MALMÖ UNIVERSITET
Fakulteten för hälsa och samhälle Institutionen för socialt arbete Socionomprogrammet kurs SC162B Vårterminen 2021
”Chefsbefattningen blir du tilldelad, men ledarskapet kan ingen ge dig”
En textanalys av första linjens chefers ledarskap inom äldreomsorg utifrån ett etiskt perspektiv
”You will be assigned a managerial position
but no one can give you the required leadership”
A text analysis of first line managers leadership in elderly care from an ethical perspective
Farzana Farreedun
Examensarbete i Socialt arbete 15hp Malmö Universitet
Hälsa och samhälle 21118 Malmö
Socionomprogrammet Maj 2021
” You will be assigned a managerial position
but no one can give you the required leadership ”
A text analysis of first line managers leadership in elderly care from an ethical perspective.
FARZANA FARREEDUN
Farreedun, Farzana. A literature review on leadership in elderly care. Degree project in Social studies 15 hp. Malmö University: Faculty of Health and Society, 2021.
Abstract
The purpose of this study was to find out from an ethical perspective how researchers describe a good leadership. The study tried to investigate more specifically the leadership styles and attributes of first line managers which according to an ethical perspective characterised a good leadership in elderly care. The background used was the reforms that occured in elderly care, the implementation of national values in elderly care and the laws governing leadership in elderly care. The method used was a text analysis of two books which focussed on leadership in elderly care and in social work. An inductive approach was used meaning that the study took the facts from the two books as a starting point and applied the theory to it. The theory used in the study was normative ethics. An analysis was made and it could be seen that there were different views on what constituted a good leadership and different views on the leadership styles and attributes of first line managers that were considered to characterize a good leadership. Sometimes would a good leadership be described in terms of values such as achievement, human value and high performance.
Sometimes would a good leadership be described in terms of values like dignity, knowledge, self-responsibility and responsibility for others.
The study also found out that there were different leadership styles of first line managers that created the conditions for a good leadership. These were leadership styles that included empowerment, good attitude, good communication and empathy. Moreover the attributes that were considered to make first-line managers into good leaders were clarity, accessibility, humor, courage, authority, communicative skills, language skills and especially empathy and an equal attitude. Some researchers even pointed out that there was no particular type of leadership that could be considered the best and that there was no leadership style either that could be considered as a template for all leaders and organisations in elderly care to follow.
It was thus found that without ethics as a theory, all of these findings would have been very confusing. Thanks to normative ethics as a tool, it could be understood why there were so many different views on what was considered to be a good leadership. Ethics casted light upon the facts that there were different values, norms, virtues, and motives behind an action that were given priority in different contexts explaining why there were so many different types of leadership styles and attributes that were considered appropriate in different situations. The study found out that a special emphasis was laid on the fact that a leader should know himself or herself and his or her view on mankind as well as his or her ethical values. Then he or she would know what his or her strengths and weaknesses were. It was also observed in the study that virtues of a good leadership were never ending. This was why training of first line managers was considered central and it was found that training was to be organised for them on a more regular basis.
Keywords:
leadership, leadership style, first line managers, elderly care
Förord
Jag vill tacka min handledare Torbjörn Friberg för sina värdefulla tips, tillgänglighet och blixtsnabba återkopplingar. Tack Ida, tack Mona och tack Eva Catharina för eras stöd. En särskild tack till min man som körde mig rund till olika biblioteken många gånger för att äntligen hitta materialet som var relevant för föreliggande studie.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. Inledning 6
1.1 Syfte och frågeställningar 6
1.2 Definitioner av centrala begrepp 7
2. Bakgrund 9
2.1. Reformer inom äldreomsorg i Sverige. 9
2.2. Äldreomsorgens nationella värdegrund 9
3. Tidigare forskning 11
3.1 Ett gott ledarskap 11
3.2 Ledarskap och lärande 12
3.3 Ledarskap och genus . 13
3.4 Ledarskap och mångfald 14
3.5 Ledarskap och kommunikation 14
3.6 Ledarskap och etik 15
3.7 Studiens bidrag till forskningsfältet 16
4. Teori 17
4.1 Normativ etik 17
4.2 Konsekvensetik 17
4.2.1 Vad är konsekvensetik? 17
4.2.2 Vad handlar konsekvensetik om? 17
4.2.3 Hur går det att tillämpa? 18
4.2.4 Chefers användning av konsekvensetik. 19
4.3 Pliktetik 19
4.3.1 Vad är pliktetik? 19
4.3.2 Vad handlar pliktetik om? 19
4.3.3 Hur går det att tillämpa? 20
4.3.4 Chefers användning av pliktetik 20
4.4 Sinneslagsetik 20
4.4.1 Vad är sinneslagsetik? 20
4.4.2 Vad handlar sinneslagsetik om? 20
4.4.3 Hur går det att tillämpa? 20
4.4.4 Chefers användning av sinneslagsetik 20
4.5 Dygdetiken 21
4.5.1 Vad är dygdetiken? 21
4.5.2 Vad handlar dygdetiken om? 21
4.5.3 Hur går det att tillämpa? 21
4.5.4 Chefers användning av dygdetik. 21
4.6 Hur och varför dessa etiska linjer tillämpas i uppsatsen. 22
5. Metod 23
5.1 Vad innebär en kvalitativ studie och en textanalys med induktiv ansats? 23
5.2 Presentation av materialet 24
5.3 Urval för tidigare forskning 25
5.3.1 Inklusionskriterier 25
5.3.2 Exklusionskriterier 26
5.4 Kvalitetskriterier 26
5.5 Förförståelse och forskningsetiska aspekter. 27
6. Resultat och analys 28
6.1 Värde och normer kopplade till ett gott ledarskap. 28
6.1.1 Kort analys 29
6.1.2 Människovärde 29
6.1.3 Kort analys 30
6.2 Bedömning baseras på konsekvenserna av en handling 31
6.2.1 Kort analys 31
6.3 Bedömning baseras på en plikt 31
6.3.1 Kort analys 32
6.3.2 Empowerment 32
6.3.4 Kort analys 32
6.4 När ett värde står i konflikt med en plikt 33
6.4.1 Kort analys 33
6.5 Bemötande 33
6.5.1 Kort analys 34
6.6 Etiska dygder 34
6.6.1 Kort analys 36
7. Sammanfattande diskussion 37
7.1 Sammanfattning 37
7.2 Slutsatser 38
7.3 Resultatdiskussion 38
7.4 Metoddiskussion 39
7.4.1 Begränsningar och brister 39
7.4.2 Studiens styrkor 39
Källor: 41
Bilaga 1 48
1. Inledning
Den 30 juni 2020 utsåg regeringen en kommission för att evaluera åtgärderna som tagits för att bromsa spridningen av infektionssjukdomen Covid-19. Kommissionen skulle också jämföra olika länders åtgärder och dess effekter under pandemin (SOU 2020:80, s.1). Det framgår i underlagsrapport till SOU 2020:80 att det finns omfattande brister i hanteringen av långtidsvårdstjänster i många länder. Det var uppenbart på en global nivå att framförallt äldreomsorgen inte var tillräckligt förberedd för att konfrontera en sådan situation
( Szebehely 2020, s.9-10). Enligt rapporten anser Sverige som det nordiska landet som drabbas mest av pandemin både på en samhällelig nivå och i äldreboenden (Szebehely 2020, s.37). “Strategin att skydda de äldre har misslyckats” blir den chockerande sammanfattningen av svenska utredningen (SOU 2020:80, s.14). Det framgår ytterligare i underlagsrapporten att bristerna sedan länge fanns och aldrig hade åtgärdats (SOU 2020:80, s.22). Alla länder fokuserade på en bra hantering av hygienrutiner och smitta men Danmark och Norge satt fokus på chefens/ledarens roll inom äldreomsorg (Szebehely 2020, s. 54).
Den danska Sundhedsstyrelsen (2020) ansåg att ansvaret för förebyggande och hanteringen av infektionsspridning ligger på chefer i alla nivåer i kommuner och i privata organisationer.
Det norska Helsedirektoratet (2020) uppmanade äldreomsorgens enhetschefer att se till att anställda känner att de tas hand om. Det blev ännu viktigare för en ledare i Norge att vara tillgänglig och att förklara de åtgärderna som tas till sina medarbetare. Dessutom skulle en ledare vara synlig och bry sig om medarbetarnas tillstånd även utanför arbetstiden.
Arbetsmiljöverket (2018) utförde en tillsyn av Första linjens chefer inom vård och omsorg under åren 2015 - 2017. I inspektionen inkluderades 113 arbetsgivare, 86 kommuner samt tolv privata vårdgivare och 15 landsting/regioner. Första linjens chefer beskrevs i rapporten som individer som älskar sitt jobb och är mycket engagerade. De har en stor vilja för en väl fungerande verksamhet men måste kunna mycket själv på grund av en decentraliserad styrning. Många chefer hade tyvärr slutat och anledningen anses vara en dålig arbetsmiljö.
Inspektion för vård och omsorg (IVO 2020) granskade ungefär en tusental verksamheter över hela Sverige och utförde tillsynen genom telefonsamtal med första linjens chefer. Slutsatsen blev att det finns ett stort behov av “en nära och tydligt ledarskap” inom äldreomsorg.
Därutöver satsade regeringen på en 30 hp ledarskapsutbildning för enhetschefer inom äldreomsorgen under åren 2013 - 2015. Syftet var för att förbättra äldreomsorgens enhetschefers ledarkompetenser som anses vara bristfälliga (Socialstyrelsen, 2016).
Mot bakgrund av detta tydliggörs att ledarskap inom äldreomsorg är ett aktuellt ämne. Det finns givetvis ett flöde av forskningar i ledarskap. Detta gäller inte minst chefers etiska kompetens, vilket emellertid verkar lysa med sin frånvaro i offentliga debatter och utredningar (Falkenström 2013, s. 857). Med detta följer att den föreliggande uppsatsen ämnar undersöka hur forskare beskriver ett gott ledarskap i ett etiskt perspektiv hos första linjens chefer inom äldreomsorgen .
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet är att undersöka hur forskare beskriver ett gott ledarskap i ett etiskt perspektiv hos första linjens chefer inom äldreomsorg. Härmed siktar uppsatsen att besvara följande fråga:
1. Vilka av första linjens chefers ledarstilar respektive egenskaper som utifrån ett etiskt perspektiv anses vara/representera ett bra ledarskap?
1.2 Definitioner av centrala begrepp
I följande avsnitt definieras sju centrala begrepp som används i studien.
Etik - Sarah Banks (2012) definierar etik som den teoretiska övervägande över moralen och moralens fundament. Den plikt som en individ har emot en annan individ eller emot en annan plikt kallas som moral. Etiken handlar om plikten vi har emot oss själva. Etik avgör om en handling är rätt eller fel (Banks 2012, s 6-7). Det är en vägledning för människors val och handlingar (Brytting 2012, s. 28)
Första linjens chefer- Enligt Maria Wolmesjö (2005) är första linjens chefer ” arbetsledare med direkt verksamhetsansvar för olika biståndsinsatser, personalansvar för vård- och omsorgspersonal och budgetansvar för dessa områden”(Wolmesjö 2005, s. 12). År 2011 fanns det 5000 första linjens chefer. De flesta var kvinnor och ansvarade under 2011 för cirka 225 000 månads och timanställda personalen inom äldreomsorgen (Stranz 2013).
Ledarskap/chefskap/management - Föreliggande studie använder sig av begreppet ledarskap hos första linjens chefer. Det är dessutom viktigt att förklara varför begreppet ledarskap används istället för andra begreppen som chefskap eller management. Det finns faktiskt olika tankar om begreppen ledarskap och chefskap. Zalaznik (1992) betraktar en chef och en ledare som två olika personer. Rombach och Ohlsson (red. 2013) anser att det inte finns någon betydelse att skilja mellan en chef och en ledare eftersom i verkligheten handlar det om samma person. Holt Larsen och Bruun de Neergaard (2007) förknippar begreppet management med den administrativa och ekonomiska aspekten av en chefs arbete. Begreppet management omfattar också styrning, planering, att ta beslut, kontroll och uppföljning.
Däremot handlar ledarskap enligt Holt Larsen och Bruun de Neergaard (2007) om värderingar, egenskaper och normer. Mintzberg (2009) anser att en ledare måste kunna bland annat uppmuntra, inspirera och ge stöd. Thomas Brytting (2012) definierar ledarskap som exempelvis att välja väg, att motivera, stötta och lära ut. En ledare karakteriseras egentligen i denna definition utifrån relationen hen har med sina medarbetare. Dessa olika synen på ledarskap ger en bild att ledarskap som begrepp inte är så lätt att förstå (Alvesson &
Sveningsson, 2003). Detta kan bero på att tidigare forskningar fokuserade på egenskaper som gjorde en individ till en bra ledare. Men så småningom blev fokus istället på ledarstilar och roller samt på utformning av ledarskap beroende på sammanhang och situationer (House &
Aditya, 1997; Yukl, 2013). Erik Blennberger (2007) som är författare till första boken som handlar om en etisk kod för chefer, ”etik och ledarskap: Etisk kod för chefer” ger samma innebörd till chefskap och ledarskap (Blennberger 2007 s.6). Föreliggande studie följer Erik Blennbergers tankesätt och gör inte någon skillnad mellan begreppen ledarskap och chefskap.
Ledarstil-.Ledarstilar handlar om ”ledarskapets framträdande form” vilket syftar till beteenden av ledarna när de genomför olika uppgifter (Christensen m fl.2005 s. 142).
Värderingar - Enligt Christensen mfl.(2005) ger värderingar en “moralisk ram kring aktiviteter och mål .Ett mål definieras i sin tur som något som man vill uppnå i framtiden (Christensen m fl.2005 s. 102)
Socialt arbete - Enligt International Federation of Social Workers, IFSW:s definition är socialt arbete ”en praktikbaserad profession och en akademisk disciplin som verkar för social förändring och utveckling, social sammanhållning, skydd och stöd för utsatta, empowerment och frigörelse av människors resurser. Mänskliga rättigheter, social rättvisa, barnets bästa,
kollektivt ansvar samt respekt för mångfald är centrala principer för socialt arbete. Med utgångspunkt i teorier för socialt arbete, samhällsvetenskap, humaniora och urfolkens kunskap strävar professionen efter att involvera människor och påverka strukturer, för att möta utmaningar i livet och öka välbefinnandet” (Akademikerförbundet SSR 2017, s.7).
Empowerment - Den ledande iden bakom empowerment är att människor ska kunna hitta sina egna resurser och uppgradera sina livsvillkor . Denna ide uttrycks i Socialtjänstlagens portalparagraf som framhåller att ”på demokratins och solidaritetens grund främja människors … aktiva deltagande i samhällslivet” ( SoL 1§ ) (Akademikerförbundet SSR 2015, s. 5).
2. Bakgrund
Kapitlet börjar med en beskrivning av reformer inom äldreomsorg i Sverige för att fortsätta med äldreomsorgens nationella värdegrund och lagar som styr ledarskap inom äldreomsorg.
Därefter ges en kort beskrivning om etiska koder som gäller för chefer och en historia bakom begreppet ”chef”.
2.1. Reformer inom äldreomsorg i Sverige.
Äldreomsorg präglades av många olika reformer. Barbro Spjuth (2008) beskriver hur äldreomsorgen präglades av en omorganisering under 1950-talet där hemtjänsten blev den grundläggande service till äldre medan ålderdomshem siktades till dem som anses vara i största behov av omsorg. En lag som gällde hela äldreomsorgen infördes år 1982 (Spjuth 2008). År 1992 genomfördes Ädelreformen vilket innebar att kommunen fick ansvar för äldres särskilda boendeformerna. Samtidigt introducerades några värdegrunder som trygghet, integritet och valfrihet i området (Englund 1991). Dessa värdegrunder stöds senare i socialtjänstlagen (2001:453). Handikappreformen kom 1994 och psykiatrireformen kom 1995 vilket innebar att nya yrkeskategorier skapades(Svensson & Edebalk 2001, Wolmesjö 2005).
En av de reformerna som fick stor betydelse inom äldreomsorg och den offentliga sektorn under 1980 talet var införandet av New Public Management (NPM). Enligt Hood (1995) var syftet bakom en introduktion av NPM att likställa den offentliga sektorn med den privata sektorn genom att lägga en stor fokus på resultatet. Detta innebar att en stor vikt skulle lägga på redovisningen (Hood 1995, s.94). NPM introducerade faktor som en ökad konkurrens, mer stress och en ökad kontroll av toppchefer (Hood 1995, s.97). Dessutom introducerade NPM en viss kategorisering inom äldreomsorg. Patienter och personer med kognitiv svikt kategoriserades som brukare samtidigt som äldreomsorg likställdes med en tjänst (Brennan mfl. 2012). Privatisering och valfrihet infördes genom lagen om valfrihetssystem, LOV (2008:962) som innebar att en äldre fick rätt att välja sin egen leverantör. Under åren 2016 till 2018 avsatte regeringen 2 miljarder kronor för kommunerna att kunna öka bemanningen inom äldreomsorg. Satsningen trädde redan i kraft den 1 juli 2015 (Regeringen 2015). Enligt Esping-Andersen (1990) baserades dagens äldreomsorg på en typisk skandinavisk välfärdsmodell som lag störst ansvar av äldreomsorgen på den offentliga sektorn istället för familjemedlemmar.
2.2. Äldreomsorgens nationella värdegrund
Lagen som reglerar ledarskapet inom äldreomsorg är framförallt Socialtjänstlagen, SoL (2001:534). Dessutom infördes en värdegrund i socialtjänstlagen vars syfte var att förklara normer och etiska värden som skulle karakterisera en verksamhet inom äldreomsorg den 1 januari 2011 (Socialstyrelsen, 2012). Som en konsekvens av detta skapades ett vägledningsmaterial för bland annat enhetschefer inom äldreomsorg, vilket utgick från Socialstyrelsens allmänna råd (SOSFS 2012:3) om värdigt liv och välbefinnande. Detta innebar att materialet innehöll bestämmelser som redan fanns i Socialtjänstlagen (2001:534) (Socialstyrelsen, 2012). En anledning bakom värdegrunden var för att förbättra chefernas ledarskapet (SOU 2008:51, s.140). Vägledningsmaterialet ”Äldreomsorgens nationella värdegrund” publicerades i april 2012 och beställdes i cirka 20 000 (Socialstyrelsen 2014).
Ungefär 2100 personer bland annat enhetschefer gick igenom Socialstyrelsens utbildning
“Att leda och arbeta utifrån den nationella värdegrunden inom äldreomsorgen”. Av dessa 2100 personer gick 300 deltagarna vidare med en annan utbildning från socialstyrelsen
“Fördjupad värdegrundsutbildning inom äldreomsorgen med betoning på ledarskapet”
(Socialstyrelsen 2014).
2.3 Lagar som styr ledarskap inom äldreomsorg.
Förutom socialtjänstlagen måste första linjens chefer i äldreomsorg ta hänsyn till ytterligare lagrum. Av 3 kap. 1 § Hälso- och sjukvårdslagen HSL (1982:763) framgår det att ”Målet med hälso- och sjukvården är en god hälsa och en vård på lika villkor för hela befolkningen.
Vården ska ges med respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans värdighet. Den som har det största behovet av hälso- och sjukvård ska ges företräde till vården”. Av 1 kap. 1 § arbetsmiljölagen (1977:1160) arbetsmiljölagen
framgår det att ”Lagens ändamål är att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet samt att även i övrigt uppnå en god arbetsmiljö”. Enligt Offentlighets- och sekretesslagen (2009:400) har bland annat första linjens chefer en tystnadsplikt i vissa situationer och inte kan ”lämna ut allmänna handlingar”. Dessutom kan lagar relaterade till migration vara aktuella när det gäller exempelvis anställningen av utrikesfödda. Lagen (LOU 2007:1091) reglerar principerna om likabehandling för alla företag oavsett storleken. Dessutom tillåter Lag (2008:962) om valfrihetssystem en äldre att välja leverantörer som ska utföra
tjänsten.Uppdraget som chef regleras också av förvaltningslag (2017:900). Nuförtiden är smittskyddslagen (2004:168) väldigt aktuell på grund av Corona pandemin och det är en chefs ytterst ansvar att förhindra spridningen av Covid-19. Av 10 § framgår det att
”Myndigheter inom smittskyddet, andra berörda myndigheter, läkare samt annan hälso- och sjukvårdspersonal skall samverka för att förebygga och begränsa utbrott eller spridning av smittsamma sjukdomar”. Därtill om det finns någon missförhållande som sker ska det enligt lex Sarah rapporteras till chefen som bedriver verksamhet.
3. Tidigare forskning
Kapitlet består av sju delar. Den första delen belyser vad som anses som ett gott ledarskap utifrån olika forskning i äldreomsorg. Den andra delen diskuterar ledarskap och dess relation till lärande. Därefter lyfter den tredje delen fram ledarskap och dess relation till genus. Den fjärde delen illustrerar den typ av ledarskap som krävs i ledning av mångkulturella grupper.
Den femte delen beskriver ledarskap utifrån ett kommunikativt perspektiv. Därefter lyfts betydelse av etik för ett gott ledarskap i den sjätte delen. Avslutningsvis diskuteras vad som
”fattas” eller behöver ”utvecklas” i den tidigare forskningen. Detta blir föreliggande studiens bidrag till forskningsfältet.
3.1 Ett gott ledarskap
En typ av gott ledarskap i äldreomsorg som illustreras i Dellve m fl.(2016) studien är ett hållbart ledarskap vars tidigare version hade bara fokus på de ekonomiska, sociala och ekologiska resurser men som nu inkluderar mänsklig hållbarhet som en viktig faktor. En mänsklig hållbarhet skapar goda arbetsförhållande och ger möjligheten till personalen att arbeta i samma riktning som en individs egen identitet och värden (Kira m fl. 2011).
Organisatorisk hållbarhet använder sig av organisationens resurser för att möjliggöra att både personalen och organisation ”överlever” och utformar nya värden (Docherty m fl. 2009).
I sin studie om ledarskap i både den privata och offentliga sektorn inom äldreomsorg hänvisar Dellve m fl. (2016) till Robsons & Porras (1993) för att illustrera att ett hållbart och ett värdeskapande ledarskap gör det lättare för personalen att anpassa sig till organisationen och ger möjlighet till att stimulera personalens hållbarhet. Individers synsätt och identitet integreras i systemet. Därtill refererar Dellve m fl. (2016) till Gladwin m fl. (1995) som framhåller att ett hållbart ledarskap främjar en ledarstil som fokuserar på den mänskliga utvecklingen genom bland annat inkludering och rättvisa. Dellve m fl. (2016) bevisar att ett värdeskapande ledarskap är ett gott ledarskap eftersom det ger möjligheten till alla parter att samarbeta och att kommunicera.
Enligt Åhlin (2015) är ett gott ledarskap i äldreomsorg ett ledarskap som gynnar medarbetarnas säkerhet, engagemang och samhörighet i en tid präglas av omorganisationer och nedskärningar. I äldreboenden finns det ett behov för en ledare som är närvarande, stödjande och medföljande. Dessa ledarstilar kommer att hjälpa medarbetare att lösa sina dagliga problem och ska också hjälpa dem att göra prioriteringar ( Åhlin, Johan,2015).
Hagerman m fl. (2017) kommer fram i sin studie att ett ledarskap som inkluderar empowerment är ett gott ledarskap eftersom en ökad strukturell empowerment hos första linjens chefer i äldreomsorg påverkar medarbetare på ett positivt sätt och dessutom ger medarbetare bättre betyg till chefers ledarskap i en skattning (Hagerman m fl. 2017).
Nielsen m fl. (2011) studie av 58 första linjens chefer från två företag i Danmark nämligen ett privat bokföringsföretag och en offentlig verksamhet inom äldreomsorg resulterar i att ett transformativt ledarskap kännetecknar ett gott ledarskap eftersom den ökar medarbetarnas medvetenhet om uppdraget som måste utföras samt ökar deras delaktighet i organisationen.
Nielsen m fl. (2011) hänvisar till Bass (1985) beskrivning av en transformativ ledarstil vilken anses har fyra huvudsakliga egenskaper. För det första anses ledare fungera som en förebild genom hans karisma eller inflytande. För den andra har en ledare den förmåga att ange tydligt verksamhetens vision och vägen framåt. För den tredje kan en ledare uppmuntra sina
medarbetare att använda egna färdigheter. Samtidigt tränar ledarens sina medarbetare att fatta sina egna beslut. För den fjärde kan en ledare erkänna sina egna olikheter och anpassar sig till medarbetarnas behov och kompetenser. Dessutom har ett transformativt ledarskap kopplats till en hög nivå av prestation och anses gynna hälsa och välbefinnande.
I juni 2018 fick Myndigheten för arbetsmiljökunskap i uppdrag från regeringen att göra en kompilation om orsaker bakom friska och välmående arbetsplatser (Regeringsbeslut, A2018/01349/ARM). Studien visade att ledarskapsbeteenden givetvis påverkar människors välbefinnande på en arbetsplats. Den ledarstilen som gynnar särskilt medarbetares välbefinnande anses vara ett transformativt ledarskap. Dessutom har ett stödjande ledarskap en stor påverkan också. Ytterligare faktorer som anses gynna en frisk och välmående arbetsplats är socialt stöd, ett meningsfullt arbete, samarbete, frånvaro av rollkonflikt samt både individens och gruppens förtroende till sig själv. Däremot kan en hälsofrämjande relation mellan chefer och medarbetare se väldigt olika i olika situationer vilket innebär att det är nästan omöjligt att hitta en typ av ledarskap som kan vara användbar i alla situationer (Wallo, A , Lundqvist D. 2020).
Thelin och Wolmesjö (2014) bekräftar vad som tidigare undersökts av Wolmesjö (2005, 2012) genom att framhålla att det är omöjligt att bara betrakta en viss typ av första linjens chefskap och ledarskap som den bästa för att skapa en god kvalitet inom äldreomsorgen.
Faktiskt finns det flera olika former som betraktas som bra beroende på den sociala kontexten som gäller. I verksamheter där första linjens chefer har bra förutsättningar anses ett relations och lärandeorienterat samt ett transformativt ledarskap som framgångsrika typ av ledarskap.
3.2 Ledarskap och lärande
Ellström och Ellström (2018) studie utforskar ett inlärningsinriktat ledarskap hos första linjens chefer inom äldreomsorg. Studien klassificerar ett inlärningsorienterat ledarskap i två kategorier nämligen en produktionsorienterad och en utvecklingsorienterad. Det produktionsorienterade ledarskapet betraktar lärande och utveckling som mindre viktiga.
Lärande är inte en del av det dagliga arbetet och möten med personal utan utförs separat.
Dessutom klagar chefer som adopterar ett produktionsorienterat ledarskap att de måste hitta tid för att fokusera på inlärnings och utvecklingsaktiviteter. Det utvecklingsorienterade ledarskapet gynnar reflektion och lärande genom dialog och delaktighet. Chefer som praktiserar ett utvecklingsorienterat integrerar lärande och reflektion i det dagliga arbetet och i möten med personalen. Dessutom anser ett utvecklingsinriktat ledarskap väldigt nära ett coachingsledarskap. Dessutom anser ett produktionsorienterat ledarskap begränsa möjligheten för inlärning på en arbetsplats.
Det framgår i Ellström och Ellström (2018) studien att chefers kön, ålder eller erfarenhet inte signifikant påverkar deras sätt att utföra ett inlärningsorienterat ledarskap. Varken chefernas grundläggande utbildningsbakgrund det vill säga om cheferna har en akademisk examen i omvårdnad/sjukvård, socialt arbete, beteendevetenskap, HRM eller äganderätten till äldreomsorgsverksamheten det vill säga om det är en privat och offentlig verksamhet anser påverka signifikant ett inlärningsorienterat ledarskap. Den enda aspekten som påverkar signifikant chefernas sätt att utföra ett inlärningsinriktat ledarskap är om de har deltagit i vidareutbildning och utbildning i ledarskap eller kommunikation eller i HRD/HRM.
Verksamheter som präglas av besparingar, stora förändringar, störningar och till och med kriser behöver ett första linjens chefskap som är auktoritärt och uppgiftsinriktat. En bra
aspekt av ett auktoritärt och uppgiftsinriktat chefskap är att det lämnar utrymme för ett omsorgsarbete där första linjens chefer kan ge ett socialt stöd till sina medarbetare på grund av svåra arbetsförhållanden (Wolmesjo 2012). Men detta innebär inte enligt Thelin och Wolmesjö (2014) att en god kvalitet i äldreomsorg nås med denna typ av ledarskap. I studien framkommer det att första linjens chefer som verkar i verksamheter i kris har uttryckt en önskan av att ha mer kunskap inom ekonomi och fastighetsskötsel. Dessutom anses kunskap som är relaterat till omsorg, och personal och relation vara viktigt för just den typ av första linjens chefer. Men frågan blir då i studien om det är rätt åtgärder att ta genom att öka chefernas kompetenser som befinner sig i en krissituation istället för att förbättra deras arbetsvillkor eller miljö. Studien slutsatsen blir att det finns ett stort behov för att framtida chefer inom äldreomsorg präglas av ett socialt synsätt och en bred kompetens. Den breda kompetensen anses finnas inom socionomutbildning och socialt arbete. Samtidigt finns det behov för framtida chefer att ha en gedigen kunskap i ledning och organisering (Thelin och Wolmesjö 2014).
Det framgår i Dellve m fl. (2016) studien att det är oerhört viktigt att rusta cheferna inom äldreomsorg för att de ska kunna praktisera ett ledarskap som fungerar. En ”Nationell ledarutbildning för chefer inom äldreomsorgen ” utfördes år 2013-2015 för att öka ledarskapsförmåga hos bland annat första linjens chefer inom äldreomsorg. En detaljerad beskrivning av utbildningen och dess innebörd illustreras i föreliggande studiens bakgrund.
3.3 Ledarskap och genus
.I Thelin och Wolmesjö (2014) studie kommer det fram att det finns brist på forskning om första linjens chefskap och ledarskap inom äldreomsorg. Samtidigt anses ledarskap som ett svårt begrepp därför att det kan förstås på många olika sätt. Författarna väljer främst att använda begreppet chefskap för att beskriva enhetschefers dagliga uppgifter och framhåller att chefskap inkluderar en aspekt av management också. Studien hänvisar till Keisus (2009) förtydligande av begreppet management vilket tidigare kallades för omsorgsarbete. Faktiskt kopplas omsorgsarbete till en kvinnlig logik och management till en maskulin logik.Studien använder sig av Rosmari Eliasson (1996) definition för att skilja mellan omsorgsarbete och management. Omsorgsrationalitet är relationsinriktad medan management är mer administrativ och ekonomisk inriktad.
Thelin och Wolmesjö (2014) studie hänvisar därtill till Keisus (2009) beskrivning av chefskap som uppgiftsorienterat och auktoritärt. Enligt Keisus(2009) försöker första linjens chefer att vara tillgängliga, synliga, engagerade och förändringsorienterade. Detta kräver att cheferna måste hålla en viss distans till sina medarbetare. Begreppet ”relationsorienterad”
handlar i detta fall om faktum att första linjens chefer fokuserar på att driva verksamhet på ett så bra sätt som möjligt istället för att stödja. De hänvisar till Antonsson (2003) beskrivning av enhetschefer som måste kunna planera och prioritera och måste absolut vara optimistisk.
Detta innebär att det är det maskulina perspektivet som dominerar inom äldreomsorg i form av management istället för omsorgsarbete (Thelin och Wolmesjö 2014).
Hagerman m f.l. (2015) studie baseras på manliga första linjens chefer inom äldreomsorg.
Det framkom i studien att under förändringsprocesser har cheferna ytterst ansvar för att vara stödjande och att övervaka personal. Det blir också viktigt för dem att vara en del av teamet för att förstå sina medarbetare. Studie baseras på faktum att de flesta chefer inom äldreomsorg är kvinnor men att det egentligen inte finns så stor skillnad mellan ett manligt ledarskap eller ett kvinnligt ledarskap (Hagerman m fl. 2015).
3.4 Ledarskap och mångfald
Hamrin (2017) presenterar en intressant aspekt av ledarskap inom äldreomsorg. Hon poängterar att tidigare forskning har bevisat att en ledare behöver ha vissa specifika färdigheter och egenskaper för att kunna leda mångkulturella grupper på en arbetsplats.
Exempelvis anses en förmåga att inblanda anställda i frågor relaterade till arbete som en nödvändig färdighet. Ledaren delar på detta sätt sin makt med sina medarbetare. Då blir begreppet kultur en huvudfaktor när det gäller bland annat ledarskap av utlandsfödda personer på en arbetsplats. Egenskaper som kopplas till en ledare för mångfald är interkulturell kunskap, empati, lyhördhet, social förmåga, en god kommunikationsförmåga och en syn på kultur som är mer relativistisk. Ledare måste också vara stöttande och agerar som en brobyggare. Tyvärr finns enligt författare brist på forskning angående relation mellan en ledare och sina utlandsfödda medarbetare.
För att behålla sina medarbetare både svensk och utlandsfödda på arbetsplatsen är det viktigt för en ledare att ha en ledarstil som präglas av rättvisa och ett inklusionsmönster. Vad som karakteriserar ledarstilar i Sverige enligt Grenness (2011) är samförstånd, jämlikhet och samarbete mellan ledare och medarbetare. Solange Harim (2017) hänvisar till Holmberg &
Åkerblom (2007) för att visa att svenska ledare har en benägenhet att föredra ett arbete i lag som sker via coaching och delaktighet. En svensk ledarstil präglas dessutom konsensus drivet fattande av beslut (Isaksson 2008). Därutöver hänvisar Solange Harim till Fairhust (2007) för att illustrera att det inte finns bara en typ av ledarskap eftersom det är bland annat individer som står för den typ av ledarskap som är aktuell i produktionen.
3.5 Ledarskap och kommunikation
Hamrin (2017) hänvisar till Hamrin (2016), Simonsson (2002) för att visa att en svensk ledare gynnar öppen kommunikation och använder sig av dialog och återkoppling med sina medarbetare. Den kommunikativa ledarstilen hos chefen påverkar arbetsmiljön och medarbetarnas välbefinnande på ett positiv sätt.
Harim (2017) beskriver i sin studie att svenska ledarskapsforskare föredrar att definiera ledarskap utifrån ett kommunikativ perspektiv. Hon hänvisar till Sharman & Kirkman (2015) för att beskriva att andra ledarskapsforskare fokuserar på begrepp som ”empowerment”,
”deltagande” eller ” transformativt” ledarskap. Ett kommunikativt ledarskap anser att kommunikation är essentiell för organisering. Begreppet härstammar från offentliga och privata organisationer och beaktar en ledares kommunikativ förmåga för att inblanda medarbetarna i organisationens arbete. För att påbörja en struktur kan en ledare exempelvis förtydliga mål och förväntningar och skapar mening. För att interagera kan en ledare exempelvis coacha och utbilda och ge återkoppling på resultat. För att hantera relationsdynamik ska en ledare exempelvis vara stödjande och lösa problemet. För att representera organisationen kan en ledare exempelvis nätverka och tillhandahålla resurser. En kommunikativ ledare blir enligt Johansson et al. (2014) öppen, närvarande och engagerad genom att utföra dialoger och ge återkoppling. En fördel med kommunikativt ledarskap är att det hela tiden strävar efter att förbättra en ledares kommunikativa kompetenser så att ledare blir mer framgångsrik i sitt arbete samtidigt som medarbetarna interaktion i organisationen ökar. Allt detta resulterar i en delaktig miljö. Ett kommunikativt beteende resulterar i ett effektivt ledarskap som gynnar tydliga roller och engagemang samt förbättrar överallt prestation i organisationen (Johansson m fl., 2014; Hamrin, Johansson, och Jahn, 2016).
I Harim (2017) studie framkommer det att när det inte finns någon bra kommunikation mellan svenska medarbetare och utlandsfödda betraktas en ledare som orättvis. Utlandsfödda känner sig diskriminerade av svenskarna och känner sig utanför. Dessutom ropar de efter en ledare som präglas av lyhördhet och som är närvarande för att problemet ska lösas (Solange Harim 2017).
3.6 Ledarskap och etik
Denier m fl. (2019) intervjuade chefer som anses vara präglade av etiska värderingar i bland annat äldreomsorg i Belgien. De lyfter upp vikten av en omfattande och integrerad organisationsetik som skapar en etisk klimat och garanterar en organisatorisk integritet.
Studien resulterar i att en värderingsbaserad hälsovård kräver observation, reflektion, kunskap och förmåga att handla rätt vid rätt tidpunkt. Det handlar om att be om hjälp när det behövs och att ha en inblick om vad som behöver göras inom en snar framtid. En etisk handling skapar ett gemensamt etiskt språk i en verksamhet. Men ett etiskt ledarskap har som villkor ett äkta ledarskap. Äkthet syftar till att acceptera, veta och agera enligt bland annat ens värderingar. Ett äkta ledarskap anges resultera i bättre självmedvetenhet och positivt beteende hos både ledare och medarbetare. Egenskaper som kopplas till en äkta ledare är hoppfull, optimistisk, fjädrande och transparens. Chefens ledarstil präglades dessutom av synlighet och närhet samt av en fokus på vad som anses som det etiskt rätta. Studien bekräftar egentligen de nödvändiga egenskaper och ledarstilar som kopplas till ett autentiskt ledarskap nämligen att agera utifrån ens värderingar och behov, transparens, ökad självmedvetenhet och en balanserad bearbetning för att kunna bedöma relevant information på ett korrekt sätt ( Denier m fl. 2019).
Dellve m.fl (2016) studie visar att de etiska värden som prioriteras av cheferna är att inte skada, rätten till konfidentialitet och respekt för individen. Cheferna ger särskilda uppmärksamhet till värden som redan stod i lagen. Men de har också andra värden som de anses vara väldigt viktiga även om vissa värden bevisar sig vara motstridiga ibland. Studie framhåller att det finns ett behov för utbildning bland chefer inom äldreomsorg ( Dellve m fl.
2016).
Dellve m. fl (2016) hänvisar till Hermsen & ten Have (2005) för att visa hur viktigt chefers och ledares roll och egna värderingar blir ännu viktigare för ett hållbart ledarskap. En ledare måste kunna ha en ledarstil som inkluderar medarbetare i utvecklingen av värdegrunder.
Dessutom måste dessa värdegrunder kunna anpassas till verksamheten genom exempelvis organiserad gruppreflektion. Konkret innebär detta att chefer har en utvecklingsstödjande arbetsledning där fokus är på medarbetarnas utveckling genom utbildning och en delaktighetsstödjande arbetsledning där ledarens förhållande med medarbetare präglas av tillit och utrymme för medarbetarnas idéer och synpunkter.
Chefers grundprofession anses vara en faktor som påverkar både personliga strategier och strategier som används gentemot medarbetarna. Inom den privata sektorn arbetar cheferna mer med bland annat kvalitetsutveckling och värdegrund och de betraktar sig nöjda för sitt chefskap ( Dellve m fl. 2016).
Dellve m fl. (2016) hänvisar till Wolmesjö (2005) för att understryka att ledarroll, identitet och etiska värderingar har en betydlig påverkan på den typ av ledarskapet som utövas.
Därutöver refererar Dellve m.fl (2016) till tidigare studier ((Dellve, et al 2013, Thelin &
Wolmesjö 2014) för att påpeka att exempelvis en chefserfarenhet anses som en förutsättning
för hållbarhet. Studien hänvisar till Antonsson m fl. (2013) för att påpeka att det är av stor betydelse att man utgår från ett värdeutvecklande arbete för att kunna arbeta som chef i både den privata och den offentliga sektorn inom äldreomsorg. Trots denna studie anser Dellve m fl. (2016) att det saknas studier som illustrerar olika aspekter av ett värdebaserat ledarskap inom äldreomsorgen.
Hamrin (2017) hänvisar till Augustsson (2011) och Cox (1991) för att beskriva hur stereotyper och etnocentriska antaganden anses som negativa egenskaper som förhindrar en ledare att skapa en god relation med utlandsfödda medarbetare.
Strandmark K. m fl (2019) har utforskat rutiner på flera arbetsplatser samt strategier för att förebygga och hantera mobbning inom bland annat äldreomsorg i Sverige. Det framgår i studien att det är ett laissez-faire ledarskap där ledarna anses har ett bristande och undvikande beteende som ligger bakom mobbning på en arbetsplats.. Genom att enbart separera berörda individer i gruppen inte är en tillräcklig åtgärd. För att ha en långsiktig lösning anses ett transformativt och autentiskt ledarskap vara lösningen till situationen eftersom de gynnar bland annat ett positivt etiskt klimat (Strandmark K. m fl 2019).
3.7 Studiens bidrag till forskningsfältet
Föreliggande studie tar del av hur Dellve (2016), Denier (2019), Engström (2015), Engström och Engström (2018) Hagerman (2017), Hamrin (2017), Nielsen (2011), Strandmark (2019), Thelin och Wolmesjö (2014), Wallo (2020) och Åhlin(2015) har utforskat ledarskap utifrån följande perspektiv: lärande, genus, mångfald, kommunikation, utbildning och etik. Kön, erfarenhet, grundläggande utbildning bakgrund och ålder verkar inte påverka en chefs ledarskap utan det är en vidareutbildning eller en utbildning i ledarskap eller kommunikation eller HRD/HRM som är betydelsefulla. Det har visat sig att ett maskulint perspektiv dominerar inom äldreomsorgen. Därtill anses en ledarstil som präglas av ett inklusionsmönster och rättvisa vara nödvändig när en ledare arbetar med mångkulturella grupper. Därutöver kommer det fram i avsnitt 3.5 att svenska ledarskapsforskare har föredragit att behandla ledarskap utifrån ett kommunikativt perspektiv. Det blir också tydligt att det finns ett stort behov för att framtida chefer inom äldreomsorgen har ett socialt synsätt och en bred kompetens vilken anses finnas inom socionomutbildningen och socialt arbete.
Avsnittet 3.1 illustrerar också hur olika författare betraktar ett gott ledarskap. Dessutom anses ett hållbart ledarskap som inkluderar också en mänsklig hållbarhet som ett gott ledarskap. Ett värdeskapande ledarskap betonas som ett gott ledarskap för att öka möjligheter för samarbete och kommunikation. Vidare betraktas ett transformativt ledarskap som den typ av ledarskap som verkligen främjar hälsa och välbefinnande på en arbetsplats. Ett transformativt ledarskap anses skapa ett etiskt klimat. Kapitlet om tidigare forskning illustrerar också faktum att det är nästan omöjligt att hitta den bästa typ av ledarskap.
Kapitlet om tidigare forskning visar uppenbart att det behövs ytterligare forskning om första linjens chefskap och ledarskap inom äldreomsorgen i Sverige. Samtidigt behövs ännu mer studier som analyserar ledarskap utifrån ett etiskt perspektiv i äldreomsorgen. Det är också tydligt att det finns ett stort behov för utbildning bland chefer inom äldreomsorg. Det behövs ytterligare uppdaterade studier i ledarskap från Sveriges grannländer i synnerhet från Norge och Danmark för att ordentligt kunna jämföra olika strategier och dra bättre slutsatser.
4. Teori
Föreliggande kapitel består av sex delar. Den första delen behandlar normativ etik och dess olika komponenter. Den andra delen beskriver konsekvensetik och hur den kan tillämpas.
Därefter beskriver den tredje delen pliktetik och hur den kan tillämpas. Den fjärde delen illustrerar sinnelagsetik och hur den kan tillämpas och den femte delen beskriver dygdetiken och hur den kan tillämpas. Kapitlet avslutas med en förklaring av valet av etik som teori samt hur dessa etiska linjer som beskrivs i olika delar kommer att tillämpas i uppsatsen.
4.1 Normativ etik
Normativ etik ger ett strukturerat tankesätt som hjälper en individ att eventuellt kunna bestämma om en handling är rätt eller inte (Thorsen 2013, s. 141). Den arbetar med frågor om vad som är rätt och vad som är gott. Frågor som kan ställas är: Vad är det som gör att en handling/ledarstil bli rätt? Vad har värde? Vilken handling har egenvärde och fungerar som ett gott ledarskap? Vilka egenskaper/dygder anses som nödvändiga för en ledare för att kunna betraktas som en bra ledare? (Blennberger 2005, s. 127). Normativ etik hjälper faktiskt en individ att avgöra faktor som värde, normer och dygder som anses viktiga för att ta ett beslut.
Denna typ av etik ger en indikation på plikter eller värden som står i konflikt mot varandra i en viss situation samt på vems intresse som ska prioriteras. Normativ etik ger till och med en indikation på var fokus ligger i en situation (Thorsen 2013, s. 141). När en normativ inställning relateras till ett samhällsområde som socialt arbete ger denna form åt en tillämpad etik för området (Blennberger 2005, s. 127). Fokus kan exempelvis ligga på konsekvenserna av en handling, plikten som individen har eller motivet bakom en handling (Thorsen 2013, s.
141). Dessutom anses normativ etik innefatta konsekvensetik, pliktetik och sinneslagsetik (Thorsen 2013, s.140). Därtill är dygdetiken också en form av normativ etik och handlar om den typ av person som en chef borde vara samt om typ av ansvar som chefen har i sin professionella roll (Akademikerförbundet SSR 2017, s. 12). Etiska frågor kopplas ofta till etiska problem eller etiska dilemman. Ett etiskt problem sker när något behöver åtgärdas i en viss situation samtidigt som det känns etiskt svårt att genomföra åtgärden. Så kan ske även om det är rätt åtgärd att ta. En etisk dilemma sker när man måste välja mellan två alternativ som är båda oönskade (Banks 2012, s. 19).
4.2 Konsekvensetik
4.2.1 Vad är konsekvensetik?
Konsekvensetik är en etisk teori som anser att enbart konsekvenserna av en handling eller en tillämpning av en regel avgör om handlingen är rätt eller inte (Akademikerförbundet SSR 2017 s. 13). Handlingen har inte någon etisk innebörd i sig själv men får en etisk status genom konsekvenserna (Blennberger 2005, s. 60).
4.2.2 Vad handlar konsekvensetik om?
Konsekvensetik tar hänsyn till värdena som är aktuella i en viss situation och inte till plikterna.Värdena kan vara av två typer nämligen egenvärde eller instrumentella värde. Ett värde som är gott i sig själv kallas för ett egenvärde. Detta innebär att det inte finns något behov att motivera sådana värden. Självbestämmande, hälsa, människovärde, personlig utveckling, jämställdhet, liv, integritet och minskat lidande är exempel på egenvärden. Ett
instrumentellt värde är verktyget som används för att nå upp till egenvärdet. Det kan exempelvis handla om pengar, inflytande eller medicin (Thorsen 2013, s.142).
4.2.3 Hur går det att tillämpa?
För att tillämpa konsekvensetiken ligger fokus på konsekvenserna av en handling vilka avgör om en handling är rätt eller inte. En chefs dagliga arbete präglas av ett flöde av värden. En värdepyramid används då för att rangordna värdena. De viktigaste värdena placeras högst upp i pyramiden medan mindre viktiga värden placeras längst ner(Thorsen 2013, s. 142).
Rangordningen kan baseras på Banks (2012) etiska principer i socialt arbete vilka är människovärde,välfärd och välbefinnande samt social rättvisa. Människovärde sätter fokus på att betrakta en människa som en individ medan välfärd och välbefinnande fokuserar på skyldigheten att bidra till samhällets välmående på den som bestämmer. Social rättvisa handlar om en individs skyldighet att bortse från orättvisa (Banks, 2012 s. 39). Efter rangordningen används något som kallas för en lojalitetsprincip vilken tar reda på den personens intresse som ska prioriteras. Lojalitetsprincipen kan vara av olika slag nämligen efterfrågansprincipen, sanktionsprincipen, grupprincipen, likhetsprincipen, behovsprincipen, behovsprincipen med miniminorm, ekonomiprincipen, egoprincipen, utilitarism eller lotteriprincipen (Thorsen 2013, s. 143-145). Dessa principer sammanträffas i vardagslivet.
Det blir då ett krav för en yrkesutövare att vara medveten om principerna och dess konsekvenser. En ledare måste exempelvis kunna motivera en handling inför sina medarbetare (Thorsen 2013, s. 145).
Efterfrågansprincipen anser att en individs handlingar påverkas av brukarens sätt att hävda sin rätt till exempelvis omsorg. Den brukare som ”skriker mest, får mest” (Thorsen 2013, s.
143). Sanktionsprincipen prioriterar auktoriteter som individerna är lojala mot och vill absolut inte gå emot dem. Auktoriteter avser exempelvis regelverk och lagar (Thorsen,2013 s.
143). När ett beslut tas gemensamt på en gruppnivå för att exempelvis lösa ett problem av hög arbetsbelastning appliceras grupprincipen. En grupp kan nämligen bestämma att avsätta mindre tid på vissa patienter/uppgifter för att klara av en svår situation. Detta kan dock vara svårt för en enskild individ som tycker olika och som egentligen vill gå emot grupplojalitetet (Thorsen 2013, s. 143). Likhetsprincipen baseras på en icke diskriminering av människor eftersom alla individer anses ha lika rättigheter (Thorsen 2013, s. 143,144). Behovsprincipen handlar om en prioritering av de individer som anses ha de största behoven eller som är mest utsatta. Det kan exempelvis handla om äldre med kognitiv svikt som prioriteras (Thorsen 2013, s.144). Behovsprincipen med miniminorm innebär att en prioriterad grupp får mest resurser. För att undvika att alla resurser bara går till de som är mest utsatta har en basresurs implementerats vilket innebär att övriga garanteras att få en viss del av resurserna (Thorsen 2013, s. 144). Ekonomiprincipen lägger stor vikt på kostnadseffektivitet. Detta innebär att en insats väljs ut utifrån dess goda resultat men också utifrån dess lägsta kostnad (Thorsen 2013, s. 144). Vidare handlar egoprincipen om att framförallt prioritera sina egna intressen i en konfliktfylld situation. Principen kan också innebära att undvika att hamna i en konflikt för att det är obehagligt (Thorsen 2013, s. 144). En annan lojalitetsprincip är utilitarism vilken förknippas med Jeremy Bentham och John Stuart Mill. Den handlar om att hitta den rätta handlingen som ska skapa störst nytta (Banks 2012, s. 50) (Thorsen 2013, s. 145). Den sista principen är lotteriprincipen vilken adopteras efter tankesättet att alla principerna är orättvisa.
Detta innebär att man istället väljer att fördela resurser på ett slumpmässigt sätt (Thorsen 2013, s. 145).
Konsekvensetik utfällas i två varianter nämligen faktisk-konsekvensetik och sannolikhets-konsekvensetik. Faktiskt-konsekvensetik betraktar en handling som rätt eller orätt utifrån enbart faktiska konsekvenser medan sannolikhets-konsekvensetik innebär att en handling betraktas som rätt utifrån en stor sannolikhet att konsekvensen av handlingen ska inträffa. Detta innebär att även om konsekvensen av handlingen inte har inträffat i verkligheten betraktas handlingen ändå som rätt(Thorsen 2013, s. 149)
4.2.4 Chefers användning av konsekvensetik.
Det är viktigt att poängtera att två chefer kan använda konsekvensetik som modell men ändå landar i två olika bedömningen. Anledningarna bakom detta är fler men de kan identifieras genom de olika stegen som inkluderas i konsekvensetik modellen. Cheferna kan exempelvis uppfatta egenvärde på olika sätt. Deras uppfattning om värden som står i konflikt med varandra kan vara olika. Deras rangordning av värden kan också vara annorlunda. Cheferna kan därtill ha olika lojalitetsprinciper. Ett exempel kan vara att utilitarism betraktas av en chef som den lojalitetsprincipen som är tillämplig i ett ärende medan en annan chef anser att istället lotteriprincipen ska beaktas. Dessutom kan olika chefer ha olika ideer om vems intressen som ska prioriteras samt hur och när konsekvenserna ska utvärderas (Thorsen 2013, s.151).
Då har konsekvensetik tagit del av värdena som är aktuella i en viss situation för att sedan rangordna dem genom att använda lojalitetsprinciper som verktyg, förblir det ändå ett problem som inte beaktas ännu. Tidsaspekten är faktiskt viktigt att ta hänsyn till när det gäller att göra en insats. En insats som anses bra under en viss tidpunkt kan anses vara dålig vid ett annat tillfälle (Thorsen 2013, s.151).
4.3 Pliktetik
4.3.1 Vad är pliktetik?
Pliktetiken härstammar från Immanuel Kant (Akademikerförbundet SSR 2017, S. 13) vars inställning är att en individ ska följa sina plikter under alla omständigheter (Banks 2012, s.
41). En plikt är någonting som vi anser att vi måste göra. Därutöver finns det tre pliktetiska vägledningsmodeller. Den första typen kallas för ”pliktetik av regeltyp” vilken betraktar en plikt som bindande oavsett konsekvenserna (Thorsten 2013, s. 154). Den andra vägledningsmodellen är ” pliktetik av situationstyp” vilken betraktar en viss situation som unik som egentligen inte kan jämföras med andra. Detta innebär att bedömningen kan vara helt olika i två situationer som ser likadana ut (Thorsen 2013, s. 153,154). Den tredje typen av pliktetik är ”pliktetik av modifierad typ” vilken bedömer en handling utifrån egenskaper av själva handlingen. I den typ av modellen bedöms alla fall med likadana etiska komponenter på precis samma sätt. Modellen ser som en mellanposition mellan ”pliktetik av regeltyp” och ” pliktetik av situationstyp” (Thorsen 2013, s. 155). Genom pliktetiken kan man härleda till den rätta handlingen som eventuellt leder till den goda eller den bästa handling (Henriksen & Vetlesen 2017, s. 174).
4.3.2 Vad handlar pliktetik om?
Pliktetiken betraktas som ett alternativ till konsekvensetik och bedömer om en handling är rätt genom att ta hänsyn till plikterna som gäller och aldrig till värdena som gäller. Plikterna utgår i sin tur från ”pliktkällor” såsom lagar, arbetsgivarens regler samt från organisation och
profession. Plikterna anses vara ett sätt för människor att leva moraliskt (Thorsen 2013, s.
153).
4.3.3 Hur går det att tillämpa?
Det finns dessutom etiska normer som kan betraktas som plikter i en vardaglig situation.
Dessa etiska normer är bland annat ärlighet, jämställdhet, jämlikhet, likabehandling,värdighet och integritet, självbestämmanderätt och människovärdesprincipen (Akademikerförbundet SSR 2017,S.13). Olika plikter kan till och med stå i konflikt med varandra. Detta kallas för en pliktkollision och löses med en rangordning av plikterna i en pliktpyramid (Thorsen 2013, s.
153).
4.3.4 Chefers användning av pliktetik
Två chefer som resonerar pliktetiskt kan ändå ha olika bedömningar för samma handling.
Deras uppfattning om plikter kan skilja sig från varandra. De kan rangordna plikterna på olika sätt i pliktpyramiden. Cheferna kan ha olika uppfattningar om plikterna som står i konflikt med varandra. Cheferna kan ha olika lojaliteter och deras fokus kan också vara olika (Thorsen 2013, s. 156).
4.4 Sinneslagsetik
4.4.1 Vad är sinneslagsetik?
Modellen fokuserar på själva individen som utför handlingen (Thorsen 2013, s. 146) och anser att det bara är den aspekten som avgör om en handling är rätt eller orätt (Thorsen 2013, s. 58). Betoningen ligger dessutom på motiv bakom handlingen (Thorsen 2013, s. 159).
4.4.2 Vad handlar sinneslagsetik om?
Sinneslagsetik anser att konsekvensen är svåra att mäta. Därför tar sinnelagsetiken hänsyn till enbart avsikten bakom en handling och inte till själva handlingen (Thorsen 2013, s. 159).Ett motiv kan vara antingen ett värde eller en plikt. Dessutom kan en sinnelagsetiker även blanda både värden och plikter i sin pyramid så länge hen anser att det är motivet som kan kopplas till handlingen (Thorsen 2013, s. 159).
4.4.3 Hur går det att tillämpa?
En motivpyramid används där de viktigaste motiven placeras högt upp i pyramiden och de andra mindre viktiga placeras längre ner i pyramiden (Thorsen 2013, s. 159)
4.4.4 Chefers användning av sinneslagsetik
Två chefer kan använda sig av ett sinnelagsetiskt resonemang men ändå göra olika bedömningen. Detta beror på att de kan ha olika uppfattningar om plikter och värden. Deras rangordningar kan vara olika. Samtidigt kan de ta hänsyn till olika ”pliktkällor” och lojaliteter. Deras fokus och prioritering kan också vara olika (Thorsen 2013, s. 159).
4.5 Dygdetiken
4.5.1 Vad är dygdetiken?
På grund av kritik mot olika principer inom normativ etiken kom det fram ytterligare alternativ. Dygdetiken är ett av dem. Dygdetik fokuserar på en individs egenskaper. Enligt Blennberger (2007) är dygder ”förvärvade och stabila egenskaper som innebär dels en förmåga att identifiera och erfara vårt och andras ansvar i olika situationer, dels en vilja och en förmåga att handla rätt” (Blennberger 2007, s. 48).
4.5.2 Vad handlar dygdetiken om?
Olika författare har nämnt olika egenskaper som de anser vara väsentliga för en socialarbetare att erhålla. Oavsett skillnaden i deras lista finns det ändå dygder som betraktas särskilt relevanta för socialt arbete. Dessa dygder är tillit, mod, respekt och rättvisa (Banks 2012, s.74). Blennberger (2007) tillägger rättskänsla, vidsynthet och tolerans, måttfullhet och saklighet, ärlighet och uppriktighet, samt empati och lyhördhet och till sist en vänlig och jämlik grundhållning till andra som personliga etiska egenskaper som en chef borde ha (Blennberger, 2007 s. 52,53). Blennberger (2007) anser att det finns också egenskaper som inte ha någon etisk karaktär i sig själva utan en mer etisk dimension som eventuellt kommer kunna kopplas till etiska karaktärsdrag. Dessa egenskaper är effektivitet och ansvarstagande, handlingskraft och beslutsförmåga, tydlighet, korrekthet och artighet, kreativitet, omvärldsintresse, samförståndsvilja, självständighet, humor, kritisk självinsikt och en vilja och nyfikenhet att få fram ny kunskap (Blennberger, 2007 s. 54). Falkenström (2013) anser särskilda dygder som vara viktiga för en chef att ha nämligen kommunikativa kvaliteter, rationella emotioner och språkliga kvaliteter. Med kommunikativa kvaliteter menar Falkenström att det exempelvis är viktigt för en chef att utnyttja sitt talade språk vid ett ledningsmöte för att frambringa en etisk dialog (Falkenström 2013, s. 862,863). Med rationella emotioner menar Falkenström (2013) att chefen har genomgått sina känslor på ett självkritiskt sätt (Falkenström 2013, s. 862). Med språkliga kvaliteter menar Falkenström (2013) att chefer måste kunna identifiera de etiska värden som är aktuella vid en konflikt (Falkenström 2013, s. 862).
4.5.3 Hur går det att tillämpa?
Dygdetiken innebär att en chef utövar dygd i sitt ledarskap. Det är dessutom viktigt att veta vilka dygder som leder till en positiv utveckling i verksamheten. Det är dygder som hjälper chefer att förstå vad som ligger bakom en god eller en dålig arbetsmiljö eventuellt vad som ligger bakom ett gott eller ett dåligt ledarskap (Henriksen & Vetlesen 2017, s. 224-225).
4.5.4 Chefers användning av dygdetik.
Att vara en bra ledare har ett värde i sig. Ett sätt att vara en bra ledare är att lära sig dygd.
Detta sker genom övning, utbildning, förmåga att se en situation från olika perspektiv och en viljestyrka (Henriksen & Vetlesen 2017, s. 224-225).
4.6 Hur och varför dessa etiska linjer tillämpas i uppsatsen.
Sammanfattningsvis ser vi att ett beslut eller handling av en ledare kan studeras utifrån ett etiskt perspektiv. Detta innebär att värde, normer och egenskaper dessutom kan uppmärksammas och kopplas till en viss typ av ledarskap eller ledarstil. Då kan också uppmärksammas värde, normer och egenskaper som anses skapa förutsättningar till ett gott ledarskap. Samtidigt blir det också möjligt med etik att leta efter dygder som anses skapa en bra ledare. Författare kommer dessutom att leta efter värde normer och egenskaper i materialet som beskrivs nedan och se vilka av dem kopplas till ett gott ledarskap. Är det samma värde normer och egenskaper som upprepas av olika forskare? Då kommer författare undersöka om det finns ett visst mönster och dra relevanta slutsatser som eventuellt kommer också svara på studiens huvudfråga och frågeställningar.
Uppsatsen använder sig av etik som teori eftersom enligt Trevino m fl. (2000, s. 129-130) och Lampou (2002) ska begreppen etik och ledarskap inte hållas isär med varandra. Etik är enligt författarna en naturlig del av chefernas ledarskapet (Treviño m fl.2000 s. 129–130) (Lampou 2002). Därutöver anser Sarah Banks (2012) att allt är etiskt relaterat inom socialt arbete (Banks 2012, s.19). Det är mot bakgrund av detta resonemang att föreliggande studie använder etik som verktyg för att förstå ledarskapet (Thorsén 2013, s. 140). Verktyget hjälper en chef att undvika att reagera spontan i en viss situation genom att ha en mer genomarbetad moral. Vid etiska konflikter kan en chef nu sätta ord på sina handlingar och diskuterar varför hen är oense med andra. Dessa tankesätt hjälper också en chef att få kunskap om sin egen grund för att göra en bedömning (Thorsén 2013, s. 165). Etik som teori används för att hjälpa en ledare att känna igen sig i så många olika situationer som möjligt. Teorin blir ett instrument som en ledare kan använda sig av i sina dagliga beslut.
5. Metod
Föreliggande kapitel består av sju delar. Den första delen beskriver kort kriterier för en kvalitativ studie och vad som menas med en deduktiv metod. Den andra delen presenterar materialet som används som empiri. Därefter belyser den tredje delen hur urvalet av artiklar och material utfördes i studien. Den fjärde delen beskriver de kvalitetskriterier som studie tar hänsyn till. Den femte delen beskriver hur författare har hanterat sin förförståelse i genomförandet av studien och belyser forskningsetiska aspekter som gäller. Därtill illustrerar den sjätte delen studiens brister. Avslutningsvis presenterar studiens förtjänster.
5.1 Vad innebär en kvalitativ studie och en textanalys med induktiv ansats?
Den föreliggande studiens syfte och frågeställningar besvaras genom en kvalitativ studie med induktiv ansats (Alvesson och Sköldberg 2017, s. 12,13). En kvalitativ studie väljs för att kunna ta fram tema som behövs vilka kommer eventuellt besvara huvudfråga och frågeställning (Eliasson 2013, s. 31). Författare anser att en kvalitativ metod passar bäst eftersom metoden möjliggör att ledarskapet studeras på djupet (Eliasson 2013, s. 21). Aspers och Corte illustrerar fyra kriterier som karaktäriserar en kvalitativ forskning nämligen distinktion, process, närhet och förbättrad förståelse. Distinction tillbringar uppmärksamhet till fenomenet som sticker ut. I föreliggande studien är det ledarskapet som anses vara aktuellt (Aspers, P och U Corte 2019, s.143). Process innebär att data samlas i ett systematiskt sätt. I föreliggande studie samlas citater från två böcker: Leda känslomässigt krävande arbete : För dig som är chef inom socialt arbete och omsorg och ledare i äldreomsorgen: En handbok i utveckling och arbetsglädje (Aspers och Corte 2019, s. 155). Närhet innebär att forskare kommer närmare till vad som ska studeras. Föreliggande studien använder sig av en textanalys av de två nämnda böckerna om ledarskap. Innebörd av en textanalys beskrivs nedan. Det är genom texter att författare kommer närmare det som ska studeras nämligen ledarskap bland första linjens chefer inom äldreomsorg. Teori som används är etik vilken hjälper att kunna förstå ledarskap och dess värde, normer och egenskaper (Aspers och Corte 2019, s.152,153). Förbättrad förståelse handlar om att tillbringa nya vetenskapliga kunskaper i ett visst området eller att förstå ett fenomen på ett bättre sätt. Det är precis så att föreliggande studie gör genom att studera ledarskapet utifrån ett perspektiv som nästan ingen har gjort förut (Aspers och Corte 2019, s.153).
Enligt Aspers innebär en vetenskaplig process att man söker sammanlänka två ordningar. Den första ordningen handlar om det empiriska materialet och den andra ordningen om teoretiska begrepp (Aspers 2007, 2011, s. 46-48). Problemet som forskare står inför är att söka sammanfoga dessa två ordningar, dvs. empirin och teorin. I mitt fall handlar det om att söka sammanfoga empirin som består av två böcker : Leda känslomässigt krävande arbete : För dig som är chef inom socialt arbete och omsorg och ledare i äldreomsorgen: En handbok i utveckling och arbetsglädje med de etiska begrepp som presenterats ovan: konsekvens, plikt, sinnelags och dygd. Med detta följer att jag läser varje stycke i böckerna och utformar egna teman. Sen grupperar jag alla citater under sin motsvarande tema. Jag behåller bara citater som reflekterar på bästa sättet teman som väljs. Sen hittar jag sambandet mellan citater och teorin. Mitt val för texter som material ligger i linje med Boreus (2015) argumentation för texter som väsentliga studieobjekt för samhällsvetenskaperna. Enligt Boreus (2015) förekommer texter i nästan alla situationer i ett modernt samhälle. Detta innebär att en användning av texter inte kan uteslutas när en studie görs i ett samhällsvetenskapligt ämne
som ledarskap inom äldreomsorg. Det finns flera anledningar till en användning av texter inom samhällsvetenskapen (Boréus 2015, s. 157). Texter har en verkan på samhället och hjälper människor att förstå sättet samhället är och hur det borde utformas. Boreus (2015) poängterar också att en analys av texter påverkar människor föreställningar och värderingar om sitt eget samhälle och om andras samhälle samt relationen som finns mellan människor.
Identiteter skapas och upprätthålls genom texter (Boréus 2015, s. 157,158).
En textanalys innebär att forskningsfrågor måste formuleras och att material som kan besvara forskningsfrågor måste hittas. Författare måste bestämma sig om hur omfattande materialet behöver vara vilket påverkas av forskningsfrågan, tiden som författare har på sig och materialets tillgänglighet. Författare har dessutom gjort en sökning i libsearch och använder sig av olika sökord som ”ledarskap” och ”äldreomsorg” eller ”socialt arbete” eller
”arbetsledning”. Sökord på engelska användes också såsom ”social work” och ”leadership”.
Författare gick igenom alla texter som var tillgängliga online men var inte nöjd. Dessutom gjordes en sökning i libris med sökord ”ledarskap äldreomsorg”. Författare fick 99 träffar och gick genom alla titlar. Författare lånade olika böcker med intressanta titlar från de olika bibliotek där de var tillgängliga. De böckerna som handlade om ledarskap i annat område än socialt arbete valdes bort. För att få tag på bocken ledare i äldreomsorgen: En handbok i utveckling och arbetsglädje fjärrlånade författare boken från Lunds Universitet. Boken var väldigt intressant men var inte tillräckligt för att besvara forskningsfrågor. Därför gick författare till både orkanen bibliotek och Hälsa och samhälle bibliotek och gjorde en manuell sökning. Där fick författare tag på boken Leda känslomässigt krävande arbete : För dig som är chef inom socialt arbete och omsorg och ledare i äldreomsorgen: En handbok i utveckling och arbetsglädje på hylla 361.3 led i hälsa och samhälle bibliotek. Bokens innehålls indikerade direkt att boken var tillämpligt för att besvara forskningsfrågor. Detta bekräftas efteråt när författare gjorde en närläsning av boken. Då bestämde författare sig att använda dessa två böcker. Syftet att läsa böckerna handlade främst att analysera texterna i deras sammanhang för att eventuellt kunna förstå vad som uttrycks i texter och vad texterna vill påverka i samhälle (Boréus 2015, s. 175). Författare valde böckerna eftersom de var relevanta för att besvara forskningsfrågor och de var lätta att få tag på. För att veta om böckerna var relevanta utgick författare från vissa frågor: För vem eller vilken publik är boken skriven?
Var är boken publicerad? Vad påstås uttrycks det explicit? Hur? Vad är det som är underförstått? Hur framställs detta? Dessutom betraktades också tid, plats och frekvens (Boréus 2015, s. 172,173). Samtidigt var det märkligt att konstatera att det inte fanns många böcker om ledarskap inom äldreomsorg och även mindre böcker som skrevs på ett sätt att de kunde analyseras utifrån ett etiskt perspektiv. Alla typer av etiker syns inte i de flesta böcker.
Då valdes böckerna bort . Samtidigt använde författare tidigare forskning som stöd vid analysen och för att dra lämpliga slutsatser. Upplevelser av författare bekräftar vad som tidigare uttryckts i studien att det finns brist på forskning om första linjens chefskap och ledarskap inom äldreomsorg.
5.2 Presentation av materialet
Materialet som använts är två böcker som handlar om ledarskap i äldreomsorg och socialt arbete. Den första boken är en antologi och heter ”Leda känslomässigt krävande arbete : För dig som är chef inom socialt arbete och omsorg”. Författarna som skriver boken är bland annat leg.psykoterapeut och socionomer. Jakob Carlander är leg.psykoterapeut och var tidigare sjukhuspräst inom den psykiatriska vården. Anne Gerge är leg.psykoterapeut och handledare. Anna-Lena Linquist är ”socionom, docent i socialt arbete och forskare vid Institutionen för socialt arbete vid Stockholms universitet”. Marita lager är socionom med en
