Marknadsplan för Hälsoalliansen

(1)

UPPSALA UNIVERSITET D-UPPSATS

Institutionen för företagsekonomi Marknadsföring VT 2005

Marknadsplan för Hälsoalliansen

Författare: Jesper Byström Johan Elowsson

Handledare: Bertil Markgren

(2)

Sammandrag

Denna uppsats är skriven på uppdrag av hälsovårdsföretaget Hälsoalliansen. Företaget, som är litet och nystartat, är precis i färd med att på allvar slå sig in på företagshälsovårdsmarknaden i Uppsala. Just nu har de endast två kunder men målet är att tredubbla kundbasen, sett till antal anställa, inom tre år.

Syftet med denna uppsats är att utforma en marknadsplan för att Hälsoalliansen ska kunna nå detta mål. Marknadsplanen är uppdelad i fyra delar: situationsanalys, affärsidé, målformulering samt handlingsplan. I situationsanalysen undersöks Hälsoalliansens interna och externa miljö, såsom exempelvis starka konkurrenter och krävande kunder. I denna framkommer att Hälsoalliansen bör försöka öka sin tillgänglighet, sänka sitt pris samt skaffa sig en image av att vara nyskapande och familjära. Affärsidén revideras något för att anpassas till resultaten i situationsanalysen. I målformuleringen konkretiseras resultaten i specifika mål och detta leder sedan till en handlingsplan. Denna innehåller förslag på möjliga marknadsföringsaktiviteter, såsom direkt reklam, personligt säljsamtal samt säljbesök.

(3)

Innehållsförteckning

Sammandrag 1 1 Inledning __ 5

1.1 Företaget __________________________________________________________________ 5 1.2 Problemformulering _________________________________________________________ 6 1.3 Syfte ______________________________________________________________________ 6

2 Teori__________________________________ 6

2.1 Teoretisk referensram för marknadsplanering ___________________________________ 7 2.1.1 Företagets miljö _________________________________________________________________ 8 2.1.1.1 Extern opåverkbar miljö _______________________________________________________ 8 2.1.1.2 Extern påverkbar miljö ________________________________________________________ 8 2.1.1.3 Intern miljö _________________________________________________________________ 9 2.1.2 Marknadsplan ___________________________________________________________________ 9 2.1.2.1 Situationsanalys_____________________________________________________________ 10 2.1.2.2 Affärsidé/strategier __________________________________________________________ 10 2.1.2.3 Målformulering _____________________________________________________________ 10 2.1.2.4 Handlingsplan/marknadsmix___________________________________________________ 10 2.1.3 Avgränsningar i modellen _________________________________________________________ 11 2.2 Teoretisk referensram för reklam _____________________________________________ 12 2.2.1 Direktmarknadsföring ____________________________________________________________ 12 2.2.1.1 Utformning ________________________________________________________________ 13 2.2.2 Personlig försäljning _____________________________________________________________ 13 2.2.2.1 Intervju ___________________________________________________________________ 14 2.2.2.2 Förstärkning och acceptans ____________________________________________________ 14 2.2.2.3 Presentation ________________________________________________________________ 14 2.2.2.4 Överenskommelse ___________________________________________________________ 15

3 Metod ________________________________ 15

3.1 Teorianvändning ___________________________________________________________ 15 3.2 Tillvägagångssätt ___________________________________________________________ 15 3.3 Kvalitativ och Kvantitativ ___________________________________________________ 16 3.4 Studie A: Konkurrenter _____________________________________________________ 17 3.4.1 Enkätstudie ____________________________________________________________________ 17 3.4.1.1 Utförandet _________________________________________________________________ 17 3.4.1.2 Utformning ________________________________________________________________ 18 3.4.1.3 Resultatet__________________________________________________________________ 18 3.4.1.4 Normering av enkätsvar ______________________________________________________ 18 3.4.2 Jämförelse av anbud _____________________________________________________________ 19 3.5 Studie B: Kunder___________________________________________________________ 19 3.6 Studie C: Interna resurser ___________________________________________________ 19 3.6.1 Utformning och Utförande ________________________________________________________ 20 3.7 Källkritik _________________________________________________________________ 20

4 Empiri _______________________________ 21

(4)

4.1 Extern opåverkbar miljö ____________________________________________________ 21 4.1.1 Legal och politisk miljö __________________________________________________________ 21 4.1.2 Marknadssystem ________________________________________________________________ 22 4.1.3 Kulturella system _______________________________________________________________ 22 4.2 Extern påverkbar miljö _____________________________________________________ 22 4.2.1 Konkurrenter ___________________________________________________________________ 22 4.2.1.1 Presentation av konkurrenter___________________________________________________ 23 4.2.1.2 Fördjupad konkurrentbeskrivning _______________________________________________ 23 4.2.1.3 Utbud_____________________________________________________________________ 24 4.2.1.4 Pris ______________________________________________________________________ 25 4.2.1.5 Image_____________________________________________________________________ 25 4.2.1.6 Kompetens_________________________________________________________________ 26 4.2.1.7 Kvalité ____________________________________________________________________ 26 4.2.1.8 Servicenivå ________________________________________________________________ 26 4.2.1.9 Tillgänglighet ______________________________________________________________ 27 4.2.2 Kunder _______________________________________________________________________ 27 4.2.2.1 Övergripande_______________________________________________________________ 27 4.2.2.2 Relation ___________________________________________________________________ 28 4.2.2.3 Interaktion _________________________________________________________________ 28 4.2.2.4 Kostnader _________________________________________________________________ 29 4.2.3 Distributionssystem______________________________________________________________ 29 4.3 Intern miljö _______________________________________________________________ 30 4.3.1 Interna resurser _________________________________________________________________ 30 4.3.1.1 Undersökning ______________________________________________________________ 30

5 Analys _______________________________ 31

5.1 Situationsanalys ____________________________________________________________ 32 5.1.1 Övriga faktorer _________________________________________________________________ 32 5.1.2 Kunder _______________________________________________________________________ 33 5.1.3 EFI-analys _____________________________________________________________________ 33 5.1.3.1 Utbud_____________________________________________________________________ 34 5.1.3.2 Pris ______________________________________________________________________ 35 5.1.3.3 Image_____________________________________________________________________ 35 5.1.3.4 Kompetens_________________________________________________________________ 35 5.1.3.5 Kvalité ____________________________________________________________________ 35 5.1.3.6 Servicenivå ________________________________________________________________ 36 5.1.3.7 Tillgänglighet ______________________________________________________________ 36 5.2 Affärsidé __________________________________________________________________ 36 5.2.1 Diskussion_____________________________________________________________________ 36 5.3 Målformulering ____________________________________________________________ 37 5.3.1 Hälsoalliansen __________________________________________________________________ 37 5.4 Handlingsplan _____________________________________________________________ 38 5.4.1 Marknadsföringskampanj _________________________________________________________ 38 5.4.1.1 Personligt säljbrev ___________________________________________________________ 38 5.4.1.2 Personligt säljsamtal _________________________________________________________ 39 5.4.1.3 Personligt säljbesök__________________________________________________________ 40 5.4.1.4 Avslut ____________________________________________________________________ 41 5.4.2 Imageskapande företagsförändringar ________________________________________________ 41 5.4.2.1 Interaktiva åtgärder __________________________________________________________ 42 5.4.2.2 Övriga förändringar__________________________________________________________ 43

6 Slutdiskussion _________________________ 43

Referenser______________________________ 44

(5)

Bilaga 1________________________________ 45

Bilaga 2________________________________ 46

Bilaga 3________________________________ 47

Bilaga 4________________________________ 48

Bilaga 5________________________________ 49

Bilaga 6________________________________ 50

Bilaga 7________________________________ 52

(6)

1 Inledning

Denna uppsats är skriven på uppdrag av hälsovårdsföretaget Hälsoalliansen. Företaget, som är litet och nystartat, är precis i färd med att på allvar slå sig in på företagshälsovårdsmarknaden i Uppsala. Sedan starten i april 2003 har företaget nu uppnått en stabil fas med fungerande rutiner och tiden har blivit mogen för en expansion av kundbasen. Marknaden för företagshälsovård i Uppsala kännetecknas av ett fåtal stora och välkända aktörer vilket gör nyetablering både svårt och riskfyllt. Hälsoalliansen tror sig dock ha funnit ett sätt att konkurrera med dessa genom sin, för branschen, helt nya organisationsform. Hälsoalliansen drivs, av moderföretaget Asta Care, enligt ett nätverkskoncept med få fast anställda och ett antal kontrakterade konsulter.

Anledningen till uppdraget är att företaget, pga. sin relativt korta livslängd, saknar en utarbetad marknadsplan för knytandet av nya kundkontakter. Målet med marknadsföringen är att på tre år tredubbla antalet kunder sett till antalet potentiellt vårdbehövande anställda hos företagen i kundgruppen.

1.1 Företaget

Hälsoalliansens nätverkskoncept innebär att företaget har en mycket liten fast stab och att huvuddelen av de medverkande är kopplade till verksamheten på konsultbasis. Detta ger möjligheten att knyta till sig högsta kvalitet och kompetens. Det möjliggör dessutom kontinuerlig förnyelse och förbättring.

Företaget erbjuder läkare, ergonom, skyddsingenjör, psykolog/psykoterapeut samt flera specialistsjukgymnaster. Utöver dessa finns kontakter med specialister inom ortopedi, anestesi och idrottsmedicin som kan användas vid behov.

Affärsidén är att erbjuda högklassig service och stort kunnande till en låg fast avgift där kunderna endast betalar för de tjänster de verkligen utnyttjar. Kunden skall ha möjlighet att komma i kontakt med kompetent och kvalificerad personal utan att tvingas betala höga avgifter bara för tillgängligheten. Genom nätverkskonceptet kan antalet anställda hållas till ett minimum vilket i sin tur möjliggör låga fasta kostnader och de låga fasta avgifterna. Bidragande till detta är dessutom att konsulterna har egna lokaler och sköter sin ekonomi var för sig, vilket minskar den administrativa bördan. Konsulterna kontrakteras på treårs basis och kan bytas ut i händelse av samarbetssvårigheter eller andra problem.

(7)

Då verksamheten är företagshälsovård utgörs kunderna självfallet av företag. Hälsoalliansen har för närvarande två företagskunder, ett större internationellt företag med 600 anställda samt ett mindre biotekni/företag med 14 anställda.¹

1.2 Problemformulering

Hälsoalliansen har idag två kunder, ett företag med 14 anställda samt ett med ca 600 anställda.

Uppdraget från Hälsoalliansen är att utarbeta en marknadsplan med målet att tredubbla antalet potentiella vårdbehövande under loppet av tre år. Detta innebär att utökningen kan ske på olika sätt, antingen med få och stora företag eller med många och små, då fokus ligger på att öka antalet fakturerade behandlingstimmar.

Den potentielle kunden är ett företag i uppsalaområdet med 10-1000 anställda.

Denna avgränsninga har gjorts, på Hälsoalliansens begäran, av praktiska skäl. Detta då företag med mindre än 10 anställda, enligt lag, ej är tvungna att tillhandahålla företagshälsovård samt att det finns få om några företag med fler än 1000 anställda i Uppsalaområdet.

Frågeställningen är alltså: Hur skall en marknadsplan utformas för att möjliggöra en tredubblig av kundbasen sett till antalet potentiella vårdbehövande anställda under loppet av tre år?

1.3 Syfte

Avsikten med denna uppsats är att skapa en komplett bild av Hälsoalliansens interna och externa miljö. Syftet är att utforma en marknadsplan för Hälsoalliansen med målet att tredubbla företagets kundbas, sett till antalet potentiella vårdbehövande, på tre år.

2 Teori

Teorin i denna uppsats är indelad i två avsnitt, marknadsplanering och reklam. Den teoretiska referensramen för marknadsplanering är i sin tur uppdelad i två delar, där den första utgör bakgrund till empiri och den andra en ram för analysen. Den teoretiska referensramen för reklam utgör även den en bas för analysen. Avsnittet om marknadsplanering utgörs av en egenhändigt framtagen modell bestående av två delar. Dessa är Företagets miljö vilket utgör bakgrunden till empirins struktur samt Marknadsplan vilket ligger till grund för analysen.

Avsnittet rörande reklam avhandlar teorier kring direktreklam samt personlig försäljning och fungerar som input till analysen.

1 Byström, Elowsson 2005, s. 4-5.

(8)

2.1 Teoretisk referensram för marknadsplanering

För att kunna utveckla en konkret handlingsplan för Hälsoalliansen krävs en modell för marknadsplanering. Denna är utvecklad av författarna till denna uppsats utifrån två olika teoretiska modeller. Tankarna om externa och interna krafter är hämtade från Bengt Anderssons bok Marknadsplanering². Inspiration till de fyra stegen i mitten av modellen vilka slutligen leder till marknadsföring är inhämtad från Marknadsplanen Praktisk handledning för marknadsplanerare av Leif Andberg och Bengt Eliasson³. För ytterligare teoretiska infallsvinklar finns boken Reklam som säljer av Conny Gustafsson och Rune Rennemark som inspiration⁴. Följande modell ligger till grund för denna uppsats:

Fig. 2.1 Marknadsplaneringsmodell^5,6

Företagets marknadsplan utgörs av de fyra stegen i mitten av modellen, från situationsanalys till handlingsplan, dessa leder sedan i sin tur fram till den marknadsföring som genomförs hos företaget. Den miljö man finns i påverkar de olika handlingsalternativ företaget har till sitt förfogande i utvecklandet av marknadsplanen. Dessa externa och interna faktorer påverkar

2 Andersson 1989, s. 6.

3 Andberg, Eliasson 1999, s. 15.

4 Gustafsson, Rennemark 1994.

(9)

hela processen och kommer nedan förklaras närmre. Efter genomgången av dessa faktorer behandlas själva marknadsplanen.

2.1.1 Företagets miljö

Företagets miljö består av externa och interna faktorer vilka påverkar företagets handlingsalternativ på marknaden. Den externa miljön delas in i opåverkbar och påverkbar miljö vilka i sin tur delas in i olika faktorer. Den interna miljön består av företagets interna resurser. Teorin om företagets miljö ligger till grund för empirin i denna uppsats.

2.1.1.1 Extern opåverkbar miljö

Dessa faktorer i företagets omvärld kan inte påverkas, varken på kort eller lång sikt. En stor del av den externa opåverkbara miljön utgörs av den legala och politiska miljön. Detta innefattar lagar och förordningar, den allmänna opinionen och det rådande politiska klimatet.

En betydelsefull begränsning i företagets marknadsföring finns i existerande marknadsförings- och reklamlagar. Med marknadssystem avses den typ av marknad som företaget existerar i, exempelvis fri konkurrens eller monopol. Den marknad man verkar i påverkar vilka möjliga konkurrensmedel man har till förfogande. Det kulturella systemet innebär rådande normer, värderingar och moral i samhället. Detta är betydelsefullt i och med att det påverkar hur kunderna upplever företagets produkter och den nytta de ser hos olika produktegenskaper.⁷

2.1.1.2 Extern påverkbar miljö

De externa påverkbara faktorerna kan inte påverkas på kort sikt. Men i ett långsiktigt perspektiv kan man delvis påverka dessa krafter. Det är viktigt att möta konkurrenternas ansträngningar men man bör även anpassa sig till dem. En långsiktig anpassning till den existerande konkurrenssituationen leder till en väl utvecklad konkurrensstrategi. Det är däremot svårt att kortsiktigt försöka anpassa sig till konkurrenterna. Att komma med motåtgärder på varje specifik marknadsaktivitet som en konkurrent genomför är helt enkelt inte meningsfullt.

Kunderna är viktiga i utformningen av marknadsplanen eftersom företaget måste utgå från dem och sedan profilera sig på marknaden. På kort sikt kan man inte påverka

7 Andersson 1989, s. 7-10.

(10)

kundernas val av produkter men i ett långsiktigt perspektiv kan man genom marknadsföringsåtgärder göra detta.⁸

För att få ut en produkt på marknaden är företagets distributionssystem av stor betydelse. På kort sikt är det mycket svårt att bygga upp ett distributionssystem som är anpassat till företagets specifika behov. Man behöver då analysera redan existerande system för att försöka hitta det mest lämpade. Men på lång sikt när företaget har tillräckligt med resurser kan man bygga upp egna distributionskanaler.⁹

2.1.1.3 Intern miljö

Ett företags interna miljö består av dess interna resurser där viktiga delar är: personal, finansiell styrka, organisationsstruktur och tillgängliga marknadsföringsresurser. Om det finns svagheter i de interna resurserna leder det till att marknadsföringsåtgärderna inte optimeras.

Exempelvis kanske en del av personalstyrkan är missnöjda med sitt arbete och därför är motsträviga att följa ledningens mål, vilket kan leda till ett försämrat resultat och missnöje.

Det är därför mycket viktigt att få alla anställda att sträva mot samma mål.¹⁰

2.1.2 Marknadsplan

Ovan beskrevs faktorer som påverkar företagets miljö, detta leder i sin tur till marknadsplanens ramar för utformning. Teorin om marknadsplanen fungerar som bakgrund till analysen i denna uppsats. Modellen av marknadsplanen i denna uppsats består av fyra olika steg:

Situationsanalys Affärsidé/strategier Målformulering

Handlingsplan/marknadsmix

Dessa delar bygger på varandra och det är viktigt att det första steget gås igenom noggrant innan man går över till det andra. Dessa två steg ligger sedan till grund för det tredje steget osv.

(11)

2.1.2.1 Situationsanalys

Tanken med en situationsanalys är att studera vilket nuläge företaget befinner sig i.¹¹ I analysen av nuläget jämför man sig med konkurrenter och deras produkter¹². Denna jämförelse görs genom en sk EFI-analys (Egenskaper, Fördelar, Innebörd). Där listar man väsentliga produktegenskaper och beskriver deras respektive fördelar/nackdelar gentemot konkurrenterna. Dessa fördelar översätts sedan till en konkret innebörd för kunden. Ett exempel vore lokalisering nära kunden, vilket underlättar snabb och effektiv service. Syftet är således att redovisa vilken nytta produktegenskaperna kan ha för kunderna.¹³ I situationsanalysen tar man även hänsyn till företagets övriga interna och externa miljö¹⁴.

2.1.2.2 Affärsidé/strategier

I denna del undersöks huruvida företagets nuvarande affärsidé håller utifrån resultaten i situationsanalysen. Det kan mycket väl vara så att affärsidén behöver ändras och strategier omformuleras om man upptäcker att strategin inte är hållbar i den situation företaget befinner sig i.¹⁵

2.1.2.3 Målformulering

Syftet med denna del är att formulera konkreta mål för företagets fortsatta verksamhet. Här utgår man från resultaten i de två föregående stegen. Det är viktigt att målen har en stark förankring i företagets situation och dess affärsidé. Givetvis kan man sätta höga mål men det gäller ju även att de är realistiska.¹⁶

2.1.2.4 Handlingsplan/marknadsmix

I detta steg sammanställs vilka olika marknadsföringsåtgärder man vill genomföra för att implementera affärsidén och uppnå sina mål. Dessa åtgärder bygger på företagets tillgängliga konkurrensmedel, marknadsmix. De slutsatser man dragit i situationsanalysen leder fram till de existerande konkurrensmedlen. Handlingsplanen ska användas på en operativ nivå hos många olika anställda. Eftersom inte alla anställda är med i framtagandet av planen är det vikigt att man formulerar sig klart och enkelt. En annan viktigt bit är att redogöra för vem som

11 Andberg, Eliasson 1999, s. 15-16.

12 Gustafsson, Rennemark 1994, s. 22.

13 Andberg, Wadström 1997, s. 75-78.

(12)

är ansvarig för de olika delarna i handlingsplanen. Om ingen tilldelas ansvaret att genomföra en specifik åtgärd finns det en risk för att åtgärderna inte genomförs alls.¹⁷

2.1.3 Avgränsningar i modellen

I en klassisk marknadsplan finns det ett femte och mycket viktigt steg, uppföljning och erfarenhetsåterföring. Genom uppföljning av marknadsplanen kan man utvärdera resultatet av de åtgärder man utfört.¹⁸Syftet med denna uppsats är att redogöra för de fyra första stegen i modellen utifrån Hälsoalliansens förutsättningar. Det femte och sista steget, uppföljning, kan endast genomföras efter att man implementerat marknadsföringsåtgärderna. Detta steg är oerhört viktigt men tyvärr finns det inte tid att realisera en uppföljning inom ramen för en D- uppsats. Detta särskilt då marknadsplanen skall implementeras under en treårsperiod och således ej kan utvärderas för än den slutförts. Denna uppföljning bör istället utföras av Hälsoalliansen en tid efter att man vidtagit de marknadsföringsåtgärder som föreslås.

En del av de externa och interna faktorerna ur Anderssons modell har tagits bort eller modifierats något för att passa denna uppsats. I ursprungsmodellen hör distributionssystem till de icke påverkbara externa faktorerna. Andersson menar att företaget inte kan påverka detta varken på kort eller lång sikt¹⁹. Författarna till denna uppsats håller inte med utan menar att man med tillräckliga resurser kan påverka distributionssystemet på lång sikt. I denna modell har detta därför flyttats till extern påverkbar miljö. Konsumtionsmönster, en extern opåverkbar faktor, har tagits bort i modellen för denna uppsats. När man mäter konsumtionsmönster studerar man hur kunderna fördelar sina disponibla inkomster över olika varugrupper. Detta kan vara intressant vid en studie av en produkt på konsumentmarknaden. I denna uppsats undersöks företagsmarknaden varför denna faktor ej finns med i modellen. De två interna faktorerna planeringsfilosofi och marknadsprofil bortses helt ifrån. En del av syftet med denna uppsats är att komma på en plan för marknadsföringen och en profil för Hälsoalliansen. Eftersom dessa delar är en del av resultatet kan de ej användas som input till modellen.

En av de externa påverkbara faktorerna, marknadspotentialer, definieras som nuvarande efterfrågan plus potentiell expansion²⁰. Precis som föregående faktorer är även potentiell expansion en del av syftet med uppsatsen. Denna del är inte med i modellen eftersom den potentiella expansionen inte kan fastställas innan författarna uppnått syftet med

(13)

uppsatsen. Leverantörer, i den externa påverkbara miljön, bortses också ifrån i denna uppsats.

Eftersom Hälsoalliansen är ett tjänsteföretag har de inga kritiska leverantörer i klassisk bemärkelse. Viktiga leverantörer är istället konsulterna och eftersom dessa är en del av företaget kan man se dem som en intern resurs.

2.2 Teoretisk referensram för reklam

I detta avsnitt gås teori rörande marknadsföringskanaler igenom. En avgränsning har gjorts till de kanaler som ansågs mest lämpade för Hälsoalliansen enligt en tidigare uppsats av författarna²¹. En teoretisk referensram följer här, för de marknadskanaler som utvalts, baserad på Gustafssons och Rennemarks bok, Reklam som säljer²². Att denna bok är relativt enkel och inte gör några större akademiska anspråk anses ej utgöra en svaghet då undersökningen avser ett praktiskt problem. Därutöver har jämförelser gjorts med andra mer välrenommerade böcker på området och få skillnader påträffats (jmfr. Advertising and Promotion av Belch &

Belch)²³. Tillsammans med teorin om marknadsplanen utgör detta avsnitt en bakgrund till analysen.

2.2.1 Direktmarknadsföring

Den vanligaste typen av direktmarknadsföring är direktreklam, vilket är ett samlingsnamn för olika typer av skräddarsydda utskick riktade till kunderna. En stor fördel med direktreklam är att budskapet kan anpassas efter målgruppens kriterier och karaktärsdrag. Detta gör det möjligt att använda olika budskap för olika grupper inom ramen för en och samma kampanj.

Användandet av direktmarknadsföring är även praktiskt ur avseendet att man kan bestämma exakt vilken dag denna skall nå kunden vilket tillför ytterligare ett taktiskt element till marknadsföringen. Är målgruppen stor kan man även beta av marknaden steg för steg med rullande direktmarknadsföring.

Den marknadstaktik som har framtagits avgör vilka målgrupper som skall bearbetas med direktreklam. Där definieras även budskapet och syftet med marknadsföringen vilka, tillsammans med direktmarknadsföringens egenskaper, ger goda möjligheter till att mäta och följa upp resultatet av kampanjen. Detta möjliggör i sin tur uppsättandet av detaljerade riktlinjer och målsättningar.²⁴

21 Byström, Elowsson 2005.

22 Gustafsson, Rennemark 1994.

23 Belch, Belch 2004.

24 Gustafsson, Rennemark 1994, s. 117-118

(14)

Direktmarknadsföring kombineras vanligen med andra bredare marknadsföringsåtgärder som t ex annonsering. Direktmarknadsföringen används då för de budskap som är skräddarsydda för utvalda målgrupper medan annonsering bearbetar på en bredare front.²⁵

2.2.1.1 Utformning

En traditionell direktmarknadsföringsförsändelse består vanligen av fyra delar kombinerade i en enhet eller uppdelade på flera:

1. Emballage, t ex kuvert eller låda.

2. Personlig argumentation, riktad speciellt till målgruppen och mottagaren.

3. Information om produkten eller tjänsten.

4. Svarsmöjlighet, t ex svarskort eller kupong.

Det första som måste tas med i beräkningen vid utformningen av direktreklamen är att denna bör sticka ut i mängden, detta är särskilt viktigt vid bearbetandet av beslutsfattare vilka sannolikt får mycket post. Därefter bör utformningen vara sådan att enheten ej klassas som reklam direkt och slängs oöppnad i papperskorgen. Detta görs vanligen på tre olika sätt: Det första är att göra enheten personlig då många sekreterare har instruktioner att sortera bort allt som liknar reklam. Det andra är att göra enheten lockande genom avvikande format eller tydlig information om värdefullt innehåll. Sist men inte minst kan löften göras på kuvertet rörande erbjudande etc.

När enheten är öppnad är det budskapet som skall göra säljjobbet, tester visar att erbjudanden i brevform ger fler svar än motsvarande erbjudanden i form av en tryckt broschyr.²⁶

2.2.2 Personlig försäljning

Personlig försäljning används vanligen som ett komplement till reklam. Reklamens uppgift är då att bereda vägen för den personliga försäljningen, genom att få upp ögonen på kunderna, och göra dem mottagliga för ett säljbesök. Viktigt är i dessa fall att reklamen och den personliga försäljningen har samma profil, dvs. att en kund som blivit intresserad av en seriös och allvarlig annons inte möts av en tramsig försäljare och tvärt om. Den avgörande faktorn

(15)

för om ett köp skall bli av är inte nödvändigtvis produktens eller tjänstens specifikationer, sättet dessa framställs på kan vara minst lika viktigt.²⁷

Säljsamtalet delas vanligen in i fyra delar; Intervju, förstärkning och acceptans, presentation och överenskommelse.

2.2.2.1 Intervju

Den första uppgiften som åligger säljaren är att kartlägga köparens behov, krav och problem.

En lyckad behovskartläggning ger säljaren en bra bas att utgå ifrån vid argumentation och övertalning. Detta är tyvärr ett steg som ofta glöms bort vid personlig försäljning då många säljare är väldigt ivriga att få prata själva och inte särskilt bra på att lyssna. Det är oerhört viktigt att få fram alla problem och behov som kunden har, detta då det ofta finns bakomliggande orsaker som är viktigare och väger tyngre än de som kunden först anger. Det är också möjligt att en uppmärksam säljare kan identifiera problem som kunden ej upptäckt själv vilket, i fall dessa kan tillfredställas, skapar förtroende hos kunden och ökar chanserna för köp.²⁸

2.2.2.2 Förstärkning och acceptans

När kundens behov och problem väl är identifierade och kartlagda är det dags att förstora dessa och göra kunden införstådd med hur viktiga de är. Säljaren använder kontrollfrågor vilka får kunden att hålla med. Säljaren trycker även på konsekvenserna av kundens problem och sätter dessa i ett större sammanhang. Här kartläggs dessutom, tillsammans med kunden, vilka fördelar en lösning skulle innebära. Säljaren måste hela tiden se till att kunden hänger med och bör inte gå vidare för än man är överens om situationens allvar och vikten av en lösning.²⁹

2.2.2.3 Presentation

När säljaren nu har alla fakta och vet precis hur upplägget av presentationen bör ske kan denne skrida till verket. Säljaren kan nu enbart presentera argument med relevans för kundens problem. En duktig säljare presenterar dessutom endast underlaget och låter kunden dra slutsatserna själv. ³⁰

(16)

2.2.2.4 Överenskommelse

Idealt kommer kunden nu fram till att erbjudandet är lösningen på dennes problem. Vill kunden inte bestämma sig direkt bör säljaren föreslå andra åtgärder som; öppet köp, studiebesök, kontakt med tekniker eller hemlån. En professionell säljare har alltid andrahandsalternativ att falla tillbaka på i fall kunden ej är redo och behåller på detta sätt kontrollen över säljprocessen.³¹

3 Metod

I detta avsnitt avhandlas det använda tillvägagångssättet för genomförandet av denna studie.

Detta består av datainsamlingsmetoder så väl som teorianvändning, intervjuutformning och diskussion av använda källor.

3.1 Teorianvändning

Uppsatsens teoriavsnitt består av flera avsnitt och delar med olika syften och användningsområden. Avsnittet teoretisk referensram för marknadsplanering är indelat i två delar; Företagets miljö och Marknadsplan. Företagets miljö utgör en beskrivning av företagets interna och externa förutsättningar med syftet att skapa en grund för de empiriska studierna. Delen Marknadsplan fungerar som en mall för analysen, vilken följaktligen kommer att struktureras upp därefter. Det sista avsnittet; teoretisk referensram för reklam hör även det till analysen men i egenskap av input till delavsnittet handlingsplan.

3.2 Tillvägagångssätt

Syftet med denna uppsats var att skapa en marknadsplan för Hälsoalliansen inriktad på profilering och marknadsföring gentemot möjliga kunder. Då målet var att via denna plan tredubbla kundbasen, sett till antalet potentiellt vårdbehövande anställda, på tre år var ett grundligt förarbete av yttersta vikt. Detta gjordes via undersökningar och analys av företagets externa och interna miljö för att skapa en helhetsbild av Hälsoalliansens situation. Dessa miljöer består av ett antal olika faktorer vilka studerades separat.

För tre av dessa faktorer gjordes mer ingående studier då de upplevdes viktigast och mest avgörande för utformningen av marknadsplanen. Dessa tre nyckelfaktorer är konkurrenter, kunder och interna resurser. Faktorn konkurrenter valdes ut då det redan finns

(17)

starkt etablerade sådana på Hälsoalliansen marknad, vilka kommer att spela en avgörande roll för utfallet av marknadsplanen. Kunderna är viktiga pga. tjänsten företagshälsovårds komplexa och viktiga natur vilken medför speciella inköpsbeteenden hos dessa. Att interna resurser sågs som en nyckelfaktor torde vara självklart då dessa sätter gränserna för hela utformningen av marknadsplanen. De interna resurserna definierar dessutom möjligheterna till profilering mot kunderna och differentiering gentemot konkurrenterna.

3.3 Kvalitativ och Kvantitativ

Då separata studier gjordes för de olika nyckelfaktorerna var det möjligt och praktiskt att använda både kvalitativ och kvantitativ metod. Kvantitativ metod användes framför allt vid konkurrentstudien då detta passade bra. Anledningen var att bredd premierades framför djup i frågan om kunders syn på konkurrenterna. Ett större antal respondenters uppfattning ansågs intressantare än mer ingående information ifrån ett fåtal. En annan anledning var kundernas sannolika obenägenhet att svara på djupare frågor då detta kan kännas olustigt gentemot leverantören. Denna tes bekräftades av reaktionerna som erhölls vid utförandet av enkätstudien. Även om svar erhållits är det troligt att dessa hade varit av begränsad reliabilitet pga. områdets känsliga natur. Känsligheten bottnar dels i att man i så fall skulle diskutera företag, med vilka man har avtal, och dels i att hälsovård är mycket privat.

Kvalitativ metod användes vid insamlandet av informationen kring kunderna och deras inköpsbeteende. Denna studie, vilken gjordes under en tidigare uppsats, fokuserade helt på djupintervjuer. Kvalitativ metod användes även vid insamlandet av information kring Hälsoalliansens interna resurser, vilket gjordes genom en personlig intervju med företagets verksamhetsansvarige.

Användandet av kvalitativ och kvantitativ metod gör att jämförelser gjorts av empiriska data insamlade på olika sätt. Exempelvis har Hälsoalliansen undersökts genom en intervju medan konkurrenterna undersökts via en enkätstudie. Denna skillnad bör dock inte vara ett problem då konkurrenterna bara undersökts i syfte att ta reda på deras styrkor respektive svagheter. Dessa svagheter användes sedan för att hitta luckor möjliga för Hälsoalliansen att utnyttja i sin marknadsföring. Den kvalitativa studien av Hälsoalliansen är motiverad då denna information ligger till grund för hela marknadsplanen. Då jämförelsen dessutom görs mellan Hälsoalliansen och gruppen konkurrenter bör olikheterna i tillvägagångssätt ej minska undersökningens validitet.

(18)

3.4 Studie A: Konkurrenter

Undersökningen av konkurrenterna inriktade sig på att möjliggöra en jämförelse mellan Hälsoalliansen och dess konkurrenter på sju områden. Dessa var; utbud, pris, image, kompetens, kvalitet, servicenivå och tillgänglighet. De sju kriterierna valdes ut då dessa ansågs vara de viktigaste områdena där företag i företagshälsovårdsbranschen skapar sig konkurrensfördelar. Analys av dessa torde därmed kunna ge en bra bild av företagens för- respektive nackdelar. För att täcka in dessa områden gjordes undersökningen via en enkätstudie per telefon och en granskning av inlämnade anbud vid Knivsta kommuns upphandling av företagshälsovård i september 2002. Information hämtades även från företagens hemsidor. Gruppen konkurrenter begränsades på Hälsoalliansens uppmaning till de tre största; Previa, Uppsalahälsan och Länshälsan.

3.4.1 Enkätstudie

Syftet med enkätundersökningen var att undersöka huvudkonkurrenter; Previa, Uppsalahälsan och Länshälsan genom förfrågningar hos deras kunder. Denna grupp valdes då konkurrenterna själva troligen ej skulle vara positiva till att delta i en intervju, gjord av Hälsoalliansen, rörande deras styrkor och svagheter.

3.4.1.1 Utförandet

Målet med utförandet av enkätundersökningen var att komma i kontakt med samma antal kunder hos de tre huvudkonkurrenterna, detta för att kunna göra en rättvis jämförelse. Ett exakt antal var ej på förhand bestämt utan huvudsaken var att nå lika många kunder hos alla tre konkurrenter. Populationen, företag i Uppsalaområdet med 10-1000 anställda, bestod av 475 företag³². Listan på företag i populationen hämtades hos affärsdata och gicks igenom i bokstavsordning. Målgruppen begränsades till de tre huvudkonkurrenternas kunder vilket uppgår till ett okänt antal. Studien gjordes via telefon av två skäl: För det första skulle enkäten besvaras av en personalchef eller liknande hos de responderande företagen vilka är svåra att nå. Svarsfrekvensen på en enkät i pappersform skulle sannolikt vara mycket liten. Den andra anledningen var studiens begränsade tidsram.

Studien ansågs färdig efter telefonsamtal till 112 företag då minst fem kunder hos varje konkurrent påträffats och mer än 23 % av populationen tillfrågats. Med i studien

32 www.ad.se, 05-04-01.

(19)

togs, för att möjliggöra en rättvis jämförelse, således bara de fem först kontaktade kunderna hos varje konkurrent.³³

3.4.1.2 Utformning

Frågorna i enkäten tog fram i syfte att undersöka kundernas syn på image, kompetens, kvalitet, servicenivå och tillgänglighet hos respektive leverantör. Enkäten bestod av sju stycken frågor där den första endast avhandlade vilken leverantör som användes. De sex övriga utgjordes av två frågetyper: I typ nummer ett, som bara innefattade en fråga, ombads respondenten välja ett eller flera alternativ överrensstämmande med svaret, vilket i detta fall rörde företagets image. I typ två, vilken omfattade sex frågor, ombads respondenten att uppskatta företagets kompetens, kvalitet, servicenivå och tillgänglighet på en skala från ett till tio. Ett motsvarade då väldigt dåligt och tio mycket bra. Frågorna utformades på detta sätt då skalan ger goda möjligheter till jämförelse konkurrenterna emellan. Den möjliggör dessutom en bestämning av deras styrkor respektive svagheter på ett kvantifierbart sätt.³⁴

3.4.1.3 Resultatet

Att dra slutsatser av undersökningen byggda på statistiska beräkningar visade sig svårt. För det första så är målgruppens storlek okänd eftersom information angående det totala antalet kunder, till de tre huvudkonkurrenterna, ej är tillgänglig. Beräknandet av svarsfrekvens var dessutom en aning problematiskt pga. det stora antalet ej tillgängliga i populationen. Detta för att det är okänt huruvida dessa tillhörde målgruppen eller ej. Positivt var dock att svarsfrekvensen hos påträffade kunder, till Previa, Länshälsan och Uppsalahälsan, var 100 % då ingen nekade till att medverka.³⁵

3.4.1.4 Normering av enkätsvar

På frågan rörande egenskapen image kunde respondenten ge mer än ett svar³⁶. Detta leder till att en normering i traditionell bemärkelse ej är praktisk. Istället sammanställdes antalet träffar varje konkurrent fick på respektive imagealternativ³⁷.

De fyra sista egenskaperna som undersöktes över telefon analyserats utifrån genomsnittspoängen³⁸. Alla konkurrenterna hade relativt höga poäng på dessa egenskaper.

33 Bilaga 2.

34 Bilaga 1.

35 Bilaga 2.

36 Bilaga 1, fråga 2.

37 Bilaga 4.

(20)

För att särskilja bra från mycket bra har den tiogradiga skalan delats in i fyra steg, där de två översta stegen motsvarar bra respektive mycket bra . Ett intervall mellan 5,1 7,5 i genomsnittspoäng motsvarar bra medan 7,6 10,0 i genomsnittspoäng innebär mycket bra . Då alla konkurrenter hamnade i något av de två översta intervallen behövdes ingen gradering av de två lägsta stegen.

3.4.2 Jämförelse av anbud

För att få detaljerade uppgifter angående företagens utbud och prisnivå gjordes även en jämförande undersökning av de anbud som lämnades till Knivsta kommun vid dess upphandling av företagshälsovård i september 2002.^39,40,41Anbud av detta slag ansågs vara en bra källa då alla relevanta uppgifter finns här, dessa anbud är dessutom bindande och måste således vara sanningsenliga.⁴²

3.5 Studie B: Kunder

Undersökningen av faktorn kunder gjordes i en tidigare studie, vilken rörde företags inköpsbeteende vid köp av företagshälsovård. Denna undersökning gjordes av författarna i en C-uppsats vid Uppsala Universitet. Undersökningen gjordes via kvalitativa djupintervjuer med inriktning på att beskriva tillvägagångssättet för val av hälsovårdsleverantör. Intervjuerna gjordes med personalchefer eller liknande på fem företag i Uppsalaområdet.⁴³Resultatet av den studien ligger till grund för denna uppsats och har därför analyserats på nytt utifrån detta perspektiv. Det empiriska materialet från föregående uppsats utgör basen för empiriavsnittet om kunder i denna uppsats.

3.6 Studie C: Interna resurser

Studien av Hälsoalliansen interna resurser gjordes genom en djupintervju med företagets verksamhetsansvarige. Avsikten var att få fram information möjlig att jämföra med resultatet av konkurrentstudien. Denna studie gjordes dock ej genom enkät då detaljerad information var nödvändig för möjliggörandet av strategiskapande. Hälsoalliansen har dessutom ett stort incitament att svara på dessa frågor. Avsaknaden av detta hos konkurrenterna var, som

38 Bilaga 4.

39 Anbud från Länhälsan 02-09-03.

40 Anbud från Previa 02-09-12.

41 Anbud från Uppsalahälsan 02-09-10.

42 Lagen om offentlig upphandling 1:19§.

43 Byström, Elowsson 2005.

(21)

tidigare nämnts, anledningen till att en enkätstudie användes i den undersökningen. Trotts de olika undersökningsformerna är en jämförelse möjlig. Detta då avsikten är att identifiera konkurrenternas styrkor och svagheter för att kunna positionera Hälsoalliansens marknadsplan. Detta är möjligt genom användandet av detaljerad information kring det egna företaget kombinerad med övergripande information om dess konkurrenter, förutsatt att Hälsoalliansens strategier är påverkningsbara. Vilket också är fallet.

3.6.1 Utformning och Utförande

Basen för intervjuutformningen var de kriterier som ställts upp för jämförelsen, av de tre huvudkonkurrenterna, samt teoriavsnittet rörande interna resurser. Frågorna togs fram för att undersöka dessa variabler på ett djupare sätt. Utformningen var dessutom sådan att Ja/Nej- svar undveks, detta för att undvika ledande frågor och för att få respondenten att utveckla svaren utan uppmaning.

De fösta sju frågorna rörde de variabler som ställts upp för jämförelsen med konkurrenterna. Dessa var utformade i likhet med enkätfrågorna med skillnaden att detaljerade svar eftersöktes. Resterande fem frågor rörde huvuddragen i teoriavsnittet, om interna resurser, och var utformade så att detta skulle täckas in. Frågorna var utformade med viss överlappning för att få med så mycket som möjligt.⁴⁴

Då förskönade eller odetaljerade svar leder till en felaktig eller otillräcklig bas för utformningen av marknadsplanen påmindes respondenten särskilt om detta och gavs lång betänketid.

3.7 Källkritik

Pga. undersökningens art finns det ett antal reservationer som måste göras. Till att börja med så kan konkurrentstudien vara en aning missvisande då det är svårt att veta om de tillfrågade personerna var helt sanningsenliga. Det är känsligt att svara på frågor om leverantörer och det kan ta emot att klaga på dessa inför främmande personer. Det är mycket möjligt att respondenterna var försiktiga med att uttrycka sitt missnöje pga. detta. En annan faktor är att undersökningsformen; enkät per telefon kan vara något begränsad. En utförligare intervju med fler djupgående frågor hade varit att föredra. Detta var dock inte möjligt pga.

svårigheterna att få tag i rätt person på rätt företag och dessa personers mycket begränsade tillgänglighet. Sant är även att avsaknaden av statistisk slutsatsdragning är ett minus.

44 Bilaga 3.

(22)

Enkätstudien anses dock ändå fylla sin funktion då syftet ej var att ta fram exakta siffror utan att skapa en bild av konkurrenternas styrkor och svagheter att använda som grund för marknadsföringen.

Användandet av företagens hemsidor som källor har varit mycket begränsat.

Detta då information därifrån är att se som ren reklam och ej kan behandlas som något annat.

Användandet har förutom information om telefontider dock begränsats, till jämförelse av just reklam och image, vilket gör det motiverat.

I utförandet av kundstudien bör det tas med i beräkningen att det är möjligt att respondenterna ej varit helt uppriktiga. Då företagshälsovård är ett känsligt ämne är det inte givet att respondenten erkänner om priset är den avgörande faktorn vid valet av leverantör.

Möjligt är att denne påstår sig ha sett till kvalité i första hand när så ej var fallet.

Vid intervjun med Hälsoalliansens marknadsansvarige måste risken för försköning av svaren tas med i beräkningen. Dock utförs denna uppsats på uppdrag av densamme vilket gör försköning ytterst dumt, detta då det uppenbarligen ligger i dennes intresse att få en sanningsenlig bild.

4 Empiri

I detta avsnitt följer resultaten av de undersökningar som gjorts rörande Hälsoalliansens interna och externa miljö. Dessa undersökningar gjordes mot bakgrund av teorierna presenterade i avsnittet Företagets miljö och kommer att ligga till grund för analysen. Fokus i denna uppsats ligger på två faktorer i den externa påverkbara miljön, konkurrenter och kunder, samt de interna resurserna i den interna miljön.

4.1 Extern opåverkbar miljö

Den externa opåverkbara miljön består av; legal och politisk miljö, marknadssystem och kulturella system. Dessa faktorer kan ej påverkas på varken kort eller lång sikt.

Hälsoalliansens verklighet gällande dessa delar avhandlas nedan.

4.1.1 Legal och politisk miljö

Enligt lag måste alla företag med fler än 10 anställda ha företagshälsovård. Detta gör att Hälsoalliansen potentiella kunder är alla företag i Uppsalaområdet med fler än 10 anställda.

Enligt en ny lagändring ökas arbetsgivarens ansvar för kostnaderna vid

(23)

långtidssjukskrivningar. Tidigare låg en stor del av ansvaret på Försäkringskassan medan företaget numera alltså får ta en större del av kostnaderna⁴⁵. Detta ger ett ökat incitament för arbetsgivarna att förebygga ohälsa och inte enbart behandla de redan sjuka.

4.1.2 Marknadssystem

Marknaden för företagshälsovård i Uppsala domineras av tre stora aktörer: Uppsalahälsan, Previa och Länshälsan. Dessa konkurrerar med Hälsoalliansen samt har likartade priser och tjänster. Då de är dominerande kännetecknas marknaden av oligopol. Ett oligopol innebär att det finns ett fåtal stora aktörer som är relativt likartade. Detta bekräftades i en tidigare studie av författarna då de tillfrågade företagen upplevde leverantörerna av företagshälsovård i Uppsala som homogena⁴⁶.

4.1.3 Kulturella system

Enligt dagens normer och värderingar blir långtidssjukskrivningar och stresshantering allt viktigare frågor. Många blir utbrända och det är därför viktigt att förebygga stress. I och med lagändringen har även arbetsgivarna fått upp ögonen för detta och det gör att de ser en större nytta i förebyggande åtgärder och rehabiliteringsprogram.

4.2 Extern påverkbar miljö

Den externa påverkbara miljön består av konkurrenter, kunder och distributionssystem.

Faktorerna i denna miljö kan påverkas på lång sikt men ej på kort sikt. De specifika egenskaperna för dessa, i Hälsoalliansens närhet, behandlas nedan.

4.2.1 Konkurrenter

De tre viktigaste konkurrenterna för Hälsoalliansen är Uppsalahälsan, Previa och Länshälsan.

Konkurrenter är en av tre nyckelfaktorer i denna uppsats eftersom de är starka aktörer på marknaden och därför påverkar utfallet av Hälsoalliansens marknadsplan.

45 Prop. 2004/05:21.

(24)

4.2.1.1 Presentation av konkurrenter

Föreningen Uppsala Industriers Sjuk- och Hälsovårdscentra bildade Uppsalahälsan AB 1969.

28 år senare köptes Uppsalahälsan av företaget Ingrid Marie AB, vars ägare är de anställda.

Uppsalahälsan är alltså idag ett personalägt företag med över 450 kunder.⁴⁷

Nuvarande Previa etablerades 1995 och hette tidigare Statshälsan⁴⁸. Företaget finns i hela landet på cirka 70 orter och har sammanlagt 10 500 kunder⁴⁹. Uppsalaenheten har sammanlagt 36 anställda samt ett antal konsulter⁵⁰.

Sedan drygt 20 år tillbaka har Länshälsan servat Landstingets samtliga förvaltningar med företagshälsovård. Idag är de en fristående resultatenhet inom landstinget och har även privata företag som kunder. Huvudkontoret finns i Uppsala men man har även filialer i Enköping, Tierp och Östhammar. Sett till antalet anställda hos kunderna betjänar de cirka 15 000 personer.⁵¹

4.2.1.2 Fördjupad konkurrentbeskrivning

I denna del beskrivs konkurrenternas egenskaper utifrån följande kriterier:

1. Utbud

- Rehabilitering - Arbetsmiljö - Friskvård 2. Pris. Timpris för:

- Läkare - Sjukgymnast - Skyddsingenjör - Beteendevetare 3. Image

- Företagets rykte och profil 4. Kompetens

- Hos anställda i företaget 5. Kvalité

6. Servicenivå

47 Anbud från Uppsalahälsan 02-09-10, s. 2.

48 Anbud från Previa 02-09-12, s. 2.

49 www.previa.se, 05-04-26.

51 Anbud från Länshälsan 02-09-03, s. 2.

(25)

7. Tillgänglighet - Anträffbarhet - Telefontider

De primära källorna till utbud och pris är de olika konkurrenternas anbud lämnade till Knivsta Kommun vid en offentlig upphandling av företagshälsovård i september 2002. Information om övriga kriterier är dels hämtade från anbuden men även från en enkätundersökning genomförd över telefon av författarna till denna uppsats⁵². Syftet med kartläggningen av konkurrenterna är att möjliggöra en jämförelse mellan dem och Hälsoalliansen.

Egenskaper Uppsalahälsan Previa Länshälsan

1. Utbud Omfattande

rehabiliterings-,

arbetsmiljö- och friskvårdstjänster.

Omfattande rehabiliterings-, arbetsmiljö- och friskvårdstjänster.

Likvärdig, men ej friskvård.

2. Pris 3600 kr 4290 kr 3449 kr

3. Image Seriös, Familjär, Pålitlig Seriös Seriös,

Pålitlig, Nyskapande

4. Kompetens Bra (7,2) Mycket

bra (7,6)

Mycket bra (7,6)

5. Kvalité Bra (7,2) Bra (7,4) Mycket

Bra (7,8)

6. Servicenivå Mycket

Bra (7,8)

Bra (7,0) Bra (7,2)

7. Tillgänglighet Bra (7,0) Bra (6,8) Bra (6,4)

Tabell 4.1 Sammanställning konkurrenter

4.2.1.3 Utbud

Alla tre företagen har ett omfattande utbud gällande rehabiliteringstjänster⁵³. Både Länshälsan och Uppsalahälsan driver separata projekt med samarbetspartners för att förkorta

52 Bilaga 1 & Bilaga 4.

53 För specifikation av tjänster se bilaga 5, bilaga 6, bilaga 7.

(26)

långtidssjukskrivningar. Uppsalahälsan samarbetar med Primärvården och Försäkringskassan medan Länshälsan samarbetar med Karolinska Institutet.^54,55 Även gällande arbetsmiljötjänster har konkurrenterna ett stort utbud där man bistår med skyddsingenjörer som gör exempelvis arbetsmiljöbedömningar⁵⁶. Utbudet av friskvård varierar något mellan företagen⁵⁷. Uppsalahälsan driver ett samarbete med Kraftkällan där kundens anställda får tillgång till styrke- och konditionsmaskiner till en viss månadskostnad⁵⁸. Previa har ett eget gym i sina lokaler med möjlighet till konditions- och styrketräning⁵⁹. Länshälsan har ett begränsat utbud gällande friskvårdstjänster och tillhandahåller inget eget gym eller träningskort⁶⁰.

4.2.1.4 Pris

De priser som jämförts är timpriser för läkare, sjukgymnast, skyddsingenjör samt beteendevetare. I tabellen sammanfattas det totala timpriset för alla dessa tjänster. Hos Uppsalahälsan kostar en läkare 1200 kr per timme medan övriga tjänster ligger på 800 kr i timmen. Previas timpriser är något högre och där kostar en läkare 1410 kr. En sjukgymnast går på 920 kr medan skyddsingenjör och beteendevetare kostar 980 kr per timme. Dessa priser gäller enbart inom ramen för användandet av Previas betalningssystem; den så kallade Kronbanken. Denna innebär att kunderna sätter in ett visst belopp per år och anställd vilket används till betalning av tjänstenyttjande. Outnyttjade pengar i Kronbanken återbetalas ej.

Länshälsan är den billigaste konkurrenten med 1226 kr per timme för läkare och 741 kr i timmen för övriga kompetenser. ⁶¹

4.2.1.5 Image

I telefonundersökningen ombads kunderna tycka till om företagets image. De hade fem olika alternativ plus ett övrigt med fritt val och fick kryssa i alla som stämde.⁶²De egenskaper som kryssades i av en majoritet av de tillfrågade togs med i tabell 4.1. För en mer delaljerad beskrivning av resultaten se bilaga 4. Som framgår av tabellen upplevdes alla företag som seriösa . Previa fick inte majoritet på någon annan egenskap medan både Uppsalahälsan och

55 Anbud från Länshälsan 02-09-03, s. 8.

60 Anbud från Länshälsan 02-09-03.

61 Knivsta Kommun, dok. Nr. 02-066/044.945, s. 4.

(27)

Länshälsan angavs som pålitliga . Uppsalahälsan fick även en majoritet på familjär medan Länshälsan upplevdes vara nyskapande .

4.2.1.6 Kompetens

På denna fråga ombads respondenterna i telefonundersökningen rangordna kompetensen hos leverantören av företagshälsovård på en skala från ett till tio, där ett motsvarar väldigt dålig och tio mycket bra ⁶³.

Som framgår av tabellen fick Uppsalahälsan betyget bra på denna egenskap medan Previa och Länshälsan fick mycket bra . Märk dock att denna gradering är författarnas egen för att kunna särskilja konkurrenterna, även om skillnaderna är små. Överlag är kompetensen likvärdig hos alla företag. De har alla företagsläkare, skyddsingenjörer/arbetsmiljöingenjörer, ergonomer, sjukgymnaster samt beteendevetare/psykolog.^64,65,66 Undantaget är Previa som även har en Hälsopedagog.⁶⁷

4.2.1.7 Kvalité

I undersökningen efterfrågades kundernas åsikter om kvalitén på vården hos företagen. Även denna egenskap rangordnades på en skala från ett till tio⁶⁸. Med hänsyn till kvalitén på vården enligt författarnas gradering fick både Uppsalahälsan och Previa betyget bra medan Länshälsan fick mycket bra . Alla konkurrenter är kvalitetssäkrade och certifierade enligt SS-EN ISO 9001:2000.^69,70,71

4.2.1.8 Servicenivå

Vid studien av de olika företagens anbud verkar det som att alla har en hög servicenivå. Hos både Uppsalahälsan och Länshälsan finns det kundansvariga som tar hand om specifika kunder. Varje kund till företaget har således en kontaktperson hos respektive leverantör som hjälper dem med behovsanalys och åtgärdsplanering.^72,73Previa arbetar däremot inte efter en sådan modell utan poängterar istället att de alltid försöker skräddarsy lösningar efter kundens

69 www.uppsalahalsan.se, 05-04-21.

70 www.previa.se, 05-04-26.

71 www.lanshalsan.com, 05-04-28.

(28)

behov⁷⁴. Även på denna fråga ombads kunderna rangordna på en skala från ett till tio⁷⁵. På denna egenskap fick Uppsalahälsan mycket bra medan Previa och Länshälsan fick betyget

bra enligt författarnas gradering.

4.2.1.9 Tillgänglighet

Frågan om tillgänglighet avser företagens telefontider och anträffbarhet, vilken respondenterna ombads rangordna på en skala från ett till tio⁷⁶. Som framgår av tabellen var detta alla konkurrenters sämsta egenskap, men fortfarande med betyget bra . Previa är den enda som har generösa öppettider för rådgivning och tidsbokning med 40 timmar per vecka⁷⁷. Både Uppsalahälsan och Länshälsan har ganska begränsade öppettider med hänsyn till dessa ärenden. Uppsalahälsan har sammanlagt öppet 18 timmar och 45 minuter per vecka för tidsbeställning och rådgivning⁷⁸. Hos Länshälsan har man öppet 40 timmar per vecka för tidsbokning men tiderna för rådgivning är däremot snäva och innefattar endast 12 timmar per vecka⁷⁹.

4.2.2 Kunder

Kunderna anses vara en av tre nyckelfaktorer i denna uppsats eftersom de konsumerar en komplex tjänst och utformningen av marknadsplanen måste utgå från deras behov.

Studien av gruppen kunder gjordes med inriktning på dessas konsumtionsmönster och inköpsbeteende för produkten företagshälsovård. Med kunder avses självfallet företag och ej enskilda personer. Nämnas bör dock att beslutet om val av företagshälsovård kan fattas av en enskild person på företaget. Kundernas inköpsbeteende anses svårt att påverka på kort sikt, dock kan detta göras i ett längre perspektiv med hjälp av marknadsföring.

4.2.2.1 Övergripande

Ett tydligt resultat som undersökningen gav var att alla företag valde att vända sig till en extern leverantör för tillgodoseendet av sitt hälsovårdsbehov. Anledningen till detta var att företagshälsovård ej ingick i företagens kärnverksamhet och att en sådan i egen regi skulle vara för kostsam och resurskrävande.⁸⁰

78 www.uppsalahalsan.se, 05-04-21.

79 www.lanshalsan.com, 05-04-28.

80 Byström, Elowsson 2005, s. 19.

(29)

Processen för beslutsfattandet vid val av företagshälsovård varierade mellan de olika företagen. Den visade sig vara förhållandevis kort och involverade i vissa fall ledningsgruppen eller t.o.m. VD medan den i andra fall bara rörde en ensam hälsovårdsansvarig. En urskiljbar trend var att ju större företaget var desto lägre ner i hierarkin fattades beslutet.⁸¹

Marknaden för företagshälsovård upplevdes av alla företag som föränderlig, dock visade sig dynamiken vanligen i att leverantörerna förändrades samtidigt. Detta styrker att det finns ett standardutförande för tjänsten företagshälsovård. Lagstiftningen på området måste även beaktas i detta avseende.⁸²

4.2.2.2 Relation

Ett något förvånande resultat var att storleken på leverantören ej verkade spela någon större roll. Flera respondenter visade sig snarare positiva till mindre och ej lika välkända leverantörer. Detta för att man gärna ville känna sig viktig som kund, vilket är mer troligt hos ett mindre företag med färre kunder. Detta tillsammans med tjänsten företagshälsovårds känsliga natur gör att relationen till leverantören är oerhört viktig, vilket poängterades av alla företag. De flesta tillfrågade upplevde de olika leverantörerna som relativt lika.⁸³

Något som samtliga respondenter var rörande eniga om var att kommunikationen med deras nuvarande leverantörer av företagshälsovård var mycket god. Alla framhävde vikten av att leverantören i fråga var anträffbar och kunde tillgodose företagets behov. Nästan alla menade dessutom att detta hade varit en viktig del i beslutsunderlaget vid val av leverantör. Viktigt var att leverantören var väl insatt i företaget och bekant med personalen. De anställdas förtroende spelade stor roll och det var nödvändigt att de kände sig trygga.⁸⁴

4.2.2.3 Interaktion

Konsumtion av företagshälsovård är lite speciell i det avseendet att det är en komplex tjänst och att kontrakten oftast löper på treårs basis. Vid frågan, rörande vilka tjänster som utnyttjades och hur detta avgjordes, svarade respondenterna att diskussioner hölls med leverantörerna i denna fråga. Detta skedde vanligen en gång om året eller mot slutet av avtalsperioden. Här utvärderades användningen och behovet av olika tjänster. Möjligheten fanns då att komplettera eller avveckla delar av utbudet. Det visade sig vara vanligt att

83 Byström, Elowsson 2005, s. 21, 23.

Marknadsplan för Hälsoalliansen