VAD FINNS BORTOM VÄGS ÄNDE?
- från kostnads- till kundfokus.
Författare: Namn Program Namn Program
Handledare:Fyll i namn här Examinator:Fyll i examinator här
Ämne:Fyll i ämne här
Nivå och termin:Fyll i nivå och termin här
VAD FINNS BORTOM VÄGS ÄNDE?
VAD FINNS BORTOM VÄGS ÄNDE?
- från kostnads- till kundfokus.
Författare: Fredrik Falkenström Civilekonomprogrammet Marcus Troedsson Civilekonomprogrammet
Handledare: Hans Lundberg Examinator: Anders Hytter
Ämne: Management
Nivå och termin:
Magisteruppsats, VT-2012INNEHÅLLSFÖRTECKNING
...
FÖRORD iv
...
SAMMANFATTNING v
...
EXECUTIVE SUMMARY vi
...
1. INLEDNING 1
...
1.1 Bakgrund 1
...
1.1.1 Idégenereringsarbete 1
...
1.1.2 Optimeringsarbete 2
...
1.1.3 Prisläckage 2
...
1.1.4 Samspelet mellan modulerna 3
...
1.1.5 Verktygen för kostnadsreduktion 3
...
1.1.6 Marknaden 4
...
1.1.7 Bulkföretaget vs. Marknaden 4
...
1.2 Problemdiskussion 6
...
1.3 Problemformulering 8
...
1.4 Syfte 8
...
1.5 Avgränsningar 8
...
2. TEORETISK REFERENSRAM 9
...
2.1 Tillverkningsföretagens utmaning 9
...
2.2 Kärnprodukten och värdet 10
...
2.2.1 Värdeskapande 10
...
2.3 Kunden 11
...
2.3.1 Kundtillfredsställelse 11
...
2.3.2 Kundbehov 12
...
2.4 Kundrelation 13
...
2.4.1 Kundlojalitet 13
...
2.4.2 Kundens inflytande 14
...
2.4.3 Värdebaserad försäljning på olika nivåer 15
...
2.5 Kundbasanalys 16
...
2.5.1 Kundtyper 17
...
2.6 Erbjudandet utvecklas 18
...
2.6.1 Tjänstefiering 19
...
2.7 Teoretisk summering 20
...
3. METOD 21
...
3.1 Tvådelad uppsats 21
...
3.1.1 Kvalitativt angreppsätt 21
...
3.1.2 Fallstudie 22
...
3.2 Problemlösande rapport 23
...
3.2.1 Tillvägagångssätt 23
...
3.3 Akademisk uppsats 24
...
3.3.1 Teoretiskt synsätt 25
...
3.3.2 Ontologisk ståndpunkt 26
...
3.3.3 Epistemologisk ståndpunkt 26
...
3.3.4 Kvalitetsmått 27
...
4. DISKUSSION 29
...
4.1 Kund 31
...
4.2 Konkurrens 33
...
4.2.1 Kundlojalitet 33
...
4.2.2 Värdebaserad försäljning 34
...
4.2.3 Kundinflytande 37
...
4.3 Förändring 39
...
4.3.1 Tjänstefiering 41
...
5. SLUTSATS 43
...
6. KRITIK OCH VIDARE FORSKNING 44
...
6.1 Kritisk analys 44
...
6.1.1 Trovärdighet 44
...
6.1.2 Äkthet 45
...
6.2 Vidare forskning 45
...
7. REFERENSER 47
...
7.1 Litteratur 47
...
7.2 Vetenskapliga artiklar 47
...
7.3 Muntliga källor 48
FÖRORD
Vi vill tacka alla som har varit med och bidragit till att vi kunde genomföra examensar- betet under vår åttonde termin på Civilekonomprogrammet med Managementinriktning.
Vi vill börja med att tacka vår kontaktperson tillika handledare på företaget, som öp- penhjärtligt tog emot oss och vidare har verkat som ett nyttigt bollblank under vårt ex- amensarbete.
Vidare vill vi skänka tack till intervjurespondenterna på företaget som med stor entusi- asm och välvilja har hjälpt oss under arbetets gång. Övriga personer, ingen nämnd och ingen glömd, på företaget som har hjälpt oss med diverse nödvändiga handlingar, riktar vi liksom övriga på företaget ett stort tack till.
Fortsättningsvis vill vi tacka handledare Hans Lundberg, examinator Anders Hytter och opponenter på Linnéuniversitetet för all den tid, energi och feedback ni har lagt ner på oss och vårt examensarbete. Med härlig atmosfär har vi tillbringat många givande semi- narietimmar tillsammans.
Det halva års långa examensarbetet har varit spännande och utmanande, vilket har givit oss värdefulla erfarenheter och kunskaper som vi med all säkerhet kommer att ha nytta av vidare i våra liv.
Ett Stort Tack till Er Alla och Lycka Till!
Linnéuniversitetet, Växjö, fredag den 25 maj 2012
Fredrik Falkenström Marcus Troedsson
SAMMANFATTNING
Examensarbetet har skrivits med utgångspunkt i ett välkänt traditionellt tillverkande fö- retag, vilket producerar bulkprodukter. Bulkföretaget är en stor aktör på såväl den svenska som den internationella business-to-business marknaden. Långsiktig tillväxt genom ständiga förbättringar har under de senaste åren varit en viktig del för företagets affärsverksamhet. Förutom det faktum att ideligen sträva mot att bli bättre finns även andra bakomliggande orsaker till det ständiga förbättringsarbetet, bland annat att kom- pensera för en årlig reell sjunkande prisnivå på de produkter som bulkföretaget produce- rar. Förbättringsarbetet har tillämpats utifrån ett introvert kostnadseffektivt synsätt, vil- ket har gjort bulkföretaget till experter på att göra saker rätt. Det introverta synsättet fungerar om man endast är intresserad av att skapa kundtillfredsställelse genom att er- bjuda ett så lågt pris som möjligt. En förändrad marknad har gjort detta synsätt uråldrigt och bulkföretaget bör nu därför tillämpa ett mer kundorienterat synsätt, för att även i framtiden kunna tillfredsställa kunden och dessutom vara mer konkurrenskraftig. Till skillnad från tidigare bör nu företagets affärsverksamhet syfta till att göra rätt saker istället för att göra saker rätt. För att lyckas med denna förändring krävs en ökad förstå- else om kunden och vilka värden den vill skapa.
Syftet med examensarbetet har således varit att utforska nya vägar för företag att diffe- rentiera sitt erbjudande till kund. På dagens marknad utsätts företag för tuffare konkur- rens; produkter, prissättning och kostnadsnivå tenderar att skilja sig allt mindre mellan marknadens aktörer. Då bulkföretagets kärnprodukt är nästintill omöjlig att differentie- ra, finns det ett behov av att hitta nya vägar för att bidra till kundens värdeskapande pro- cess. Vägarna kommer trots dess olikhet sträva mot en och samma slutdestination; kun- den. Den centrala delen i examensarbetet syftar därför till hur bulkföretaget kan gå till- väga för att lyckas nå kunden, tillfredsställa den och vidare arbeta för att skapa en stark relation med densamma.
Bulkföretaget måste komma till insikt att de inte är bättre än sina egna kunder när det
kommer till konkurrenskraft på marknaden, har kunden svårt att avyttra sina produkter
kommer bulkföretaget stå inför samma problem. Allting handlar om att göra sin kund
bättre och sträva efter värdeskapande processer. Bulkföretaget och kunden ska leva som
i symbios med varandra och utvecklas tillsammans för att uppnå oupphörlig målmedve-
ten emergens. Lyckas bulkföretaget med detta kommer konkurrensfördelar för såväl
bulkföretaget som kunden att utvinnas.
EXECUTIVE SUMMARY
This thesis has been written with a well-known traditional commodity manufacturer.
The company is a major player in both the Swedish and the international business-to- business market. Creating long-term growth through continuous improvements has been an important part of its operation. Besides the fact that they continually strive to get bet- ter, one of the underlying reasons is an offset of annual fall in real prices for the prod- ucts they produce. Over the years, work within continuous improvement has been very successful for the commodity manufacturer, but now a frustration can be distinguished, due to lower return.
The objectives for this thesis has been to explore new avenues for a commodity manu- facturer to differentiate its total offer. Today’s market has exposed commodities compa- nies to cut-throat competition. Products, pricing and costs tend to differ less between market competitors and since is not possible to physically differentiate the core product, there is a need to find new ways for the company to create value for their customers.
How a commodity manufacturer can reach the customer, satisfy and create stronger cus- tomer relationship, is a central part in this paper.
The continuous work of improvement within the commodity manufacturer has over the
years been of an introvert kind, which has made the manufacturer expert of doing things
right. An introverted approach works if you only are interested in creating customer sat-
isfaction by offering the lowest price possible. But changing market conditions has
made this view ancient and the commodity manufacturer now needs to adopt a more
customer-oriented approach to continue satisfying their customers. It´s must be about
doing the right things instead of doing things right. To achieve this change a better un-
derstanding of the customers is required and what values they wants to create. The
commodity manufacturer needs to realize that they are no better than their own custom-
ers when it comes to competitiveness, if the customer has difficulties selling their prod-
ucts the commodity manufacturer will have the same problem. It's all about making the
customers better and to strive for value creation processes. The commodity manufac-
turer and the customer have to live in symbiosis to achieve recurrent purposeful emer-
gence, leading to competitive advantages for both the commodity manufacturer and
their customers.
1. INLEDNING
Det inledande kapitlet börjar med en sammanfattning av vår praktiskt problemlösande rapport, vilken utgör den empiriska basen för hela uppsatsen. Vidare förs en teoretisk problemdiskussion som mynnar ut i uppsatsens problemformulering. Kapitlet avslutas med presentation av uppsatsen syfte och avgränsningar.
1.1 Bakgrund
Företaget som vi i vår studie arbetar med är väletablerade inom den traditionella tillver- kande industrin av en bulkprodukt. De är verksamma på en traditionell business-to-bu- siness marknad och är en stor aktör på såväl den svenska som den internationella sce- nen. Företaget är världsledande inom sitt gebit och har producerande enheter i norra Eu- ropa. Försäljningen sker i huvudsak till europeiska länder men också till utomeuropeis- ka länder.
Det primära målet för företaget är att skapa långsiktig tillväxt. För att ideligen sträva mot denna tillväxt arbetar företaget med ett ständigt och omfattande förbättringsarbete.
Detta förbättringsarbete har under många år varit viktigt för företaget i dess frammarsch att utveckla verksamheten. Det finns också ytterligare ett par anledningar varför företa- get fokuserar så starkt på förbättringsarbetet förutom det faktum att ideligen sträva mot att bli bättre. Ett av dessa är att kompensera en årlig reell sjunkande prisnivå på de pro- dukter som företaget producerar. Den andra är att låta medarbetarna inom organisatio- nen känna delaktighet och engagemang att kunna påverka verksamheten till det bättre.
Förbättringsarbetet har blivit ett centralt begrepp och något som genomsyrar hela före- taget. Det är dagligt återkommande och man arbetar med förbättringsarbete inom tre områden eller med tre moduler som VD´n (Intervju, 2012-02-13) beskriver det:
1.
Idégenereringsarbete
2.Optimeringsarbete
3.Prisläckage
1.1.1 Idégenereringsarbete
I företaget sker ett omfattande arbete där grundbulten är de förbättringsförslag som
kommer från medarbetarna. Detta ingår som en viktig del i företagets strategi och sedan
2008 har arbetet beträffande idéer enligt denna metod funnits. Metoden bygger på en
löpande idégenerering där syftet är att medarbetarna ska vara högst delaktiga i det för- bättringsarbete som ska genomsyra hela verksamheten. VD´n (Intervju, 2012-02-13) förklarar idégenereringsarbetet på det viset att uppkomsten av en idé från en medarbeta- re läggs in i en idédatabas för att sedan se om den kan generera någonting. Om det finns potential så implementeras idén senare i verksamheten. För att förtydliga gav VD´n ett par exempel på hur dessa idéer kan se ut. ”Jag läste i tidningen att det finns en kund i norra Tyskland som är i behov av det vi kan erbjuda ... någon sekreterare märker att vi inte behöver skriva ut kopior på alla fakturor, vilket på ett år ger ett sparande på x antal kronor i pappersförbrukning” (VD, Intervju, 2012-02-13). Idégenereringsarbetet flyter på väldigt bra och gör att folk är engagerade. Att arbeta på detta sätt kan generera nya kunder och minska kostnaderna och VD´n menar att detta är viktigt inte minst symbo- liskt sett. Det finns tre arbetsgrupper; administration, logistik och planering med en pro- duktivitetskoordinator i respektive grupp, som varje månad träffas för att gå igenom idéer. Idéer från medarbetare hamnar i lämplig arbetsgrupp för att sedan utvärderas och se om det finns möjlighet för implementering i verksamheten.
1.1.2 Optimeringsarbete
Nästa modul som ett led i det ständiga förbättringsarbetet är optimeringsarbete. VD´n förklarar att en gång per år så tittar företaget över produktfloran på sina producerande enheter. Det som då ses över är vilka produkter som görs på respektive enheter och hur väl dessa stämmer överens i förhållande till vilka kunder, råvaruförutsättningar och lo- kala förutsättningar som respektive fabrik har. En ny kund kan ha tillkommit eller förlo- rats, en tillverkande enhet kan ha byggts om eller nya råvaruströmmar kan ha uppstått. I optimeringsarbetet ingår även att se över olika produktvarianter och försöka att minska antalet. Syftet med optimeringsarbetet enligt VD´n är att optimera råvara till kund ge- nom en förbättrad kund- och produktmix. Detta är ett årligt återkommande arbete då man försöker standardisera så mycket som möjligt och minska antalet produktvarianter.
En utarbetad modell finns för optimeringsarbetet där resultatet ska visa var de olika pro- dukterna ska produceras. (Intervju, 2012-02-13)
1.1.3 Prisläckage
Prisläckage enligt företagets tankesätt är en produkts bruttopris subtraherat med netto-
pris. När en produkt är färdig i produktionen erhåller den ett bruttopris. Utmed produk-
tens resa till kund påträffas flera olika sorters variabler, som företaget ser som kostnads-
poster, vilka minskar värdet på produkten. Det handlar om rena och skära kostnadspos-
ter såsom frakt och lagerhållning, men också andra variabler såsom olika sorters rabat- ter.
Den slutgiltiga intäkten kallas för nettopris och detta pris erhålls genom att samtliga kostnader som uppstått under resan till kund dras bort från det ursprungliga bruttopriset.
Kostnaderna eller variablerna som subtraheras från bruttopriset till det slutgiltiga netto- priset, med andra ord från det värdet som produkten erhåller efter produktion tills dess att produkten är levererad till kund, benämns prisläckage. Företaget är i ständigt arbete med att försöka minska detta läckage med diverse åtgärder eftersom ju lägre prisläcka- get är desto högre intäkt genereras till företaget. Det kan exempelvis handla om att rut- toptimera och därmed minska fraktkostnaderna, reducera rabatterna till kund och/eller minska lagerhållning för att minska kapitalkostnader. (Intervju, 2012-02-10)
1.1.4 Samspelet mellan modulerna
Dessa tre moduler är grunden i det förbättringsarbete som i dagsläget bedrivs inom före- taget. Ett samband kan urskiljas de tre modulerna emellan. Med optimeringsarbetet och utvärdering av ruttoptimering som utgångspunkt kan det visa sig att det finns ett poten- tiellt bättre sätt att leverera produkten till en kund. Idén om den nya rutten utvärderas bland många andra idéer i det rutinartade idégenereringsarbetet. Ponera att den potenti- ella rutten som utvärderas visar sig vara mer kostnadseffektiv för företaget, därmed är samverkan och påverkan modulerna emellan ett faktum. Dessa två moduler har visat sig ha en påverkan på varandra eftersom att genom optimeringsarbetet uppstår potentiella idéer som senare läggs i idédatabasen för att utvärderas. Om idéerna från optimerings- arbetet via idégenereringsarbetet genomförs har det också en påverkan på den sista av de tre modulerna; prisläckaget. Genom att hitta ett mer kostnadseffektivt sätt att leverera produkten till kunden kommer det att ge utslag i prisläckaget genom lägre fraktkostna- der. Kopplingen mellan optimeringsarbetet, idégenereringsarbetet och prisläckage är tydligt och kedjereaktionen de emellan är uppenbar. (Intervju, 2012-02-13)
1.1.5 Verktygen för kostnadsreduktion
Kontentan i företagets förbättringsarbete handlar om att skära i kostnader. Syftet med
prisläckage är att identifiera och minimera de kostnadsvariabler som uppstår på vägen
mellan färdig produkt till avlämnande till kund. I optimeringsarbetet söker man efter
den optimala kund- och produktmixen som genererar de mest kostnadseffektiva lös-
ningarna. Idégenereringsarbetet handlar inte helt och hållet men till mångt och mycket
om att kunna reducera kostnadsslukande områden. VD´n gav själv exempel (se under rubriken idégenereringsarbetet) på tillvägagångssätt där idéer om kostnadsreduktion tillämpas.
Med ovanstående exempel om att förbättra verksamheten är det uppenbart att primärfo- kus ligger på kostnader och att reducera dessa. Det finns en anledning varför företaget har arbetat så frenetiskt under många år med kostnadsbärande variabler, något som kommer att belysas under nästa avsnitt.
1.1.6 Marknaden
Bruttopriset som företaget sätter på sina olika produkter följer mer eller mindre ett offi- ciellt prisindex. Detta prisindex infördes 1997 och sedan dess frågas ett antal säljare och köpare varje vecka på marknaden om vilket pris de hade föregående vecka på produk- terna. Svaren från säljarna och köparna sammanställs för att sedan utsortera de tio pro- cent som är mest extrema åt båda håll, med andra ord de tio procent med högst respekti- ve lägst pris. De 80 % som sedan är kvar görs det ett genomsnitt på som blir det officiel- la prisindexet. (Intervju, 2012-02-10) I och med ett officiellt prisindex är marknadspriset på företagets produkter idag definierat och att laborera alltför mycket med bruttopriset är därför svårt. ”Det är ju svårt för oss att hävda något annat än världsmarknadspriset (indexpriset), vi har liksom inga fördelar så sett. Det finns ju de som har bättre kvalité än oss som dessutom säljer till samma pris som vi gör. Så det är svårt för oss att brösta upp oss och säga att: nu har vi så bra kvalité så nu tar vi ut x antal kronor mer” (VD, Intervju, 2012-02-13). Företaget följer trots allt inte världsmarknadspriset fullt ut.
Världsmarknadspriset utgör ett riktmärke som företaget utgår ifrån i sin prissättning.
Priset fluktuerar, vissa år sätter företaget ett pris som ligger över världsmarknadspriset medan man andra år ligger under detta pris. Företagets prissättning har att göra med hur marknaden ser ut vad gäller utbud och efterfrågan men också vilken volym företaget behöver sälja beroende på producerad volym.
1.1.7 Bulkföretaget vs. Marknaden
Då priset på bulkprodukten, i och med det officiella prisindexet, år 1997 kom att bli gi-
vet för kunder och konkurrenter var det dags för företaget att vidta åtgärder. Då man
inte längre kunde konkurrera med pris på samma sätt som innan inleddes ett arbete för
att kostnadsreducera, med andra ord kostnadseffektivisera den egna verksamheten. Fö-
retaget kunde inte påverka prissättningen men något som man kunde påverka var hur
man internt arbetade med kostnaderna i verksamheten. Metoden prisläckage anamma- des ett par år efter prisindexets införande i syfte att mäta diverse kostnadsposters stor- lek, för att senare kunna utvärdera dessa kostnadsbärare och slutligen se över kostnads- reducerande åtgärder. VD´n förklarar att prisläckage har varit och är fortfarande ett frustrerande verktyg i den mån att man inte kan se de förbättringar som önskas. Mycket av denna frustration beror på att marknaden har stor inverkan på företagets verksamhet och då inte bara på bulkprodukternas prisnivå, utan också på hur stora olika rabatter bör vara. Då företaget tillverkar en bulkprodukt och priset i princip är givet så ligger den största delen av makten hos kunderna. De har den information som krävs för att kunna ställa olika leverantörer mot varandra och göra affärer med den som erbjuder bäst pris och tillfredsställande rabatter. Några år efter införandet av prisläckage inleddes också arbetet med optimering och idégenerering. Båda modulerna är verktyg som hjälper före- taget till en bättre verksamhet men det är små, inkrementella förändringar som genom- förs och de radikala förändringarna uteblir. Visst, ruttoptimering till en kund är bra då fraktkostnader reduceras, men det löser inte det faktum att man som företag hela tiden är beroende av kunders och konkurrenters inverkan och ideligen måste ha dem i åtanke.
Vi vill inte med detta säga att man ska förkasta det kostnadsreducerande arbete som
man ideligen utför inom företaget, men för att undvika vara en i mängden bland leve-
rantörerna på marknaden måste man öppna upp för nya vägar och möjligheter. Kost-
nadsreducerande åtgärder fungerar under en tid, sedan finns det inte så mycket att skära
i längre. Man skrapar lite på ytan utan att man egentligen löser det verkliga problemet,
vilket är marknadens makt, och därför tros den upplevda frustrationen uppstå. Bulkpro-
dukten är väldigt svår att differentiera förutom med pris och då priset är officiellt genom
prisindexet blir det nästintill omöjligt. Därför behöver företaget hitta nya vägar att
komma runt beroendet av marknaden och prisnivån. Vill man fortsätta vara det vinstdri-
vande företag som man ändå är så bör kraftigare åtgärder vidtas. Det är nu dags att vid-
ga vyerna, lyfta blicken och se möjligheterna.
1.2 Problemdiskussion
Det traditionella industriföretagets marknad har under en längre period förändrats snab- bare än organisationen och dess affärslogik. Enligt Hammer & Champy (1995) har det funnits tre marknadskrafter som var för sig och tillsammans har drivit organisationen ut på okänt och djupt farvatten. Marknadskrafterna kallas för the three Cs och förklaras som kund (customer), konkurrens (competition) och förändring (change). Hammer &
Champy (1995) menade att maktbalansen mellan kunden och leverantören var på väg att förändras, en situation som framförallt berodde på att kunden hade fått tillgång till mer information än tidigare. Hedlund (2008) menar också att kunden beter sig annor- lunda än vad det traditionella industriföretaget är van vid. Det har skett en förändring i kundens attityd och det finns en trötthet inför användning av olika sorters marknadskly- schor. Många företag har svarat med att applicera ett introvert synsätt för att effektivise- ra den interna organisationen. Enligt Hedlund (2008) har företagen i för stor utsträck- ning fokuserat på att göra saker rätt istället för att göra rätt saker. Detta kan få förödan- de konsekvenser då man inte undersöker och försöker förstå vad kunden verkligen efter- frågar.
Vidare menade Hammer & Champy (1995) att konkurrensen på marknaden hade blivit allt intensivare. I takt med att kunden i större utsträckning sökte värdeskapare bortom pris och att gamla handelsbarriärer brutits upp, räckte det inte längre för leverantören att erbjuda ett lägre pris. Leverantören blev tvungen att kunna erbjuda andra värdeskapande aktiviteter för att skapa mervärde åt kunden. Normann (2001) för en diskussion kring affärernas och värdeskapandets vakuumprincip. Vakuumprincipen är ett begrepp från fysiken som säger att ”starka krafter ser till att tomrum alltid kommer att fyllas” (Nor- mann, 2001, sid. 61). Då det på dagens marknad finns möjlighet att förflytta och globa- lisera sin verksamhet, existerar det också starka drivkrafter att exploatera dessa möjlig- heter för att maximera organisationens vinster. ”Om ditt företag inte utnyttjar möjlighe- ten att fylla värdeskapandets vakuum, kommer någon annan att göra det” (Normann, 2001, sid. 61).
Den tredje och sista marknadskraften enligt Hammer & Champy (1995) är förändring.
Som vi har varit inne på tidigare har kund- och konkurrenssituationen förändrats, men även samhället och affärsvärlden i stort har fått en annan skepnad. Författarna menade att förändringar i större utsträckning har blivit genomträngande och sker kontinuerligt.
Marknaden är numera global, vilket är något som har bidragit till en ökad förändrings-
takt då leverantören konkurrerar med fler leverantörer runt om i världen. Enligt West et al (2010) är den förändrade affärsvärlden den största utmaningen för dagens leverantö- rer, det krävs en hög reaktionsförmåga för att kunna anpassa sig snabbt och effektivt till dagens marknadsförändringar.
Det finns enligt Normann (2001) tre faktorer i företagens omgivning som man måste förstå och ta tillvara på om man vill bli framgångsrik. Den första faktorn är miljöns vär- deringar och styrkeförhållanden och innefattar bland annat att företagens inre värden måste stämma överens med deras omgivning. Den andra faktorn är att om det finns missbelåtenhet på marknaden och resurser som antingen är outnyttjade eller möjliga att exploatera, så kan man med rätt agerande skapa ett effektivare större system. Den tredje och sista faktorn är de principer för värdeskapande som är gällande vid en given tid- punkt och som påverkas av rådande teknologisk nivå och omgivningens ekonomiska och politiska situation. Normann (2001) menar att hur väl överensstämmelsen mellan dessa faktorer och omgivningen är, beror på hur effektiva företaget är på att översätta och gestalta dem med olika aktiviteter.
Ett företag som upprätthåller en dynamisk anpassningsprocess till sin omgivning, måste
hela tiden vara observant på vad som sker i omgivningen och vara uppmärksam på
eventuella störningar i såväl denna miljö som i företagets processer. Detta för att kunna
genomföra justeringar och marginella innovationer. Att upprätthålla en dynamisk jäm-
vikt kallar Normann (2001) för anpassning och justering och är ett sätt att genomföra
ständiga förbättringar inom befintliga ramar. Ibland händer det dock att företag hamnar i
situationer där de strukturellt måste omforma sin verksamhet. IT-teknik, globalisering
och andra drivkrafter skapar förutsättningar som gör att man måste förändra sin affärs-
modell för att finna överensstämmelse till omgivningen. Det är något som Normann
(2001) kallar för rambrytande rekonfiguration och betyder att man genomför strukturel-
la affärsförändringar som motsvarar omgivningens paradigmskifte. På lång sikt behöver
dock företag förmågan att ständigt kunna ifrågasätta sig själva, för att kunna utveckla
sin beredskap, vilken ska göra det möjligt att reagera snabbt och förbättra sig struktu-
rellt istället för marginellt. Detta är en process som företaget måste upprepa ständigt och
är ingen engångsföreteelse. Normann (2001) kallar detta för oupphörlig målmedveten
emergens, vilket skapar kapacitet och beredskap för att åstadkomma rambrytande re-
konfiguration när det behövs.
För att kunna möta den förändrade kund- och konkurrenssituationen bör det traditionella bulkföretaget förändra och förbättra sitt erbjudande. Normann (2001) menar att utzoom- ning är ett sätt för företag att se sitt erbjudande utifrån ett större perspektiv vilket syn- liggör nya vägar för att tillfredsställa kunden.
1.3 Problemformulering
Hur kan man som producent av en bulkprodukt differentiera sitt erbjudande för att öka värdeskapandet åt kunden?
1.4 Syfte
Uppsatsen syftar till att utforska nya vägar för företag inom den traditionella industrin att differentiera sitt erbjudande. Vägarna kommer trots dess olikhet sträva efter en och samma slutdestination; kunden. Vikten av att lyckas nå ut till kunden, tillfredsställa den och skapa en stark kundrelation blir därför en central del i uppsatsen.
1.5 Avgränsningar
Med tanke på tidsaspekten fann vi att en studie av fler fallföretag endast skulle resultera
i ett ytligt resonemang. Istället valde vi att studera ett specifikt företag djupgående och
utförligt.
2. TEORETISK REFERENSRAM
Den teoretiska referensramen utgörs av teorier och begrepp inom Service Management och Strategic Marketing med fokus på kärnprodukten, kunden, kundrelationen och er- bjudandet.
2.1 Tillverkningsföretagens utmaning
”Allt fler kunder betraktar tillverkare av fysiska varor som tjänsteleverantö- rer. Om de vill behålla sina konkurrensfördelar är det dags för tillverknings-
företag att börja omvandla sina verksamheter till tjänsteverksamheter”
- Grönroos. Christian, 2008 Den traditionellt binära leverantör-kundkonstellationen har under en längre period varit utsatt för marknadspress. För att kunna tillfredsställa sina kunder har leverantörerna tvingats skapa nätverkssamarbeten med andra leverantörer. Leverantörerna har också insett hur viktigt det är att inte bara beakta sina egna kunder, utan även kundernas kun- der. Det förändrade affärsklimatet på den industriella marknaden har fått dramatiska konsekvenser för de tillverkande företagen. De kan inte längre uppnå eller upprätthålla konkurrensfördelar med hjälp av traditionella tillvägagångssätt. (Grönroos, 2008)
Leverantörer som är verksamma på konkurrensintensiva marknader och endast erbjuder
kärnprodukter till kunderna, bidrar tillsammans med att prispressen ökar. Kunderna kan
inte fysiskt särskilja leverantörernas erbjudanden, det finns helt enkelt ett överflöd av
erbjudanden på marknaden och det enda som skiljer dem åt är priset. I många fall blir
därför priset det enda köpkriteriet för kunden och därför är det naturligt att kunderna
låter priset bli avgörande. Traditionellt har leverantörerna beroende på bransch erbjudit
sina kunder tekniska lösningar på olika kundprocesser, exempelvis produktions-, admi-
nistrativa-, finansiella-, marknadsförings- eller HRM-processer. Men det har inte funnits
något tydligt värdeskapande stöd för dessa processer som har haft en positiv effekt på
kundernas affärsprocess. Den tekniska lösningen på de olika processerna utgjorde en
gång i tiden konkurrensfördelar, men dessa är sedan länge borta. (Grönroos, 2008)
Leverantörerna har även använt sig av olika tjänster för att kunna ge sina kunder ett ökat
stöd över en längre tidsperiod. Dessa tjänster har traditionellt kallats för garantiservice
men går idag ofta under benämningen industriella tjänster. Tillsammans med den fysis-
ka produkten kan leverantören exempelvis erbjuda kunden service, underhåll och/eller
utbildning. Detta är något som enligt Grönroos (2008) kan ses som ett framsteg, men det har visat sig vara svårt att få kunderna att betala för denna typ av tjänster. För att kunna bidra till kundens värdeskapande process krävs det nya visioner och nya sätt att agera.
2.2 Kärnprodukten och värdet
Enligt Sörqvist (2004) kan produkten betraktas utifrån olika hel- eller delperspektiv.
Denna betraktelse görs genom en indelning av produkten i kärnprodukt och totalpro- dukt. Kärnprodukten omfattas endast av de delarna som är av central art i erbjudandet.
Sörqvist (2004) menar att dessa delar omfattas av exempelvis tekniska och utförandere- laterade delar. I kontrast till kärnprodukten menar författaren att totalprodukten har att göra med samtliga delar i erbjudandet och effekterna som dessa har på kunden. Utöver kärnprodukten innefattas totalprodukten av ”bemötande, relationer, runtomkringtjänster, kommunikation, instruktioner etc” (Sörqvist, 2004, sid. 95).
Thorborg (2011) är inne på samma linje men tar detta resonemang angående produkten ett steg längre och menar på att varje produkt består av ett kärnerbjudande, ett perifert erbjudande och ett värdeskapande för kunden. Han förklarar hur dessa tre hänger ihop genom en exemplifiering av en cykel. Själva cykeln är kärnerbjudandet, det perifera erbjudandet kan vara cykelaffärens service, under liksom efter köpet vad beträffar ga- ranti om att anskaffa reservdelar, medan värdeskapande har att göra med kundens motiv och bakomliggande behov till köpet.
2.2.1 Värdeskapande
Beträffande cykelexemplet; ligger värdet i transport-, motions-, statusbehov eller något
annat? Thorborg (2011) menar att det är givet att det finns olika motiv och bakomlig-
gande behov till ett köp som är mer eller mindre medvetna hos kunden. Därför är en vi-
tal del ur säljarens perspektiv att genom en behovsanalys identifiera de värden som den
specifika köparen eftersträvar. Författaren menar att en transaktion handlar om värde
och inte pris, med andra ord värdebaserad försäljning framför traditionell prisbaserad
försäljning. Detta är egentligen inget nytt sätt att se på en transaktion menar Thorborg
(2011), då både säljaren och köparen alltid strävar efter den rätta lösningen som ska
skapa högsta värde för köparen. Dock har den hårda konkurrensen inom alla branscher
lett till att fokus för såväl säljare som köpare ofta fixeras vid priset. Detta får säljare och
köpare att glömma bort det som är av yttersta vikt vid en transaktion, nämligen: ”att
man i grunden inte köper produkter utan är ute efter att tillfredsställa sina drömmar – det vill säga värdeskapande” (Thorborg, 2011, sid. 204). Värdet är individuellt för varje enskild köpare så värdebaserad försäljning innebär säljarens förmåga att identifiera vär- det för varje enskild kund och tillgodose det på bästa sätt.
2.3 Kunden
Att skapa långsiktiga kundrelationer är något som har blivit viktigare för dagens företag.
Kotler i West et al, (2010) menar att det finns två tillvägagångssätt för att bevara kund- relationen. Den första är att skapa höga bytesbarriärer för kunden, den andra bygger på att kontinuerligt öka kundtillfredsställelsen. Författarna menar att kontinuerlig ökad kundtillfredsställelse är att föredra eftersom det både är svårt och kostsamt att upprätta bytesbarriärer.
2.3.1 Kundtillfredsställelse
En central del i alla organisationer är strävan att uppnå nöjdare kunder. Det är därför viktigt att skapa förståelse för vad kundtillfredsställelse är och på vilket sätt den skapas.
Kundtillfredsställelse baseras helt på kundens attityder och uppfattningar genom deras mentala subjektiva upplevelser. Kundens bedömning vad gäller kriterier skiljer sig i många fall från leverantörens. Sörqvist (2004) förtydligar vad han menar genom en ex- emplifiering och då om en snickares införskaffande av en borr. Författaren menar att snickaren primärt är intresserad av de hål som borren kan åstadkomma, medan tillverka- ren främst betraktar borren ur ett tekniskt perspektiv. Kundens i förvägs förväntningar och senare bedömning och upplevelse av produktens utförande, är det som kundtill- fredsställelsen grundar sig i. Graden av uppfyllda förväntningar samt bedömning av produktens utfall har stor inverkan på nivån av kundens tillfredställelse. Kundens be- dömande av en produkt blir särskilt tydlig på en konkurrensutsatt marknad där flera lik- nande produktalternativ finns tillgängliga. Kundens kunskap och tillgång till informa- tion blir på en sådan marknad större vilket leder till en mer kundkritisk bedömning av produkten. (Sörqvist, 2004)
Utifrån olika perspektiv kan kundtillfredsställelse mätas och studeras menar Sörqvist
(2004). Specifik kundtillfredsställdhet innebär att kunden upplever tillfredsställelse för
varje enskild del av erbjudandet. Dessutom formar kunden en global kundtillfreds-
ställdhet vilken skildras som den totala upplevelsen av alla de enskilda delarna av er-
bjudandet. Sörqvist (2004) förklarar att forskningen visar att kundens upplevelser främst
utgår från helheten och att det därför är vanskligt att säkerställa hur kundtillfredsställel- sen ser ut för de enskilda delarna i ett erbjudande. Författaren beskriver att detta blir ett problem i företags arbete då kunskap om kundtillfredsställdhet i enskilda delar just är det som oftast är den nödvändiga grunden för en förbättring. Tillfredsställelsen som kunden upplever kan således syfta till delar i det totala erbjudandet som exempelvis olika objekt. Ett visst varumärke, en viss säljare och/eller en viss leverantör är några av de objekten som kan bidra till att kunden upplever ökad tillfredsställdhet. Sörqvist (2004) menar att detta är något som företag behöver ha vetskap om och i åtanke för att kunna förstå vad som behöver förbättras.
2.3.2 Kundbehov
”För att nå framgång med en vara eller tjänst är förståelse för kundens be- hov en av de yttersta framgångsfaktorerna”
- Sörqvist. Lars, 2004 Den så kallade Kanomodellen (se figur 1) är
en modell som beskriver kundens behov. Den upplevda tillfredsställelsenivån som kunden erfar illustreras i denna modell som en kom- bination av graduppfyllelse av kundens utta- lade, underförstådda och omedvetna behov.
Behov som är tydligt efterfrågade från kun- dens sida är uttalade behov. Kunden upplever dessa som väldigt viktiga och utifrån vetska- pen om kundens uttalade behov formas krav och specifikationer. Sörqvist (2004) menar att de uttalade behoven är proportionell mot
kundens tillfredsställelse då högre uppfyllelsegrad gör kunderna nöjdare, medan lägre uppfyllandegrad genererar missnöjda kunder. De underförstådda behoven är baskrav som är helt nödvändiga. Dessa krav är något som kunden inte ens påtalar vid förfrågan då den anser att dessa krav är självklara och grundläggande. Ingen ökad kundtillfreds- ställelse kan skönjas när dessa krav uppfylls men om erbjudandet däremot inte uppfyller de underförstådda behoven skapas ett kraftigt missnöje hos kunden. Den tredje behov- svariabeln i Kanomodellen är de omedvetna. Uppfylls dessa ökar, i kundens ögon, pro- duktens värde markant. Enligt Sörqvist (2004) kan de omedvetna behoven genom upp-
Figur 1: Kanomodellen (Kano i Sörqvist, 2004 sid. 92)
Kundtillfredsställelse
Grad av uppfyllelse Omedvetna behov
Underförstådda behov Uttalade behov
fyllelse ge positiva överraskningar och vidare betydande konkurrensfördelar och lojala kunder. Då dessa behov inte är kända från kunden kan det dock vara svårt att få kunskap för företag vilka de omedvetna behoven är.
Sörqvist (2004) förklarar att kundens behov har en tendens att förändras och variera över tid och i olika situationer. Behov som tidigare var omedvetna kan efter kundens påträffande komma att bli uttalade behov. Drar man det ännu längre menar författaren att det som från början var ett omedvetet behov kan bli ett behov av den underförstådda arten och därmed givet.
Behoven som kunden har kan vara komplexa och ha komplicerad inverkan på hur utfal- let av produkten bedöms. Likt det tidigare exemplet om snickaren så ser kunden nyttan och funktionen av produkten, vilket i många fall i stor utsträckning avviker från den be- dömning som företaget gör. Sörqvist (2004) menar därför att man som organisation måste sätta sig in i kundens situation för att kunna urskilja problemet, för att senare kunna hitta lämpliga lösningar.
2.4 Kundrelation
Företag har tidigare lagt stort fokus på en produkt och huvudmålet har varit att ha så stor marknadsandel som möjligt, det vill säga att sälja mycket till många kunder. Men på dagens marknad, där företag i högre grad värdesätter relationen till kunden, handlar det istället om att sälja mycket till lojala kunder. (Zinkmund et al. 2003)
2.4.1 Kundlojalitet
Benämningen kundlojalitet kan sammanfattas som kundens engagemang och hängiven- het mot ett specifikt varumärke eller företag. Den mest attraktiva kunden är enligt Zinkmund et al. (2003) den lojala kunden, den återkommer inte endast för att köpa stora volymer utan delar även med sig av sina goda erfarenheter till andra kunder. Lojalitet indikerar ett engagemang och stöd för en relation, författarna menar att relationsenga- gemang definieras som en varaktig begäran att upprätthålla en värdesatt relation. Starkt relationsengagemang utvecklas om parterna ser gemensamma vinster med relationen, det skapas en vilja att tillsammans arbeta hårt för att bevara och vårda relationen.
(Zinkmund et al. 2003)
Genom att fokusera på att bevara kundrelationer och skapa kundlojalitet menar Zink-
mund et al. (2003) att man kan reducera de anskaffningskostnader som associeras med
nya kundrelationer. Det handlar mer om share of customer, or share of wallet, vilket in-
nebär att företaget vill tillfredsställa kunden på ett sätt som göra att kunden återkommer för att köpa mer av deras varor och tjänster.
Vidare menar Grönroos (2008) att effekterna av längre kundrelationer och en ökad kundlojalitet är häpnadsväckande. En ökad kundlojalitet bidrar till att öka företagets lönsamhet. Detta tack vare positiva effekter på ekonomiska faktorer såsom anskaff- ningskostnader, intäktsökningar och kostnadsbesparingar.
2.4.2 Kundens inflytande
Förbättringar ska inte längre bara bedrivas nära kunden utan tillsammans med kunden.
Sörqvist (2004) menar att detta synsätt har blivit alltmer uppenbart i flera olika företag.
Starka och långsiktiga kundrelationer strävas det alltmer efter och författaren menar att Customer Relationship Management har blivit något av ett modeord. Nära kundsamar- bete har utvecklats till ett partnerskap mellan kund och leverantör. Enligt Sörqvist (2004) initieras det ännu närmre samarbetet i vissa fall utifrån önskemål/krav från kun- den och i andra fall från leverantörens sida i form av kundvårdsaktiviteter. Företag ser, som en del i affären, i vissa fall till att bidra genom att skapa förbättringar hos kunden då företaget anser att det kan stärka relationen ytterligare. (Sörqvist, 2004)
Sörqvist (2004) beskriver att han med egna ögon har sett företags rädsla att blotta sig för kunden. Han menar att företag skyr att erkänna sina fel och brister för kunden. Författa- ren tror sig kortsiktigt marknadstänkande och prestige ligger till grund för denna rädsla och menar att företag som tar detta tankesätt i bruk, är helt fel ute. ”En verksamhet som öppet vågar visa sina svagheter samtidigt som man med stor handlingskraft eliminerar dessa med hjälp av ett välfungerande förbättringsarbete, torde i de flesta fall kunna vin- na ett oerhört kundförtroende” (Sörqvist. 2004, s. 98).
Thorborg (2011) förklarar att ett säljsamtal mellan säljare och köpare är en ”dialog mel-
lan två likvärdiga parter” (Thorborg, 2011, sid. 211). Syftet med säljsamtalet är att hitta
den lösningen som är rätt för kunden och menar att den rätta lösningen för den ena kun-
den inte alls stämmer överens vad en annan kund anser vara rätt. Det finns inget facit
menar Thorborg (2011) och fortsätter förklara att det inte längre räcker till att vara bra
på det traditionella prisbaserade försäljarsättet. För att en långvarig kundrelation ska
kunna etableras, med tillit och ömsesidig respekt, bör säljaren se kunden som sin sam-
arbetspartner. Thorborg (2011) menar att långvariga kundrelationer endast kan uppnås
om säljaren och säljarens företag ändrar inställningen till säljarbetet och anammar de principer som innefattas i värdebaserad försäljning.
Normann (2001) menar att som företag måste betrakta sig själv som ”en del av kundens verksamhet” (Normann. 2001, sid. 92). Företag måste lämna det traditionella synsättet där man ser erbjudandet som resultatet av ett produktionssystem och istället se det som ett bidrag till kundens värdeskapande process. Det krävs att företag förstår kundens af- färsverksamhet och deras värdeskapande process, eftersom detta ska utgöra ramen där företags egen verksamhet ska definieras inom. Förståelse för kundens affärsverksamhet innebär att företaget vet vad som är viktigast för kunden, vilket vanligtvis är kundens relation till sina kunder. Det betyder att om företaget verkligen är kundorienterad lyfter man blicken från den omedelbara relationen till kunden och tittar på relationen mellan kunden och kundens kund. (Normann, 2001)
Det långsiktiga måttet på framgång blir då inte hur mycket vi får ut av varje kund, utan
”hur det går för våra kunder på deras marknad - kundens kunder - vad gäller sådant som konkurrenskraft” (Normann, 2001, sid. 92). Ett företags satsningar bör därför utvärderas efter hur mycket de bidrar till att befästa kundens position och vidare deras konkurrens- kraft. (Normann, 2001)
2.4.3 Värdebaserad försäljning på olika nivåer
Medvetenhet hos företaget och dess säljare om att värdeskapande är det främsta motivet hos köparen när denne köper en produkt, är vad värdebaserad försäljning handlar om på en strategisk nivå. Thorborg (2011) menar att detta kan låta som självklart och simpelt men beskriver att det är mer komplicerat än vad det låter. Detta eftersom att i normala fall mäts säljarens framgång utifrån genererade intäkter framför dennes förmåga att identifiera kundernas känsla av värdeökning. Thorborg (2011) ser nödvändigheten i att förändra inställningen till framgångskriterierna i företaget och hos säljarna. På denna nivå kan den förändringen ske genom utvärdering och analyser av specifika produkter utifrån ett värdeperspektiv. Justering av säljarbetet kan sedan göras med utgångspunkt i dessa analyser och utvärderingar för att möjliggöra värdeökning för köparen. (Thorborg, 2011)
Om införande av värdebaserad försäljning sker kommer det på en taktisk nivå leda till
högre medvetenhet för säljchefer, säljare och företaget som sådant, vad beträffar kund-
selektering och kundrelationer. För att företaget ska få den ökade medvetenheten krävs
löpande analyser av kundnöjdheten. Den värdebaserade försäljningen medför att företa- get ska göra en medveten kundselektering, det vill säga att försäljningen riktas mot de kundsegment som tros uppleva en värdeökning av företagets produkter. Den traditionel- la resultat- och prisbaserade mätningen av säljarnas resultat ska träda åt sidan för att lämna plats åt ”säljarnas resultat utifrån kundernas respons och säljarnas förmåga att behålla och utveckla befintliga kundrelationer” (Thorborg, 2011, sid. 206).
Behovsanalys (se Kanomodellen) är det centrala när det kommer till den operativa ni- vån och säljarens uppgift. Utifrån och med hjälp av resultaten av den genomförda be- hovsanalysen arbetar säljaren aktivt med den efterföljande produktpresentationen. Ge- nom öppna frågor och eventuella följdfrågor kan säljaren utröna de värden och behov som är vitala för den specifika köparen, utifrån dennes situation och särskilda omstän- digheter. (Thorborg, 2011)
Thorborg (2011) beskriver likt Sörqvist (2004) men den sistnämnda använder andra be- grepp såsom kritiska faktorer och kundparametrar. Sörqvist (2004) menar att det är nöd- vändigt att identifiera vad som är viktigt för kunden och de parametrarna som är kritiska för framgång. Parametrarna eller mer specifikt kundparametrarna är något som företaget måste urskilja för att få vetskap om vad kunden grundar sin bedömning på. Kundpara- metrarna är egenartade för varje ny specifik situation och måste därför bestämmas i var- je nytt kundmöte. ”Med hjälp av djupintervjuer, fokusgrupper, observationer, experi- ment och/eller projektiva metoder” (Sörqvist, 2004, s. 96) identifieras dessa kundpara- metrar. Kundens röst (voice of the customer) är något som ska genomsyra hela förbätt- ringsarbetet menar Sörqvist (2004).
Tillvägagångssättet vad beträffar säljsamtal ska gälla både vid ett första liksom åter- kommande möten med en kund menar Thorborg (2011). Detta eftersom varje nytt kundmöte är specifikt och nya behov, önskemål och motiv kan ha uppstått. Thorborg (2011) ser i detta sätt att gå tillväga den största skillnaden mellan värdebaserad kontra traditionell prisbaserad försäljning.
2.5 Kundbasanalys
Företag kan liknas vid organismer, de är integrerade i ett yttre sammanhang där de inte
bara anpassar sig till omgivningen, utan även bidrar till den och bildar, vad Normann
(2001) kallar, ett värdeskapande ekosystem. För att kunna överleva i detta ekosystem är
det nödvändigt för företagen att passa in i omgivningen. Det kräver att man ständigt
ifrågasätter sina särskiljande kompetenser och/eller sin affärsidé för att säkerställa att man fortfarande bidrar till kundens värdeskapande process. Kundbasanalys är en metod företag kan använda sig utav för att fastställa sin utgångspunkt i det yttre sammanhang- et. Det är enligt Normann (2001) en metod som består av fyra element som tillsammans utvärderar företagets kundbas:
1.
Kundlönsamhet – företaget analyserar alla sina kundrelationer med avseende på vinst per kund. Generellt sett är det enkelt att beräkna intäkterna, men kostnadssidan är betydligt svårare. Företag missar ofta att behandla både de indirekta kostnaderna och de transaktionskostnader som är relaterade till kun- den.
2.
Kundens modell för värdeskapande – inrymmer ofta en kvalitativ analys av kunderna för att förstå vilken slags affärslogik de arbetar med, vilka värden de vill skapa och hur de arbetar för att åstadkomma dem. Resultatet kombineras med analysen av kundlönsamheten.
3.
Klusteranalys – med hjälp av statistiska metoder tillsammans med kvalitativa undersökningar kan relevanta kundkluster särskiljas. Genom att gruppera kunder som liknar varandra kan man utskilja hur och varför företaget kan el- ler inte kan skapa goda ekonomiska resultat med och för kunderna.
4.
