än fördelar med förändringen, både i eget och i organisationens intresse. Chefer och förändringsagenter är ofta övertygade om att de har all information de behöver för att analysera och utföra strukturella förändringar. Samtidigt tror de att även de andra inom organisationen har samma information som de har. Dessa antaganden är i de flesta fall felaktiga. Olika information leder till olika analyser och uppfattningar av situationen. Detta leder i sin tur till motstånd till förändring.(Kotter & Schlesinger, 1979, s.108)
2.1.4 Låg tolerans till förändring
Individer motsäger sig även förändring då de inte tror sig kunna utveckla de färdigheter och beteenden som kommer att krävas av dem efter en förändring. Individerna har en låg tolerans,, en allmän ovilja, till förändring. Alla människor är begränsade i sin förmåga till förändring, vissa mer än andra. Peter F Ducker har argumenterat för att ett huvudsakligt hinder för organisatorisk expansion är chefens förmåga att kunna förändra sig. Det är individers låga tolerans för förändring som gör att de motsäger sig förändring även då de kan se att förändringen kommer att medföra bra saker. (Kotter & Schlesinger, 1979, s.108-109)
2.2 Motstånd på organisationsnivå
Följande stycke behandlar de motstånd som byggs upp av organisationen och dess struktur, detta då en organisation är mer komplex och påverkas av många fler variabler än vad enskilda individer gör. Organisationer är av naturen konservativa (Robbins, 2003, s.561).
2.2.1 Strukturell tröghet
Hannan och Freeman (1984) har infört begreppet strukturell tröghet som inbyggda mekanismer i organisationer som motverkar förändring. Vid förändringar fungerar denna tröghet som en motvikt för att behålla stabiliteten i organisationen. Olika organisationer kommer att ha olika svårt att förändra sig på grund av den strukturella trögheten. Exempelvis kommer stora eller gamla organisationer få mer problem med förändring. Robbins (2003, s.561) skriver att formalisering, selektion, träning och andra sociala tekniker bygger upp den strukturella trögheten.
De nämnda systemen kontrollerar medlemmarna i organisationen och vid en förändring måste dessa anpassas till den nya organisationen. Dessa kontrollsystem kan dock vara svåra att ändra, speciellt när de har fungerat bra tidigare. (McShane och von Glinow, 2005, s.507)
2.2.2 Grupptröghet
Normer i olika grupper i organisationen kan vara ett motstånd till förändring, även om individen i gruppen är för förändringen (Robbins, 2003, s. 561). Normer säger hur personer i gruppen skall bete sig och de tidigare existerande normerna kan ibland hindra organisationens medlemmar från att acceptera förändringen (McShane och von Glinow, 2005, s. 507).
2.2.3 Begränsad fokus på förändring
En organisation består av många små undersystem som är beroende av varandra. Ifall man ändrar en del är det högst troligt att förändringar måste göras någon annanstans också. Mindre
förändringar i undersystem försvinner ofta då det större, mer övergripande systemet tar över.
(Robbins, 2003, s.561)
2.3 Hantering av motstånd
2.3.1 Deltagande
Deltagande är inte som många tror att endast vara väl införstådd i förändringens detaljer och veta varför förändringen sker. Deltagande handlar om att man är med i själva förändringsarbetet. Att de som deltar ska vara med och bestämma hur de nya målen ska nås och i viss mån vilka målen ska vara. (Lawrence, 1969, s.183)
Deltagande kan användas i alla nivåer av organisationen. Kotter(1995, s.1) skriver att vid större förändringar som omfattar hela organisationen bör ledningsgruppen ha en hög delaktighet. Han menar vidare att de som känner ett behov för förändring i ledningsgruppen ska överstiga 75 procent. Initiativtagarna till en förändring består till en börjar ofta av en eller två personer. Detta antal växer sedan kontinuerligt för att inkludera fler och fler individer som tycker att förändringen är nödvändig. Att samla ihop en tillräcklig stor initial kärna som tror att förändringen är nödvändig för framgång. Denna initiala grupp ska vara kraftfull i termer av; de roller de har i organisationen, rykte, egenskaper och de relationer med andra som de har. Oberoende av organisationens storlek bör den guidande sammanslagningen ledas av tre till fem personer.
Sammanslagningen hjälper i sin tur andra ombord med de nya idéerna. Skapandet av denna sammanslagning, och att personerna i denna har en känsla av att förändringen är nödvändig, är kritisk. Involverandet av respektfulla ledare i förändringsarbetet kommer att betala sig senare.
(Kotter, 1995, s.1.) Dessa ska även, enligt Moran och Brightman (2001, s.68), kunna få andra att rätta sig efter de nya idéerna och bidra med resurser, samt skapa möjligheter för de involverade att testa vad förändringen kommer att medföra.
Längre ut i organisationen menar Kotter (1995, s.1) att de som är delaktiga och har en egen roll i förändringsplanerna har svårare för att göra ett aktivt motstånd till förändringen. De delaktiga kan också i många fall även ge ett meningsfullt bidrag i form av egna åsikter och expertis. (Kotter och Schlesinger, 1979, s.110.) Att låta medlemmar vara involverade och vara med och bestämma i sina egna verksamhetsområden samt anordna möten och diskussioner angående den nya visionen är enligt Kotter (1995, s.2) en nödvändighet för en framgångsrik förändring. Han menar också att
man med fördel bör omorganisera arbetskraften inom organisationen. De anställda som kan bidra till en bättre förändringsprocess ska frigöras från deras ordinarie arbetsuppgifter så att de kan vara med och föra förändringen framåt. Att se till att de som tror på förändringen också uppmuntras och får tid, pengar och support bidrar till en mer framgångsrik organisatorisk förändring. (Kotter, 1995, s.2)
Ledningen i företag har ofta starka åsikter om deltagande, ibland positiva, ibland negativa. Vissa är alltid för ett högt deltagande och vissa är helt emot det. Båda ansatserna är orealistiska. Då initiativtagarna till förändringen anser att de inte har all information eller att de behöver en helhjärtad övertygelse från medlemmarna, är ofta ett högt deltagande att föredra. När förändringen behöver ske direkt och snabbt kan hög delaktighet dock bli alltför tidskrävande och det kan leda till dåliga lösningar. Nackdelar med hög delaktighet är alltså att ett högt deltagande i en förändringsprocess blir kostsamt då många är involverade. Det kan också bli sämre lösningar på problem då alla involverade inte är lika kompetenta som förändringsagenter. (Kotter och Schlesinger, 1979, s.110)
Enligt Lawrence (1969, s.184) kan även själva delaktigheten medföra negativa konsekvenser. Han menar att delaktighet som verktyg för att reducera förändringsmotstånd inte fungerar om det egentligen inte finns något behov av att involvera de anställda i förändringsplanerna, det vill säga om de delaktiga inte har något att bidra med fungerar inte metoden. Delaktighet är grundat på respekt som bygger på att de som implementerar förändringen verkligen behöver hjälp av dem som deltar. Om denna respekt ej infinner sig kan metoden leda till motsatt effekt. Detta kan i viss mån avhjälpas genom att den som ska förändra organisationen inte bara ser sig själv som den som kommer på idén utan också som den som ska implementera idén bland de anställda. Detta kommer att medföra att han upptäcker att de övriga anställda kommer att ha mycket att bidra med i förändringsprocessen.
2.3.2 Kommunikation
Kommunikation definieras av Robbins (2003, s.283) som överförandet av mening mellan personer . Enligt McShane och von Glinow (2005, s.324) är det processen där information överförs och blir förstådd mellan två eller fler personer . Ingen organisation kan existera utan kommunikation och dålig sådan är en av de främsta anledningarna till konflikter och oenigheter.
Dålig kommunikation begränsar också framåtskridandet. En idé kan vara hur bra som helst, men är helt oanvändbar så länge den inte kan spridas till andra personer. (Robbins, 2003, s.283-284)
Kommunikation är den första strategin mot motstånd till förändring skriver McShane och von Glinow (2005, s.510) medan Kotter och Schlesinger (1979, s.109) menar att kommunikation som metod att hantera motstånd är lämpligt då motståndet ligger i att de anställda har felaktig information och att det existerar en svag kommunikation mellan initiativtagare och anställda.
Motståndet reduceras genom att medlemmarna i organisationen blir informerade om varför förändringen görs och vad de kan förvänta sig av förändringen i en annars osäker framtid.
(McShane & von Glinow, 2005, s.510.) Kotter och Schlesinger (1979, s.109) menar att motståndet till förändringen minskar då de anställda ser logiken i förändringen.
Kotter (1995, s.1) tycker att det är viktigt att skapa en vision som är relativt lätt att kommunicera och som tilltalar alla intressenter. När visionen sprids i organisationen klargör den riktning som organisationen försöker ta. En lyckad, kommunicerad vision kan ge motivation, den ser till att förändringarna sker åt rätt håll, den påvisar hur det går för organisationen och den ger en känsla av rationalitet.
Det är viktigt att använda sig av termer så att de som utsätts för förändringen förstår språket.
Ofta kan idéer som kommer från de högre delarna av hierarkin vara komplicerade och använda ett analytisk, tekniskt språk. Dessa termer kan vara svåra att förstå för dem som inte är insatta och det kan också nedvärdera deras intelligens. Detta kan leda till att de anställda som innan kände förståelse och tillfredsställelse för vad de gjorde mister detta, de blir förvirrade. Detta kommer att påverka deras produktivitet negativt och med det kommer hela organisationens effektivitet att sjunka. Genom att lyssna och iaktta de anställda kan man få information om hur förändringen mottas av de anställda, om de förstår de nya idéerna. (Lawrence, 1969, s.192 )
Det finns också svagheter med kommunikation som reducerare av förändringsmotstånd. För att det hela ska ha en chans att lyckas måste det finnas en bra relation mellan den som förändrar och de som utsätts för förändringen. Ett kommunikationsprogram i organisationen för att undvika motstånd är även mycket krävande vad gäller ansträngningar och tid, speciellt om många personer är inblandade. (Kotter och Schlesinger, 1979, s.109.) Detta kan medföra att användandet av kommunikation blir kostsamt (McShane och von Glinow, 2005, s.509). Leavitt (1964, s. 200) tar upp en annan svaghet med kommunikationen. Han tycker att det är naivt att tro att bara för att en individ i en organisation vet om organisationens mål så försöker denne uppnå det.
Individens och organisationens mål behöver inte sammanfalla.
2.3.3 Träning
Då osäkerhet och rädsla, vilka ofta ignoreras eller förbises av ledningen, är orsaken till förändringsmotstånd kan utbildning, hjälpmedel och support vara nödvändig för att förändringen ska lyckas (Robbins, 2003, s.562). Detta kan ske i form av att ge de anställda råd och terapi och träna dem i nya kunskaper (Kotter & Schlesinger, 1979, s.110). I många fall är träning en förutsättning för att förändringen ska lyckas då omställningar ofta kräver att de anställda behöver lära sig nya kunskaper (McShane & Von Glinow, 2005, s.510).
Två varianter av träning studeras närmare här. Handledning tillhandahåller en mer personifierad respons och vägledning genom inlärningsprocessen. Den som förändras guidas genom förändringen och att få reda på vad som händer och hur denne skall agera. Handledning och andra former av träning är tidskrävande, men det hjälper de anställda att bryta gamla rutiner och lära sig nya roller. (McShane & Von Glinow, 2005, s. 510.) Ett annat sätt att träna de anställda är genom att skapa så kallade T-grupper, där T står för träning. Ledaren i en T-grupp ska försöka genomföra förändring i gruppen genom att inta extremt slutledande, extremt ickeauktoritära och ibland ickedeltagande roller och därigenom uppmuntra gruppen att lösa sina egna problem och även att definiera dem. T gruppsledaren blir en resursperson som försöker ändra förändringar i grupprocesser som i sin tur ska generera bestående förändringar. Ledaren skall inte medvetet försöka utföra några specifika förändringar. (Leavitt, 1964, s.208)
Nackdelarna med att hantera motstånd med hjälp av träning är att den är kostsam, tids- och tålamodskrävande, samt att den inte garanterar några positiva resultat(Kotter & Schlesinger, 1979, s.110).
2.3.4 Manipulation
Psykologins förklaring av manipulation är att det är ett hemligt utnyttjande av kännedom om en individs karaktär, önskningar och behov till att påverka vederbörandes åsikter, beslut eller handlingar (Nationalencyklopedin, 12.11.2005 ). Manipulering enligt Kotter och Schlesinger (1979, s.110) handlar om att använda sig av hemliga försök att influera andra. I fallet med organisatoriska förändringar handlar det mest om att få viss information att verka attraktiv och utelämna annan, att skapa falska rykten och att medvetet sätta upp vissa händelser för att få medlemmarna att acceptera förändringen. Speciellt tar Kotter och Schlesinger (1979, s.110) upp begreppet cooptering som en form av manipulation vid förändringar. En person med hög status i gruppen som utsätts för förändringen får en nyckelroll i genomförandet av förändringen, men personen får inte något att säga till om egentligen. Det är därför inte fråga om deltagande utan
snarare om att skapa en känsla av deltagande. Co-optering är dock ett tveeggat svärd. Den som utsätts för manipuleringen kan utnyttja sin position till att påverka förändringen åt ett håll som inte är för organisationens bästa, eller åtminstone inte åt det hållet som förändraren avsåg.
En mer neutral bild av manipulation presenteras av Leavitt (1964, s.206) som diskuterar manipulation utifrån Carnegies (1936) teori att inte försöka ändra andra genom logik, kritik och förslag. Istället ska förändringen göras genom att bygga upp en varm, stödjande och personlig relation mellan förändraren och den utsätts för förändringen, åtminstone från den senares synvinkel. Det gäller att bli vän med den som skall bli utsatt för förändringen. Detta gör det lättare att genomföra förändringen. Daniel Goleman (1999) skriver om emotionell intelligens som en förutsättning till bra ledarskap. Kulmen av de olika delarna i emotionell intelligens:
självkännedom, självreglering, motivering och empati, kommer i den sista dimensionen, social skicklighet. Att vara duktig socialt handlar inte bara om att vara duktig på att skaffa vänner utan att även kunna använda sig av relationerna, att styra personerna i den riktning som är lämpligast.
Vänskap med ett syfte , som Goleman (1999 s.101) uttrycker det. För att veta hur personer och grupper skall styras är det viktigt att kunna läsa av och tänka över hur individers känslor och tankar är och kommer att vara. Med hjälp av kunskapen om känslorna och utnyttjandet av den är det lättare att använda sig av social skicklighet när förändringsmotstånd skall reduceras.
(Goleman, 1999, s.102)
Tester har gjorts som påvisar att personer går emot sina egna känslor när de utsätts för grupptryck, exempelvis av Canning och Baker (1959). Goldman, Haberlein och Feder (1965, s.221) skriver att en individ som står emot grupptrycket riskerar att få gruppen emot sig.
Individen kan också börja tvivla på sin egen förmåga att fatta bra beslut. Leavitt (1964, s.210) påpekar dock att följa gruppens åsikt kan vara rationellt. Ifall tio personer är överens om en sak och en person inte riktigt vet, är det sannolikt att denna person gör ett riktigt val genom att välja som gruppen.
Manipulering är en billig och snabb metod och kan lyckas bra (Kotter & Schlesinger, 1979, s.111). Dramatiska egenskaper, möjlighet att undanhålla vissa sorters information, ett uppträdande av beslutsamhet och en mängd andra beräknande strategiska uppträdanden har visat sig vara effektiva i att påverka beteende i organisatoriska hierarkier (Leavitt, 1964, s.206).
Manipulation innebär dock stora nackdelar för förändringsarbetet ifall det upptäcks att exempelvis information har undanhållits. Det underminerar ledarens förtroende och gör det
svårare för denne att använda sig av andra sätt att motverka förändring såsom deltagande och träning. Om en ledare blir känd som manipulerande kan det till och med ödelägga hela dennes karriär. Manipulering är bäst att använda när andra metoder för att minska motståndet inte fungerar, är för dyra eller för långsamma. (Kotter & Schlesinger, 1979, s.110-111)
2.4 Sammanfattning och modell av teorin
Vid organisatoriska förändringar krävs att de faktorer som ska hantera motståndet kan reducera motståndet så pass att förändringen sker smärtfritt. Detta illustreras i figur 2.1.
Figur 2.1. Hur hantering av motstånd verkar vid organisatorisk förändring.
Modellen består av två huvuddelar: motstånd till förändring och hantering av motstånd.
Motstånden består av två dimensioner, individmotstånden, som består av självintresse, missförstånd och brist på förtroende, olika uppfattningar och låg tolerans till förändring samt organisatoriska motstånd som består av strukturell tröghet, grupptröghet och begränsad fokus på förändring. Motståndsreducerarna i teorimodellen är deltagande, kommunikation, träning och utbildning och manipulation. I figur 2.2 sammanfattas den fullständiga referensramen.
Negativ inställning till förändring
Positiv inställning till förändring hantering av
motstånd
Reducering av motstånd
Individuellt motstånd Självintresse
Missförstånd och brist på tillit
Olika uppfattningar
Låg tolerans till förändring Organisatoriskt motstånd Strukturell tröghet
Grupptröghet
Begränsad fokus till förändring Hantering av motstånd Träning
Kommunikation
Deltagande
Manipulation
Figur 2.2. Motstånd till förändring samt hantering av motstånd
3. Metod
Information om vilken metod som ska användas och hur uppsatsen ska struktureras har främst erhållits från metodböcker som Lundahl och Skärvad (1983) och Strömquist (2003).
Arbetet började med att företaget Lotscenter® kontaktades och olika intressanta frågeställningar diskuterades. Först bestämdes det att glappet mellan den formella organisatoriska förändringen och den verkliga förändringen skulle undersökas, med inriktning på snabbt expansiva företag.
Efter hand framkom att det skulle bli svårt att undersöka detta utifrån den information som kunde fås från Lotscenter®. Arbetet lades istället på en mer generell nivå, att förklara hur Lotscenter® arbetar i organisationer och hur de gör för att hantera det motstånd som uppstår vid organisatoriska förändringar. Detta område är väl beskrivet av ett antal olika teorier. Att hitta litteratur angående ämnet var därför inte svårt och det var lätt att snabbt få en inblick i hur motstånd och motståndshantering definieras och beskrivs. Svårigheterna låg istället i att välja ut vilka teorier som skulle vara lämpliga.
De figurer som inte har någon källhänvisning är egentillverkade i samband med uppsatsen.
3.1 Teoretisk referensram
Problematiseringen bygger på att Lots® skall studeras. För att kunna undersöka detta har en bred
förändringar och verktyg för detta. För att inhämta denna information har böcker och vissa artikelsamlingar lånats ifrån Uppsala Universitets bibliotek. Andra artiklar och artikelsamlingar är inhämtade från databaser på Internet såsom SSRN, J.STOR, Aegis och Science direkt. Kotters och Schlesingers (1979) Choosing strategies for change är tagen ifrån ett artikelkompendium från företagsekonomiska institutionen i Uppsala.
3.2 Empirisk data
Den primära datainsamlingsmetoden har främst bestått av intervjuer. (se bilaga 1). För att få en allmän uppfattning om företaget Lots® och deras idéer har även en bok skriven av Hans Åkerblom, lotscoach® och grundare av Lots® samt information ifrån Lots® hemsida använts.
Primär empirisk data Sekundär empirisk data 2 intervjuer med Lots® Bok av Hans Åkerblom 2 kompletterande skriftliga svar Lots® hemsida
1 intervju med lotskund
Tabell 3.1. Insamling av empirisk data
En metod där informationssamlingen bestod av intervjuer ansågs bäst lämpad då undersökningen inriktar sig mot hur Lots® arbetar. Tre av Lots® fem delägare kontaktades och på det sättet har en bra bild om hur Lots® ser på sig själva, hur de arbetar samt använder sina verktyg erhållits. En kvantitativ metod med enkätundersökningar hos de kunder Lots® åtagit sig skulle eventuellt ha gett en mer neutral bild på hur Lots® arbetar men på grund av tids och resursbrist var detta ej möjligt. För att ändå få en bild av hur Lots® kunder ser på Lots® intervjuades en relativt högt uppsatt medarbetare hos en av deras klienter.
Den första intervjun som genomfördes varade i cirka två timmar och var med tre av delägarna i Lots®, Gunnar Johansson, Carl Filip Bergendal och Johan Eklöw. Den andra intervjun som genomfördes bestod av en två timmar lång intervju med endast Gunnar Johansson. I den tredje intervjun intervjuades Per Gunnar Lindberg, före detta Lotscoach®, nuvarande it-chef på Arla foods som är en av Lots® kunder. Denna intervju varade under tre timmar.
Diskussionsfrågorna till intervjun skickades till respondenterna några dagar innan mötet ägde rum. Detta för att de skulle få tid att förbereda sig samt att tiden för intervjuerna skulle kunna
reduceras något. Svaren till diskussionsfrågorna lämnades även in skriftligt i samband med intervjun. Under intervjuerna diskuterades inledningsvis allmänt om Lots® för att få deras bild av företaget. Sedan övergick intervjun till de diskussionsfrågor som skickats ut för att rikta den mot arbetets frågeställning. Frågorna var framtagna utifrån arbetets teoretiska referensram, men för att inte leda eller påverka diskussionen för mycket ställdes breda frågor angående förändringar i allmänhet. Bredden i frågorna och diskussionen gjorde att intervjuerna blev tidsödande relativt den information som kunde användas. Den empiriska data som framkommit på detta sätt blir dock mer trovärdig då respondenterna vid själva intervjutillfället inte får samma kännedom om arbetets teoretiska referensram. Resultatet från intervjuerna redovisas under kapitel fyra och används sedan för analys och slutsatser.
Genom att intervjuerna har varit mer av en diskussion än en standardiserad intervju med direkta frågor har olika data vid olika tillfällen erhållits. I och med undersökningens syfte har detta inte ställt till med några problem då avsikten inte har varit att jämföra empiriska data. Det har snarare varit positivt då intervjuerna har kunnat komplettera varandra och ge en mer trovärdig bild.
3.3 Analysens tillvägagångssätt
Teorin ska användas på den empiriska data som framkommit från Lotscenter®. Den insamlade datan skall struktureras och klassificeras enligt tabell 3.2. Den empiriska datan kommer även att analyseras för att se hur Lots® använder sig av de motståndsreducerare som är beskrivna i den teoretiska delen och vilka motstånd som reduceras. Därefter kommer en kartläggning göras över hur Lots® arbetar.
teoretiskt ramverk empirisk data från Lots® Analys
Motståndsdimensioner Lots® tillvägagångssätt Motståndsreducerare Organisatorisk nivå Vid organisationsförändringar
Individ nivå Påverkade motstånd
Motståndsreducerare
Deltagande Lots® syn på förändring Kartläggning över hur
Kommunikation Lots arbetar
Träning och Utbildning Manipulation
3.4 Studiens trovärdighet
Uppsatsens största svaghet är att den information som insamlats har blivit mycket subjektiv.
Detta då i stort sett all relevant information har inkommit med hjälp av intervjuer med delägare i Lots®. Försök att rätta till problemet gjordes genom att intervjua en av Lots® kunder. Denne var dock mycket positiv till Lots® och har själv arbetat på Lots®. Detta har därför ej bidragit till en annorlunda vinklad information. Då arbetet främst är en beskrivning om hur Lots® arbetar borde uppsatsens trovärdighet ej ha skadats allvarligt. Det skulle den ha gjorts om arbetet hade undersökt hur framgångsrikt konceptet Lots® är. Informationen som inhämtats må ha varit subjektiv, men den har ändå varit hög tillgång till den genom intervjuerna. Därför har det varit möjligt att välja ut den mest tillförlitliga informationen. Beskrivningen av processen är dock ur Lots® synvinkel och ingen fullständig förklaring om hur Lots® arbetar utifrån alla perspektiv.
Vid en sådan undersökning behöver betydlig större vikt och hänsyn tas till mer objektiva källor och Lots® negativa data.
3.5 Begrepp
I uppsatsen används vissa begrepp som kan kännas främmande för dem som inte är insatta i Lots® verksamheter. Här kommer förklaringar på de mest förekommande.
Lotscenter®: Företaget som undersöks.
Lotscoacher®: Konsulterna i lotscenter®. Även de personer i organisationen som utbildas i att använda lotsverktyget kallas lotscoacher®. De benämns interna lotscoacher®.
Lots®: Egentligen namnet på själva konsultverktyget. I detta arbete har dock valts att kalla själva företaget Lots® då konsulterna som intervjuats använder sig av det uttrycket.
Förändringsagent är den som är med och leder en förändring ett företag eller organisation.
Kvalitativ information har definierats som den information som lotscoacherna® sprider med hjälp av lotsverktyget.
4. Lotsigheter vid organisationsförändringar
4.1 Lots® i organisationen
Följande information har framkommit under intervjuer med konsulterna på Lots®.
4.1.1 Lots® i ledningen
Lots® förändringsarbete börjar med att företaget som vill ha hjälp kontaktar Lots®. En extern lotscoach® har först ett individuellt möte med ledaren i organisationen där de diskuterar varför organisationen har valt att vända sig till Lots®. Det gäller här för lotscoachen® att bygga upp ett förtroende, ledaren skall känna sig trygg med Lots®. Ledaren får också reda på hur själva Lotsprocessen går till i stora drag. Om ledaren är nöjd så långt så träffar lotscoachen® sedan ledningsgruppen. Även här gäller det för lotscoachen® att ingjuta förtroende och trygghet. Det är viktigt att ledningsgruppen känner sig bekväm med personen från Lots® och att de litar på denne. Hela ledningsgruppen bör vara med på att använda sig av Lots® och deras tekniker. I annat fall är det svårt att genomföra förändringen. Ledningen skall tala med enad röst. Oftast när Lots® har blivit intagna till ett möte med ledningsgruppen är ledningen redan överens om att Lots® skall användas. Detta följs av intervjuer och samtal med ledningen. Varför skall förändringen ske? Vad vet vi om situationen och vad tror vi om den? Tillräckligt med information skall insamlas och analyseras så att en färdig affärsplan kan utarbetas. Ledningen blir också informerade mer om hur lotsprocessen går till och hur lotsverktyget används.
Företagsledning vill ofta se en snabb, smärtfri förändring medan Lots® med sin erfarenhet inom förändringsområdet menar på att en förändring tar tid och måste ta tid. Det är viktigt att alla involverade har samma fokus och förstår vad det är som måste förändras.
På Arla foods består företagets ägare av deras leverantörer. Företaget vill vara ett modernt kundfokuserat företag men ägarna/ leverantörerna ser till sina intressen och vill ha bra betalt för sina produkter de levererar till företaget. Detta medför att företaget måste kämpa för att effektivisera sin inre struktur och blir på så sätt mer produktorienterat. Företaget drar åt två håll ledningen vill ha ett kundfokuserat företag medan ägarna omedvetet styr företaget mot produktorientering. När Lots® kommer in i bilden ser de till att ägarna får veta mer om företagets situation. De visar vilka konkurrenter de har och var dessa finns. Efter detta sätter sig ägarna och ledningen ner tillsammans och fastställer en ny gemensam vision för företaget. (Johansson, 2005.11.16)
Efter att all information har samlats in och analyserats åker ledningsgruppen tillsammans med lotscoachen® iväg fyra till fem dagar och fastställer, med hjälp av lotsverktyget, en verksamhetsplan/affärsplan för organisationen. Den ska innehålla de nya målen, syftet och visionen
4.1.2 Lotscoacher® i organisationstoppen
När ledningen är färdiga är det dags för nästa steg i processen, resten av företaget ska nu bli införstådda i den nya visionen, detta sker sekventiellt genom en top-down process.
Ledningsgruppen från varje avdelning får nu en liknande genomgång som ledningen fick om vad Lots® är för något och hur det kommer appliceras på organisationen. Därefter klonar lotscoachen® sig själv genom att tillsammans med ledningen ta fram ett antal interna lotscoacher® från mellancheferna. Dessa skall kunna guida organisationen med hjälp av Lotsverktyget så att organisationen kan använda sig av Lots® utan att den externa lotscoachen®
behöver vara närvarande. Guidningen sker med hjälp av de öppna processfrågorna utifrån lotsverktyget. En lotscoach® arbetar med sitt ordinarie jobb cirka 80-90 procent av tiden och resterande tid ägnas åt lotsförknippade uppgifter. Den första omgången interna lotscoacher®
väljs ut från grupperna under ledningen, exempelvis högt uppsatta personer inom de olika avdelningarna, marknadschefer, produktionschefer och liknande.
4.1.3 Lots® i resten av organisationen
Efter en tid då de nya idéerna sprids längre ned i hierarkin behövs det nya lotscoacher® på nya positioner så att budskapet kommer ut till hela organisationen.
På ett medelstort nordiskt företag sitter fem personer i ledningen, femman , De har anställt Lots® för att få företaget att ändra fokus. Lots® hjälper företaget att strukturera dess mål, syfte och vision. Ledningen förklarar sedan tillsammans med Lots® idéerna för mellancheferna . Av dessa väljs tolv ut som interna lotscoacher®. De förklarar sedan i sin tur idéerna på sina avdelningar. Cirka 50 nya coacher utbildas under första året och idéerna sprids vidare ut till organisationens nästan 7 000 anställda. Inom ett år är hela företaget medvetet om förändringarna och efter ytterliggare två till tre år är hela organisationen väl införstådd i den nya visionen och arbetar efter att den ska uppfyllas.(Johansson, 2005.11.16)
När nya, så kallade interna lotscoacher® väljs ut är det vissa kriterier som ska uppfyllas: det är till exempel bra om de har varit med om processen tidigare, de ska vara positiva, ha en naturlig
drivkraft och nyfikenhet, vara bra på relationer, ha en primär vilja att utveckla organisationen och personerna i den, ha en tro på människors kraft, ej ha ett primärt mål att stå i centrum och slutligen är det bra ifall de har en hög status och informell makt i organisationen som gör att de är respekterade.
Det finns inte något generellt mått på hur stor andel av organisationen som bör vara interna lotscoacher® utan det kan variera mycket.
Ovan nämnda företag på cirka 7000 anställda har nu 65 stycken interna lotscoacher® allt som allt. Ett biomedicinföretag på 50 anställda använder Lots®
som chefsprogram och därför är nära hälften av de anställda utbildade interna lotscoacher®.(Johansson, 2005.11.18)
Gunnar Johansson menade att det är viktigt att de interna lotscoacherna® bildar en egen grupp i organisationen och att ifall någon slutar skall det fortfarande finnas tillräckligt många för att skapa och behålla ett lotsnätverk på företaget. Sex stycken interna lotscoacher® tyckte Gunnar Johansson var ett minimum. Ett lägre antal medför svårigheter att behålla lotscoachnätverket.
När ledningen har beslutat om vilka som skall bli interna lotscoacher® skickas dessa iväg på träningsdagar där de lär sig använda lotsverktyget. Träningen pågår i sex dagar och sedan är personerna färdiga interna lotscoacher® och behöver inte mer utbildning. Organisationen skall nu vara oberoende av Lots® och kunna sköta sig själv. Dock anordnas evenemang som inspirationsdagar av Lots® som alla lotscoacher® är välkomna på. Den externa lotscoachen® följer upp organisationens arbete och ser till att de klarar av att använda sig av lotsverktyget.
Detta gör de dock utan att ta betalt av organisationen. Då organisationens behov av lotscoacher® varierar med tiden och interna lotscoacher® slutar då och då kommer organisationen alltid att behöva Lots® tjänster på ett eller annat sätt.
4.2 Lots® syn på förändring
Detta avsnitt bygger främst på intervjun med Per-Gunnar Lindberg som arbetat på Arla vid införandet av Lots® år 1992. Han blev då intern lotscoach® och han deltog i förändringen av organisationen. Han har även arbetat som lotscoach® på Lotscenter® 1995-97 för att därefter återgå till Arla. Han har alltså erfarenhet av stora förändringar, intern lotscoachverksamhet samt
extern lotscoachverksamhet. Idag är han högt uppsatt på Arla och använder sig fortfarande mycket av Lotsverktyget. Vissa uppgifter i avsnittet är även kompletterade med intervjuer med Gunnar Johansson. De metoder som Lots® använder är i detta avsnitt exemplifierade med hur de har fungerat på Arla och har på så sätt i vissa delar blivit specifikt riktade mot just Arla.
Lots® har ingen metod för att analysera motstånd i de specifika företagen och på Arla har ingen sådan analys gjorts. Motstånd beror, enligt Lots®, främst på en allmän motvilja till förändring och svårigheter att bryta gamla rutiner och invanda mönster, att de anställda inte har samma uppfattningar som ledningen, att de inte känner att de har något att vinna på förändringen samt en bristande tillit gentemot ledningen. Deltagande och förståelse, är enligt Lots®, de främsta redskapen för att reducera motstånd och få de anställda att bli mer positivt inställda till förändringen. Delaktigheten bygger enligt Lots® på att de anställda i organisationen har ett gemensamt syfte och Lots® mål är att hela organisationen skall ha samma syfte. Detta kan dock vara svårt. På Arla var de till en början tvungna att ha olika syften på olika avdelningar. De olika syftena hade dock en förklaring till relationen med huvudsyftet. Efter ett par år kunde man använda sig av ett och samma syfte för hela organisationen. De delar av företaget som hade lättast för att ta till sig det nya syftet var de operativa avdelningarna. De mer teoretiskt inriktade avdelningarna, med en högre andel akademiker hade ofta redan ett färdigt syfte och svårare att ta till sig det nya gemensamma syftet för företaget.
Från detta gemensamma syfte kommer man in på den målstyrning Lots® använder sig av. Lots®
talar inte om vad organisationen ska göra utan vad den ska uppnå, så många som möjligt ska kämpa för dessa gemensamma mål.
På förpackningsavdelningen på Arla hade man fått ett överskott på cirka 100 000 mjölkpaket där texten på dessa handlar om Älvsjömässan och att de som har köpt Arla produkter har gratis inträde på denna mässa. Mässan var avslutad men avdelningen bestämde sig ändå för att använda sig av de gamla paketen.
Produktionsansvarige på Arla har just lämnat jobbet då han kommer att tänka på Arlas nya mål, att tillfredsställa kundgruppen barnfamiljer vilka skulle ha kunnat ta illa upp ifall inte erbjudandet var aktuellt. Han åker tillbaka till företaget, stoppar paketeringen och kasserar de 100 000 gamla paketen.(Lindberg, 2005.12.10)
Detta är ett exempel på hur målstyrningen fungerade och fungerar på Arla, där målet var att göra produkter som passade barnfamiljen. Den produktansvarige kunde tack vare målstyrningen
legitimera sitt beslut. Idag har Arla som mål att göra produkter som passar den moderna konsumenten.
Det är Lots®, ledningen och de övre mellancheferna som bestämmer vad som ska förändras och hur förändringen ska ske. Därefter är det upp till dem och framför allt de interna lotscoacher® som utbildats att kommunicera mål, visioner, syften etcetera till de övriga anställda.
De interna lotscoacherna® får inte mer makt än tidigare att påverka förändringen. De får dock högre status, enligt Per-Gunnar Lindberg. Kommunikationen är viktig, den ska vara öppen och ärlig. Så många som möjligt i företaget ska förstå och vara väl insatta i förändringen. Arlas verkställande direktör var noga med att hela företaget skulle vara väl informerade om de nya förändringarna, det ska höras studsa i golvet utryckte han det. Kommunikationsapparaten fungerade bra, med hjälp av lotsverktyget och interna lotscoacher®, åtminstone ner till tredje- fjärde nivån i organisationen. Därefter informerades de anställda genom de mer traditionella kanalerna som rapporter och föreläsningar vilket inte gav en riktigt lika bra förståelse. Studset som Arlas verkställande direktör ville höra, hördes även dåligt då den direkta kommunikationen mellan de olika avdelningarna och ledningen inte var optimal. Kommunikationen i den traditionella hierarkiska strukturen fungerade dock bra. De olika kommunikationsmetoderna redovisas i figur 4.1.
Figur 4.1. De två olika kommunikationsmetoderna i Arla enligt Lindberg (2005.12.10)
Det fanns redovisningskrav på de olika idéer och lösningar som de olika avdelningarna kom fram till, det vill säga avdelningarna var tvungna att genom rapporter förklara för de andra avdelningarna vad exakt de menade. På detta sätt blev kommunikationen i företaget bättre både i horisontell och vertikal led. Kommunikationsgränserna mellan de olika avdelningarna mjuknade och började i viss mån att överlappa varandra från att avdelningarna tidigare varit mer isolerade ifrån varandra. I figur 4.2 illustreras hur detta skifte såg ut.
Innan Lots®
Efter Lots®
Figur 4.2. Lindbergs (2005.12.10) beskrivning av kommunikationens gränser i företaget innan och efter användandet av Lots®
Enligt Per-Gunnar Lindberg förändrades inte strukturen i företaget men en klar
kommunikationsförbättring uppträdde. Strukturen spelar dock en viss roll i företaget vid förändringar enligt Per-Gunnar Lindberg. Ett stort gammalt företag som Arla är svårare att förändra än vad en ny, mindre organisation är. Det är svårare att få folk att delta i
förändringsarbetet samt att nå ut med information i det första fallet.
Gunnar Johansson tycker att belöning är av stor vikt vid förändringsprocesser. Belöning får människor att känna sig uppskattade och de blir motiverade. Han sa dock att Lots® aldrig påverkar organisationen de arbetar för att ge denna belöning i form av monetära termer. De uppmuntrar istället ledning och interna lotscoacherna® att ge emotionellt stöd vid förändringen.
Enligt Hans Åkerblom (2003, s.203) är en klapp på axeln och liknande belöningar bra sätt att undvika rädsla och få en kultur av trygghet. Per-Gunnar Lindberg menar på att en bra relation mellan de anställda och lotscoacherna® är viktigt. Coacherna ger varandra stöd och hjälp, vilket både sker informellt inne på företaget, men främst på de ordnade inspirationsdagarna. En bra relation verkar för en bättre kommunikation i företaget. Det emotionella stödet utgörs främst av företagets kultur och Lots® spelar här en mindre roll enligt Per-Gunnar Lindberg.
5. Analysering och klassificering av Lots® processer
5.1 Träning
Träning är en av grundstenarna i Lotsprocessen. Lots® använder sig av träning på två olika sätt.
Först genom den träning som de interna lotscoacherna® får i Lotsverktyget och sedan genom den träning lotscoacherna® ger till övriga organisationen i form av handledning och coachning.
Den handledning och coachning lotscoacherna® medverkar till hjälper medlemmarna i organisationen att förstå förändringen. Enligt McShane och Von Glinow (2005, s.510) hjälper denna slags träning till att bryta gamla rutiner och att de anställda lär sig nya roller. Att bryta gamla rutiner och lära sig nya roller är några av de orsaker som, enligt Lots®, skapar motstånd till förändring.
Lotscoachernas® handledning är lik det som Leavitt (1964, s.208) kallar T-grupper. T-gruppens ledare försöker få de övriga i gruppen att engagera sig i förändringsproblemet precis som de interna lotscoacherna. T-gruppen är dock något mer omfattande där ledaren ska få de anställda att engagera sig och lösa riktiga problem medan lotscoacherna mer är ett sätt att kommunicera med de anställda och få dem att förstå förändringen och orsaken till denna.
5.2 Kommunikation
Det går att se en vision som ett slags kommunikationspaket som förmedlar hur saker och ting borde vara. Lots® tycker, liksom Kotter (1995, s.1) att det är viktigt med en gemensam vision i organisationen och detta medför att kommunikation är ett verktyg som Lots® använder sig mycket av. Lots® säger även explicit att de använder sig av kommunikation. Organisationens mål, syfte och vision skall vara klara för alla i organisationen. Lots® lär organisationen att kommunicera med lotsverktyget, först genom att förklara för ledningen och sedan genom att de interna lotscoacherna® lär resten av organisationen. Visionen skall, enligt Kotter (1995, s.2), tilltala alla intressenter. Då Lots® menar att hela organisationen skall kämpa mot samma syfte, mål och vision är det viktigt att dessa är så pass universella att de tilltalar så många som möjligt i organisationen.
Kommunikation fungerar bäst när det finns en bra relation mellan de som kommunicerar (Kotter
undvika att detta blir ett problem. Ifall det är en dålig kommunikation mellan de som förändrar och de som förändras blir de interna lotscoacherna® som ett mellansteg som förklarar själva processen och hur ledningen har tänkt utifrån lotsverktyget. Eftersom de interna lotscoacherna®
ofta är närmare dem som förändras i hierarkin är det mer sannolikt att det finns en bra relation mellan de interna lotscoacherna® och de som förändras än mellan ledningen och de som förändras. Att de interna lotscoacherna® ofta är en i gänget medför också att de med större sannolikhet använder sig av termer som de som utsätts för förändringen förstår. De har då lättare att kommunicera med varandra och de som förändras känner sig inte inkompetenta för att de inte förstår det komplicerade analytiska språket, som Kotter och Schlesinger (1979, s.109) tycker är viktigt. Det sägs ju att det är lättare för en bonde att prata på bönders vis än för de lärde att göra det.
Leavitt (1964, s.200-201) påpekar att det är naivt att tro att om medlemmar blir informerade om organisationens mål kämpar de för dessa. Kommunikation är inte bara överförandet av information utan även förståelsen av den, men detta medför ju ändå inte att medlemmarna kämpar unisont åt rätt håll för det. Enligt detta resonemang borde Lots® kommunikation inte reducera motståndet självintresse speciellt mycket.
5.3 Deltagande
Deltagande är enligt Lots® en av de viktigaste metoderna för reducering av förändringsmotstånd.
Deltagandenivån i en organisation som använder sig av Lots® blir ofta hög i den övre hierarkiska strukturen. Detta på grund av att Lots® vill att hela ledningen, det vill säga 100 procent, är delaktig och införstådda i förändringen. Jämförs detta med Kotters (1995, s.1) syn på delaktighet i organisationstoppen är det en hög andel, då Kotter (1995, s.1) förespråkar en minsta gräns på 75 procent. Lots® utgår sedan utifrån denna grupp och utbildar interna lotscoacher® ibland mellancheferna i organisationen och bildar en så kallad guidande sammanslagning som Kotter (1995, s.1) utrycker det och som enligt honom är en viktig del i förändringen. Kotter (1995, s.1) menar att denna sammanslagning ska ledas av två till tre personer oavsett storleken av organisationen, dessa ledande personer är svårt att identifiera i en av Lots® utförd förändring.
Möjligen kan dessa utgöras av den externa lotscoachen® och verkställande direktören. Lots®
lägger stor vikt vid vilka som ska väljas till interna lotscoacher®. De personer som väljs ut måste besitta passande kunskaper och egenskaper vilka stämmer väl överens med de egenskaper som Kotter (1995, s1) presenterar att de som leder förändringen bör ha.
Vidare ut i organisationen väljs flera interna lotscoacher® ut som ska hjälpa till med förändringen. Dessa är delaktiga i förändringen i den mån att de hjälper till att genomföra den, de har dock inte mer makt i själva förändringen. Lotscoachernas® främsta bidrag är den information, angående varför förändringen behövs, som de sprider utåt i organisationen. Denna kvalitativa informationsspridning ger en förståelse och insikt hos de anställda om varför en förändring är nödvändig. Lots® använder sig även av målstyrning, det vill säga de sätter upp mål för förändringen som sedan alla i organisationen får vara med och försöka nå på sina avdelningar.
Denna kombination av kommunikation och målstyrning gör att de deltagande kan bidra med kunskap och expertis.. Detta är kriteriet för att deltagande ska kunna ge en reducera motstånd enligt Lawrence (1969, s.184). Kotter och Schlesinger (1979, s.110) menar att när deltagande används utan att de deltagande egentligen ger något meningsfullt bidrag inte är en fråga om delaktighet utan om co-optering, en slags manipulation.
De anställda får i viss mån vara med i beslutsprocesser där de får vara med och besluta hur förändringen ska genomföras på deras avdelningar. De kan som Kotter och Schlesinger (1979, s.110) utrycker det ge meningsfulla bidrag i form av åsikter och expertis. Enligt Kotter (1995, s.2) är det viktigt att de anställda får vara med och bestämma inom sina egna verksamhetsområden, ha möten och diskussioner etcetera. På Arla hade de möten ett par gånger per år och utvärderade hur förändringen gick samt att den skulle utvärderas kontinuerligt då de anställda träffades. Här är det svårt att veta hur dessa möten gick till och om den kontinuerliga utvärderingen verkligen fungerade. Initiativet att ha dessa möten är dock bra för deltagandet på företaget. Kotter (1995 s.2) menar även att de som kan bidra till förändringen med fördel bör omorganiseras så att de lättare kan föra förändringen framåt. Detta görs i viss mån genom de interna lotscoacherna® som tar tid ifrån sina ordinarie arbetsuppgifter för att hjälpa till att ge en högre delaktighet och föra förändringen framåt.
Delaktigheten är dock inte på något sätt fullständig utan den befinner sig på en relativt låg grad.
Det är framför allt tre orsaker som hämmar deltagandet. Hur förändringen ska genomföras och vad som ska förändras bestäms främst av ledningsgruppen, Lots® och chefer under ledningsgruppen, övre delen av mellancheferna . Lots® påpekar att en organisation inte är någon demokrati och detta är ett tydligt exempel på det, att mycket bestäms av enbart de övre delarna i organisationens hierarki reducerar deltagandet och viljan till deltagande i organisationen.
I Arla har det varit problem med direkt kommunikation mellan underavdelningar och ledningen
även detta motverkar deltagandet. Den främsta orsaken till deltagandets reducerande är dock då informationsspridningen inte fungerar till alla delar av företaget det vill säga då kommunikationen brister. De anställda får ingen riktig förståelse om varför förändringen är nödvändig. I Arla nådde den kvalitativa informationen med hjälp av lotscoacher® ner till tredje, fjärde nivån i hierarkin men därefter försämrades den. I och med detta försämras även kommunikationen uppåt, från denna nivå, och de anställda kan inte bidra till en förändringsförbättring och den grund deltagandet bygger på försvinner och därmed blir deltagandet och dess positiva bidrag försvagat.
5.4 Manipulation
Lots® säger sig inte använda manipulation, utan de förespråkar en ärlig och tydlig kommunikation i organisationen. Det är inte konstigt att de hävdar något sådant eftersom ordet manipulation har en så pass negativ klang. Den manipulation som har observerats i detta arbete är inte heller sådan som med vardagsspråk skulle kallas manipulation. Lots® ger inte uppmuntran till någon direkt manipulering, såsom att ledningen skall undanhålla information för delar av organisationen eller liknande. Däremot är de interna lotscoacherna® utsatta för en form av co- optering. Enligt Per-Gunnar Lindberg får Lotscoacherna® inte någon mer makt av sina positioner. Deras status kommer dock att öka. De kommer inte ha mer att säga till om angående förändringen än någon annan men då positionen är så pass central är sannolikheten stor att personen tycker sig ha mer makt än vad andra som är med i förändringen har. Ifall detta är fallet kommer det att finnas en skillnad mellan känslan av delaktighet i förändringen och den verkliga delaktigheten. De är co-opterade. Detta är enligt Kotter och Schlesinger (1979, s.111) ett billigt sätt att övertyga medlemmar i organisationen att ställa sig positiva till förändringen. Den co- optering som Lots® arbetsmodell medför kommer som en biprodukt till de interna lotscoachernas® roll som verktygskoordinatorer. Ur det som framkommit i undersökningen verkar Lots® inte vara medvetna om denna manipulering. De är därför relativt skyddade mot de svårigheter som, enligt Kotter och Schlesinger (1979, s.111), uppkommer av att bli påkommen av sådan manipulation. Däremot är det möjligt att den interna lotscoachen® börjar använda sig av sin position för att influera förändringsprocessen så att den inte går åt önskvärt håll.
Lots® uppmuntrar ledningen och de interna lotscoacherna® att ge emotionellt stöd vid förändringar. De tycker att klappar på axeln och andra ickemonetära belöningar är viktigt för att medlemmar i organisationen skall få en känsla av trygghet. Detta har stora likheter med Carnegies (1936) teorier om en varm, supportande och personlig relation mellan den som förändrar och
