Kommunikationsstruktur: En undersökning av kommunikation- och organisationsstruktur i en utförandeentreprenad inom anläggningssektorn

Juni 2015

Kommunikationsstruktur

En undersökning av kommunikation- och organisationsstruktur i en

utförandeentreprenad inom anläggningssektorn

Marcus Enocsson

En undersökning av kommuniktion- och

organisationsstruktur i en utförandeentreprenad inom anläggningssektorn

Marcus Enocsson

Institutionen för teknikvetenskaper, Byggteknik

Uppsala universitet, Examensarbete 2015

Tryckt vid Polacksbackens Repro, Uppsala Universitet Typsnitt: Book Antiqua

Copyright © Marcus Enocsson

Institutionen för teknikvetenskaper, Tillämpad mekanik,

Byggteknik, Uppsala universitet

Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten

Besöksadress:

Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress:

Box 536 751 21 Uppsala Telefon:

018 – 471 30 03 Telefax:

018 – 471 30 00 Hemsida:

http://www.teknat.uu.se/student

Structure of communication

Marcus Enocsson

The purpose of the essay is to investigate a road- and civil engineering company that operates in Stockholm. The investigation will focus on

communicative and organizational structure of Birka

Markbyggnad AB and especially the main project

for this essay, Bro Galopp. The study has been

made by polls and by interviews in order to create a

reliable result in the end. The essay will end up in

some conclusions and suggestions for Birka

Markbyggnad so that they can improve their

organization.

Rapporten syftar till att undersöka ett anläggningsföretag verksamt i Stockholm. Undersökningen kommer att fokusera på den kommunikativa och organisatoriska strukturen på Birka Markbyggnad AB i allmänhet och deras projekt Bro Galopp i synnerhet.

Undersökningen har gjorts med hjälp av enkäter och intervjuer för att skapa ett tillförlitligt resultat så långt det gått. Rapporten kommer att mynna ut i förslag och slutsatser på vad som brister och vad som går att förbättra i Birkas organisation.

Nyckelord: Kommunikation, organisation, struktur, anläggning, Bro

Galopp

Examensarbetet En undersökning av kommunikations- och organisationsstrukturen i en utförandeentreprenad inom anläggningssektorn har genomförts under perioden mars 2015 till juni 2015. Arbetet, om 15hp, är den avslutande delen i min utbildning till att bli högskoleingenjör i byggteknik.

Jag skulle vilja börja med att tacka min handledare Per-George Uddgård som har varit väldigt engagerad och till stor hjälp under arbetets gång. Stor tacksamhet vill jag också rikta till hela Birka Markbyggnad AB och all personal för ett trevligt bemötande och välvilja vid alla intervjuer och enkäter.

Andra personer som jag skulle vilja skänka ett tack är min ämnesgranskare vid Uppsala Universitet Anette Benkowski, Gunnar Dahlkar, familj och vänner.

Uppsala i maj 2015

Marcus Enocsson

1.#INLEDNING#...#1 !

1.1#Syfte#...#1 !

1.2#Mål#...#2 !

1.3#Problemformulering#...#2 !

1.4#Avgränsning#...#2 !

1.5#Disposition#...#2 !

2.#FÖRETAG0#OCH#PROJEKTPRESENTATION#...#5 !

2.1#Företagspresentation#...#5 !

2.2#Projektpresentation#...#5 !

3.#KOMMUNIKATION#I#ETT#BYGGPROJEKT#...# 7 !

3.1#Kommunikativt#ledarskap#–#Den#nya#tidens#ledarskap#i#värdeskapande# nätverk#av#Sven#Hamrefors#...# 7 !

3.2#Att#skapa#effektiva#team#–#Susan#A.#Wheelan#...# 8 !

3.3#Besparingsmöjligheter#genom#effektivare#kommunikation#i#byggprocesser#–# Svensk#Byggtjänst,#2014#...# 9 !

3.4#Byggstyrning#–#Ervin#Révai,#2012#...# 12 !

3.5#Beskrivning#av#begrepp#inom#byggsektorn#...# 13 !

3.5.1!Beskrivning!av!beställare!...!13 !

3.5.2!Beskrivning!av!utförandeentreprenad!...!13 !

3.5.3!Beskrivning!av!generalentreprenad!...!13 !

3.5.4!Beskrivning!av!generalentreprenör!...!13 !

3.5.5!Beskrivning!av!underentreprenör!...!13 !

3.5.6!Beskrivning!av!byggledare!...!14 !

3.5.7!Beskrivning!av!sidoentreprenörer!–!Delad!entreprenad!...!14 !

3.5.8!Beskrivning!av!vågrumsbyggnad!...!14 !

3.6#Förklaringar#av#ord#som#används#i#rapporten#...# 14 !

3.6.1!AB!04!...!14 !

3.6.2!AMA!–!Allmän!material!och!arbetsbeskrivning!...!14 !

3.6.3!ÄTA!–!Ändring!K!tillägg!K!avgående!Karbete!...!14 !

3.6.4!Mängdberäkning!...!15 !

3.6.5!Mätchef!...!15 !

3.6.6!Unipolär!skala!...!15 !

3.6.7!Likertskala!...!15 !

3.6.8!Maskinstyrning!...!15 !

3.6.9!Månadens!”lyft”!...!16 !

4.#METODIK#–#metodik#och#teori#om#metodik#...#17 !

4.1#Allmänt#om#arbetets#genomförande#...#17 !

4.2#Intervjumetodik#...#17 !

4.3#Enkäter#...#17 !

4.4#Egna#observationer#och#erfarenheter#...#18 !

5.#RESULTAT#OCH#OBSERVATIONER#...#1 9 ! 5.1#Kodning#och#utvalda#citat#av#intervjupersoner#...#19 !

5.2#Sammanfattning#av#enkätsvar#...# 20 !

utföra!ditt!arbete?!...!24 !

5.2.4!Anser!du!att!du!får!bestämma!det!du,!enligt!dig!själv!är!berättigad!till? !...!26 !

5.2.5!Har!du!någon!gång!upplevt!att!information!hoppar!över!något!led?!...!28 !

5.2.6!Hur!lättillgänglig!anser!du!att!din!chef!är!i!dagsläget?!...!30 !

5.2#Sammanfattning#av#intervjuer#...# 33 !

5.2.1!Tillgänglighet!...!33 !

5.2.2!Organisation!och!struktur!...!33 !

5.2.3!Kontakter!...!35 !

5.2.4!Mandat!...!35 !

5.2.5!Kommunikationsvägar!...!36 !

5.2.6!Hjälpmedel!för!kommunikation!...!38 !

5.2.7!Konflikter!...!39 !

5.2.8!Information!...!41 !

6.#ANALYS#OCH#DISKUSSION#...# 43 !

6.1#Allmänt#om#kommunikationen#hos#Birka#...# 43 !

6.2#Kan#man#se#att#det#finns#brister#i#organisationen#och/eller#strukturen?#...# 43 !

6.3#Finns#det#något/några#sätt#som#är#att#föredra#att#kommunicera#genom#för# Birka?#...# 45 !

6.4#Vilken#information#behöver#spridas#och#till#vilka#behöver#informationen# spridas?#...#46 !

7.#SLUTSATS#...#49 !

7.1#Allmänna#slutsatser#från#undersökningen#...#49 !

7.2#Förslag#till#förbättringar#...# 50 !

7.#3#Förslag#till#fortsatta#studier#...# 50 !

8.#REFERENSER#...# 51 !

9.#BILAGOR#...# !

Bilaga#1.#Flygbild#över#Bro#Park#(Bro#Galopp),#Svensk#Galopp,#Mikael#Almén#..#B1.1 !

Bilaga#2.#Nuvarande#organisationsstruktur#...#B2.1 !

Bilaga#3.#Tabell#från#Svensk#Byggtjänst#undersökning#...#B3.1 !

Bilaga#4.#Intervju#–#kommunikation#...#B4.1 !

Bilaga#5.#Enkät#^#Kommunikationsmandat#...##B5.1 !

Byggindustrin har under många år varit under stor tidspress och utsatts för många prövningar. En av de största utmaningarna är att skapa en fungerande organisation. Detta ska ske snabbt eftersom byggbranschen jobbar efter projektstyrda entreprenader där en snabb och problemfri kommunikation är nyckeln i organisationen.

När små och mellanstora företag blir uppköpta och expanderar snabbt uppstår flera problem i kommunikationsorganisationen. Detta gör att högre krav ställs både på platsledning, beställare och yrkesarbetare.

Krav för att få organisationen att fungera är att det finns tydliga kommunikationskanaler och tydliga strukturer sett till vem som bestämmer vad.

Det finns därför olika förutsättningar för olika företag beroende på i vilken utvecklingsfas de är i. Det företag som har undersökts är Birka Markbyggnad AB i framtid kallat Birka eller företaget. Det är ett relativt litet företag som den 1 september 2013 blev uppköpta av Skanska Sverige AB och är numer ett av de största distrikten inom Skanska Väg och Anläggning Stockholm. Arbetet ska därför fungera som en utvärdering av nuvarande organisation på Birka Markbyggnad. För att skapa en tydlig bild så har fokus legat på att utvärdera fallprojektet på Bro Galopp men det har också gjorts intervjuer och enkätundersökningar på flera andra av Birkas pågående projekt för att skapa referenser.

Arbetet härstammar utifrån ett antal parametrar som kunnat observeras på plats. Dels det rent kommunikativa där frågor om hur saker kommuniceras har uppstått. Men också i själva strukturen där saker som – vem får säga vad – har uppkommit. Observationerna har skett på det som kommer att kallas fallprojektet i rapporten och det beskrivs närmare under projektbeskrivning (Kap 2.2).

1.1 Syfte

Syftet med undersökningen är att undersöka vilket

kommunikationsbehov som finns på Birka Markbyggnad i allmänhet

och projektet i synnerhet med fallprojektet som referens. Samt att

fastställa hur en relativt ostrukturerad platsorganisation på bästa sätt

1.2 Mål

Målet med undersökningen är att komma fram till en struktur som på bästa möjliga sätt fastställer en fungerande organisation.

Identifiera problem, ge förslag på eventuella förändringar och ge förslag på fortsatta arbeten med kommunikation för Birka Markbyggnad AB i deras fortsatta utveckling av organisationen är också del av målet.

1.3 Problemformulering

Problemställningarna som utformats är som följer nedan:

• Hur ser kommunikationsstrukturen ut idag?

• Hur ser idealstrukturen, rent kommunikativt, ut för fallprojektet och även kommande projekt?

• Vilka hjälpmedel och kanaler används idag?

• Vilka hjälpmedel hade med fördel kunnat användas?

1.4 Avgränsning

Eftersom arbetet är avgränsat till tio veckor har undersökningen utgått från Birka Markbyggnads projekt i Upplands-Bro där de har blivit utvalda för att uppföra en galoppbana med tillhörande infrastruktur och läktarbyggnader. Det projektet har varit det som, i huvudsak, har granskats. Avgränsning har också skett när det gäller intervjuer.

Intervjuer har genomförts med sju stycken personer de har valts ut för att de ska representera varje del i projektet. Intervjuerna har genomförts med fördelningen sex personer på fallprojektet samt en på ett referensprojekt söder om Stockholm. Enkäterna har varit avgränsade till att gå ut till alla personer på Birka Markbyggnad som i sitt dagliga arbete kommer i kontakt med byggproduktionen, enkäterna skickades till totalt 41 personer. Resultaten från de andra projekten i intervjuerna och alla de enkäter som utförs på andra delar än fallprojektet har verkat som referenser för att skapa en bättre bild av hur strukturen ser ut på mitt fallprojekt.

1.5 Disposition

Kapitel 1 är ett inledande kapitel som beskriver bakomliggande orsaker

till varför just detta ämne har blivit valt samt redovisar mål och syfte

med undersökningen. Kapitel 2 ger en kort beskrivning om Birka

Markbyggnad AB och Skanska Sverige AB. Kapitel 3 ger en bakgrund

och litteraturstudie om det valda ämnet, kommunikation. Kapitel 4

beskriver metoden för undersökningen och hur undersökningen har

gått tillväga för att komma fram till ett slutgiltigt resultat. Kapitel 5

förklarar och redovisar resultaten från intervjuer och enkäter. I kapitel 6

så analyseras och diskuteras resultaten från kapitel 5. Kapitel 7

innehåller en kort slutsats med förslag till förbättringar och fortsatta

studier. Till slut redovisas referenser i kapitel 8 och avslutas med

bilagor i kapitel 9.

2. FÖRETAG- OCH PROJEKTPRESENTATION

2.1 Företagspresentation

Examensarbetet är genomfört på Birka Markbyggnad AB. Företaget är sedan den 1 september 2013 ett helägt dotterbolag åt Skanska Sverige AB. Birka Markbyggnad AB startades 2005 och har idag växt till att ha en årlig omsättning på cirka 230 miljoner (2014) och 53 stycken anställda varav 23 stycken tjänstemän och 30 stycken yrkesarbetare (se Bilaga 2). Birka verkar som ett av Skanskas distrikt i Stockholm Väg och Anläggning och är ett av de största distrikten där. Birka har verksamhet i norra Stockholm samt i några kommuner söder om Stockholm som Haninge och Huddinge. Birkas huvudsakliga inriktning är främst VA- jobb med tillhörande infrastruktur.

Skanska Sverige AB är ett av de största byggföretagen i Sverige och hade 2013 en omsättning på 33,5 Mdr samt 10500 anställda.

2.2 Projektpresentation

Fallprojektet som rapporten i huvudsak kommer att fokusera på består av en nybyggnad av en galoppbana (se Bilaga 1). Beställare är Svensk Galopp och byggledningen på plats utförs av Röda Tråden AB.

”Projektet är unikt i det avseendet att en galoppbana inte byggs så ofta, kanske vart sextionde år. Det är och har varit en stor utmaning för oss på Birka eftersom det är så stort och komplext”

Per-George Uddgård, Produktionschef

Fallprojektet, (se Bilaga 1), är ett av Birkas hittills största projekt sett både till kontraktssumma och till den specifika projektytan.

Kontraktssumman är 79 miljoner fördelat på två stycken etapper. Birka har även tilldelats att bygga grunderna till den tillhörande läktaren och även en vågrumsbyggnad (se 3.5.8), summan för de arbetena uppgår till 12 miljoner. Även etapp 3 som består av infrastruktur till stallbacken har tilldelats Birka, kontraktet där uppgår till 7,8 miljoner. När produktionen var som mest intensiv så var cirka 45 personer

verksamma samtidigt fördelat på 35 personer på etapp 1 och cirka tio

personer på etapp 2.

I denna undersökning så har studier genomförts av flera olika källor för att kunna problematisera kommunikationen i ett byggprojekt på ett tydligare sätt. Dessa studier kommer här nedan att redovisas och förklaras var och en för sig.

3.1 Kommunikativt ledarskap – Den nya tidens ledarskap i värdeskapande nätverk av Sven Hamrefors

Boken Kommunikativt ledarskap, av Sven Hamrefors, är ett försök att konkretisera kommunikation men också att inspirera människor, både akademiker och praktiker, Hamrefors (2014). Boken är mer inriktad på det personliga ledarskapet än den organisationsmässiga ledarskapsstrukturen.

”Kommunikativt ledarskap skall ske efter principen att skapa situationer där medarbetare får vägledning av stabila koncept, men samtidigt stimuleras till variabilitet i aktiviteter”

Det traditionella sättet att leda verksamheter har varit att kommunicera effektivt vad människor skall göra, hur de skall göra det samt vilket resultat som förväntas. Idag ses sättet att leda organisationer så sätt att det ska skapas situationer efter stabila koncept samtidigt som det ska stimuleras till variabilitet i arbetsaktiviteterna. (Hamrefors, 2014)

För att utveckla kommunikationsförmågan i ledarskapet måste organisationer lyfta kommunikationsarbetet till att utveckla organisationens kommunikativa egenskaper och inte begränsa det till att enbart leda kommunikationsprocesser. (Hamrefors, 2014)

Strukturen påverkar möjligheterna att kommunicera. Om strukturen

vuxit sig likformig och stark i organisationen kommer all information

att bearbetas efter givna regler, vilket kan leda till att beslut fattas mer

på basis av beslutsordningen än på informationsinnehållet. Det kan

leda till att fel beslut fattas. Om strukturen inte innebär lika tvingande

regler kan den leda till en mer effektiv beslutsordning, eftersom den

leder till snabb men flexibel informationsbearbetning. (Hamrefors,

2014)

3.2 Att skapa effektiva team – Susan A. Wheelan

Boken Att skapa effektiva team, är en praktisk handledning för hur effektiva team byggs upp, skriven av Susan A. Wheelan (2013). Den syftar till att på ett enkelt sätt beskriva enklaste vägen för att bygga upp ett starkt och effektivt team. De steg som redovisas bygger på aktuell forskning och beskrivs i enkla och lättapplicerade tips som kan användas i det dagliga arbetet.

Susan A. Wheelan skriver ”Ledarskap som är relaterat till arbetsgruppen kan dessutom komplicera gruppens inre liv ytterligare om ledarskapet saknar tydligt mandat, eller om det finns brist på tillit mellan ledarskapet och medarbetarna/gruppen”. Detta belyser den stora frågan om vem som får besluta om vad och hur den bästa möjliga organisationen ska fungera för att undvika kommunikationsmissar.

Susan A. Wheelan anser att det är tre stora frågor som kan ställas innan arbetet påbörjas, dessa frågor är:

Vilka är vi? Vilka kompetenser finns? Hur fördelas ansvar, mandat och resurser? Hur fördelas makt och inflytande?

Vart ska vi? Vad är målet?

Hur tar vi oss dit? Hur kommunicerar vi, hur ger vi feedback, hur hanterar vi konflikter, accepterar vi olikheter?

Ett återkommande ämne i Susans bok är det om alla ledarskapsutbildningar som finns. Hon menar att nästan alla anställda i världen i någon mån har genomgått någon form av ledarskapsutbildning. Men nästan ingen har genomgått en utbildning i gruppmedlemskap. Det menar hon är ett stort problem eftersom alla

”vet” hur en ledare ska agera men majoriteten av en grupp består ju av medlemmar och dessa vet alltså inte hur de ska agera annat än efter deras egna sunda förnuft och egna erfarenheter.

Högpresterande grupper har en öppen kommunikationsstruktur som tillåter alla att delta, Susan A. Wheelan (2013).

Medlemmar i högpresterande team ägnar tid åt att planera hur de ska lösa problem och fatta beslut, Susan A. Wheelan (2013). Nyckeln är att de beslutar sig för ett tillvägagångssätt i förväg och att teamets beslutfattande strategi är effektiv och har medlemmarnas stöd.

Framgångsrika team består av minsta möjliga antal medlemmar som

krävs för arbetet.

Tyvärr är det väldigt många grupper som ägnar tid åt att planera strategier för problemlösning och beslutsfattande.

3.3 Besparingsmöjligheter genom effektivare kommunikation i byggprocesser – Svensk Byggtjänst, 2014

Rapporten Besparingsmöjligheter genom effektivare kommunikation i byggprocessen, skriven av Svensk Byggtjänst och undersökningen är gjord av Industrifakta, är en uppdatering av en motsvarande undersökning som gjordes 2007. Syftet med rapporten är att få en bild av kostnader och besparingsmöjligheter i samband med bristande kommunikation i byggprocesser, Svensk Byggtjänst (2014).

Det utfördes totalt 240 intervjuer varav 50 stycken gjordes med företag inom anläggningssektorn och där gjordes 30 stycken med byggherrar och 20 stycken med entreprenörer.

Den stora frågan för undersökningen var hur mycket de tillfrågade ansåg att de kunde minska kostnaderna genom effektivare kommunikation. Där svarade anläggningsentreprenörer att de ansåg att de kunde minska mellan 6-15 procent samtidigt som byggherrarna inom anläggning ansåg att de kunde minska kostnaderna med mer än 15 procent. Det gjordes också en beräkning av hur mycket de kunde minska kostnaderna med och resultatet redovisas i Bilaga 3. Där kan det avläsas att anläggningsbranschen, om besparingarna skulle göras på rätt sätt, står för en tredjedel av den totala minskningen av kostnader i hela byggbranschen.

Vid frågan om vilka de viktigaste effekterna som skulle kunna uppnås vid effektivare kommunikation så framkommer det att byggherrarna inom anläggning ligger utmärkande högt för ett bättre samarbetsklimat i projektet. Entreprenörer inom anläggning ligger utmärkande högt när det gäller ökad lönsamhet inom projektet.

Frågan om vilka de vanligaste problemen med informationsöverföring i

planeringsskedet är ger ett svar som visar att en stor del av

byggherrarna inom anläggning anser att alla förutsättningar inte blir

dokumenterade. Det numeriska resultatet från denna fråga om

informationsöverföring ger svar med extrema resultat för min

inriktning. 95 % av byggherrarna inom anläggning svarar att de

upplever brister i underlag som i sin tur leder till Ändring- Tillägg- och

entreprenörerna beaktas inom samma genre så svarar hela 100 % att de upplever detta problem.

Kommentarer till samma avsnitt i produktionsskedet visar att de vanligaste orsakerna till att dessa problem uppstår är bristande kunskap, missförstånd mellan beställare och entreprenör samt ändrade förutsättningar under byggtiden.

Vilka aktörer som kan uppnå störst lönsamhetsförbättring är en fråga som ställs. Svaren visar att byggherrarna inom anläggning nämner sig själva med en frekvens runt 55 procent. 85 procent av entreprenörerna i sin tur anser att byggherrarna kan uppnå störst lönsamhetsförbättring.

Genomsnittet för att entreprenörerna kan uppnå mest lönsamhetsförbättring ligger på 52 procent i undersökningen. Där utmärker sig anläggningsentreprenörerna eftersom undersökningen visar att hela 70 procent anser att de kan göra störst lönsamhetsförbättring.

Ofullständig information är den del som har ändrat sig mest från undersökningen 2007. Nu anser fler att detta är ett problem i kommunikationen.

Kommentarer om byggherrarnas möjligheter till att förbättras antyder att en av de största bristerna finns inom kommunikation och deras egen kunskap.

Kommentarer om entreprenörernas möjligheter till att förbättras antyder i sin tur om att de brukar ”klanta till det för sig själva” samt att det upplevs som att de har flest ”beröringspunkter” och därför är beroende av alla. Därför har de större chans till förbättring av lönsamheten.

Faktorer som leder till större kostnader än beräknat visar att brister i informationsöverföring och kommunikation mellan inblandade parter hamnar på andra plats i rangordningen.

Undersökningen redovisar också några slutsatser. En av slutsatserna

som de kan dra är att de som arbetar med anläggning anser att de kan

uppnå dubbelt så stor kostnadsminskning jämfört med de som jobbar

inom husbyggnad. Samtidigt anser anläggningsentreprenörerna att det

finns en större besparingspotential än de som arbetar inom

husbyggnad. Detta visar att det kan finnas ett större behov av att

effektivisera kommunikationen mellan berörda parter i ett

anläggningsprojekt. (Svensk Byggtjänst, 2014)

Tabell&från&Svensk&Byggtjänst&&

! !

! ! !

Typ&av&projekt& Investering& Besparing&

!! Mkr& Mkr&

Flerbostadshus,!nybyggnad! 33.891! 4.406!

Flerbostadshus,!ombyggnad! 17.850! 2.321!

Kontor,!Handel,!mm.!ombyggnad! 16.713! 2.173!

Kontor,!Handel,!mm.!omybyggnad! 6.984! 0.908!

Industri!och!lager,!nybyggnad! 15.597! 2.028!

Industri!och!lager,!ombyggnad! 1.560! 0.203!

Offentliga!lokaler,!nybyggnad! 52.045! 6.766!

Offentliga!lokaler,!ombyggnad! 17.384! 2.260!

Anläggningar,!nyH!och!ombyggnad! 82.400! 10.712!

Summa& 244.424& 31.775&

! ! !

Källa:!Industrifakta,!Byggfakta,!SCB!

Figur 3. 1, tabell över möjliga besparingar i byggsektorn !

3.4 Byggstyrning – Ervin Révai, 2012

Boken Byggstyrning är skriven av Ervin Révai och är en lärobok för studenter vid universitet och högskolor som går en byggteknisk utbildning.

Ervin skriver att organisationens form och sammansättning påverkar tidsåtgången. Det kan exempelvis lätt uppstå hinder och störningar på grund av att X får lov att vänta på besked eller Y kanske får lov att vänta på sent beställda leveranser.

Ervin fortsätter att utveckla sina förslag på vad som finns att göra för att förbättra organisationen. Han skriver att det är av mycket stor vikt att människorna på arbetsplatsen har en klar uppfattning av vad deras roll består av. Rollfördelningen, menar han, är av stor vikt. Speciellt vid stora projekt. Det bästa, menar Ervin, är att företaget eller avdelningen har tydliga principer att arbeta efter. Dessa principer ska underlätta för att människorna ska kunna veta vad deras arbetsuppgift är och vilket eller vilka områden som den personen ansvarar för. Han menar att det bästa är att upprätta så kallade befattningsbeskrivningar där alla har sin roll tydligt beskriven i text och som kan komma att underlätta i personens dagliga arbete.

Författaren kommer efter ett tag in på information. Han menar att så många som möjligt ska informeras om så mycket som möjligt. Detta skapar ett engagemang hos alla inblandade och skapar en ”teamkänsla”

i gruppen.

3.5 Beskrivning av begrepp inom byggsektorn 3.5.1 Beskrivning av beställare

Beställaren är den part i organisationen som beställer entreprenaden och ansvarar för att ta fram förfrågningsunderlag och färdiga bygghandlingar, i de fall som det är en utförandeentreprenad, som entreprenören sedan bygger efter i utförandeskedet. (Révai, 2012) 3.5.2 Beskrivning av utförandeentreprenad

Vid en utförandeentreprenad har entreprenören endast utförandeansvar, vilket innebär att entreprenören ska utföra entreprenadarbetena helt i enlighet med bygghandlingarna som beställaren tillhandahåller. (Révai, 2012)

3.5.3 Beskrivning av generalentreprenad

En form av utförandeentreprenad är generalentreprenad som också fallprojektet utförs som. Det innebär att byggherren själv projekterar eller anlitar konsulter som genomför projekteringen. Därefter

upphandlas själva byggandet av en

byggentreprenör/anläggningsentreprenör som kallas för generalentreprenör. Denne anlitar underentreprenörer för olika specialarbeten. Den stora fördelen med generalentreprenad är att beställaren har en enda avtalspartner att komma överens med vad produktionen beträffar. Ansvarsfördelningen är väldigt tydlig. (Révai, 2012)

3.5.4 Beskrivning av generalentreprenör

Generalentreprenören är den part i organisationen som har ett avtal med beställaren och därigenom är ansvarig för utförandet av själva byggandet utifrån de handlingar som har tillhandahållits av beställaren. Generalentreprenören är alltså den som ansvarar för utförandet av entreprenaden som helhet och ansvarar därför för samtliga underentreprenörer som han har slutit avtal med. (Révai, 2012)

3.5.5 Beskrivning av underentreprenör

Underentreprenörer är de entreprenörer som har direkta avtal med

generalentreprenören. Dessa entreprenörer bygger också efter

bygghandlingar som beställaren tar fram, skillnaden är

avtalsstrukturen där underentreprenören oftast inte har någon direkt

kontakt med beställaren. (Révai, 2012)

3.5.6 Beskrivning av byggledare

Om beställaren saknar byggteknisk kompentens kan han välja att ha byggledare i sin organisation. Om kompetensen inte går att finna i den egna organisationen kan beställaren välja att anlita externa byggledare som verkar som konsulter. Byggledarens uppgift är att se till att entreprenörernas arbete fortgår enligt förutsättningarna i kontraktet.

(Révai, 2012)

3.5.7 Beskrivning av sidoentreprenörer – Delad entreprenad En sidoentreprenör är en entreprenör som beställaren upphandlar som en helt ny entreprenad vid sidan av generalentreprenaden. Det handlar ofta om specialområden eller en ny etapp av det som ska byggas. I fallprojektet finns ett exempel och det är gräsutläggningen som beställaren har upphandlat separat eftersom de har så höga krav. På så sätt kan beställare enklare styra vad de får.

3.5.8 Beskrivning av vågrumsbyggnad

Vågrumsbyggnad är en byggnad som är avsedd för att väga jockeys inför loppen. En jockey är ”föraren” av galopphästen.

3.6 Förklaringar av ord som används i rapporten 3.6.1 AB 04

AB 04 – allmänna bestämmelser för byggnads- anläggnings- och

installationsarbeten, är tänkt att användas vid utförandeentreprenader.

Det vill säga när beställaren står för projekteringen och entreprenören har utförandeansvar. Fallprojektet är därmed upphandlat och reglerat efter denna bestämmelse.

3.6.2 AMA – Allmän material och arbetsbeskrivning

AMA – Allmän material och arbetsbeskrivning är en samling av skrifter som utgör ”spelreglerna” för hela entreprenaden. Texterna och koderna ligger till grund för kontrakt, mängdförteckning, mängdbeskrivning mm. och ska göra allt arbete mer standardiserat när det kommer till arbetssätt och mängdkalkylering. (Révai, 2012)

3.6.3 ÄTA – Ändring - tillägg - avgående -arbete

ÄTA eller ÄTA-arbeten som det kallas ibland utgör alla de arbeten som ändras ifrån vad som är överenskommet i kontraktet. Det gäller såväl tillkommande som avgående och ändrade arbeten. Dessa behandlas

”utanför” den vanliga kontraktssumman och redovisas som en egen

post när projektet redovisar sina kostnader och har därmed en egen

form av reglering som behandlas separat i AB 04. AB 04 verkar alltså på

så sätt och fyller den funktionen att skapa en norm med regler som är till hjälp för beställare och entreprenörer. Svensk Byggtjänst, (2014).

3.6.4 Mängdberäkning

Ett underlag för att prissätta utfört arbete. Antingen arbete utfört enligt anbud eller arbete som tillkommit eller dragits ifrån vid en ÄTA. Detta kan göras av intern personal eller av inhyrda konsulter som har specialkunskaper i området. Ofta vanligt med konsulter inom anläggningsbranschen eftersom det ofta är stora och skrymmande volymer som kräver noggrannhet för att entreprenörerna ska få betalt för det de verkligen har gjort. (Révai, 2012)

3.6.5 Mätchef

Mätchef är den person som verkar och har ansvar för att se till att utsättning och inmätning går rätt till. Ofta så gör inte mätchefen de praktiska delarna själv utan hans uppgift består till största del att se till att de teoretiska bitarna finns tillgängliga, som modeller, utsättningsdata och tillverkning av relationshandlingar.

3.6.6 Unipolär skala

En unipolär skala förklaras som att det läggs till en beskrivning av de olika graderingarna på skalan i enkätfrågorna. Det betyder att metodiken att skriva graderingen används på så sätt att t.ex. en skala som sträcker sig mellan ”extremt” till ”inte alls” används istället för att använda ”extremt en sak” till ”extremt en annan sak”. (SurveyMonkey, 2015)

3.6.7 Likertskala

En vanligt förekommande form av svar där respondenterna kan välja att fylla i sitt svar mellan den ena ytterligheten till den andra ytterligheten. Utformas vanligen i en ojämn skala t.ex. 1-5 eller liknande där deltagarna kan välja det alternativ som de tycker passar dem bäst.

3.6.8 Maskinstyrning

Maskinstyrning kan likställas vid en manuell utsättning av en utsättare.

Skillnaden är att utsättaren/mätteknikern gör iordning filer och data på

kontoret för att sedan antingen skicka filerna trådlöst eller föra över via

USB till maskinerna till exempel grävmaskiner, borriggar och

bandschaktare. Filerna kan sedan användas av maskinföraren och

maskinen genom att maskinen har uppkoppling till GPS för att

bestämma position. Metoden anses vara väldigt effektiv och används

ofta vid stora anläggningsprojekt.

3.6.9 Månadens ”lyft”

Månadens lyft innebär månadens fakturering. Den summa och de underlag som finns för att kunna fakturera beställaren för de arbeten som blivit utförda under månaden.

3.6.10 PRF-fil

PRF-fil är en tilläggsfil till den tvådimensionella linjefilen, LIN-fil. PRF-

filen är alltså en fil som skapar linjens profil och som ger linjen en höjd

som därmed gör linjen tredimensionell.

4. METODIK – metodik och teori om metodik

4.1 Allmänt om arbetets genomförande

Undersökningen har gjorts både med intervjuer och enkäter.

Anledningen till valet av båda metoderna får sin förklaring i att en djupare undersökning av fallprojektet krävdes medan en jämförande undersökning för hela företaget också ansågs behövas. Undersökningen gick därför till på så sätt att ett antal intervjuer gjordes på fallprojektet med personer som representerade hela kedjan så långt det gick. Det utfördes också en intervju från ett annat projekt i Vidja, söder om Stockholm. Samtidigt som intervjuerna utfördes skickades också 41 stycken enkäter ut till de personer på Birka som på något sätt, dagligen kom i kontakt med produktion.

4.2 Intervjumetodik

En av metoderna för att komma fram till ett tillförlitligt resultat har varit att intervjua sju stycken personer med olika roller i en platsorganisation. Dessa är fördelade på yrkesgrupperna byggledare, tre stycken produktionschefer, arbetsledare, mättekniker samt en yrkesarbetare. Intervjuerna är upplagda på ett semistrukturerat sätt (se Bilaga 3). Det betyder att intervjuerna utförs med förutbestämda frågor men att dessa kan kompletteras under intervjuns gång. Detta görs för att lämna en öppning för att kunna frambringa ett mer fylligt och tillförlitligt resultat (Lantz, 2007).

4.3 Enkäter

En del av undersökningen består av enkäter. Dessa har skickats ut till slumpvis utvalda personer (41 stycken) som dagligen kommer i kontakt med själva produktionen på distrikt Birka Markbyggnad.

Enkätundersökningen är utvald att fungera som ett komplement till intervjuerna och ska skapa en större och bredare bild av hela företaget.

Enkäterna är utformade (se Bilaga 4) med arton stycken frågor som är av varierande ämnen. Frågorna besvaras med hjälp av en likertskala mellan 1-5 där har det lagts till beskrivningar för att skalan ska vara unipolär, (SurveyMonkey, 2015). De har också utformas så att det är öppet att lämna egna kommentarer om varje enskild fråga framförallt om de har något missnöje. Enkäten avslutas med en sida avsedd för att lämna fria kommentarer för att de ska kunna lämna fler synpunkter och förklaringar.

Enligt SurveyMonkey så är en svarsfrekvens kring 20-30 % acceptabelt, 10-15 % anses enligt dem vara okej (SurveyMonkey, 2015).

Svarsfrekvensen är 49% på hela Birka Markbyggnad samt hela 67% på

och med väldigt bra. Dock så ska enkätresultaten tas med viss skepsis då felmarginalen antas till 5-10 % på vardera sidan om svaren.

4.4 Egna observationer

Sedan ämnet kom på tal så har jag tagit på mig mina extra observanta

glasögon i mina platsbesök. Den information som jag tillskansat mig på

detta sätt har skapat en bra grund att utgå från i min fortsatta

undersökning. Informationen har gjort att jag har fått en djupare

förståelse för Birka Markbyggnad i allmänhet och fallprojektet i

synnerhet.

5.1 Kodning och utvalda citat av intervjupersoner Person A

51 år

Produktionschef

Person B 43 år

Arbetsledare

Person C 37 år

Yrkesarbetare/Marktekniker

Person D 30 år

Produktionschef

Person E 34 år

Mättekniker

Person F 33 år

Produktionschef

Person G 63 år

Byggledare

”Vi har haft tur att vi har så rutinerad och erfaren personal. Jag tror att det är därför allt har flutit på så bra som det gjort”

”Komradion har varit till stor hjälp för den dagliga kontakten och underlättar produktionen mycket”

”Jag saknar den dagliga

informationen från fikarasterna”

”Jag funderar om byggledarna är vana att arbeta med

mailkonversationer[…]”

”Den bästa informationen återfinns, enligt mig, på

fikarasterna. Det räcker med fem minuter efter att man har fikat klart”

”Ett väldigt stort och komplext projekt som har ställt oss inför stora utmaningar”

”Ibland undrar man om det hade

varit enklare att använda videolänk

från Dubai eller England istället för

att bygga denna bana”

5.2.1 Hur bra anser du att kommunikationen, rent generellt, har fungerat på ditt nuvarande projekt?

0!

1!

2!

3!

4!

5!

Hur!bra!anser!du!att!kommunikationen,!

rent!generellt!har!fungerat!på!ditt!

nuvarande!projekt?!!

An tal#Person er#

Bro#Galopp#

5.!Mycket!bra!!

4.!Ganska!bra!

3.!Bra!!

2.!Mindre!bra!

1.!Inte!bra!alls!

0!

1!

2!

3!

4!

5!

6!

7!

Hur!bra!anser!du!att!kommunikationen,!

rent!generellt!har!fungerat!på!ditt!

nuvarande!projekt?!!

An tal#Person er#

Birka#

5.!Mycket!bra!!

4.!Ganska!bra!

3.!Bra!!

2.!Mindre!bra!

1.!Inte!bra!alls!

Figur 5.1, sammanställning av enkätfråga ett, Bro Galopp

Figur 5.2, sammanställning av enkätfråga ett, Birka

Diagrammen, Figur 5.1 och Figur 5.2, visar hur personalen tycker att den generella kommunikationen fungerar på sitt eget projekt. En tydlighet framträder om en jämförelse med hela organisationen görs med fallprojektet. Då är respondenterna trots vad som sagts i intervjuerna ganska nöjda i jämförelse. Enligt kommentarerna som lämnats i kommentarsfälten så finns missnöje från entreprenören mot beställaren och framförallt på byggledarna. Om helhetsbilden skall betraktas på Birka så ser den hyfsat god ut där den enda som svarat 1 kommer från bygget på Bro Galopp. Tilläggas ska att de enda som valt att lämna kommentarer om detta är från entreprenörsidan, byggledare har således valt att inte kommentera frågan.

Kommentarer:

”Kommunikationen med beställare är dålig. Samverkan mellan Birka och byggledning är ok. Samverkan mellan Skanska och byggledning är dålig”.

”Kommunikationen fungerar bra. Gentemot tidigare projekt så tycker jag veckomöten är en bra kommunikationsväg för alla aktörer inom projektet. Kan tycka att kompetensöverföringen mellan alla aktörer inom byggprocessen kan bli bättre. Projekten --> produktion”.

”Byggledare som tar impulsiva felaktiga beslut på grund av stress”.

Kommentarerna kan tyckas ge en felaktig bild men eftersom byggledarna inte valt att kommentera enkätfrågan så blir resultatet väldigt ensidigt. En intressant kommentar är dock lämnad.

Kommentaren antyder om det lyckade konceptet med veckomöten.

Dock så fortsätter kommentaren att nämna att kompetensöverföringen

mellan inblandade aktörer i byggprocessen kan bli bättre.

5.2.2 Hur bra anser du att kontakten med din beställare är idag?

0!

1!

2!

3!

Hur!upplever!du!att!kontakten!med!

din!beställare!är!idag?!

An tal#Person er#

Bro#Galopp#

5.!Mycket!bra!!

4.!Ganska!bra!

3.!Bra!!

2.!Mindre!bra!

1.!Inte!bra!alls!

Frågan!angår!inte!mig!

Figur 5.3, sammanställning av enkätfråga tre, Birka

Figur 5.4, sammanställning av enkätfråga tre, Bro Galopp

0!

1!

2!

3!

4!

5!

6!

Hur!upplever!du!att!kontakten!med!

din!beställare!är!idag?!

An tal#Person er#

Birka#

5.!Mycket!bra!!

4.!Ganska!bra!

3.!Bra!!

2.!Mindre!bra!

1.!Inte!bra!alls!

Frågan!angår!inte!mig!

Som diagrammen, Figur 5.3 och Figur 5.4, visar så har kontakten med beställaren varit bristfällig på Bro Galopp, fallprojektet. Detta alltså i jämförelse med helhetsbilden på Birka. De enda svaren som ligger på

”Mindre Bra” eller ”Inte Bra Alls” på Birka går att finna på fallprojektet vilket visar att något har brustit. Samtidigt så kommer den enda kommentaren på frågan från entreprenören och den belyser vad resultaten i diagrammen visar. Resultatet ska dock ses kritiskt då merparten av de besvarade enkäterna kommer från Bro Galopp och därför eventuellt ger en missvisande bild för Birka i allmänhet.

Kommentarer:

”Den kontakten är dålig på grund av byggledarna”.

5.2.3 Anser du att det, någon gång, saknas information för att du ska kunna utföra ditt arbete?

0!

2!

4!

6!

8!

10!

12!

Anser!du!att!det,!någon!gång,!saknas!

information!för!att!du!ska!kunna!

utföra!ditt!arbete?!

An tal#Person er#

Birka#

5.!Nej!

4.!Nej,!enstaka!gång!

3.!Ibland!

2.!Regelbundet!

1.!Alltid!

0!

1!

2!

3!

4!

5!

Anser!du!att!det,!någon!gång,!saknas!

information!för!att!du!ska!kunna!

utföra!ditt!arbete?!

An tal#Person er#

Bro#Galopp#

5.!Nej!

4.!Nej,!enstaka!gång!

3.!Ibland!

2.!Regelbundet!

1.!Alltid!

Figur 5.5, sammanställning av enkätfråga sex, Birka

Figur 5.6, sammanställning av enkätfråga sex, Bro Galopp

Enligt diagrammen, Figur 5.5 och Figur 5.6 så finns dessa brister i flera av projekten och går alltså inte bara att finna på fallprojektet.

Majoriteten svarar att det saknas ”Ibland” och endast tre stycken lägger sig i fälten därunder. Tolkas svaren i diagrammen så kan det antas att detta inte är något unikt på Birka utan återfinns i hela bygg- och anläggningsbranschen som också Svensk Byggtjänst undersökning (s.

9) visar. Som kommentaren härunder visar så stämmer den överens med Byggtjänst undersökning om att det faller på informationsöverföringen, speciellt i det fall det krävs handlingar som kommunikationskanal.

Kommentarer:

”Bristfälliga handlingar eller saknad av handlingar. Otydliga beslutsvägar.

Två olika beslut av samma sak medför en onödig utredning av vilket beslut det är som gäller”.

”Återigen så faller det på byggledarna”.

5.2.4 Anser du att du får bestämma det du, enligt dig själv är berättigad till?

0!

1!

2!

3!

4!

5!

Anser!du!att!du!får!bestämma!det!du,!

enligt!dig!själv!!är!berättigad!till?!

An tal#Person er#

Bro#Galopp#

5.!Ja,!alltid!

4.!Ja,!oftast!

3.!Ibland!

2.!Nej,!bara!ibland!

1.!Nej!

0!

1!

2!

3!

4!

5!

6!

7!

8!

Anser!du!att!du!får!bestämma!det!du,!

enligt!dig!själv!!är!berättigad!till?!

An tal#Person er#

Birka#

5.!Ja,!alltid!

4.!Ja,!oftast!

3.!Ibland!

2.!Nej,!bara!ibland!

1.!Nej!

Figur 5.7, sammanställning av enkätfråga tio, Bro Galopp

Figur 5.8, sammanställning av enkätfråga tio, Birka

Resultaten i Figur 5.7 och Figur 5.8 visar att det inte är någon större skillnad mellan fallprojektet och övrig organisation på Birka. Svaren kan anses vara väldigt bra eftersom det endast är två personer som svarar 2 eller sämre samt att det inte har lämnats någon kommentar.

Frågan är väldigt central i en kommunikationsprocess. Att alla kommer

till tals är en av de mer centrala delarna och är något som krävs för att

en effektiv och utvecklande organisation ska kunna byggas upp.

5.2.5 Har du någon gång upplevt att information hoppar över något led?

0!

1!

2!

3!

4!

Har!du!någon!gång!upplevt!att!

information!"hoppar!över"!något!led?!

T.ex.!att!platschefen!går!till!YA!dirket!

istället!för!att!platschefen!pratar!med!

arbetsledaren!först?!

An tal#Person er#

Bro#Galopp#

5.!Nej!

4.!Nej,!bara!ibland!

3.!Ibland!

2.!Ja,!ibland!

1.!Ja,!ofta!

0!

1!

2!

3!

4!

5!

6!

7!

Har!du!någon!gång!upplevt!att!

information!"hoppar!över"!något!led?!

T.ex.!att!platschefen!går!till!YA!dirket!

istället!för!att!platschefen!pratar!med!

arbetsledaren!först?!

An tal#Person er#

Birka#

5.!Nej!

4.!Nej,!bara!ibland!

3.!Ibland!

2.!Ja,!ibland!

1.!Ja,!ofta!

Figur 5.9, sammanställning av enkätfråga elva, Bro Galopp

Figur 5.10, sammanställning av enkätfråga elva, Birka

Frågan är en central fråga i undersökningen och den visar att det finns någon form av problem i processen på fallprojektet. Några av kommentarerna visar att det är organisationen och förmågan att hantera de olika rollerna som ställer till med problem. Det framkommer att det finns en ovana att dela upp processen i produktionen i olika steg och att personer kanske inte vågar lita på varandra så att ansvar lämnas över till andra för att skapa effektivitet. Ett av problemen har löst sig enligt kommentarerna och det löstes genom att ta upp problemet med de inblandade och efterfråga tillit och ansvar. Delegeringen och fördelningen är också något som tas upp som ett problem. En del av detta problem kan härledas till att personal har bytts ut och flyttats till andra projekt för att deras kompetens behövdes där istället. Då försvinner, enligt en kommentar, mycket information i överlämnandet till den nya personen i fråga. Tolkas Figur 9 och Figur 10 så visar de att avsaknaden av information inte är något specifikt för projektet utan att det finns i hela organisationen och förmodligen i större delen av byggbranschen.

Kommentarer:

”Bättre på senare tid. I höstas fick jag säga till X och Z att inte gå till YA förens jag visste om det. Det var nog en ovana att ha en arbetsledare på plats”.

”Delegering/Fördelning av arbetsuppgifter är ofullständig vid vissa arbetsmoment start/påbörjan”.

”Kan uppleva att det är så, har blivit bättre under projektets gång där yrkesrollen har blivit tydligare”.

”Med tanke på att personalen i stora projekt kan komma att flyttas om så

försvinner också informationen vid överlämningarna/förflyttningen”.

5.2.6 Hur lättillgänglig anser du att din chef är i dagsläget?

0!

1!

2!

3!

4!

5!

Hur!lättillgänglig!anser!du!att!din!

chef!är!i!dagsläget?!

An tal#Person er#

Bro#Galopp#

5.!Mycket!!

4.!Ganska!mycket!

3.!Acceptabelt!

2.!Mindre!lättillgänglig!

1.!Ej!tillgänglig!

Frågan!angår!inte!mig!

0!

2!

4!

6!

8!

10!

12!

Hur!lättillgänglig!anser!du!att!din!

chef!är!i!dagsläget?!

An tal#Person er#

Birka#

5.!Mycket!!

4.!Ganska!mycket!

3.!Acceptabelt!

2.!Mindre!lättillgänglig!

1.!Ej!tillgänglig!

Frågan!angår!inte!mig!

Figur 5.11, sammanställning av enkätfråga 14, Bro Galopp

Figur 5.12, sammanställning av enkätfråga 14, Birka

Frågan kan utvärderas på så sätt att alla är nöjda med hur kontakten med deras närmaste chefer är idag. Resultatet är bra för Birka och visar att kontakten mellan personerna i fråga verkar fungera väldigt bra.

Resultatet i Figur 11 och Figur 12 kan också utvärderas så att hela

Birkas organisation verkar fungera eftersom enkäterna spänner över

alla yrkeskategorier i företaget. Därför borde det vara extra smickrande

för Birka att få dessa svar.

5.3 Sammanfattning av intervjuer 5.3.1 Tillgänglighet

Många av de intervjuade personerna förklarar att det i de flesta fall är lätt att få tag på den person som söks. Som Person C beskriver så menar han att det är lätt att få tag på chefen men att han önskar bättre information om när de ledande personerna på projektet är bortresta eller inte kan gå att nås. Detta önskar han för att på sätt kunna planera lite längre fram för att undvika onödiga stillestånd. Han säger också att det kan kännas jobbigt ibland att ringa och fråga hela tiden. En av lösningarna som han föreslår är att ha mer daglig kontakt. Han menar att sedan etableringsordningen ändrades så har denna kontakt nästan helt försvunnit vilket han tycker är en stor brist.

En annan del av aspekten tillgänglighet tas upp av både intervjuperson B, D och F som alla jobbar på fallprojektet. Aspekten innefattar hur tillgängligheten är för ett visst kommunikationssätt. Mailen menar de inte används på det sätt som den borde enligt dem. De säger att byggledarna inte använder mailen på ett fördelaktigt sätt. För att beslut ska gälla så anser de att de vill ha det skriftligt vilket ofta inte sker.

Istället tas problemet upp muntligt och överenskommelsen blir ofta inte mer än så. De önskar en större tillförlitlighet i deras mailkommunikation så att de vet att det som de skickar i väg också besvaras för att på så sätt få allt på pränt. När de sedan tillfrågas om vad detta problem beror på så svarar de olika. Person D menar att byggledarna inte är uppdaterade med den teknik som krävs och inte heller med den kunskap som krävs för att kunna upprätthålla en acceptabel och jämförbar mailkommunikation värdig byggbranschen i övrigt. Person F i sin tur antyder att de eventuellt medvetet kanske inte använder mailkonversationen som de borde för att på så sätt ”friskriva”

sig eller lättare komma undan från de beslut som tas i projektet. När intervjun med Person G utförs så kommer det fram att han föredrar att ta frågor som uppkommer ansikte mot ansikte. Han föredrar att prata och tycker att mer information utbyts genom detta än om allt präntas ner i ett mail. Han fortsätter att säga att han är gammal och att han är uppväxt med att prata och att mailen inte är hans högsta önskan för att kommunicera. Problemet är alltså inte tillgängligheten i allmänhet utan tillgängligheten på det huvudsakliga kommunikationssättet, mailen.

5.3.2 Organisation och struktur

I dagsläget så följer kommunikationsstrukturen den

organisationsstruktur som finns på platsen. Detta kan vara både bra

det förändringar och i vissa fall har en tydlig och naturlig struktur redan har uppnåtts.

I fallprojektets så har en tydlig organisationsplan saknats. Var och en har vetat sin titel och sin uppgift. Men ofta så har dessa ansvarsområden gått i varandra vilket gjort att flera missförstånd och onödiga konflikter har uppstått.

Som Ervin Révai (2014) skriver i sin bok där han beskriver att en befattningsbeskrivning och/eller en organisationsplan i textform är ett bra sätt att undvika sådana här missar som beror på organisationen. En sådan tydlig form av beskrivning fanns inte på fallprojektet i början.

Speciellt Person E och F säger att de hade önskat en större tydlighet än vad som fanns från början men även fler av de intervjuade antyder att tydlighet saknades. Problemet var att det fanns två stycken platschefer på samma etapp. Vilket inte är konstigt för ett projekt av denna storlek.

Det som skapade problem enligt dem var att deras uppdelning av ansvarsområden inte gjordes ordentligt. Istället skapades en mer

”flytande” organisationsbild än vad som var tanken från början. Det gjorde att de tog beslut som inkräktade på vad de ansåg var deras egna områden och yrkesarbetarna blev förvirrade eftersom de inte visste vem av dem som de skulle lyssna på.

På fallprojektet så har det framkommit från flera av intervjupersonerna att en mätchef har saknats. Tre stycken av intervjupersonerna menar att det har saknats kompentens och arbetskraft för att utföra de mer teoretiska bitarna av mät- och utsättningsjobben. De menar att det borde funnits en person som skulle utfört mängdberäkningar samt gjort alla de filer och underlag som behövts för all maskinstyrning. Det framkommer att de mättekniker som fanns på plats fick för stor arbetsbörda när det kommer till att både finnas till hands för yrkesarbetarna samt för maskinisterna genom att både behöva utföra utsättning och inmätning samt tillverka alla maskinstyrningsfiler.

På fallprojektet fanns det tillgång till en mängdberäknare som hade till uppgift att sammanställa månadens utförda arbete för att kunna fakturera beställaren för den korrekta summan. Personen byttes dessvärre ut under projektets gång. Ett annat problem med denna tjänst var att personen endast var på plats under en begränsad period varje månad eftersom hans enda uttalade uppgift var att just mängdberäkna för månadens lyft (se 3.6.9).

En åsikt som framkommer under intervjun med Person G är att han

anser att det har saknats personer som har haft den uttalade

arbetsledarrollen. Han fortsätter att berätta att det har saknats personer som har koll på de dagliga problemen och utmaningarna som sker ute i fält. Det framkommer också att han anser att det är svårt med två platschefer som det var i början men att det också var svårt under perioden då det bara fanns en platschef eftersom det då saknades en uttalad arbetsledare. Han menar att det lades för stor börda på platschefen under denna period och att det skapade många problem.

5.3.3 Kontakter

Person D tycker att han har mycket bra kontakt med sina egna yrkesarbetare, dock skulle han önska att de sa emot i konflikter för de har oftast bra idéer att komma med som skulle kunna vara till nytta. De försvinner lite i dagsläget, både deras idéer och deras förmåga att säga ifrån, han skulle vilja att de inte köpte allt som sades när det blev en konflikt. Person D nämner också feedback som något som han saknar i dagsläget.

Person D menar att han i största möjliga mån vill undvika att ta produktionsfrågor med hans chef. Detta eftersom han tycker att han då inte involverar chefen i rätt sorts frågor. Person D tycker att hans chefs roll i organisationen är att ta hand om regleringsfrågor i projektet och ägna sig åt dessa helhjärtat. Han säger att han använder sin chef till att ta kontakt och ta om hand om de stora ekonomiska frågorna med beställare, detta för att underlätta både sitt eget men också sin chefs arbete eftersom alla har olika roller i organisationen.

Person A säger att han skulle önska mer personlig kontakt med chefen för att lättare räta ut frågetecken och kanske underlätta för båda parter så att de vet vad som händer. Han säger också att han vill ha snabbare besked från sin chef men förstår samtidigt att det är svårt eftersom han är så pass upptagen.

Person G säger att han uppskattar kontakten med Birka och anser att den är väldigt god. Han säger att det är väldigt lätt och att han tycker om att det är så pass öppet och lätt att ta frågor som uppkommer.

Intervjupersonen fortsätter med att förklara att han behöver information om hur det går, vilka resurser som används, vilka arbetsmoment som sker samt hur det ligger till med den ekonomiska biten.

5.3.4 Mandat

Alla intervjuade personer menar att de får bestämma det som de själva

som styr är deras ekonomiska respektive produktionstekniska mandat som, i stort sett, följer deras yrkestitel.

Den enda respondenten som på något sätt upplever ett missnöje är person E. Han säger att hans områden ibland inkräktas. Framförallt är det hans egen dagsplanering som han menar blir påverkad för mycket av andra personer i produktionskedjan. På samma sätt som med fikarasterna så menar han att detta är ett stort projekt och eftersom det finns mättekniker på plats på heltid så säger han att yrkesarbetarna själva inte lägger ner tid i planeringen. Person E fortsätter att berätta att när det är mindre projekt så lägger yrkesarbetarna ner tid på planering eftersom de endast har tillgång till en mättekniker någon enstaka gång i veckan. Men i projektet så försvinner planeringen och deras ansvarstagande och det upplever han att det ställer till effektiviteten och produktionen.

Person G säger att han bestämmer över alla frågor på plats så länge det inte är stora ekonomiska frågor som kommer att påverka beställaren negativt. Han tillägger också att entreprenörerna har väldigt stor frihet eftersom de bestämmer hur det ska utföras bara det uppfyller de krav och specifikationer som beställaren angivit i sina handlingar.

5.3.5 Kommunikationsvägar

Enligt flera av de intervjuade så finns det ingen perfekt struktur för hur

en organisation är uppbyggd. Detta beror på att projekten är så vitt

skilda från gång till gång. Men som de har berättat i intervjuerna så

saknas ofta vissa funktioner på grund av personalbrist eller rent

organisatoriska frågor. Det som de flesta i intervjuerna pekar på i

fallprojektet är som sagt avsaknaden av en mätchef som ansvarar för

det mer teoretiska arbetet inom mättekniken. Detta kan anses som en

sak som de borde ha insett innan de startade projektet. Men många av

de intervjuade pekar på att det är ett av de största projekten som Birka

Markbyggnad haft under sin knappa tioåriga livstid. Projektet har

medfört stora utmaningar eftersom det inte bara är ett utav de största

rent ekonomiskt utan också rent geografiskt. Den totala projektytan

ligger på 187 hektar varav Birka har verksamhet på cirka 100 hektar i

dagsläget. Utmaningen då har blivit att lyckas skapa effektivitet både i

produktion och kommunikation. Försök med att ha en och samma

etablering gjordes i början när bara vissa delar hade upphandlats och

vunnits av Birka Markbyggnad. När Birka sedan vann fler etapper

inom området så utvecklades området och behovet av fler etableringar

under samma produktionschef kändes vara aktuellt för att skapa

effektivitet. I och med denna ometablering av vissa delar av

personalstyrkan så tappades den dagliga kontakten till viss del enligt

vissa av de intervjuade personerna. Det blev en uppdelning på grund av produktionseffektivitet men de intervjuade personerna menar att

”fikasnacket” tappades bort där de menar att den bästa och effektivaste vägen att sprida information finns. Bristen av ”fikakommunikation”

kanske även saknades i början eftersom den enda etableringen då var uppdelat i yrkesarbetare på ena sidan av etableringen och tjänstemännen på andra sidan. Detta nämner framförallt en av de intervjuade, Person E. Han menar att Birka kanske inte var vana vid ett sådant stort projekt och därför inte riktigt hade någon utarbetad plan för hur platsorganisation och struktur på etablering skulle se ut.

Efterhand säger de att det har blivit bättre. Detta beroende på att det finns två separata veckomöten där varje del av entreprenaden under den verksamma projektchefen har varsitt möte under veckan. Dock så menar Person C att han saknar den gemensamma informationen som rör hela projektet. En av förbättringarna för att väcka liv i den så kallade ”fikainformationen” var att skaffa och bli bättre på att använda komradio. Behovet av en sådan lösning ansågs vara stort på grund av de stora ytorna. Många av de intervjuade framförallt Person B menar att detta är en väl fungerande och bra lösning för den dagliga kommunikationen.

Många personer som blivit intervjuade och som har någon form av ledande position på entreprenaden säger att de önskar mer kommunikation från deras yrkesarbetare. De säger dels att de vill att de ska komma med idéer för att fler idéer skapar bättre slutresultat. Men några säger också att de önskar att yrkesarbetarna sa ifrån ibland och inte bara gjorde det som arbetsledaren eller produktionschefen har kommit med som förslag. Detta vill de att det ska hända för att på så sätt skapa en diskussion om till exempel arbetssätt eller andra förslag som skulle kunna underlätta och effektivisera arbetet, både för hela projektet men i slutändan också göra deras egen arbetssituation bättre.

Intervjuperson F menar att kommunikationsvägarna ibland överskrids

av olika personer i kedjan. Framförallt har han märkt på projektet att

byggledare har gått direkt till yrkesarbetare eller arbetsledare innan

beslutet var förankrat och fastställt av de personer som har mandat att

göra det. Detta menar han är väldigt fel och ej får förekomma

överhuvudtaget eftersom byggledaren inte är chef för entreprenörens

yrkesarbetare. Men han säger också att han har gjort nästan samma fel i

flera fall. Detta har skett genom att han har gått direkt till sina

yrkesarbetare istället för att gå genom sin arbetsledare som är den