This thesis comprises 15 ECTS credits and is a compulsory part in the Bachelor of Science with a Major in Mechanical Engineering –Industrial Systems, 210 ECTS credits
Förändringsanalys av
administrativt logistikarbete hos tredjepartslogistiker
Camilla Borgö
Gap Analysis of Administrative Logistical Work at Third Party Logistical Organization Förändringsanalys av administrativt logistikarbete hos tredjepartslogistiker
CAMILLA BORGÖ, camilla@borgo.se
Bachelor thesis
Subject Category: Technology
University College of Borås School of Engineering SE-501 90 BORÅS
Telephone +46 033 435 4640
Examiner: Daniel Ekwall
Supervisor, name: Daniel Ekwall
Supervisor, address: University College of Borås 501 90 Borås
Client: NYK Logistics Scandinavia AB, Göteborg
Date: April 21st 2010
Keywords: Process mapping, third party logistics, administrative logistics, situation analysis, GAP analysis, waste, change management
Abstract
This study was initiated by the third party logistics organisation NYK Logistics (Scandinavia) AB in 2005 in order to map the administrative logistical work on four terminals. Since the business was moving to a joint terminal, possibilities arose to change and coordinate the administrative logistical work in a more favourable way. Therefore, the administrative logistical work was mapped and documented from a system perspective based on data collected from interviews and observations. A situation analysis was performed resulting in a number of problem areas which was followed by a change analysis with suggestions of future change and coordination possibilities.
There are problems in the business due to the fact that the work is carried out without homogeneity. In addition, frequent reproduction of information as well as documents that are archived without reason are noted. Logistical problems are well met which indicates that the support processes require larger focus from a change perspective than the core business.
Changes can be achieved from a number of approaches; the organisation has good potential for simplification and rationalisation in most cases but also for other types of streamlining like automation and re-configuration. There is a need for developing a process oriented and considerably more streamlined business regarding for example transport bookings and the communication with other stakeholders for notifications. Extended crosswise training would benefit the business widely as several activities have prolonged lead time due to the lack of availability of certain employees.
Larger and necessary changes should be executed first while the future work should be based on continuous improvements and supported by the use of Key Performance Indicators. Here it is crucial to involve the entire organisation from problem identification to execution.
The report is written in Swedish.
Keywords: process mapping, third party logistics, administrative logistics, situation analysis, GAP analysis, waste, change management
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INTRODUKTION... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Syfte ... 1
1.3 Problembeskrivning ... 1
1.4 Avgränsning ... 2
1.5 NYK Logistics... 2
2. METOD... 3
2.1 Typ av studie ... 3
2.2 Datainsamling... 3
2.2.1 Primärkällor... 3
2.2.2 Sekundärkällor ... 5
2.2.3 Felkällor ... 5
2.3 Flödesscheman ... 5
2.4 Validitet och reliabilitet... 6
3. TEORETISKT RAMVERK... 7
3.1 Tredjepartslogistik... 7
3.2 Informationshantering ... 7
3.3 Företagsorganisationer ... 8
3.3.1 Funktionsorientering ... 8
3.3.2 Processorientering ... 8
3.4 Flödesschema för affärsprocesser ... 9
3.4.1 Utformning av flödesscheman ... 9
3.4.2 Användningsområden... 9
3.4.3 Fördelar med flödesscheman... 10
3.5 Förändringsarbete... 10
3.5.1 Lean management ... 11
3.6 Effektivisering av processer ... 14
3.6.1 Förenkling och rationalisering ... 14
3.6.2 Informationsutbyte ... 14
3.6.3 Automatisering... 15
3.6.4 Omkonfigurering... 15
3.6.5 Samverkan... 16
4. NULÄGESANALYS ... 17
4.1 Översikt av den nuvarande situationen ... 17
4.2 JVC... 18
4.2.1 Pallhantering... 19
4.2.2 Hantering av avisering ... 19
4.2.3 Transportbokning av inkommande gods ... 20
4.2.4 Godsmottagning ... 21
4.2.5 Hantering av utgående order ... 22
4.2.6 Transportbokning av utgående gods ... 22
4.2.7 Fakturering ... 23
4.3 Panasonic... 23
4.3.1 Orderövertagande... 24
4.3.2 Returhantering... 25
4.3.3 Inledande hantering av skadat gods ... 25
4.3.4 Fortsatt hantering av skadat gods... 26
4.3.5 Årlig inventering ... 28
4.3.6 Hantering av saknat gods vid utleverans... 28
4.3.7 Inledande tullhantering av inkommande containergods... 29
4.3.8 Fortsatt tullhantering av inkommande containergods ... 30
4.3.9 Hantering av övrigt inkommande tullgods... 31
4.3.10 Hantering av inkommande saknat gods ... 33
4.3.11 Hantering av utgående gods från tullager ... 34
4.3.12 Hantering av godsflöde mellan tullager ... 35
4.3.13 Hantering av inkommande gods... 36
4.3.14 Hantering av utgående gods inom Sverige... 37
4.4 Yamaha... 38
4.4.1 Hantering av vendor parts för Yamaha Motors... 38
4.4.2 Hantering av inkommande gods för Yamaha Music... 40
4.4.3 Hantering av utgående gods för Yamaha Music ... 42
4.4.4 Hantering av inkommande gods för Yamaha Motors ... 43
4.4.5 Hantering av utgående gods för Yamaha Motors... 44
4.5 Systemanalys... 45
5. FÖRÄNDRINGSANALYS... 48
5.1 Verksamhetsförändring ... 48
5.2 Processförändring... 49
5.3 Framtagning av framtida lägesbeskrivning ... 52
6. SLUTSATS ... 53
6.1 Slutsats och rekommendationer ... 53
6.2 Diskussion ... 54
REFERENSER... 55
FIGURFÖRTECKNING
Figur 3-1 Funktionsorienterat företag (efter Aronsson, Ekdahl & Oskarsson 2003)... 8Figur 3-2 Processorienterat företag (efter Aronsson, Ekdahl & Oskarsson 2003)... 9
Figur 3-3 Stegen i förändringsarbetet (efter Stig-Arne Mattsson 2005). ... 11
Figur 3-4 Stegen i en värdeflödesanalys (efter Keyte & Locher 2004). ... 12
Figur 4-1 Verksamheten på NYK Logistics fördelad på de olika terminalerna... 18
Figur 5-1 Processförändring som en väg till förbättrat utförande där ERP står Enterprise Resource Planning system (efter Stig-Arne Mattsson 2005). ... 48
TABELLFÖRTECKNING
Tabell 3-1 Slöseri som adderar kostnad för företaget men inget värde för kunden (Keyte & Locher 2004). ... 13Tabell 4-1 Sammanfattning av problemområden på NYK Logistics samt problemens förekomst sett över alla dokumenterade processer. ... 46
1. INTRODUKTION
Detta introducerande kapitel presenterar studiens syfte, problembeskrivning, avgränsningar samt det studerade företaget.
1.1 Bakgrund
För att kunna skapa möjligheter till förändring måste det finnas kunskap om hur det man vill förändra ser ut för tillfället. Därmed skapas ett underlag för analyser och genererande av förbättringsförslag (Stig-Arne Mattsson 2005).
Denna studie, en förändringsanalys, initierades av tredjepartslogistikern (för förklaring se kapitel 3.1) NYK Logistics (Scandinavia) AB i Hisings Backa för att kartlägga det administrativa logistikarbetet på deras fyra terminaler under sommaren 2005. Med detta som grund genomfördes sedan en analys för att generera förändrings- och koordineringsförslag av arbetet för framtiden.
1.2 Syfte
Syftet med examensarbetet är att ur ett systemperspektiv kartlägga och dokumentera det administrativa logistikarbetet i nuläget på NYK Logistics fyra terminaler. Därefter genomförs en nulägesanalys av det administrativa logistikarbetet vilken ska resultera i identifiering av ett antal problemområden följt av en förändringsanalys med förslag på framtida förändringar och koordineringsmöjligheter.
1.3 Problembeskrivning
Då studien utfördes, sommaren 2005, hade NYK Logistics fungerande administrativa logistiskprocesser, dock är verksamheten spridd på fyra enheter. Verksamhetens omfattning och arbetssättet är beroende av bland annat vem som är kund och till vilket informations- system kundens verksamhet är kopplad.
När NYK Logistics verksamhet under hösten 2006 flyttade till en gemensam terminal fanns det möjlighet att förändra och koordinera det administrativa logistikarbetet på ett gynnsammare sätt. En förhoppning var att detta bland annat skulle kunna innebära bättre resursutnyttjande.
För att i studien få kunskap om potentiella förändringar och koordineringsmöjligheter behöver följande frågeställningar besvaras.
Hur ser arbetet och arbetssättet i verksamheten ut idag?
Var är problemen som störst?
Vilka möjligheter till förändring finns det?
Hur kan dessa förändringar realiseras?
1.4 Avgränsning
Nulägesbeskrivningen med tillhörande analys har, med avseende på arbetets omfattning, tillsammans med NYK Logistics avgränsats till att inbegripa ett urval av processer i ledningens intresse som är av störst påverkan på verksamheten. Omfattningen av denna studie gäller det administrativa logistiska arbetet på NYK Logistics (Scandinavia) AB vilket exkluderar aktiviteter som enbart utförs på lagret. Företagets all administrativa logistiska verksamhet är dokumenterad i form av processbeskrivningar. För att avgränsa arbetets omfattning är inte alla processer modellerade i form av flödesscheman, dock presenteras dessa inte i rapporten.
Studiens huvudfokus har varit att dokumentera nuläget i företaget samt att genomföra en analys av detsamma. Detta har sedan resulterat i en identifiering av ett antal problemområden samt förslag på framtida förändringar och koordineringsmöjligheter. Eventuella beslut om förändringar och planering för desamma i form av framtagning av till exempel flödesscheman över framtida verksamhet, omfattas inte av studien. Studien är avgränsad till att fokusera på eliminering av slöseri och förbättring av flöden, kvantifierad hänsyn till kostnader respektive värdeaddering har inte tagits.
1.5 NYK Logistics
År 1885 grundades det japanska rederiet Nippon Yusen Kaisha (NYK). Nuförtiden är namnet NYK Group som är en Japan-baserad koncern med en mängd dotterbolag däribland NYK Line och NYK Logistics. NYK Group har vuxit till att bli ett av världens ledande rederier med fler än 30 000 anställda och en flotta som i mars 2006 bestod av fler än 700 fartyg.
Koncernen erbjuder ett antal transporttjänster såsom containertransporter, terminaler och kryssningar (NYK Line 2006; NYK Logistics 2006).
NYK Logistics är en av de ledande logistikleverantörerna på marknaden och sysselsätter 17 000 anställda på 330 lager och kontor runt om i världen. NYK Logistics är specialiserat på att leverera samordnade logistiklösningar skräddarsydda för respektive kund, till exempel erbjuds lagerhållning, distribution, godsspedition och IT-lösningar (NYK Logistics 2006).
NYK Logistics har funnits i Sverige sedan 1990 som NYK Logistics (Scandinavia) (fort- sättningsvis kallat NYK Logistics eller företaget). Företaget hade i mars 2005 50 anställda samt en årlig omsättning på 66 MSEK (Affärsdata 2006). Företaget fungerar som skandinavisk distributör och lagerhållare av huvudsakligen hemelektronik, men även av bil- motorer som levereras till Volvo. Verksamheten, som är förlagd till Göteborg, var vid studiens genomförande utspridd på fyra terminaler på en total yta av 27 500 m2. Verksamhetens administrativa logistikarbete på de fyra terminalerna skiljde sig åt på flera sätt vilket främst berodde på omfattningen av de kontrakt som företaget har skrivit med sina kunder. I dagsläget har NYK Logistics fyra kontrakt; det mest omfattande är Panasonic medan kontrakten med JVC, Yamaha Music och Yamaha Motors inte är i samma storlek (NYK Logistics (Scandinavia) 2006; Rolf Olsson 2005).
För att NYK Logistics skulle kunna fortsätta växa samt utnyttja stordriftsfördelar togs en i Arendal nybyggd terminal på 300 000 m3 i bruk under hösten 2006. Verksamheten förflyttades då till denna terminal och ersatte verksamheten i de fyra studerade terminalerna (Rolf Olsson 2005).
2. METOD
Detta kapitel beskriver studiens karaktär, genomförande och hur datainsamlingen genom- fördes. Därefter presenteras den teknik som användes vid processkartläggningen.
Avslutningsvis förs en diskussion kring studiens validitet och reliabilitet.
2.1 Typ av studie
Merriam (1994) menar att en fallstudie karaktäriseras av att fokus ligger på en specifik situation eller enhet. Då utgångspunkten för en fallstudie ofta är att skapa sig en helhetsbild genomförs denna typ av undersökning ofta då processer eller förändringar studeras (Patel &
Davidson 2003). Informationen för fallstudier är vanligtvis av olika karaktär och samlas in från mer än en källa genom exempelvis intervjuer, observationer och artiklar (Merriam 1994;
Patel & Davidson 2003).
Beroende på hur data samlas in, bearbetas och analyseras, skiljer Patel och Davidson (2003) på de två begreppen kvalitativt och kvantitativt insamlad data. Vid användande av ett kvalitativt angreppssätt sker först insamling av data genom intervjuer och observationer, där- efter gör forskaren en tolkning av utfallet. Kvantitativt insamlad data fås genom mätningar med efterföljande statistisk bearbetning och analys.
Detta projekt definieras som en kvalitativ fallstudie med utgångspunkt från ovanstående beskrivningar. Studien genomfördes med datainsamling från intervjuer och observationer.
Informationen användes därefter för att generera processbeskrivningar och ett detaljerat flödesschema över företagets administrativa processer tillsammans med informations- och dokumentflödet.
2.2 Datainsamling
Datainsamling kan enligt Patel och Davidson (2003) ske från olika källor; primärkällor och sekundärkällor. Närheten till uppgiftslämnaren är det som avgör vilken form av källa det är.
Primärkällor kännetecknas av att informationen kommer direkt från källan vilket innebär att ögonvittnesskildringar och förstahandsrapporteringar är sådana källor. Övriga källor betecknas som sekundärkällor (Patel & Davidson 2003).
Denna fallstudie är främst baserad på primärkällor i form av personliga intervjuer. Sekundära källor användes för att organisera arbetet samt för att förvärva kunskap inom relevanta teoretiska områden.
2.2.1 Primärkällor
Fallstudien är i första hand grundad på information från primärkällor. Informationen samlades in genom personliga intervjuer, observationer och mail-korrespondens med kontakter på NYK Logistics (Scandinavia) AB.
Intervjuer
Under studiens gång genomfördes intervjuer med ett antal personer med varierande arbetsuppgifter och bakgrund. Kontakt med de intervjuade personerna förmedlades av personer med god inblick i företagets processer. Den första kontakten togs personligen då intervjuobjekten sedan tidigare var informerade av NYK Logistics om studiens syfte.
Intervjuerna som genomfördes var såväl lågt standardiserade som lågt strukturerade vilket innebär att frågorna endast till viss del var förberedda och svarsalternativen var öppna.
Frågorna förbereddes på så sätt att en dokumentmall hade skapats med önskade rubriker för att uppnå framtida överskådlighet. Frågornas utformning påverkades även av författarens, under studien, uppnådda kunskaper om företagets processer.
De personliga intervjuerna genomfördes på respektive arbetsplats, i de flesta fall i kombination med observationer. Detta förfarande genererade ytterligare frågor där variations- möjligheten på svaren var stor. Tillfällena för intervjuer samt längden på desamma an- passades efter intervjuobjektens semestrar och arbetsdagarnas utformning så att intervjuerna inföll vid lugnare tidpunkter utan alltför hög stresspåverkan. Vid intervjuerna förde rapport- författaren anteckningar som efteråt ordnades och skrevs in i en dokumentmall och som därmed resulterade i s.k. processbeskrivningar.
För att förbättra kvaliteten på den insamlade informationen ställdes kompletterande frågor vid antingen ytterligare besök eller via e-mail eller via telefon. Ytterligare en metod användes för att säkerställa hög kvalitet på den insamlade informationen, vilket var att process- beskrivningarna lämnades till respektive intervjuobjekt som granskade desamma och vid behov justerade eventuella oriktigheter. Tillförlitligheten hos den insamlade informationen säkerställdes genom att flera olika källor användes då möjlighet fanns.
Observationer
Studien omfattades av ett flertal observationer som skedde i samband med intervjuer. Dessa osystematiska observationer genomfördes med syftet att få så mycket information som möjligt, samt att komplettera information som samlats in på andra sätt. Alla observationer genomfördes i nära samarbete med personalen för att säkerställa att aktiviteterna och arbets- uppgifterna blev korrekt kartlagda, både gällande innehåll och ordningsföljd.
Triangulering
Triangulering är en metod där insamlad information vägs samman för att få en mer komplett bild av den undersökta företeelsen (Patel & Davidson 2003). Triangulering tillämpades genom att olika datainsamlingsmetoder användes såsom intervjuer och observationer. Vidare användes flera olika datakällor, det vill säga olika intervjuobjekt och olika tidpunkter för genomförandet av intervjuer.
2.2.2 Sekundärkällor
De sekundärkällor som användes i studien var litteratur och internetkällor samt enstaka, till flödet hörande, dokument. Dessa källor användes för att erhålla en djupare förståelse och kunskap om det studerade området. Sekundärkällor i form av befattningsbeskrivningar, för ett begränsat antal intervjuobjekt, samlades in från kontakter i företaget vid inledningen av studien. Denna information användes för att ge en bild av de anställdas arbetsuppgifter och ansvarsområden, därmed kunde respektive intervjuobjekts kärnområde lättare urskiljas.
När det gäller områdena logistik och flödesscheman, användes böcker och artiklar som informationskällor.
2.2.3 Felkällor
Genom att analysera eventuella felkällor belyses här studiens metodiska svagheter. Den, utifrån intervjuer, insamlade informationen kan ha varierande tillförlitlighet beroende på hur och när intervjuerna genomfördes. Till en början kan författaren ha haft otillräckliga förkunskaper inom det studerade området. Detta kan ha lett till att studien gick miste om betydelsefull information. Tänkbar förlorad information kan även ha orsakats av författarens ovana vid att genomföra intervjuer. Detta kompenserades till viss del av att den åstadkomna dokumentmallen korrigerades och kompletterades av intervjuobjekten.
Då intervjuobjekten utsågs utifrån befattningsbeskrivningar i kombination med rekommendationer från, i arbetet väl insatta personer, ökade möjligheten för att kontakterna var relevanta för studien. Dock kan personer med god detaljkännedom om vissa delar av företagets arbete ha förbisetts.
Vid intervjuer kan ledande frågor ha begränsat intervjuobjektens svarsutrymme så att värdefull information, utan författarens vetskap, förlorades. Vid intervjuer och observationer kan även intervjuobjekten ha påverkats av författarens närvaro och därmed ändrat sitt arbetssätt och beteende. För att mildra denna inverkan har såväl återkommande besök med intervjuer och observationer som intervjuer av andra personer genomförts.
Flödesschemana konstruerades främst utifrån intervjuer vilket kan ge en något subjektiv bild då författaren inte var insatt i företaget och dess processer sedan tidigare. Dock var avsikten att häva detta genom tillämpning av triangulering. En nackdel med användandet av flödesscheman är att det ger en ögonblicksbild. Med detta i åtanke är analysen byggd på verksamheten som den såg ut vid de tillfällen då intervjuerna genomfördes under sommaren 2005.
2.3 Flödesscheman
De studerade processerna kartlades i form av flödesscheman i det av NYK Logistics tillhandahållna dataprogrammet Business Modeler 3.1. Flödesschemana gav en mer lätt- överskådlig bild över företagets administrativa processer samt informations- och dokument- flödena.
2.4 Validitet och reliabilitet
Patel och Johansson (2003) definierar validitet som relationen mellan vad som är avsett att undersökas gentemot vad som verkligen undersöks. Reliabilitet å sin sida innebär att studien genomförs på ett tillförlitligt sätt. För kvalitativa studier anses dock reliabilitet likna validitet till den grad att begreppen går samman och endast behandlas som validitet. Validitet inom kvalitativa studier har en vidare mening och relaterar till hela forskningsprocessens genomförande. Hög validitet av datainsamlingen innebär att underlag för en trovärdig tolkning av den studerade företeelsen har uppnåtts (Patel & Johansson 2003).
Författaren bedömer att datainsamlingen har åstadkommit en trovärdig bild av det studerade området. God kommunikativ validitet har uppnåtts genom att intervjuobjekt på NYK Logistics har tagit del av processbeskrivningar och lämnat kommentarer angående dessa.
Under de utförda intervjuerna ställdes följdfrågor till intervjuobjekten för att säkerställa att så få missförstånd som möjligt uppstod. Dock medförde tidsbrist att alla olika specialfall av företagets processer inte kunde kartläggas, vilket kan innebära att alla aspekter inte inkluderades.
3. TEORETISKT RAMVERK
Detta kapitel presenterar den bakomliggande teorin gällande tredjepartslogistik och ett urval av organisationsformer. Därpå följer en beskrivning av utformandet och användandet av flödesscheman. Slutligen läggs fokus på förändringsarbete ur olika perspektiv och de grund- läggande tillvägagångssätten för att uppnå effektivisering tillsammans med informations- hanteringens principer.
3.1 Tredjepartslogistik
Att företag outsourcar, dvs. kontrakterar ut, logistiska aktiviteter såsom transporter och lagerhållning har blivit vanligare de senaste 20 åren (Skjoett-Larsen 1999). Förr baserade sig outsourcing i de flesta fall på beslut mellan att ”göra själv” eller att köpa. Valet föll sedan på det billigaste alternativ som uppfyllde de ställda kraven. Affärsrelationen utmärktes av minimalt informationsutbyte. Numer står allt oftare strategiska mål bakom beslut om outsourcing; mål som ökad servicegrad eller högre flexibilitet för att möta förändrade kundkrav vill uppnås. Affärsrelationen karaktäriseras av ett långsiktigt samarbete kombinerat med, i många fall, förändringar av organisation och informationssystem. Utöver detta kan lösningar skräddarsys för specifika behov genom att värdeadderande tjänster såsom montering, kvalitetskontrollering och paketering inkluderas. Enligt Skjoett-Larsen (1999) är det denna vidare beskrivning som benämns tredjepartslogistik.
En transportör kan få i uppdrag att hantera transportfunktionen mellan en leverantör och dess kund. Ifall denna transportfunktion utökas till att även gälla andra funktioner av logistisk karaktär, såsom exempelvis lagring, montering och andra värdeadderande tjänster, kan transportören benämnas tredjepartslogistiker. Vissa tredjepartslogistiker erbjuder även så kallade kompletta logistiklösningar som då innefattar såväl transportplanering, förflyttning och lagring. Dock uppstår även en beroendesituation för kundföretaget då tredjepartslogistikern utför en komplex tjänst som är svår för någon annan att producera med kort varsel (Lumsden 1998).
3.2 Informationshantering
En allmän definition av en försörjningskedja (eng. supply chain) beskriver den som bestående av aktörer som står i ett visst beroendeförhållande till varandra och genom vilka material, resurser, betalningar och information flödar. Det finns olika typer av försörjningskedjor vilka beror på vilken förstoringsnivå man betraktar kedjan från, dvs. om det som studeras är avdelningar eller funktioner i ett företag eller företag som helhet. I synen på försörjnings- kedjor har informationsflödenas roll en ökad betydelse tillsammans med ett tydligare helhets- perspektiv. Dessutom kännetecknas dagens betraktelsesätt av en stark fokusering på slut- kunden i försörjningskedjan (Mattsson 2002).
3.3 Företagsorganisationer
Enligt Aronsson, Ekdahl och Oskarsson (2003) upplever många företag en konflikt mellan att uppnå effektiva funktioner och effektiva processer. Ett företag är organiserat utifrån ett antal funktioner som syftar till att utföra ett antal aktiviteter i olika processer eller flöden.
3.3.1 Funktionsorientering
I den traditionella funktionella organisationen arbetar varje funktion separat, funktionerna har inget tätare samarbete (se figur 3-1 nedan). Konsekvensen av denna organisation blir att varje funktion optimerar sin egen verksamhet (Aronsson, Ekdahl & Oskarsson 2003).
Figur 3-1 Funktionsorienterat företag (efter Aronsson, Ekdahl & Oskarsson 2003).
Nackdelar med det funktionsorienterade företagets arbetssätt är (Aronsson, Ekdahl &
Oskarsson 2003):
- Problem som uppstår i olika funktioner har en tendens att adderas ju längre fram i processen man kommer.
- Det finns ingen som ansvarar för helheten utan ansvaret lämnas hela tiden vidare. Vid sådana överlämningar är risken som störst för att information ska glömmas bort, förvanskas eller misstolkas.
3.3.2 Processorientering
I processorienterade organisationer arbetar personal från olika funktioner med flödet kopplat till en speciell produkt eller kund. Genom ett antal flöden bildas en helhet men samtidigt finns funktionerna fortfarande kvar (se figur 3-2). Följden blir ett försök till optimering av flödena eller processerna istället för optimering av funktionerna (Aronsson, Ekdahl & Oskarsson 2003).
Funktion 1 Funktion 2 Funktion 3
Produkt 1
Produkt 2
Otydliga kunder
Figur 3-2 Processorienterat företag (efter Aronsson, Ekdahl & Oskarsson 2003).
Dock är det inte självklart att helheten ska optimeras. Ett företag med hundratals produkter eller kunder kan inte behandla alla dessa på ett unikt sätt utan det krävs rutiner och standardiserade arbetssätt. Det är viktigt att i första hand se till processerna och att låta funktionerna anpassa sig till processerna, inte omvänt. Flödestänkandet ersätter inte funktionstänkandet utan kompletterar det (Aronsson, Ekdahl & Oskarsson 2003).
3.4 Flödesschema för affärsprocesser
Enligt Harrington (1991) ses kartläggning av flöden med hjälp av flödesscheman som ett värdefullt verktyg för att illustrera och förstå ett företags processer och relationer. I studien användes tekniken för flödesscheman för att dokumentera den från intervjuer och observationer insamlade informationen på ett överskådligt och lättillgängligt sätt. Den använda tekniken beskrivs nedan (Harrington 1991).
3.4.1 Utformning av flödesscheman
Ett flödesschema åstadkoms med olika figurer såsom rektanglar, cirklar och pilar, i en viss logisk ordning samt i relation till varandra. Figurerna representerar händelser som aktiviteter, beslutssituationer och lagring, eller föremål såsom dokument och utskrifter. För att figuren sedan ska ha en innebörd skrivs en kort beskrivning av respektive händelse, dokument eller liknande. Förståelsen av ett flödesschema underlättas och läsligheten förbättras om ut- formningen är enhetlig och figurbeskrivningarna kortfattade.
3.4.2 Användningsområden
Användningsområdena för flödesschemat är omfattande och varierande. Ett flödesschema kan användas för att skapa sig en helhetssyn av ett flertal processer i ett företag, eller göras betydligt mer detaljrik för att kartlägga vilka moment som en anställds arbetsuppgifter består av. För att använda ett flödesschema i flera avseenden kan exempelvis en tidsaxel adderas, därigenom kan slöseri och förseningar lättare identifieras. Ett annat sätt att använda ett flödesschema på är att skapa det ur ett geografiskt perspektiv med hjälp av en karta. På det sättet kan det fysiska flödet av aktiviteter analyseras och därmed kan slöseri med tid vid förflyttning av t ex dokument mellan olika aktiviteter minimeras. Hur ett flödesschema utformas är följaktligen beroende på vad syftet med kartläggningen av flödet är.
Produkt 1
Produkt 2
Tydliga kunder
3.4.3 Fördelar med flödesscheman
Det finns en mängd fördelar med att använda sig av flödesscheman:
Flödesscheman underlättar kommunikationen kring problemområden.
Olikheter mellan hur en aktivitet ska utföras och hur den egentligen utförs framträder.
Flödesschemat underlättar även när man vill förbättra utförandet av en aktivitet.
Flödesscheman gör att man snabbt och lätt kan jämföra sitt företag med andra och hur deras processer ser ut.
Ett välskrivet flödesschema är bra för att upptäcka oklara processer och aktiviteter vilka stör kvaliteten och produktiviteten i företaget.
Att ta fram flödesscheman kan vara användbart för att undersöka effekterna på organisation och processer vid en framtida förändring.
Vid en jämförelse av ett flödesschema och hur aktiviteterna i verkligheten utförs framträder bestämmelser som är otydliga eller som inte följs.
Ett flödesschema gör det lättare att fokusera på möjligheter till förändring.
Att kartlägga ett företags processer kan även ha positiv effekt på de anställda då de kan se hur deras arbete påverkar andras arbete. Då de anställda förstår andras arbetsuppgifter stärks gruppkänslan och samarbetet förbättras. En kartläggning förbereder även de anställda för förändringar.
Emellertid finns det skillnader i hur företag ser framtagningen av flödesscheman som lyckad eller inte. En sak som kan skilja företag åt är att vissa ser kartläggningen som slutpunkten medan andra ser det som ett medel för att uppnå något. Det är inte själva kartläggningen av flödet som åstadkommer ett resultat utan analysen av flödesschemat (Harrington 1991).
3.5 Förändringsarbete
För att ett företag ska behålla sin konkurrenskraft måste väsentliga förändringar i sättet att göra affärer emellanåt genomföras. Det åstadkoms genom att aktiviteter, uppgifter eller processer som används för att uppnå företagets mål förändras. I jämförelse med att bara automatisera existerande processer, medför denna form av förändringsarbete (eng.
reengineering) att grundläggande antaganden och förutsättningar inom företaget ställs på ända. Till skillnad från att genomföra ständiga förbättringar drivs denna sorts förändrings- arbete av ledningen, omfattningen är större och med flera avdelningar involverade. Utöver detta leds ofta arbetet av någon utomstående (Stair & Reynolds 2003).
För att lyckas med förändringar av verksamheten är det nödvändigt att veta var man befinner sig i dagsläget. Att ha kunskap om de nuvarande processerna är en förutsättning för att veta ifall en alternativ lösning kommer att leda till en förbättring. Det första steget i nuläges- beskrivningen är att kartlägga material- och informationsflöden för att klargöra bland annat antalet aktiviteter och vilka personer eller avdelningar som är involverade i flödet (Aronsson, Ekdahl & Oskarsson 2003).
För att få till stånd förändringar och förbättringar kan följande steg vara en vägledning enligt Mattsson (2005):
1. Definiera processer 2. Kartlägg processer
3. Välj ut processer som ska förändras 4. Förbättra och förändra utvalda processer Figuren nedan illustrerar stegen i förändringsarbetet.
Figur 3-3 Stegen i förändringsarbetet (efter Stig-Arne Mattsson 2005).
3.5.1 Lean management
Ett angreppssätt för förändringsarbete är lean management där fokus ligger på att eliminera olika former av slöseri i verksamheten. En viktig del av lean management är system- perspektivet där hela företaget tas i beaktande för att på så sätt förhindra att problemen löses på det traditionella funktionsorienterade sättet, som ofta innebär en suboptimering (Keyte &
Locher 2004).
Värdeflödesanalys
Värdeflödesanalys (eng. value stream management) är ett sätt att implementera lean management på och har till syfte att visualisera processerna, peka på problemen och fokusera arbetet i rätt riktning. Även om användandet av värdeflödesanalys kan identifiera kontinuerliga förbättringar för att förhöja värdet, eliminera slöseri och förbättra flöden, så är det bara början på förbättringsarbetet. Därpå följer själva genomförandet, kontroller så att avsedd effekt har uppnåtts och fortsatt agerande för att nå det långsiktiga målet. En värde- flödesanalys ger företaget möjlighet att dokumentera, mäta och analysera en komplex upp- sättning relationer samt planera för skapandet av en förbättrad verksamhetsstrategi och organisationsdesign (Keyte & Locher 2004).
Definierade
processer Kartlagda
processer Förändrade
processer
Värdeflödesanalysen börjar med identifiering av en särskild process eller flera samman- hörande processer där en förändring önskas. Därefter kartläggs nuläget genom att se på hur företaget organiserar och levererar – grunden i verksamheten. Den framtida läges- beskrivningen fokuserar på inriktningen av värdeflödets nya design och dess avsedda prestationsförmåga. Ett framtida läge kan beskriva målet för värdeflödet över en stor variation av tidshorisonter; från alltifrån en månad till mer än ett år. Dock rekommenderas det att det framtida läget inte beskriver något som tar längre tid än 12 månader att uppnå då affärs- förhållanden kan ändras, därav följer även det iterativa arbetssätt som karaktäriserar lean management för att uppnå ständiga förbättringar. Det viktigaste steget är framtagningen av en arbetsplan som beskriver nödvändiga förbättringsprojekt (även kallat kaizen) för att åstad- komma det framtida läget (Keyte & Locher 2004). Figur 3-4 illustrerar de beskrivna stegen.
Figur 3-4 Stegen i en värdeflödesanalys (efter Keyte & Locher 2004).
Många företag har invaggats till att tro att lean begränsas till förändringar i produktionen, i många fall därför att det är svårare att urskilja värde från slöseri och även att implementera förbättringar i administrativa miljöer. Denna begränsning skapar en ofullständig bild av verksamheten vilket resulterar i en reducerad nytta av användandet av verktyget samt att betydande förbättringsmöjligheter i icke-produktiva områden går förlorade. Ett företag riskerar även att förbise grundorsaker till olika former av slöseri i produktion som härrör från stödprocesser. Keyte & Locher (p. 15, 2004) uttrycker det såsom: ”informationsflödet är bränslet som driver materialflödet”. Därför är det viktigt att dessa processer inte lämnas oförändrade eftersom det ofta innebär reducerad potential för förbättringarna i produktionen (Keyte & Locher 2004).
Informationshantering förknippas vanligtvis med icke-produktiva eller administrativa aktiviteter i ett företag, så kallade kontorsvärdeflöden. Dessa serier av aktiviteter och processer, vare sig de är värdeadderande eller inte, utgör ett stöd för den dagliga produktionen i företaget och är nödvändiga för att övriga värdeflöden ska kunna fullföljas. Till skillnad från produktionssystem är informationsflöden i kontorssystem informellt och löst strukturerade vilket gör de svårare att identifiera och kartlägga. Keyte & Locher (2004) påpekar vikten av att ha ett systemperspektiv innan förbättringar på processnivå initieras oavsett om fokus ligger på produktion eller administrativa processer.
Det finns två typer av funktioner i en verksamhet, funktioner som (Keyte & Locher 2004):
1. Skapar värde som upplevs av kunden
2. Inte skapar något värde som upplevs av kunden men som för närvarande är nöd- vändiga för att stödja verksamhetens olika behov
De flesta administrativa aktiviteter tillhör grupp två och finns till för att stödja den nuvarande affärsmodellen vilket betyder att dessa inte kan elimineras förrän ett övervägande görs att
Nulägesbeskrivning Framtida
lägesbeskrivning Arbetsplan &
implementation
skapa en ny affärsmodell. Nyckeln till framgång är därför att särskilja värde från slöseri där slöseri kan kategoriseras enligt exemplen i tabell 3-1 nedan (Keyte & Locher 2004).
Tabell 3-1 Slöseri som adderar kostnad för företaget men inget värde för kunden (Keyte & Locher 2004).
Kategori av slöseri Exempel på kontoret
1. Överproduktion
Producera mer, för tidigt eller fortare än vad nästa process kräver
Utskrift av dokument för behovet finns, hantering av papper före det att mottagaren är redo
2. Lager
Alla former av högvis hantering Fulla inkorgar (elektroniska och papper), högvis (eng. batch) hantering av
transaktioner och rapporter
3. Väntan Systemdriftstopp, godkännande från andra,
information från kund
4. Extra hantering Dubbel inmatning av data, extra kopior, onödiga rapporter, aktiviteter vid månadsslut 5. Korrigering
Alla former av defekter Fel i orderinförandet, designfel, fakturafel, personalomsättning
6. Onödiga rörelser
Rörelser av personer Gå till/från kopiatorn, faxen eller andras arbetsplatser/kontor
7. Transport
Rörelser av dokument Onödiga e-mailbilagor, åtskilliga
handpåläggningar, åtskilliga godkännanden 8. Underutnyttjade personer
Personers förmåga, inte tiden Begränsad befogenhet och ansvar för grundläggande uppgifter hos personal, otillräckliga affärsverktyg tillgängliga
Det finns andra mer diskreta former av slöseri i det administrativa arbetet såsom om- ställningar mellan olika datorvyer vilket kan ske tiotals gånger per dag. Eller byte från en uppgift till en annan vilket sker frekvent till exempel på grund av att information måste inväntas eller av generella avbrott i arbetet. Dessa former av omställningar skapar typiskt nog hög- eller satsvis hantering vilket ökar ledtiden i värdeflödet (Keyte & Locher 2004).
I administrativa processer är det viktigt att notera hur utbredd kunskapen om en specifik uppgift är. På så sätt identifieras problem med korsvis utbildning eller bristen av densamma.
Korsvis utbildning saknas ofta i administrativa processer eftersom många aktiviteter kan låtas vänta på att personen som vet hur man ska göra är tillgänglig. Detta upplägg utgör en klar förlängning av ledtiden i processen. Det är även viktigt att observera hur arbetet prioriteras i de olika processerna då detta representerar informationsflödet i värdeflödet. Prioritering av arbete i kontorsaktiviteter är oftast mer informell än på verkstadsgolvet; vissa personer arrangerar sitt arbete efter förfallodag medan andra prioriterar utifrån storlek på uppgiften.
Olika prioriteringar skapar vanligtvis längre och inkonsekventa ledtider. En annan viktig faktor är användandet av informationsteknologi som visar på antalet system. En uppenbar
brist på systemintegration kan vara grundorsaken till långa ledtider, avbrott i flödet, extra hantering och kvalitetsrelaterade problem (Keyte & Locher 2004).
3.6 Effektivisering av processer
Det finns ett flertal angreppssätt och metoder för att effektivisera aktiviteter och processer, men oavsett vilket som används krävs det en viss samverkan och att ett samarbete förekommer mellan inblandade parter för att uppnå det framgångsrikt. Ett exempel kan vara att ersätta orderbekräftelse från leverantör till kund med tyst accept. För att detta ska fungera utan att onödiga risker och missförstånd uppstår bör relationen parterna emellan vara etablerad och kanske t.o.m. formaliserad genom en muntlig eller skriftlig överenskommelse (Mattsson 2002).
Nedan följer ett antal tillvägagångssätt som används för att skapa effektiva processer. En vanlig ordning att genomföra effektiviseringar på är att först förenkla och rationalisera processerna, därefter förbättra informationsutbytet innan automatisering sker och till sist om- fördela aktiviteter samtidigt som en ökad samverkan etableras (Mattsson 2002).
3.6.1 Förenkling och rationalisering
Merparten av de aktiviteter som genomförs i en försörjningskedja är vanligtvis nödvändiga för att önskade värden ska kunna uppnås. Ofta finns det dock inslag av aktiviteter som tillför ett begränsat eller inget värde alls. Därför är det naturligt att effektivisering till en början karaktäriseras av rationalisering av processer genom att mer eller mindre onödiga aktiviteter elimineras. Den andra formen på initial effektivisering innebär att se till att processerna är ut- formade på effektivast möjliga sätt, dvs. med minsta möjliga resursförbrukning utfört på kortast möjliga tid.
Vid rationalisering är det viktigt att fokusera på sådant som har störst betydelse för verk- samheten och störst effektiviseringspotential i förhållande till insatsen. Vid förenkling av processer görs först ett val av aktuella processer som definieras väl gällande omfattning och ansvarsområde, därefter ska processerna kartläggas och beskrivas gällande hur de ser ut för närvarande. Kartläggningen ifrågasätts många gånger av den involverade personalen men det visar sig ofta att kännedomen om processernas utseende i sin helhet är begränsad. I en funktionell organisation kan varje individ förväntas ha god kännedom om de aktiviteter som utförs inom hans avdelning, dock tenderar processer att sträcka sig över flera funktioner och avdelningar vilket gör att ingen på företaget har ett helhetsgrepp om hur de olika processerna ser ut (Mattsson 2002).
3.6.2 Informationsutbyte
Tillgång till information är en nödvändighet för att en effektiv verksamhet ska kunna bedrivas samtidigt som det är en förutsättning för andra parter i försörjningskedjan för att de ska kunna utnyttja sina resurser på ett optimalt sätt. Företagens omvärld förändras till att medföra sam- verkan i en högre grad inom försörjningskedjan för att få ut en slutprodukt till kunden. Detta har haft till följd att informationsflöden ersätter materialflöden i allt större utsträckning.
Dessutom krävs det oftast ett informationsflöde för att ett material- eller betalningsflöde ska initieras.
Många gånger förekommer det en skillnad mellan den information som kunden respektive leverantören har tillgång till, dvs. det finns ett informationsgap. Dessa gap medför osäkerheter som får konsekvensen att parterna håller större lager än nödvändigt för att gardera sig. Detta är ett exempel på informationsflödenas betydelse. För att åstadkomma effektiva och konkurrenskraftiga verksamheter både för det enskilda företaget men även för hela för- sörjningskedjan, krävs snabba och säkra informationsutbyten där informationen är korrekt och anpassad för ändamålet (Mattsson 2002).
3.6.3 Automatisering
Automatisering är ett brett begrepp som kan omfatta flera olika teknologier och tillvägagångs- sätt men syftet är likväl att åstadkomma värdeförädling utan eller med begränsade mänskliga insatser. Automatisering kan vara total eller partiell vilket innebär att tidigare manuella arbetsuppgifter helt eller delvis tas över av någon form av automatik.
Vid automatisering av administrativt arbete i affärsprocesser kan automatiseringen delas in i fyra kategorier automatiserad inrapportering av information, automatiserad mottagning av överförd information, automatiserad uppdatering av information samt automatiserad informationsbehandling. Fördelar med automatisering är till exempel att felaktigheter på grund av manuell inrapportering elimineras vilket därmed höjer informationskvaliteten. När det gäller informationsöverföring är fallet ofta att information som registreras i ett affärs- system har skrivits ut av ett annat affärssystem. En effektiv rationalisering är alltså att med hjälp av någon filöveringsteknik såsom EDI (Electronic Data Interchange) eller XML (eXtensible Markup Language) föra över informationen direkt från ett system till ett annat. På detta sätt kan företag automatisera till exempel orderbekräftelser och leveransaviseringar (Mattsson 2002).
3.6.4 Omkonfigurering
De tre ovanstående tillvägagångssätten syftar till att reducera den direkta aktivitetstiden i en process, dvs. hur en specifik aktivitet eller uppgift kan genomföras på ett snabbare sätt. Dock finns det även en tids- och resursåtgång för aktiviteter i gränsytan mellan aktörer av olika slag. Denna gränsyta innebär en uppkomst av så kallade ledtider. Omkonfigurering syftar till att reducera dessa gränsytor genom effektivisering av affärsprocesserna genom att omfördela och slå samman utförande och ansvar för aktiviteter och underprocesser mellan avdelningar och företag.
Ett exempel på omkonfigurering med olika grader av kundansvar och integration är att gå från en aktivitet där kunden registrerar en order i det egna systemet till att kunden registrerar ordern i leverantörens system. Det slutliga steget för omkonfigurering är att kunden även slutför ordern i leverantörens system med stöd av online-uppdatering (Mattsson 2002).
3.6.5 Samverkan
I försörjningskedjor arbetar flera företag tillsammans för att uppnå målet att på effektivast möjliga sätt kunna leverera en produkt eller tjänst som motsvarar kundens önskemål. Dessa försörjningskedjor karaktäriseras i regel av interorganisatoriska affärsprocesser där man i ett företag vid utförandet av en aktivitet är beroende av kunders och leverantörers aktiviteter. Det sista tillvägagångssättet för att effektivisera ett företags verksamhet blir då att samverka med andra företag i försörjningskedjan för att uppnå integrerade och samordnade aktiviteter. För att kunna åstadkomma en sådan samverkan är det viktigt med ett effektivt informationsutbyte vilket kräver att det finns en vilja att dela med sig av information och att samarbeta, vilket inte alltid är fallet.
Betydelsen av samverkan har ökat med tiden och därmed har ett antal koncept utvecklats för att åstadkomma denna samverkan mellan företag. Ett sådant koncept är Quick Response (QR) där tillverkare, grossister och detaljister samverkar för att kunna reagera snabbare på marknadsförändringar och effektivisera sina respektive verksamheter för att tillsammans tillgodose kundens behov på effektivast möjliga sätt. Konceptet bygger framförallt på att upp- nå konkurrensfördelar genom reducering av ledtider i alla led av försörjningskedjan i kombination med hög informationstillgång och en uttalad vilja att utbyta information mellan företag i försörjningskedjan. Ett koncept som har visat sig vara framgångsrikt (Mattsson 2002).
4. NULÄGESANALYS
Detta kapitel ger inledningsvis en djupare beskrivning av det studerade företagets verksamhet. Därefter redovisas ett omfattande urval av processerna, indelade efter verksamhetens respektive kundföretag, med ett eller flera identifierade problemområden.
Avslutningsvis sammanfattas de identifierade problemområdena i en systemanalys som är till för att ge ett helhetsperspektiv av företagets processer och hur dessa är utformade i för- hållande till varandra.
4.1 Översikt av den nuvarande situationen
NYK Logistics verksamhet var vid studiens genomförande fördelad på fyra terminaler utmed Göta Älv i Göteborg. Det som skiljer arbetet åt på terminalerna är vilken kunds logistiska verksamhet företaget sköter, dvs. vilket kontraktet är. Företagets största kontrakt är Panasonic. Verksamheten där detta kontrakt förvaltas är förlagd till två terminaler; NDC (Nordic Distribution Center) 2 i Hisings Backa och NDC 4 i Orrekulla. På NDC 4 har inga fältstudier utförts av det skälet att det där endast sker terminalarbete i form av gods- mottagning, lagring och godssändning.
På NDC 3, som ligger mitt emot NDC 2 i Hisings Backa, sköts kontrakten för Yamaha Motors och Yamaha Music. Här sker såväl det administrativa logistikarbetet som terminal- arbetet för de två kontrakten. På den fjärde terminalen, NDC 5, som är lokaliserad till Marieholm hanteras kontraktet för JVC. På denna terminal sker det administrativa logistikarbetet samt merparten av terminalarbetet. Den resterande delen av terminalarbetet är lokaliserad till NDC 2 där det finns ett separat lager som sköts av separat lagerpersonal gentemot kontraktet för Panasonic.
Storleken på företagets olika kontrakt beror på hur stor del av kontraktorernas verksamhet som är förlagd till företaget. För exempelvis Panasonics räkning hanterar NYK Logistics bland annat deras skadeståndskrav (eng. claim), vilket inte är fallet för något annat kontrakt.
Detta speglar framför allt av sig i antalet processer samt omfattningen av desamma.
Processernas utformning på de olika kontrakten är olika ur tullsynvinkel, vilket beror på att endast Panasonic-kontraktet är certifierat på steg 4 enligt Tullverkets program Servicetrappan som förenklar ett företags tullhanteringsrutiner (Tullverket 2006).
Ur ett större perspektiv är företagets verksamhet organiserat på ett processorienterat sätt då varje kontrakt sköts separat. Vid en närmare granskning av de olika kontrakten är företaget funktionsorienterat då de flesta anställda har vissa personliga arbetsuppgifter.
Figur 4-1 på nästa sida åskådliggör företagets administrativa logistiska verksamhet utifrån de olika kontrakten.
Figur 4-1 Verksamheten på NYK Logistics fördelad på de olika terminalerna.
Att verksamheten är så pass utspridd resulterar i att NYK Logistics har problem med lager- personalens arbetsfördelning. Lagerpersonalen kan inte på ett enkelt sätt ta sig an andra arbetsuppgifter vid tillfällig sysslolöshet, i första hand beroende på att de olika kontrakten sköts på olika sätt. Utöver detta har företaget aktivitetstoppar i månadssluten, vilket gäller alla kontrakt, då mycket gods ska levereras till kunderna. Om problemet ställs i relation till att lagerpersonalen inte på något sätt är låst till respektive kontrakt, framstår situationen som ännu mer problematisk. Dock syftar denna studie till att fortsättningsvis endast studera och analysera den administrativa verksamheten.
4.2 JVC
För att sköta NYK Logistics kontrakt med JVC arbetar tre anställda, dock inte alla på heltid, med det administrativa logistiska arbetet. Arbetsfördelningen är relativt jämn men problem uppstår bland annat eftersom kontraktets verksamhet är fördelat på två lager vilket leder till att dokument ibland kan lämnas över direkt men vissa gånger måste det istället faxas. Utöver detta är det svårt att som arbetsledare få en överblick av aktiviteterna i lagerlokalerna.
Det administrativa logistikarbetet kring detta kontrakt har dokumenterats och analyserats med avseende på problemområden enligt följande processer:
• Pallhantering
• Hantering av avisering
• Transportbokning av inkommande gods
• Godsmottagning
• Hantering av utgående order
• Transportbokning av utgående gods
• Fakturering
Studerad administrativ logistisk verksamhet
NDC 2 Panasonic JVC
NDC 3
Yamaha Motors Yamaha Music
NDC 5 JVC
4.2.1 Pallhantering
Denna process, JVC-001, beskriver tillvägagångssättet för att kontrollera flödet av EUR- pallar. Lagerpersonalen för journaler över NYK Logistics inkomna och utskickade EUR- pallar; en för Sverige, en för Norge och en för Danmark. Information som antecknas i journalen är datum, avsändnings- och mottagarplats, antal EUR-pall samt transportör, dessutom signerar chauffören journalen. Lagerpersonalen avrapporterar pallsaldot till olika transportörer i respektive land på olika sätt. Efter detta lämnas eller faxas journalen till en anställd på kontoret, här kallad pallhanterare. Pallhanteraren för statistik över EUR-pallarna på papper och arkiverar även journalen.
En gång per månad sker avstämning med respektive transportföretag, dock på olika sätt.
Skulle brist på EUR-pallar på företaget uppstå, kontaktas något av transportföretagen. Är bristen akut kan det resultera i att EUR-pallar transporteras tomma till företaget.
Problem
Processen är tids- och arbetskrävande, och egentligen inte värdeadderande, för företaget. Den utförs endast för att ha kontroll över företagets EUR-pallsaldo. Att eventuella brister på EUR- pallar inte bemöts av NYK Logistics medför problem ur en logistisk synvinkel då det löpande arbetet kanske inte kan fortgå som normalt.
Problemområden i den befintliga processen är:
- manuell bearbetning i form av journal- och statistikföring
- inkonsekvent kommunikation vid rapportering av journaler till transportörer - att uppkomsten av brist på EUR-pallar inte bemöts i processen
- allmänt ineffektivt upplägg av arbetet 4.2.2 Hantering av avisering
Detta är en delprocess av JVC-002 där aviseringen anländer från JVC och från transportören till den ansvarige för inkommande gods via telefon, fax eller e-mail. Aviseringen består av faktura och fraktsedel med information om kollits vikt, antal kolli samt containernummer.
Den ansvarige för inkommande gods bokar in lossningen av godset i en Excel-fil, som är uppdelad dag för dag, med information om artiklarna, kvantiteten, vilken terminal godset anländer till, vilket datum containern anländer till Göteborgs hamn, containernumret samt fakturanumret.
Då det gäller gods som kommer från JVC i Belgien kommer en avisering cirka en vecka före godsets ankomstdatum. Detta datum går inte att påverka utan anpassning sker på bästa sätt.
Problem
Aviseringarna anländer inte på ett enhetligt sätt vilket skapar osäkerhet och större risk för att en avisering glöms eller missas. Informationen som aviseringen består av förs in manuellt i en Excel-fil. Filen erbjuder ingen möjlighet för vidare bearbetning om behov skulle uppstå.
Gods som anländer från JVC i Belgien kan inte styras efter arbetsbelastningen i terminalen, istället styr dessa transporter verksamhetens upplägg vilket är ineffektivt ur ett logistiskt perspektiv.
Problemområden i den befintliga processen är att:
- dokument anländer på ett oenhetligt sätt - information skrivs in manuellt i en fil
- vissa sändningars ankomst kan inte påverkas 4.2.3 Transportbokning av inkommande gods
Transportbokningen av inkommande gods för JVC är en delprocess av JVC-002 som initieras av att en överlåtelse anländer via fax från rederiet med ett IG-nummer. IG-numret används av transportören för att senare kunna få ut godset ur hamnen. Den ansvarige för inkommande gods kontaktar transportören Halléns via telefon eller fax 1-2 dagar före planerad transport.
En bokningsbekräftelse fås via telefon eller fax och den ansvarige för inkommande gods antecknar informationen i filen Week plan. Detta förfarande är likadant oavsett om godset är oförtullat eller förtullat.
Vid oförtullat gods skapar sedan den ansvarige för inkommande gods och tullhantering ett transitdokument med fraktsedeln, vilken kom med aviseringen, samt överlåtelsen som under- lag. Dokumentet skickas sedan elektroniskt till Tullverket och efter bekräftelse skickas det till hamnens ID-kontroll.
Bokning görs inte för alla transporter, emellanåt anländer godset direkt med nödvändiga dokument.
Problem
Då överlåtelserna anländer via fax måste information återges för att kunna användas i ett informationssystem. Faxen måste ständigt kontrolleras efter nyinkomna överlåtelser vilket medför ett omotiverat moment i arbetet. Om ett dokument faxas på fel håll vet inte mottagaren varifrån det kom och kan inte heller meddela avsändaren, vilket gör att ärendet inte kan behandlas.
Transporter bokas via olika kommunikationsmedel, vilket även gäller mottagandet av transportörens bekräftelser. Detta medför en större risk för att något glöms eller missas och skapar även osäkerhet. Utöver det är det ett tidskrävande moment då ett telefonsamtal kräver att representanter för företagen kommunicerar direkt med varandra. Information om transport- bokningen skrivs dessutom manuellt in i en fil, vilket öppnar för påverkan av den mänskliga faktorn vid informationsinmatningen.
För att ett transitdokument vid tullhanteringen ska kunna skapas behövs fraktsedeln och över- låtelsen användas som stöd. Detta innebär en beroende av att dessa dokument finns tillgängliga och förutom det måste informationen till en viss grad reproduceras.
Problemområden i den nuvarande processen är därmed att:
- dokument anländer via fax
- transporter bokas på olika sätt och även att transportörernas bekräftelser tas emot på olika sätt
- information manuellt skrivs in i en fil - dokument skapas utifrån andra dokument
4.2.4 Godsmottagning
Detta är en delprocess av JVC-002 där godset tas emot på antingen NDC 2 eller NDC 5.
Antingen skriver lagerpersonalen eller den ansvarige för inkommande gods ut en lossnings- lista. Är det den ansvarige för inkommande gods som gjorde det överlämnas listan till lager- personalen. Då godset anländer tar lagerpersonalen emot det och kontrollerar de bifogade dokumenten. Ifall godset är oförtullat lämnas eller faxas dokumenten till den ansvarige för inkommande gods och tullhantering, beroende på vilken NDC som godset ska lossas. Denne skickar informationen till Tullverket som sänder tillbaka ett lossningstillstånd. Den ansvarige för inkommande gods och tullhantering meddelar lagerpersonalen att lossning kan ske.
Oavsett om godset är förtullat eller inte sker sedan lossning med pallplacering på samma vis, vilket inte behandlas här. Efter lossningen möjliggörs godset för orderläggning.
Enbart när det gäller oförtullat gods fyller den ansvarige för inkommande gods och tull- hantering i filen Uppläggningsanmälan i informationssystemet KSD. Filen fylls i med tull-id som fås ifrån det transitdokument som skapades vid transportbokningen, samt ett löpnummer för godslokalkoden. Dokumentet kontrolleras sedan mot fakturan som erhölls vid aviseringen.
Uppläggningsanmälan skrivs ut för att arkiveras i en pärm tillsammans med transit- dokumentet.
Problem
Vid godsankomst skriver antingen lagerpersonalen eller den ansvarige för inkommande gods ut en lossningslista. Att inte låta någon alltid ha det ansvaret skapar osäkerhet och förvirring.
Troligen har lagerpersonalen bättre kontroll över vilket gods som anländer och till följd därav vilken lista som behöver skrivas ut. Att låta en anställd på kontoret sköta detta ibland skapar såväl ineffektivitet som omotiverade hanteringar.
Dokument som anländer med oförtullat godset antingen lämnas eller faxas till den ansvarige för inkommande gods och tullhantering. Ett icke enhetligt förfarande skapar osäkerhet och risken för att dokumenten inte överlämnas direkt ökar, dock är detta en aktivitet som bör kunna utföras enhetligt vid verksamhet på ett och samma ställe.
Uppläggningsanmälan fylls i med information från andra dokument samt ett löpnummer. Att andra dokument används för att kunna skapa ett nytt skapar ett beroende till att dokumenten finns tillgängliga och utöver det sker reproduktion av information. Till sist skrivs dokumentet ut för att arkiveras vilket innebär ett onödigt moment då dokumentet och informationen redan finns sparad.
Problemområden i den aktuella processen är:
- inkonsekvens vid utskrift av dokument - inkonsekvent överlämnande av dokument - dokument skapas utifrån andra dokument - att information manuellt skrivs in i en fil - att dokument skrivs ut för att arkiveras
4.2.5 Hantering av utgående order
Mottagning av utgående order är en del av processen JVC-002. Förfarandet innebär att orderna varje dag tas över i informationssystemet och sedan skrivs ut. Godset är uppdelat på respektive destination samt om det är styckegods eller en direktleverans. Dock måste den ansvarige för utgående gods kontrollera ifall relationen för styckegods till Danmark innehåller några direktleveranser och i så fall placera dessa i separata plockningsrutter.
Problem
Eftersom de anlända orderna inte är felfria måste kontroller alltid göras vilket innebär ett ytterst onödigt moment. En sändning som ska gå med direktleverans till Danmark löper risken att sändas som styckegods, vilket innebär att leveransen kan bli såväl längre som dyrare helt i onödan om ordern istället hade lagts korrekt direkt.
Problemområden i den nuvarande processen är:
- genomförandet av onödiga kontroller 4.2.6 Transportbokning av utgående gods
Transportbokning av utgående gods är en delprocess av JVC-002 som påbörjas samma dag som orderna tas emot. När det gäller styckegodssändningar inom Sverige mailar den ansvarige för utgående gods DFDS Transport. Är det styckegods som ska skickas till Norge mailas antal EUR-pallar till Norge-divisionen av DFDS Transport. För styckegods till Danmark mailar den ansvarige för utgående gods antalet EUR-pallar till Bech Hansen.
Handlar det om direktleveranser till Sverige, Norge och Danmark samt till El-Giganten i Sverige skriver den ansvarige för utgående gods ut en följesedel per order. Därefter beräknas antalet EUR-pallar till respektive kund. För direktleveranser inom Sverige faxar den ansvarige för utgående gods följesedeln tillsammans med anteckningar om antal EUR-pallar till DFDS Transport, Sverige. Leveransdatumet mailas direkt till slutkunden. För direktleveranser till El- Giganten ringer den ansvarige för utgående gods till den butik som leveransen ska gå till för att erhålla en lossningstid. Därefter faxas följesedeln med anteckningar om antal EUR-pallar, lossningstid samt bokningsnummer till DFDS Transport. För direktleveranser till Danmark ringer den ansvarige för utgående gods till Bech Hansen och bokar antalet EUR-pallar och lämnar eventuellt bokningsnummer. Den senaste är den enda bokning som bekräftas från transportörens sida.
Problem
Transportbokningarna utförs på ett allt annat än enhetligt sätt. Förfarandet är inkonsekvent vilket skapar osäkerhet hos de anställda och ökar risken för misstag. Att bokningarna görs på så många olika sätt medför även en större risk för att en bokning missas såväl på företaget som hos transportören. För en utomstående är arbetet svåröverskådligt samt svårt att sätta sig in i, vilket kan skapa problem vid sjukdom eller dylikt.
Problemområden i den befintliga processen är att:
- transporterna bokas på olika sätt
- transportören i alla fall utom ett inte bekräftar bokningen - kunden endast aviseras i enstaka fall
4.2.7 Fakturering
I JVC-003 beskrivs förarbetet för faktureringen av JVC för arbete utfört av NYK Logistics.
Från ekonomiavdelningen anländer en faktura som kontrolleras gällande belopp, datum och antal artiklar. Därefter ska fakturan konteras, dock inte på alla poster såsom moms utan det sköts av ekonomiavdelningen. Till en viss grad fördelas kostnader, som inhyrning av truckar, genom att månaden som kostnaden ska belasta anges. En kopia på fakturan tas och originalet skickas fysiskt tillbaka till ekonomiavdelningen.
I början av varje månad skickar ekonomiavdelningen ett faktureringsunderlag. Underlaget är till för att dubbelkontrollera så att inga fakturor har missats, men fungerar även som en möjlighet till att fördela overheadkostnader för exempelvis datorer på kunderna. I Excel skriver den anställde in en faktura per rad med information som företag, fakturabelopp, en kort beskrivning av vad fakturan gäller samt NYK Logistics attestnummer. Dokumentet skrivs ut och arkiveras som översiktsblad för månadens fakturor. Dokumentet skickas även tillbaka till ekonomiavdelningen för fakturering.
Problem
Processen innebär dubbelarbete då fakturan först passerar en kontroll och kontering. Sedan skickas ett underlag en gång varje månad som återigen kontrolleras och dessutom skrivs in i en Excel-fil, för hand.
Problemområden i den aktuella processen är att:
- dubbelarbete utförs
- information manuellt skrivs in i en fil 4.3 Panasonic
För att sköta den administrativa verksamheten för kontraktet med Panasonic har NYK Logistics fem heltidsanställda samt tre anställda vars arbetsuppgifter omfattas av kontraktet i varierande grad. Arbetet är fördelat på ett sådant sätt att två av de heltidsanställda arbetar med bokning av inkommande och utgående gods, två stycken arbetar med tullhantering och den femte är sysselsatt med reklamationshantering. Att de anställdas arbetsuppgifter är fördelade per arbetsområde och inte arbetsprocess medför att dokument relativt ofta måste lämnas över för vidare hantering och bearbetning. Denna form av personalfördelning innebär att de anställda riskerar att vara sysselsatta i varierande omfattning beroende på aktiviteterna på företaget. De begränsade kunskaperna om varandras arbetsuppgifter gör det svårt att såväl ersätta som hjälpa varandra vid exempelvis sjukdom eller arbetstoppar. Det påverkar även de anställdas inblick i verksamheten och gör det därför svårt för dem att vara delaktiga i det övergripande förändrings- och effektiviseringsarbetet på företaget.
Det administrativa logistikarbetet kring kontraktet för Panasonic har dokumenterats och analyserats utifrån problemområden enligt följande översikt:
• Orderövertagande
• Returhantering
• Hantering av skadat gods
• Årlig inventering
• Hantering av saknat gods vid utleverans
• Tullhantering av inkommande containergods
• Hantering av övrigt inkommande tullgods
• Hantering av inkommande saknat gods
• Hantering av utgående gods från tullager
• Hantering av godsflöde mellan tullager
• Hantering av inkommande gods
• Hantering av utgående gods inom Sverige 4.3.1 Orderövertagande
Denna process, PAN-001 beskriver tillvägagångssättet vid mottagning och bearbetning av order. Orderövertagaren tar i informationssystemet KDL emot de av Panasonic Nordic Sweden (PNO) lagda orderna och gör skärmutskrifter på dessa som sedan lämnas till den ansvarige för utgående gods. Denne fyller dagen efter i ett dokument med statistik utifrån utskrifterna som sedan mailas till PNO och Panasonic Marketing Europe (PME).
I KDL fördelar orderövertagaren orderna på olika plockningsrutter beroende på destination och typ av order, dessa är representerade av nummer för varje relation. Detta görs tills alla order är placerade och därefter görs automatiskt en strategi för plockningen som sedan kan påbörjas.
Problem
För att möjliggöra statistikföring skriver en anställd ut listor som sedan utan bearbetning direkt överlämnas till en annan. Denne fyller med endast dessa listor som underlag, i ett dokument som mailas tillbaka till bland annat det företag som lade orderna. Detta förfarande innebär onödigt arbete som inte är värdeadderande för någon och som lika väl kunde utföras var som helst där tillgång till orderna finns.
När det gäller fördelning av order på plockningsrutter finns det ingen logik i upplägget av relationer i förhållande till respektive plockningsrutt. Detta gör inlärning av systemet både svårare och mer tidskrävande. Med ett ologiskt system ökar risken för fel vilket kan leda till ökade kostnader på grund av följdfel såsom felaktig plockning och felleveranser.
Problemområden i den nuvarande processen är:
- icke värdeadderande statistikbearbetning
- dokument som skrivs ut för att direkt överlämnas till någon annan - ologiskt upplägg av plockningsrutter
