=Institutio pedagogi utbildnin Examens ledarskap Magister Ledarska
= onen för
ik,didaktik oc ngsstudier
sarbete i p inom rprogrammet i ap, 15 hp
ch
i
Att pe
En psy org Sve
Anna
Handl
t slå s rsona
fallstud ykosocia
anisatio enska k
a Eliasso
ledare: Per H
samm alen g
die om al arbe onsförä kyrkan
on
Hansson
man ut går sö
att främ tsmiljö ändring
Rapport
tan at önder
mja vid ar i
t 2010:18
tt
1
Sammanfattning
I Svenska kyrkan sker nu ett stort antal fusionsprocesser. Mindre enheter läggs samman och nya större församlingar och pastorat bildas. Denna studie fokuserade på sambandet mellan organisationsförändringar och psykosocial arbetsmiljö. Tidigare forskning undersöktes i ett inledande litteraturstudie. Genom intervjuer dokumenterades sedan erfarenheter hos
företrädare för anställda, arbetsgivare och stift i Svenska kyrkan. En grundläggande fråga var:
Vad kännetecknar ledningsstrategier i de förändringsprocesser då de anställda inte beskriver att arbetsmiljöupplevelsen försämras?
Studien tog sin utgångspunkt i den tidigare forskning som visar att om inga extra åtgärder görs för att måna om de anställda under en organisationsförändring försämras vanligen deras upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön. Med en proaktiv ledningsstrategi, där ledare aktivt och förutseende tar initiativ till att arbeta med olika arbetsmiljöfaktorer, kan dock en sådan försämring av arbetsmiljöupplevelsen helt utebli. Tidigare forskning framhöll också flera ledningsstrategier som visat sig positivt påverka den psykosociala arbetsmiljön under organisationsförändringar. I synnerhet följande fyra områden nämndes som viktiga att främja i ledningsarbetet: Tydlighet gällande mål, roller och ansvarsfördelning; samverkan mellan ledning och anställda; information och kommunikation samt tillgodoseende av psykologiska behov hos de anställda, som socialt stöd, laganda och rättvisa.
Generella erfarenheter, utifrån kontakter med många ledare och anställda som varit med om
fusionsprocesser i Svenska kyrkan, undersöktes sedan genom intervjuer av stiftstjänstemän,
en arbetsgivarkonsult och fackliga förtroendemän. Informanternas samlade erfarenheter gav
stöd för att en proaktiv ledningsstrategi, som omfattade ett metodiskt arbete med de ovan
nämnda fyra områdena i samband med förändringsprocessen, kunde främja att anställda inte
upplevde att arbetsmiljön försämrades. Utifrån informanternas samlade erfarenhet kunde även
ytterligare ett område framhållas som betydelsefullt för upplevelsen av den psykosociala
arbetsmiljön. Detta femte viktiga område handlade om att människorna i organisationen
behövde kunna känna mening och glädje i samband med förändringen. Förändringsledare
behövde därför verka för att positiva vinster blev tydliga och att glädje och gemenskap
främjades, t.ex. genom gudstjänster, fester och roliga aktiviteter.
2
Innehållsförteckning
Sammanfattning ...1
Förord...3
1. Introduktion ...4
1.1 Inledning ...4
1.2 Fusioner – sammanläggningar eller sammanslagningar?...4
1.3 Problemformulering ...5
1.4 Syfte ...6
1.5 Frågeställningar ...6
1.6 Metod – Litteraturstudie samt fallstudie av erfarenhet i Svenska kyrkan ...6
1.7 Förväntat resultat...6
1.8 Vetenskapstradition ...7
1.9 Författarens egna begränsningar ...7
2. Bakgrund om Svenska kyrkan ...9
2.1 Svenska kyrkans organisation ...9
2.2 Arbetsmiljöansvar i Svenska kyrkan ...9
2.3 Stiftens utredningar, beslut och utvärderingar ... 10
2.4 Små och stora enheters betydelse för psykosocial arbetsmiljö ... 11
3. Tidigare forskning om organisationsförändringar och arbetsmiljö ... 12
3.1 Centrala begrepp... 12
3.2 Tidigare forskning om fusioner och andra organisationsförändringar ... 15
3.3 Anställdas hälsa och välbefinnande vid nedskärningar och andra organisationsförändringar ... 17
3.4 Strategier för att främja psykosocial arbetsmiljö... 20
3.5 Tidigare forskning om arbetsmiljön i Svenska kyrkan ... 24
4. Empirisk undersökning ... 29
4.1 Metodteori... 29
4.2 Val av metod ... 29
5. Resultat av empirisk undersökning ... 32
5.1 Presentation av data ... 32
5.2 Analys ... 61
6. Diskussion ... 70
Referenser ... 72
Artiklar, litteratur och rapporter ... 72
Referenser internet ... 75
3
Övriga otryckta källor ... 76
Förord
Denna studie, av erfarenheter av sambandet mellan arbetsmiljö och organisationsförändringar i Svenska kyrkan, hade inte varit möjlig utan de nio personer som i intervjuer delade med sig av sina erfarenheter, kunskaper och tankar. Jag vill därför rikta ett stort tack till er,
arbetsgivarkonsult, stiftstjänstemän och fackliga förtroendemän som medverkat. Även Professor Per Hansson vill jag tacka varmt för god och inspirerande handledning.
10 november 2010 Anna Eliasson
4
1. Introduktion
I detta inledande kapitel beskrivs ämnets betydelse liksom arbetets problemformulering, syfte och frågeställningar. Även den valda metoden samt författarens förförståelse, förväntningar och begränsningar redovisas.
1.1 Inledning
”Det var bättre förr…” eller ”Nu äntligen…”. Förändringar kan upplevas på olika sätt. Det nutida svenska samhället, som efterträtt industrisamhället och som kan kallas
kunskapssamhället eller tjänstesamhället, karaktäriseras av ständig utveckling och förändring (Pettersson, 2000). Så förändras nu också många arbetsplatser och organisationer. En vanlig förändring är att mindre enheter läggs samman och bildar större organisationer, vilket brukar kallas fusion, sammanslagning eller sammanläggning. Fusioner sker såväl i svenska företag och kommuner som i Svenska kyrkan. Styrande, ledande och anställda berörs på olika sätt av dessa förändringar. Både fördelar och nackdelar kan upplevas i samband med förändringarna.
Förändringarna motiveras ofta av ekonomiska skäl. Även andra faktorer kan dock påverkas av förändringar, som t.ex. de anställdas psykosociala arbetsmiljö. Vad denna påverkan innebär är omtvistat. Vissa debattörer hävdar att arbetsmiljön kan förbättras genom bildande av större enheter. Andra menar att så inte alls behöver vara fallet.
När en fusion eller en annan organisationsförändring är beslutad finns det därför flera angelägna frågor att bearbeta som:
- Hur ska arbetsplatsens ledare agera för att arbetsmiljön ska upplevas som god även när organisationen förändras?
- Vilka strategier kan främja att de anställda efter förändringen inte suckar ”Det var bättre förr” utan att de istället mer entusiastiskt går ut i arbetet med känslan: ”Nu äntligen kan vi…”?
1.2 Fusioner – sammanläggningar eller sammanslagningar?
På frågor om hur fusioner upplevs och huruvida de är negativa eller positiva finns många svar beskrivna, svar som ibland också skiljer sig diametralt från varandra. Följande tre exempel på fusioner i Sverige visar detta:
”Det var stor glädje utanför Saabporten i går kväll. Paul Åkerlund, ordförande IF Metall och
Ulf Drufva, andre vice ordförande i Unionen, firade med en flaska ”Unions-cider”. (…) Efter
14 månaders pina har det äntligen blivit klart, säger Ulf Drufva som arbetat på Saab sedan
1972.” Så skriver lokaltidningen i Trollhättan när det blivit klart att Spyker ska köpa Saab
Automobil (TTELA, 24 februari 2010).
5
”För några månader sedan togs beslutet om att halvera antalet stadsdelar i Göteborg, från 20 till 10. En av de mest omdiskuterade sammanslagningarna är den mellan Torslanda och Biskopsgården. I denna organisation möts ett villadominerat medelklassområde och en av Göteborgs fattigaste och mest socialt utsatta stadsdelar.” Torleif Larsson, ny stadsdelschef i Torslanda-Biskopsgården citeras: ”Det jag vill verka för är att det råder rimligt goda levnadsförhållanden i hela staden. Att människor har möjligheter, och ges ansvar, att forma sina liv.”(Göteborgsposten, 5 maj 2010, s. 10).
1 januari 2005 lades Riksförsäkringsverket och de allmänna försäkringskassorna samman och bildade Försäkringskassan. Under år 2008 genomfördes ännu en omfattande
organisationsförändring. Den nya organisationen har debatterats i media och allvarliga arbetsmiljöproblem har konstaterats av fackförbundet ST liksom av författarna till en kandidatuppsats som utifrån intervjuer med anställda dragit slutsatsen att omorganisationen gått för fort, saknat genomtänkt plan och att de anställda känner sig oroliga och bortglömda (Dzemidzic & Jakupovic, 2009; Fackförbundet ST, 2009).
Ovanstående tre exempel beskriver alla fusionsprocesser. De känslor och tankar som uttrycks i de olika fallen är dock mycket skiftande. Spektrumet sträcker sig från stor glädje och lättnad, via förhoppningar om nya möjligheter till uttryckt oro och besvikelse. Fusioner är ofta
omfattande processer som innebär många små och stora förändringar, vilka i sin tur påverkar många människor. Beroende av vem som tillfrågas och vilken aspekt av fusionen som undersöks kan därför svaren på frågor om vad fusionen innebär och om den upplevs som negativ eller positiv bli mycket olika. Så kan vi också som synonym till ordet ”fusion” välja det mer negativt laddade ordet ”sammanslagning” eller det mer neutrala eller rentav positiva ordet ”sammanläggning”. Men finns det ändå strategier som ledare kan tillämpa som generellt främjar en mer positiv upplevelse av en fusion? Den frågan har styrt detta arbetes
problemformulering, syfte och frågeställningar.
1.3 Problemformulering
Denna studie syftar till att undersöka sambandet mellan organisationsförändringar och
psykosocial arbetsmiljö. De organisationsförändringar som särskilt fokuseras är fusioner och
ekonomiskt motiverade effektiviseringsprocesser. En grundläggande fråga är om olika
ledningsstrategier i samband med organisationsförändringar kan påverka de anställdas
upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön.
6
1.4 Syfte
Arbetet syftar till att lyfta fram både praktisk erfarenhet och aktuell forskning om sambandet mellan organisationsförändring, ledning och arbetsmiljö. Forskningens teorier och resultat jämförs med erfarenheter av förändringsarbete i Svenska kyrkan idag. I uppsatsen redovisas därför först aktuell forskning och sedan dokumenterad erfarenhet hos personer som i sina yrken och uppdrag arbetat och arbetar med just dessa frågor. De faktorer som lyfts fram som viktiga av både forskning och yrkeserfarenhet bidrar särskilt till arbetets slutsats. (Som uppsatsens författare har jag även ett praktiskt egenintresse av att få större kunskap om ämnet då jag som arbetsledare vill kunna främja den psykosociala arbetsmiljön under en kommande organisationsförändring.)
1.5 Frågeställningar
De mer preciserade frågeställningarna i detta arbete är:
- Hur inverkar organisationsförändringar på anställdas upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön?
- Kan ledare i samband med organisationsförändringar främja en mer positiv arbetsmiljöupplevelse hos de anställda?
- Finns det ledningsstrategier som är särskilt effektiva för att främja de anställdas positiva upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön?
1.6 Metod – Litteraturstudie samt fallstudie av erfarenhet i Svenska kyrkan
Utifrån syftet att vilja studera både aktuell organisationsforskning och praktisk erfarenhet görs först ett litteraturstudium av forskning från olika yrkesområden och branscher. Sedan görs en fallstudie av Svenska kyrkan. Fallstudien utgår från skriftlig dokumentation av Svenska kyrkans organisation och arbetsmiljö. Genom intervjuer med nyckelpersoner på stift och arbetsorganisationer dokumenteras sedan erfarenhet av organisationsförändringar och arbetsmiljö. I intervjuerna läggs ett särskilt fokus på de strukturförändringar, oftast fusioner, som nu sker i Svenska kyrkan och informanternas erfarenheter av sambandet mellan ledning och arbetsmiljö.
1.7 Förväntat resultat
Vid arbetets början var min förutfattade mening att när organisationer förändras kan också de
anställdas upplevelse av arbetsmiljön förändras. Jag trodde att om en organisationsförändring
är dåligt förberedd förändras upplevelsen av arbetsmiljön generellt i negativ riktning. Jag
trodde också att både forskning och intervjuer skulle bekräfta att de anställdas upplevelse kan
påverkas positivt av flera faktorer, som t.ex. att anställda får information och inflytande över
7
förändringsprocessen. Den tes jag särskilt ville pröva var om en proaktiv strategi, där
ledningen innan förändringen planerat för förankring och de anställdas delaktighet, bidrar till en mer positiv upplevelse av arbetsmiljön än om ledningen agerar reaktivt och först efter förändringen försöker hantera de problem som uppstår. Genom att förutsättningslöst söka och läsa forskning inom ämnena ”arbetsmiljö” och ”organisationsförändring” försökte jag
balansera min förförståelse av ett proaktivt förhållningssätt som särskilt konstruktivt.
1.8 Vetenskapstradition
Arbetet skrivs i postmodernistisk tradition, i den betydelsen att jag ser det inte som möjligt att rent objektivt kunna skildra sambandet mellan organisationsförändringar och arbetsmiljö. I stället avser jag att lyfta fram olika forskares teorier liksom att dokumentera några
nyckelpersoners subjektiva erfarenheter av organisationsförändringar och arbetsmiljö.
Förutom i metodbeskrivningar använder jag i uppsatsen ofta passiv språkform. Detta görs inte för att ge sken av objektivitet. Som uppsatsens författare står jag som subjekt bakom allt som skrivs. Jag har dock valt passiv form då det är den språkform som används i de flesta
avhandlingar och artiklar jag utgått från. Då jag velat referera teorier så nära ursprungsbetydelsen som möjligt har jag även försökt använda ett liknande språk.
1.9 Författarens egna begränsningar
Mitt eget intresse och min egen erfarenhet och åsikt, att arbetsmiljö är en viktig faktor för en organisations hälsa och effektivitet, har styrt ämnesvalet. För att ändå kunna belysa
sambandet mellan organisationsförändring och arbetsmiljö på ett mångsidigt sätt har jag sökt svar i forskning från olika länder och olika branscher. I litteraturstudiet har jag särskilt utgått från Ann-Sophie Hanssons forskning. Hennes avhandling (2008) liksom även Sara
Göranssons avhandling (2009) gav mig grundläggande kunskap om ämnesområdet och ledde mig också vidare till andra forskare. För att inte enbart hämta kunskap ur deras
forskningstraditioner har jag även gjort egna sökningar och funnit andra forskare och publikationer. Jag har dock inte funnit några alternativa skolbildningar, kanske för att arbetsmiljö är ett begrepp som kan ses ur många perspektiv. De teorier jag funnit i litteratur och artiklar ser jag därför som kompletterande snarare än motstridiga.
Som präst i Svenska kyrkan kan jag heller inte helt objektivt förhålla mig till Svenska kyrkan som organisation. Detta då jag själv har en erfarenhet av organisationen som präglar min förståelse och tolkning av informanternas berättelser. Även i fallstudien utgår jag därför från att objektivitet är omöjlig. Genom intervjuerna kan jag inte dra några allmängiltiga slutsatser om hur organisationsförändringar påverkar arbetsmiljö. Däremot kan intervjuerna
dokumentera informanternas erfarenheter av organisationsförändringar och arbetsmiljö.
Likheter och skillnader i dessa erfarenheter kan studeras och även jämföras med teorier i
8
annan forskning. I intervjuundersökningarna har jag valt informanter med olika roller i
strukturförändringsprocesser och informanter som jag trott haft generella erfarenheter av ett
större sammanhang. För att begränsa min egen förförståelse och tolkning har jag försökt ställa
öppna frågor. Jag har spelat in intervjuerna för att kunna vara mer kritisk till vad jag hör och
väljer att citera. Jag har också i texten många gånger valt att återge längre citat för att läsaren
ska kunna göra sin egen tolkning av det som sägs. Informanterna är personer jag vanligen inte
har kontakt med i mitt arbete.
9
2. Bakgrund om Svenska kyrkan
I detta kapitel beskrivs organisationen Svenska kyrkan och hur arbetsmiljöfrågor är rättsligt reglerade. Aktuella utredningar och beslut samt pågående debatt om
organisationsförändringar och arbetsmiljöfrågor i Svenska kyrkan presenteras.
2.1 Svenska kyrkans organisation
Svenska kyrkan är en stor organisation med ca 6,6 miljoner tillhöriga (20091231), vilket motsvarar 71,3% av Sveriges folkmängd (Webbstatistik Svenska kyrkan).
I Svenska kyrkan sker nu på flera nivåer i organisationen strukturförändringar. Detta är särskilt påtagligt på lokalplanet där många församlingar och pastorat nu läggs samman till större enheter. (De enskilda församlingarna i Svenska kyrkan ingår i pastorat, som leds av en kyrkoherde. Pastoraten ingår i kontrakt där en kontraktsprost har en samlande funktion.
Kontrakten ingår i stift som leds av en biskop. Sveriges 13 stift omfattar geografiskt hela landet och Svenska kyrkan har som samlande ledare en ärkebiskop.) Från år 2000 till år 2010 minskade antalet församlingar från 2517 till 1467, vilket är en minskning med 42 % (Björk, 2009).
I Svenska kyrkans många arbetsgivarenheter verkar totalt cirka 22 000 anställda (Zygmunt, 2009). Ännu saknas de ingående utvärderingar som besvarar frågorna om hur de redan genomförda samt de nu pågående organisationsförändringarna inverkar på de anställdas upplevelse av arbetsmiljön. Svenska kyrkan har visserligen tillsatt en central strukturutredning men denna har ingen tydlig inriktning på att undersöka konsekvenser för den psykosociala arbetsmiljön.
2.2 Arbetsmiljöansvar i Svenska kyrkan
Enligt Arbetsmiljölagen har arbetsgivaren arbetsmiljöansvar (AML 3 kap.). Här anges t.ex. i 2 a § att ”Arbetsgivaren skall systematiskt planera, leda och kontrollera verksamheten på ett sätt som leder till att arbetsmiljön uppfyller föreskrivna krav på en god arbetsmiljö.”Även arbetstagaren har ett ansvar att medverka i arbetsmiljöarbetet (AML 3 kap 4 §). Arbetsgivare och arbetstagare har också en skyldighet att samverka. ”Arbetsgivare och arbetstagare skall samverka för att åstadkomma en god arbetsmiljö” (AML 3 kap. 1 a §).
Arbetsmiljöuppgifter kan i Svenska kyrkan delegeras men det yttersta ansvaret ligger hos
arbetsgivaren framhåller Svenska kyrkans egen utredning (Styra och leda, 2008). I Svenska
kyrkan är vanligen kyrkoråd eller kyrkonämnd arbetsgivare och dessa styrande råd kan
delegera arbetsmiljöansvar till kyrkoherden, vilken i sin tur kan delegera arbetsmiljöansvar
vidare till underlydande arbetsledare.
10
Kyrkans utredning (2008) påminner om att det i praktiken ofta varit oklart var arbetsmiljöansvaret i Svenska kyrkan ligger och att ett av de vanligaste kraven från Arbetsmiljöverket har varit tydligare fördelning av arbetsmiljöuppgifter (Styra och leda, 2008).
2009 års kyrkomöte beslutade i enlighet med kyrkostyrelsens förslag (webb Svenska kyrkan - Kyrkomötet 2009 - Styrning och ledning): ”Med syftet att skapa en tydligare
ansvarsfördelning föreslås att kyrkoherden genom bestämmelser i kyrkoordningen får
uppdrag att leda all verksamhet i en församling och en pastoratssamfällighet. Kyrkorådet och kyrkonämnden är fortsatt styrelse i församlingen respektive samfälligheten.” (KsSkr 2009:5, s. 29). Kyrkoherdens ansvar att leda hela församlingsverksamheten blev därmed tydligare uttalat. Något mer preciserat förtydligande om hur arbetsmiljöuppgifter ska fördelas görs dock inte och otydligheten p.g.a. delegeringsmöjligheten tycks därmed kvarstå.
2.3 Stiftens utredningar, beslut och utvärderingar
Besluten om församlingssammanläggningar tas på stiftsnivå och föregås av utredningar.
Svenska kyrkan regleras, efter relationsförändringen i förhållande till staten år 2000, inte bara av lagar och förordningar utan även av Kyrkoordningen och bestämmelser utfärdade av kyrkostyrelsen.
Enligt Kyrkoordningen 37 kap. beslutar stiftsstyrelsen om ändringar i territoriell
församlingsindelning, pastoratsindelning och kontaktsindelning. Stiftstyrelsen beslutar även om bildande, ändringar och upplösande av flerpastoratssamfälligheter. Den territoriella församlingsindelningen får enligt 1§ ändras ”om det ger bättre förutsättningar för församlingarna att utföra sina uppgifter” (Kyrkoordningen, 2009, 37 kap. 1§).
Fastän arbete med indelningsfrågor nu sker i hela landet är policydokument, praxis och arbetsfördelning mycket olika i de olika stiften, vilket Christofer Lundgren visat i en jämförande magisteruppsats (Lundgren, 2008). Vissa stift, som Lund och Skara som haft många församlingssammanläggningar, har också gjort utvärderingar av
indelningsändringarnas följder. I Göteborgs stift pågår nu ett sådant utvärderingsarbete och en första delrapport har färdigställts. I denna redovisas analyser av befintlig kyrkostatistik samt undersökningar av hur sammanläggningar upplevs av kyrkoherdar och förtroendevalda (Björk, 2009).
Även i Lunds stift, där en omfattande utredning är slutförd, har främst kyrkoherdar och förtroendevalda intervjuats. I några fall har även andra yrkesgrupper tillfrågats om sina upplevelser. Utredningen redovisar dock endast med några få citat hur enskilda representanter för dessa andra yrkesgrupper upplever arbetsmiljön (Alenäs, Dahlgren & Selander, 2008).
Lunds stifts utredare konstaterar också att endast i 17 % av de svarande omorganiserade
församlingarna hade riskbedömning gjorts (Alenäs et al., 2008). Enligt Arbetsmiljöverkets
11
författningssamling 2001:1 om systematiskt arbetsmiljöarbete fastslås i 8 § att ”När ändringar i verksamheten planeras, skall arbetsgivaren bedöma om ändringarna medför risker för ohälsa eller olycksfall som kan behöva åtgärdas.” (AFS 2001:1, ss. 8-9).
En mer proaktiv strategi för lokalt arbete med indelningsändringar kan anas i Luleå stift där man framställt en ”Handbok för förändringsarbete”. Denna handbok beskiver aktuella lagar och avtal samt de många faktorer som är viktiga att bearbeta vid en strukturförändring, som t.ex. riskbedömning och namnfrågor. Handboken ger även förslag på en samtalsmetod för att främja delaktighet och samverkan. Enligt denna metod förs ingående samtal om bl.a.
församlingens/ pastoratets historia, mål, omvärld, ekonomi, hot och möjligheter. Utifrån dessa samtal görs sedan en handlingsplan för förändringsarbetet (Luleå stift, 2002).
2.4 Små och stora enheters betydelse för psykosocial arbetsmiljö
Om stiftens utredare främst fokuserar på de ledande och styrande i församlingen och deras upplevelse av strukturförändringarna behöver dessa undersökningar, för att säga något om anställdas arbetsmiljö, även kompletteras med fler studier som fokuserar på övrig personals upplevelse. I ledaren i tidningen Kyrkfack, som ges ut av arbetstagarorganisation SACO KyrkA, varnar förbundsordförande Bror Holm för tendensen att endast se till ekonomiska aspekter vid strukturförändringar. Han skriver också att det är ”en farlig myt” att arbetsmiljön automatiskt blir bättre med större enheter (Holm, 2009, s. 3).
Britt-Marie Kjölsrud och Ester Svärd (2007) har i Arbetsmiljöverkets rapport ett annorlunda perspektiv då de anser att det finns strukturella orsaker till Svenska kyrkans
arbetsmiljöproblem. I detta sammanhang nämner de, bland andra faktorer, även små organisatoriska enheter. De skriver att dessa små enheter ”bl.a. bidrar till - svårigheter att upprätthålla kompetens, -begränsa utrymmet för personaladministrativa åtgärder, -försvårar ett effektivt lokalt skyddsarbete” (Kjölsrud & Svärd, 2007, s. 2).
Utifrån såväl Holms som Kjölsruds och Svärds resonemang väcks flera frågor som: Hur många är de anställda i de distrikt, församlingar, pastorat respektive samfälligheter som räknas som ”små enheter”? Gynnas alltid arbetsmiljön om enheterna växer? Eller finns det brytpunkter när enheterna blivit så stora att arbetsmiljön snarare försämras?
Jag anser därför att frågan om strukturförändringarnas betydelse för den upplevda
arbetsmiljön är angelägen att undersöka ur flera perspektiv, som t.ex. små landsförsamlingars respektive större stadsförsamlingars. Det är också viktigt att komplettera stiftens
undersökningar med fler studier som även fokuserar mer på upplevelsen hos andra anställda
än kyrkoherdarna.
12
3. Tidigare forskning om organisationsförändringar och arbetsmiljö
I detta kapitel redovisas resultatet av det litteraturstudie som gjorts utifrån tidigare forskning.
Centrala återkommande begrepp beskrivs liksom forskning kring organisationsförändring, hälsa och olika ledningsstrategier. Först refereras forskning utifrån många olika typer av organisationer. Därefter redovisas tidigare forskning på Svenska kyrkan.
3.1 Centrala begrepp
Begreppen ”psykosocial arbetsmiljö”, ”hälsa”, ”stress” och ”organisationsförändring” är återkommande och centrala i den forskning som undersökts. Nedan beskrivs därför hur begreppen används i forskning och i kommande framställning.
3.1.1 Psykosocial arbetsmiljö
Begreppet ”psykosocial arbetsmiljö” har varit etablerat sedan 1970-talet och har en grund i psykoanalytikern Erik H Eriksons begrepp ”psykosocial” som beskriver individens samspel med omgivningen. Individ och miljö förutsätts i denna tradition ömsesidigt påverka varandra (Lennéer-Axelson & Thylefors, 1989).
3.1.2 Hälsa
Begreppet ”hälsa” har definierats på många olika sätt i olika tider och av olika forskare.
Studier av psykosocial arbetsmiljö kan också fokusera på såväl den anställda individens hälsa som på organisationens hälsa. Den individuella hälsan kan bedömas genom studier av
sjukfrånvaro, sjukdom och hur individen själv beskriver sin upplevda hälsa. Organisationens hälsa kan studeras genom analys av faktorer som effektivitet, frånvaro och anställda som lämnar organisationen (Hansson, 2008).
3.1.2.1 Individuell hälsa och välbefinnande
Världshälsoorganisationens definition från år 1948 av ”hälsa” som ”a state of complete physical, mental and social wellbeing, and not merely the absence of disease or infirmity”
(Vinberg, 2006, s. 13) har kritiserats för att vara alltför orealistisk (Hansson, 2008). Ett mer holistiskt perspektiv på begreppet ”hälsa”, där alla aspekter i livet tänks inverka, började därför användas på 1980-talet (Hansson, föreläsning, 2009-03-07). Olika hälsopåverkande faktorer har lyfts fram som betydelsefulla av olika forskare. Hansson (2008) nämner t.ex. att redan i antiken förespråkades ett helhetsperspektiv på individens hälsa. Galenos (129-199 e.
Kr.) balansteori där hälsa innebar balans mellan kroppens fyra tänkta element är ett exempel på detta. Hansson (2008) refererar även nutida studier som Erikssons, publicerad år 1995, där lycka, livsmening, meningsfullt arbete och tro var viktiga faktorer för hälsa liksom
Nordenfelts teori, från slutet av 1970-talet, om hälsobetydelsen av individens förmåga att uppnå sina mål (Hansson, 2008). Vinberg (2008) sammanfattar diskussionen om
hälsobegreppet i fyra olika sätt att tala om hälsa: 1) Frånvaro av sjukdom, 2) Välbefinnande,
3) Balans och 4) Förmåga.
13
I nutida forskning används ofta begreppet ”Wellbeing”, vilket i denna uppsats översätts med
”välbefinnande”. Det är ett vidare begrepp än biologisk hälsa då det även tar in individens känsla (Hansson, 2008). En människa kan därför uppleva välbefinnande trots att hon har en diagnostiserad biologisk sjukdom. En människa kan även sakna välbefinnande trots att hon saknar diagnostiserad sjukdom, t.ex. vid utbrändhet (Hansson, föreläsning, 2009-03-07).
3.1.2.2 Organisationshälsa
En organisations hälsa kan enligt Hansson (2008) studeras i såväl organisationens resultat som i de anställdas hälsa. Om fokus förr låg på att undvika anställdas ohälsa satsas idag mer på att främja hälsa utifrån antagandet att ömsesidig påverkan sker mellan de anställda och deras arbetsmiljö. Organisationshälsa kan främjas genom att de anställdas behov och intressen i högre grad tillgodoses. Hansson (2008) refererar t.ex. en studie av sjukvårdsarbetare av Cox
& Griffiths från 1992 som visar att organisationshälsa främjar de anställdas hälsa och engagemang. De anställda påverkar i sin tur sedan kvaliteten på organisationens utförda resultat (Hansson, 2008).
Hälsosamma organisationer känns igen genom att de både har ekonomisk framgång och en frisk personal, hävdar Arnetz (2006) utifrån egen och annan forskning (Arnetz, 2006). T.ex.
har ett ökat inflytande över beslutsfattandet för anställda påvisats öka deras
arbetstillfredsställelse och även förbättra andra beteenden som är viktiga för effektivitet (Arnetz, 2006).
3.1.3 Stress
Begreppet ”stress” förekommer ofta i forskning om psykosocial arbetsmiljö och används vanligen i betydelsen av att vara en faktor som negativt påverkar den arbetande. Hansson (2008) beskriver stressfaktorer som något som ger oönskade effekter som fysiologiska förändringar och symptom samt psykosocial och känslomässig anspänning. Hon ser även dessa stressfaktorer i ett holistiskt perspektiv och menar att de kan ha samband med samhälleliga faktorer, situationsbetingade faktorer, arbetsförhållanden samt individens egenskaper och livssituation. Som samhälleliga faktorer nämner hon t.ex. ekonomisk upp- eller nedgång och förändrade krav på effektivitet och kvalitet. Individuella faktorer kan t.ex.
vara ålder, kön, möjlighet till ”coping”, d.v.s. en individs förmåga att hantera en krävande situation, samt förmåga att känna meningsfullhet. Situationsbetingade förhållanden kan vara organisationskultur, normer, krav från familj, socialt stöd samt hemsituation.
Arbetsförhållanden kan gälla t.ex. arbetsmängd, organisationsförändring, eget inflytande, arbetstrygghet, tydliga mål och ledarskap (Hansson, 2008).
Att flera olika faktorer inverkar på en individs upplevelse av stress visade även Hansson tillsammans med Arnetz och Anderzén (2006) i en studie av stressrelaterad sjukfrånvaro bland anställda i äldrevården. De anställda med denna frånvaro bedömde med lägre värden än övriga inte bara sin hälsa, utan även sin sociala situation, sin hemsituation och sin
arbetstillfredsställelse. Arbetstillfredsställelsen hade i sin tur samband med såväl individens
återhämtningsförmåga och känsla av livsmening som med arbetstempot och möjligheten att
utveckla sin arbetsskicklighet i organisationen (Hansson et al., 2006).
14
Långvarig stress kan, enligt forskning refererad av Hansson (2008), leda till minskad arbetstillfredsställelse, koncentrationsproblem, oro, utmattning, depression, apati och hjälplöshet (Hansson, 2008).
Även s
tress kan, enligt vissa forskare liksom hälsa, studeras både hos individer och hos organisationer. Arnetz (2006) argumenterar utifrån egen och annan forskning att stress i en organisation är en fråga även för den högsta ledningen. Stress påverkar nämligen inte bara individer utan är även en betydande faktor för organisationens funktion och resultat, förmåga till förändringar och innovationer, konkurrenskraft och lönsamhet (Arnetz, 2006). Om
ledningen tolkar en förändring i omvärlden som ett hot eller en möjlighet har också betydelse för organisationens fortlevnad. Ledningens uppfattning och hantering av förändringsfaktorer spelar därför stor roll för om de anställda kommer att se dem som något som stressar eller något som utmanar (Arnetz, 2006).
Att förändringar kan ge upphov till stress hos individer hävdas även av Johannisson (2006).
Hon ser likheter mellan nutida stress och stress i 1900-talets början då stora
samhällsförändringar också innebar ett ifrågasättande av gamla värderingar. Människor kan känna sig vilsna när gamla värdegrunder inte längre gäller. Stress visar, enligt Johannisson, även på människans fysiska och psykiska gräns för kapacitet och kan ses som en kroppslig signal för behovet av vila och återhämtning (Johannisson, 2006).
3.1.4 Organisationsförändring
”Organisationsförändringar” kan vara av många olika slag, vilket Härenstam, Rydbeck, Karlkvist, Waldenström, Wiklund och MOA Research Group (2004) särskilt studerat.
Strukturell förändring i arbetsorganisationen, förändringar i produktionsprocessen, ökade kompetenskrav, minskning av arbetsstyrkan, ökad övervakning av resultat, ökad integration av arbetsprocessen samt minskat antal hierarkiska nivåer är exempel på förändringar som observerats i både privat och offentlig sektor (Härenstam et al., 2004). Sammanläggning/
sammanslagning är ett exempel på en vanlig organisationsförändring men även uppdelning i mindre enheter förekommer (Bordia, Hobman, Jones, Gallois & Callan, 2004).
3.1.5 Sammanfattning av centrala begrepp
De begrepp som används i forskning kring psykosocial arbetsmiljö är som teorierna ovan visat ofta breda och mångtydiga. Såväl faktorer knutna till individen som miljöfaktorer inverkar på upplevelsen av arbetsmiljö, hälsa och stress. Även detta arbete skrivs utifrån den holistiska hälsosyn som i synnerhet Hansson (2008) beskriver, där en mängd både yttre och inre faktorer inverkar på en individs hälsa och välbefinnande. Med ”psykosocial arbetsmiljö”
menas här den arbetsmiljö som påverkas av både arbetaren och hans/ hennes omgivning.
”Hälsa” används här i den breda betydelse Vinberg (2008) framhåller som något som kan studeras i olika faktorer som frånvaro av sjukdom, välbefinnande, balans och förmåga.
(Balans används dock inte i den antika betydelsen, utan avser istället individens biologiska hormonbalans liksom individens balans mellan olika beståndsdelar i livet som arbete, fritid etc.) Begreppet ”stress” används om den negativa stress som kan upplevas negativ av
individen eller mätas biologiskt t.ex. i bestående skadliga hormonförändringar. Arbetet utgår
även från Arnetz (2006) teori att negativ stress kan minska en organisations effektivitet och
15
produktivitet. Med ”organisationsförändring” menas här alla typer av förändringar en organisation kan genomgå. Uppsatsens fokus är dock på fusions- och
effektiviseringsprocesser.
3.2 Tidigare forskning om fusioner och andra organisationsförändringar Sambandet mellan organisationsförändringar och arbetsmiljö har i tidigare forskning studerats med ett flertal olika fokus. Valet av fokus, t.ex. organisation eller individ, kan också inverka på bedömningen av förändringens resultat, vilket detta avsnitt utförligare beskriver.
3.2.1 Organisationsförändringars inverkan på psykosocial arbetsmiljö
Många studier har gjorts, i synnerhet sedan 1990-talet, på effekterna av
organisationsförändringar. Härenstam, Marklund, Berntson, Bolin och Ylander (2006) refererar till dessa studier och konstaterar att studiernas syfte och inriktning ofta styr
tolkningen av organisationsförändringarnas resultat. T.ex. tenderar studier som är fokuserade på ledarskap och ekonomi att se mer positiva effekter av förändringarna medan studier på stress i arbetslivet uppmärksammar mer negativa effekter. De flesta studierna visar dock att organisationsförändringar har stor inverkan på anställdas hälsa och arbetsvillkor. I Sverige finns t.ex. studier som sammankopplar den ökade sjukfrånvaron med snabbt ökande
resultatkrav på den enskilda arbetaren. Olika grupper av anställda tycks reagera olika på olika typer av förändringar. Så finns tecken på skillnader i förändringarnas effekter för kvinnor och män, yngre och äldre, välutbildade och lågutbildade (Härenstam et al., 2006). T.ex. mår äldre personer med längre anställningstid sämre när arbetstillfällen hotas än unga med kortare anställningstid (Göransson, 2009). Det finns också studier som visar att yrkesgrupper vars status sjunker får mer sjukfrånvaro än de vars status och verksamhet stärks (Härenstam et al., 2006).
3.2.2 Fusion ur ett organisationsperspektiv
”Ungefär hälften av alla företagsfusioner misslyckas!” (Handout s. 3 vid föreläsning av Per Hansson, 2009-04-17). Påståendet grundar sig, enligt Hansson, på forskning där syftena med företagsfusioner jämförts med de faktiska resultaten. Denna metod, att jämföra syfte med resultat, kan vara ett sätt att bedöma om en fusion varit framgångsrik.
Ett annat sätt att bedöma en fusion är att se den ur de olika ingående organisationernas perspektiv. Har dessa ursprungliga organisationer olika syften med att ingå i en fusion
behöver en utvärdering studera fusionens resultat även utifrån dessa olika ursprungliga syften.
Enligt Hansson (föreläsning 2009-04-17) kan fusioner vara mer eller mindre jämlika, d.v.s.
värdet och storleken hos de ingående organisationerna kan vara mer eller mindre jämnt. I
företagsvärlden talas om ”Merger of equals” när ungefär lika stora organisationer går samman
medan ”Statutory merger” innebär att ett företag köper ett annat. Efter fusioner, där obalansen
är så stor att en organisation kan kallas ”mottagande” och en annan ”försvinnande”, mår
16
generellt de anställda i den mottagande organisationen bättre medan de anställda från den försvinnande löper större risk för utbrändhet och ohälsa (Handout ss. 3-4, Hansson
föreläsning, 2009-04-17). Om en fusion har som syfte att skapa en helt ny organisation med frisk arbetskraft bör den alltså för att bli framgångsrik bildas utifrån ungefär jämnstarka organisationer.
3.2.3 Fusion ur ett individperspektiv
Ett annat sätt att bedöma en fusions framgång är att tillfråga dem som arbetar i
organisationen. Så gjordes t.ex. av Frostemark Pålsson (2005) vid en undersökning av upplevelsen hos sjuksköterskor och undersköterskor när två vårdavdelningar hade
sammanslagits till en. De två avdelningarna hade olika syften med förändringen och efter ett och ett halvt år sade sig några vara mycket nöjda med sammanslagningen medan andra var mycket besvikna (Frostemark Pålsson, 2005). En och samma fusion kan alltså upplevas diametralt olika av olika anställda. Som Frostemark Pålsson menar kan situationen innan och individens förväntningar också styra om de sedan bedömer fusionen som lyckad eller
misslyckad.
Även psykologiska teorier kan ge förklaringar till varför fusioner upplevs olika av olika anställda. Svedberg (2007) menar att det ofta finns en naiv förväntan på att arbetsgrupper automatiskt ska fungera bara medarbetarna är kloka och sympatiska. Han beskriver flera grupp-psykologiska teorier som hävdar att nybildning av grupper alltid kräver ansträngning.
T.ex. refererar han Schutzs ”FIRO-modell” som utgår från att alla grupper, genom dialog eller konflikt, genomgår olika, mer eller mindre krävande, faser. En ombildning av gruppen kan kräva att man måste gå tillbaka och bearbeta tidigare faser (Svedberg, 2007, ss. 187-189).
Även Belbins teori om ”teamroller”, som refereras av Svedberg (2007), där en effektiv arbetsgrupp förutsätter att deltagarna tagit på sig olika informella roller som t.ex. ”plant”,
”coordinator” och ”completor” kan visa att det krävs ett avancerat samspel och en ny
rollsökningsprocess när en ny grupp ska formas (Svedberg, 2007, ss. 241-243). Dylika teorier kan förklara varför de som har en trygg roll i en fungerande arbetsgrupp känner motstånd mot en förändring medan andra, som befinner sig i ett sammanhang där de inte trivs, ser
förändringen som en möjlighet.
Även individens personlighet kan, enligt vissa teorier, inverka på inställningen till förändringar. Enligt Lennéer-Axelson och Thylefors (1989) är vissa människor mer
förändringsbenägna än andra. I synnerhet yngre personer är, enligt dem, generellt mer positiva till förändring, särskilt om de får inflytande i processen. Mest benägna till förändring är de ledare och andra som tagit initiativ till förändringen och får ära av den, förutsatt att deras egen kontroll och eget inflytande inte minskas i processen (Lennéer-Axelson & Thylefors, 1989).
3.2.4 Sammanfattning av avgörande faktorer för upplevelsen av en fusionsprocess
Av tidigare nämnda teorier och exempel drar jag slutsatsen att makt och inflytande kan spela
en avgörande roll vid bedömningen av en fusion. Som Lennéer-Axelson och Thylefors
framhåller kan individens makt och inflytande vara avgörande för om hon eller han är positiv
till förändringen. Individer som efter en fusion förlorar makt och status är generellt mer
17
negativa till resultatet. På samma sätt kan en fusion upplevas som mer negativ av de anställda som kommer från en svagare organisation och som mer positiv av dem som kommer från en starkare och rikare organisation.
Även inställningen till fusionen innan den genomförs har enligt dessa teorier betydelse för hur resultatet efteråt bedöms. De organisationer som läggs samman kan ha olika syften med fusionsprocessen som sedan i olika grad upplevs bli förverkligade. Även faktorer hos individerna, som ålder och om de före förändringen trivs eller vantrivs med sin arbetssituation, kan påverka hur de sedan bedömer resultatet av en fusion.
3.3 Anställdas hälsa och välbefinnande vid nedskärningar och andra organisationsförändringar
Tidigare forskning har i ett flertal studier påvisat att organisationsförändringar haft samband med försämrad hälsa hos anställda. Dessa, såväl fysiska som psykiska, negativa hälsoeffekter som konstaterats beskrivs i detta avsnitt. Här beskrivs också studier av andra
organisationsförändringar där negativa hälsoeffekter inte har kunnat påvisas. I fallen där negativa hälsoeffekter inte kunde påvisas beskrivs även de ledningsfaktorer som anses förklara att försämringen uteblev.
3.3.1 Negativa fysiska och biologiska effekter
Studier visar att när organisationer gör nedskärningar och minskar sitt antal anställda påverkas även den personal som får arbeta vidare. De kvarvarande kan drabbas psykiskt, av obehagliga känslor och tankemönster, men också rent fysiskt. En stor finsk studie, som löpte över sju och ett halvt år under 1990-talet, visade att sjukfrånvaron för de fast anställda ökade efter en nedskärning. Antalet dödsfall orsakade av hjärt- och kärlsjukdomar fördubblades. De första fyra åren var dessa dödsfall drygt fem gånger fler än före förändringen. Däremot kunde inte någon ökning av dödsfall orsakade av andra sjukdomar påvisas (Vahtera, Kivimäki, Pentti, Linna, Virtanen, Virtanen & Ferrie, 2004).
Även biologiska effekter som hormonförändringar har studerats i samband med
organisationsförändringar. Hansson (2008) refererar tidigare forskning som visar att om stressreaktioner blir kroniska hos en individ kan de leda till fysiologiska förändringar som obalans i de hormonsystem som reglerar kroppens uppbyggnad och nedbrytning. Situationer förknippade med fara och utmaningar främjar kroppens nedbrytning och frigörandet av energi. Stressforskning har därför fokuserat på förändringar i utsöndringen av hormoner som serum kortisol, prolaktin, testosteron samt dehydroepiandrosteron-sulfat (DHEA-S).
Hormonet DHEA-S har en uppbyggande funktion och samband har påvisats mellan en god psykosocial arbetsmiljö och en ökning av detta hormon. Långvarig stress och oförmåga till återhämtning har påvisats vara förknippat med en minskning av DHEA-S (Hansson, 2008).
Långvarig stress, där individens halt av nedbrytande hormoner har ökat i förhållande till de
18
uppbyggande, gör enligt Arnetz (2006), individen sämre på att prestera och mindre öppen för förändring och innovation.
Hansson, Vingård, Arnetz och Anderzén (2008) studerade hormonförändringar hos anställda i svensk äldrevård vid en organisationsförändring som syftade till effektivisering och
ekonomisk besparing. Anställda på de avdelningar som berördes direkt av förändringarna jämfördes med dem som inte berördes direkt. Mellan grupperna uppmättes efter förändringen inga skillnader i deras självuppskattade hälsa, arbetstillfredsställelse eller arbetsrelaterade utmattning. Däremot minskade nivån av hormonet DHEA-S hos dem som berörts direkt av förändringen, vilket Hansson et al. (2008) tolkade som en försämrad förmåga till
återhämtning p.g.a. långvarig stress under året som omorganiseringen pågick. Hos dem som inte var direkt berörda ökade halten DHEA-S något. Sjukfrånvaron ökade i båda grupperna, med 4,8 dagar i den direkt berörda gruppen och med 1 dag i gruppen av icke direkt berörda.
Nivån av kortisol minskade i båda grupperna, vilket Hansson et al. (2008), menar kan tolkas som att hela organisationen påverkas vid en förändring, inte bara de direkt berörda. Låga nivåer av kortisol förknippas med kronisk stress och utbrändhet (Hansson, 2008).
3.3.2 Negativa psykiska effekter
Många studier har även gjorts som påvisar negativa känslomässiga och mentala effekter för de anställda som blir kvar efter en organisationsförändring. Ett ökat arbetstempo liksom oro och osäkerhet inför förändringen är sådana negativa effekter som har påvisats i olika studier (Göransson, 2009).
Andra negativa effekter som forskning påvisat, och som refereras av Trevor och Nyberg (2008), är minskat engagemang för organisationen och det egna arbetet, minskad arbets- tillfredställelse och minskad tillit. Betydelsen av känsla av meningsfullhet för upplevd hälsa och arbetstillfredsställelse bekräftas även i Hanssons olika studier av anställda i kyrka och äldrevård (Hansson, 2008).
3.3.3 Sammanfattning negativa fysiska, biologiska och psykiska effekter
Sammanfattningsvis finns alltså i forskningen exempel som beskriver ett samband mellan organisationsförändringar och ohälsa hos anställda. Dessa ohälsofaktorer kan, som tidigare nämnts, vara ökad sjukfrånvaro och dödlighet, negativa hormonförändringar, ökade känslor av oro och osäkerhet samt minskat engagemang och minskad känsla av mening och
arbetstillfredsställelse. Det finns dock även exempel på organisationsförändringar där dessa negativa hälsofaktorer inte observerats, vilka beskrivs nedan.
3.3.4 Organisationsförändringar utan negativa effekter för anställdas välbefinnande och hälsa
Parker, Chmiel och Wall (1997) konstaterade i en fyraårig studie av nedskärningar inom ett
amerikanskt kemiföretag i England att välbefinnandet för de kvarvarande anställda inte
minskades efter förändringen. Avgörande i detta fall var, enligt forskarna, att det fanns en
medveten förändringsstrategi. De negativa konsekvenserna, som ökade krav, t.ex. ökad
19
arbetsbörda när färre skulle producera lika mycket som innan nedskärningarna, vägdes upp av positiva förbättringar, som att de arbetande fick mer kontroll över sin arbetssituation, större tydlighet, t.ex. om roller och ansvarsfördelning samt större delaktighet, t.ex. genom
information om förändringen och kommunikation (Parker, Chmiel & Wall, 1997).
Arnetz (2006) redovisar en studie, av Arnetz och Arnetz av ett svenskt universitetssjukhus, som visar att anställdas välbefinnande genom ledningens agerande t.o.m. kunde förbättras i samband med en organisationsförändring. Under studien minskades arbetsstyrkan med 20 %.
Ändå uppmättes efter förändringen högre värden på produktivitet och anställdas upplevda välbefinnande och mentala energi på vissa avdelningar. Dessa avdelningar kännetecknades av att ledningen främjade arbetsklimatet och tydliga mål liksom att de anställda var delaktiga och fick möjlighet till vidareutveckling. På avdelningar där ledningen inte arbetade med dessa arbetsmiljö- och organisationsfrågor uppmättes däremot försämrade värden på såväl de anställdas hälsa som organisationens resultat (Arnetz, 2006).
Betydelsen av tydligt ledarskap och anställdas delaktighet konstateras även i en studie av Svensen, Neset och Eriksen (2007) som undersökte inställningen till förändring hos norska arbetare på ett globalt oljeföretag där nedskärningar påbörjats. De fann att i synnerhet vissa faktorer hade samband med en mer positiv inställning till organisationsförändring. Sådana viktiga faktorer var: Företagets sociala ansvarstagande (d.v.s. ansvarstagandet gentemot anställda, samhälle och miljö), delaktighet och deltagande (d.v.s. att de anställda var delaktiga i beslut samt att ledarna hade respekt och förtroende för de anställda), team-ledarskap (d.v.s.
att arbetsledaren coachade, gav feedback och motiverade) samt team-effektivitet (d.v.s. att de anställda upplevde sig ingå i ett bra arbetslag med hög moral och gott samarbete). Hur
arbetarna upplevde sin psykosociala arbetsmiljö och särskilt företagets sociala ansvarstagande var i hög grad relaterat till deras inställning till organisationsförändringen (Svensen, Neset &
Eriksen, 2007).
3.3.5 Sammanfattning organisationsförändringar utan negativa konsekvenser
Enligt denna tidigare refererade forskning är organisationsförändringar alltså ofta förknippade med negativa konsekvenser för de anställdas hälsa och välbefinnande. Ett flertal studier visar dock att dessa negativa konsekvenser kan motverkas om andra psykosociala
arbetsmiljövillkor förbättras i samband med förändringen. I samtliga här refererade studier framhålls betydelsen av att ledningen prioriterar ett medvetet förändringsarbete där de anställda är delaktiga. Utifrån dessa studier drar jag slutsatsen att en medveten
ledningsstrategi för att t.ex. främja kommunikation, delaktighet, laganda och tydlighet kring
mål, roller och ansvarsfördelning inte bara kan motverka ohälsa utan även främja den
psykosociala arbetsmiljön under en organisationsförändring.
20
3.4 Strategier för att främja psykosocial arbetsmiljö
Forskningen visar alltså att negativa konsekvenser av en organisationsförändring kan uppvägas om ledningen istället främjar arbetsmiljön på andra sätt. Jag sammanfattar de faktorer som främjar arbetsmiljö vid en organisationsförändring i följande områden som jag nedan i detta avsnitt beskriver ytterligare:
1. Proaktiv ledningsstrategi med tydlighet i mål, roller och ansvarsfördelning 2. Delaktighet, samverkan
3. Information och kommunikation
4. Tillgodoseende av psykologiska behov, som socialt stöd, laganda och rättvisa
3.4.1 Proaktiv ledningsstrategi med tydlighet i mål, roller och ansvarsfördelning
Hur organisationsförändringar på svenska arbetsplatser påverkar de anställdas hälsa och upplevelse av sin arbetssituation har studerats av Sara Göransson (2009). I sin
doktorsavhandling utgår hon från Parker, Chmiel och Walls (1997) teori att
organisationsförändringar kan ske proaktivt eller reaktivt. Vid en proaktiv förändring har ledningen en välplanerad strategi och långsiktig vision för förändringen och de anställda informeras. Den proaktiva strategin minskar de negativa effekterna av förändringen. En reaktiv förändring är mindre genomtänkt och saknar mål och strategier och minskar inte heller förändringens nackdelar (Göransson, 2009; Parker, Chmiel & Wall, 1997). Tillsammans med Sverke, Hellgren, Näswall och Öhrming visade Göransson (2008) i en jämförande studie av upplevelsen hos sjuksköterskor på två sjukhus som båda genomförde nedskärningar, att en proaktiv strategi, där även de anställda fick vara delaktiga i beslutsfattande gällande
förändringen liksom i mål och visioner, minskade de negativa effekterna av omorganisationen för de anställdas välbefinnande och attityd till arbetet (Sverke et al., 2008).
I en annan studie, av handelsanställda, visade Göransson tillsammans med Näswall och Sverke (2009) att när anställda fick möjlighet att delta i organisationsförändringar samt själva fick påverka sina villkor, så främjades hälsa och uthållighet för både de enskilda anställda och deras organisationer (Göransson, Näswall & Sverke, 2009).
Även Cooper och Cartwright (1994) förespråkar en proaktiv strategi för att motverka stress i en organisation. Att behandla stress, menar de, är mindre effektivt än att med en proaktiv strategi, förebygga stress. En sådan proaktiv ledningsstrategi kan innebära att t.ex. uppmuntra delaktighet i beslut, analysera arbetsroller och sätta mål, ge socialt stöd och feedback, bygga arbetslag, etablera rättvisa arbetsvillkor och dela på belöningar. Stress kan också förebyggas genom ett främjande av hjärt- och kärlvårdande konditionsträning, egenkontroll genom stressdagbok och mental träning för coping och avslappning (Cooper & Cartwright, 1994).
Cooper & Cartwright (1994) framhåller även betydelsen av att främja att den arbetande
upplever sig ha kontroll sin arbetssituation. De refererar Robert Karaseks kända teori om
relationen mellan arbetets krav och arbetarens kontroll, d.v.s. att påfrestningen på en
21
arbetande person ökar när de psykiska kraven är höga och när egenkontrollen över arbetsuppgifter och beslut är låg (Cooper & Cartwright, 1994).
Förespråkarna av en proaktiv strategi nämner alltså många områden som ledare tidigt i förändringsprocessen kan arbeta med. Anställdas delaktighet kan främjas genom information och kommunikation liksom ett gemensamt framarbetande av mål, beslut, tydliga arbetsroller med egenkontroll samt ansvarsfördelning. Även rättvisa och stöd från ledning och arbetslag är faktorer som lyfts fram som konstruktiva. Som Cooper & Cartwright påminner kan också den biologiska hälsan hos de anställda vara viktig att främja.
3.4.2 Samverkan mellan ledare och anställda
Kristina Håkansson (1995) undersökte för sin doktorsavhandling förändringsprocesser på 336 svenska arbetsplatser inom ett tvärsnitt av branscher inom privat och offentlig verksamhet.
Hon konstaterade att för långsiktiga projekt är breda förändringsstrategier, med bred delaktighet och stort fokus på såväl förändringsprocessen som förändringens innehåll, mer framgångsrika än expertledda förändringsprocesser där färre personer har inflytande (Håkansson, 1995).
Sambandet mellan delaktighet och anställdas hälsa och prestationer i förändringsprocesser har även studerats av Stig Vinberg (2006). Hans fokus har varit förändringsarbete på svenska småföretag och små offentliga arbetsplatser. I sin doktorsavhandling refererar han den forskning som stöder att både ledning och anställda måste vara delaktiga i
förändringsprocesser för att de ska nå framgång. I en egen studie utgick Vinberg (2008) från Håkanssons (1995) teori och jämförde en bred holistisk förändringsstrategi med en mer expert- och problemfokuserad strategi. Den bredare strategin kännetecknades av att både ledare och anställda deltog i förändringsarbetet. Ledaren såg här förändringsarbete som ett ständigt pågående förbättringsarbete samt hade en holistisk syn på arbetsmiljö och såg ett samband mellan hälsa, effektivitet och kvalitet. Den expert- och problemfokuserade strategin innebar att såväl ledare som anställda i mindre grad deltog i förändringen, att externa experter anlitades och att anställda informerades men inte fick möjlighet att påverka förändringen.
Vinberg (2008) konstaterade att vid tillämpning av den breda förändringsstrategin uppmättes i små företag bättre värden på anställdas prestationer och upplevda hälsa än då den expert- och problemfokuserade strategin användes (Vinberg, 2008; Håkansson, 1995).
Även en australiensisk studie av Bordia, Hobman, Jones, Gallois och Callan (2004) på offentlig verksamhet bekräftar betydelsen av de anställdas delaktighet vid en
organisationsförändring. Delaktighet i beslutsfattandet ökade de anställdas känsla av kontroll och minskade deras osäkerhet inför organisationsförändringen och det egna arbetet (Bordia et al., 2004).
3.4.3 Information och kommunikation
Allen, Jimmison, Bordia och Irmer (2007) refererar forskning som visar att kommunikation
och information är viktiga faktorer för framgångsrik implementering av en
22
organisationsförändring. Trots att kommunikationens betydelse oftast bejakas i teorin menar de att ledningens strategier för att förmedla kvalitativ information ändå ofta misslyckas. Detta leder till att anställda känner osäkerhet och själva börjar söka information. Allen et al. (2007) påvisade i en egen studie att anställda kan känna osäkerhet av olika slag: Strategisk osäkerhet är osäkerhet inför syftet med att förändringen överhuvudtaget ska genomföras.
Implementeringsosäkerhet är osäkerhet inför hur förändringen ska kunna ske och hur man ska klara av förändringen med ökad arbetsbörda etc. Jobbrelaterad osäkerhet är t.ex. osäkerhet kring den egna rollen och vilka krav som ställs, bristande arbetstrygghet och osäkerhet inför nya chefer som ifrågasätter tidigare rutiner. Jobbrelaterad osäkerhet påvisades i denna studie vara den vanligaste osäkerhetsfaktorn, vilket motiverar att detaljerad och klar information behöver ges under hela förändringsprocessen. Informationen från de närmsta cheferna
upplevdes också mer värdefull än den som kom från den högre ledningen (Allen et al., 2007).
Efter förändringen, i denna studie av Allen et al. (2007), använde de anställda även varandra som källor för stöd och jobbrelaterad information. Tilliten i förändringsprocessen påvisades öka om informationen upplevdes som kvalitativ och kom från en betrodd källa.
Informationens bidrag var betydande för accepterandet av förändringen hos de anställda.
Allen et al. (2007) föreslår därför att det är lämpligt att högre ledning ger strategisk information medan lägre chefer ger detaljerad och praktisk information. Denna praktiska information måste även inbjuda till anställdas frågor och ömsesidig kommunikation. I denna strategi är de lägre cheferna därmed viktiga faktorer för att skapa en tvåvägskommunikation mellan anställda och ledning. En sådan delaktighetsstrategi främjar framväxten av tillit i organisationen samt att framtida förändringsprocesser blir framgångsrika (Allen et al., 2007).
Även Johansson och Strömmer (2009) konstaterade i sin studie, av Svenska kyrkan och sammanläggningen som resulterade i Möllevången-Sofielunds församling, att information och kommunikation är mycket viktigt vid en organisationsförändring. De menar att ledningen har ett stort ansvar att informera och främja kommunikation mellan olika nivåer i organisationen (Johansson & Strömmer, 2009).
3.4.4 Tillgodoseende av psykologisk a behov, som socialt stöd, laganda och rättvisa
Vissa forskare framhåller särskilt vikten av att vid organisationsförändringar ta hänsyn till att organisationer består av människor med behov som behöver tillgodoses.
Bolman och Deal (2005) driver tesen att i allt ledningsarbete bör följande fyra perspektiv finnas med: Det strukturella, Human Resources-perspektivet, det politiska och det symboliska perspektivet. Det strukturella perspektivet fokuserar på organisationers strukturer och t.ex. hur arbetsuppgifter och ansvar fördelas mellan olika roller, funktioner och enheter. HR-
perspektivet fokuserar på individerna i organisationen, deras kompetenser och behov samt hur de samspelar med varandra. Det politiska perspektivet fokuserar på hur olika aktörer och intressegrupper i en organisation kämpar om makt och inflytande. Det symboliska
perspektivet fokuserar på mening, övertygelse och tro och hur människor i en organisation
genom t.ex. ritualer, symboler, visioner, ceremonier och förebilder blir känslomässigt och
intellektuellt engagerade och motiverade. Att försöka lösa problem med hjälp av t.ex. bara
23
omstrukturering eller bara ”politisk” kamp mellan olika intressegrupper ökar enligt Bolman och Deal (2005) risken för misslyckanden.
Dessa fyra perspektiv är också nödvändiga att utgå från vid förändringsarbete (Bolman &
Deal, 2005). Särskilt varnar de för att i förändringsarbete glömma bort HR-perspektivet. De refererar Kotters teori att förändringsarbete ofta misslyckas om hänsyn huvudsakligen tas till sakfrågor och de känslomässiga faktorerna glöms bort. De citerar Kotters exempel på
sakfrågor som ”datainsamling, analys, rapportsammanställning och presentationer” liksom Kotters formulering att det som även måste beaktas är ”de känslor som skapar motivation och engagemang för konstruktivt handlande” (Bolman & Deal, 2005, ss. 453-454).
Schneider, Brief och Guzzo (2005) framhåller också värdet av ett HR- perspektiv vid organisationsförändringar. De argumenterar utifrån Maslows teori om människans behov av växt och utveckling. Ledningen har dock, enligt dem, ett särskilt ansvar för det klimat och den kultur som finns i en organisation. Såväl de värden ledningen kommunicerar i ord som det ledningen praktiserar i handling bestämmer organisationens klimat och kultur.
Organisationsförändring kan därför ske först när ledningen inte bara talar utan även agerar (Schneider et al., 2005).
Som bl.a. Cooper och Cartwright (1994) tidigare framhållit är även främjandet av rättvisa en viktig ledningsstrategi. Vad rättvisa är kan definieras på olika sätt. Colquitt, Wesson, Porter, Conlon och Ng (2001) visar, genom att referera 25 års forskning på rättvisa i organisationer, att det finns många olika aspekter av rättvisa. Rättvisa kan t.ex. handla om distributiv rättvisa, t.ex. att individens lön är rättvis i förhållande till vad hon/han investerar; rättvisa gällande processer, d.v.s. att individen har kontroll över processer och inflytande över beslut; rättvisa mellan personer, d.v.s. att individen behandlas värdigt och med respekt eller rättvisa gällande information, d.v.s. att individen får veta varför processer sker som de sker och varför lön fördelas på visst sätt (Colquitt et al., 2001).
Organisatorisk rättvisa har även studerats i en doktorsavhandling av Mats Liljegren (2008).
Han menar att organisatorisk rättvisa kan beskrivas som det Colquitt et al. (2001) kallar distributiv och processrelaterad rättvisa (Liljegren, 2008). Senare forskning på rättvisa i organisationer har ofta även tagit in betydelsen av kommunikation och interaktion mellan personer (Liljegren, 2008). Så gör även Liljegren och Ekberg (2009) när de i en studie av anställda på Arbetsmarknadsverket konstaterar att upplevelse av organisatorisk rättvisa är relaterad till god hälsa och låg grad av utbrändhet (Liljegren & Ekberg, 2009).
Känsla av orättvisa kan däremot leda till hälsoproblem. Enligt Siegrists ”Effort-Reward Imbalans”-modell, som refereras av Arnetz, skapas stress och hälsoproblem när den
arbetandes ansträngningar samt yttre och inre krav är för höga i förhållande till de belöningar
och det erkännande den anställde får (Arnetz, 2006).
24
3.4.5 Sammanfattning av strategier för att främja psykosocial arbetsmiljö
Sammanfattningsvis kan konstateras att de psykologiska behoven hos de anställda är
grundläggande i allt arbetsmiljöarbete. De psykologiska behoven kan också mötas på många kompletterande sätt, vilket de olika teorierna och strategierna ovan visat. Proaktiva och strukturella åtgärder för ökad tydlighet om ansvar, mål och roller kan främja upplevelsen av trygghet, rättvisa, motivation och känsla av mening. Information och kommunikation kan motverka osäkerhet och otrygghet. Delaktighet och samverkan kan främja engagemang, utveckling och trygghet. Teorierna visar även att det är viktigt för ledningen att också
uppmärksamma den enskilde anställdes behov, vilka kan vara att få ha kontroll över den egna arbetssituationen, få känna sig rättvist behandlad och få möjlighet att vidareutvecklas.
3.5 Tidigare forskning om arbetsmiljön i Svenska kyrkan
I detta avsnitt beskrivs aktuell akademisk forskning om arbetsmiljön i Svenska kyrkan liksom Arbetsmiljöverkets rapporter och Svenska kyrkans egna utredningar. Avslutningsvis
kommenteras sambandet mellan Arbetsmiljöverkets rapporter, kyrkans utredningar och den aktuella debatten.
3.5.1 Akademisk forskning
Den akademiska forskningen har kartlagt en mängd arbetsmiljöproblem som förekommer i Svenska kyrkan. Betydligt färre positiva arbetsmiljöfaktorer finns beskrivna i de studier som refereras nedan.
3.5.1.1 Observerade problem i Svenska kyrkans arbetsmiljö
