TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI Ekonomická fakulta
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013 Bc. Veronika Dörrová
TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI
Ekonomická fakulta
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Interní komunikace ve vybrané firmě Internal communication in selected company
DP-EF-KPE-2013-12
Bc. Veronika Dörrová
Vedoucí práce: Ing. Petra Rydvalová, Ph.D. - Katedra podnikové ekonomiky Konzultant práce: Ing. Petra Nováková, interní auditor společnosti
Alliance Healthcare s.r.o.
Počet stran: 69 Počet příloh: 2
Datum odevzdání: 10.05.2013
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
5 Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technické univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
V Liberci 10. 05. 2013
vlastnoruční podpis
6 Poděkování
Děkuji Ing. Petře Rydvalové, Ph.D. za odborné vedení, věcné připomínky k obsahové a formální stránce diplomové práce a za strávený čas, který mi věnovala po dobu zpracovávání diplomové práce.
Dále bych touto cestou ráda poděkovala zaměstnancům firmy Alliance Healthcare s.r.o.
za vstřícný přístup a své rodině za trpělivost.
7 Anotace
Tématem diplomové práce je interní komunikace ve vybrané firmě, její analýza a návrh opatření k jejímu zlepšení. Práce je rozdělena do dvou částí. Teoretická část se zabývá interní komunikací, jako důležitou součástí vnitropodnikové kultury. Praktická část popisuje současnou situaci ve společnosti, vyhodnocuje provedenou analýzu a pokouší se najít doporučení pro lepší fungování komunikace, která může přispět k efektivnímu chodu společnosti a dosažení strategických cílů.
Klíčová slova
Komunikace, interní komunikace, cíle interní komunikace, nástroje interní komunikace, dotazníkové šetření
8 Annotation
The topic of this diploma thesis is internal communicaton within selected company, analysis and measures for its improvement. The thesis is devided into two parts.
Theoretical part deals with the internal communication as the important part of the organizational culture. Practical part describe current situation in the company, its evaluation on the basis of the analysis and try find some recommendation for better functioning of communication in company. Which can help to effective functioning and ability to meet organizational strategic goals.
Keywords
Communication, internal communication, targets of internal communication, internal communication tools, questionaire
9
Obsah
Úvod ... 12
1. Komunikace charakteristika a význam pojmu... 14
1.1 Komunikační model ... 14
1.2 Firemní komunikace ... 15
1.3 Dělení komunikace v organizaci ... 16
1.3.1 Komunikační kanály ... 16
1.3.2 Formy komunikace ... 17
2.3.3 Prostředky komunikace ... 18
1.4 Efektivní komunikace ... 20
1.4.1 Podmínky pro efektivní fungování interní komunikace ... 21
1.4.2. Zvyšování efektivnosti komunikace... 22
1.4.3 Faktory ovlivňující proces ... 26
1.4.4 Nefunkční interní komunikace ... 28
1.5 Dosažení cílů pomocí komunikace ... 29
1.5.1 Stanovení cílů ... 29
1.5.2 Stanovení priorit ... 30
1.5.3 Funkce komunikace při sledování výkonu ... 30
1.6 Hodnocení efektivní komunikace uvnitř firmy ... 31
1.6.1 Loajalita a spokojenost zaměstnanců ... 31
1.6.2 Překrývání formální a neformální komunikace ... 31
1.6.3 Spokojenost zákazníků ... 32
2. Analýza současného stavu interní komunikace ... 33
2.1 Popis společnosti ... 33
2.1.2 Organizační struktura společnosti ... 33
2.2 Komunikační kanály ve společnosti ... 35
2.3 Komunikační prostředky ... 41
2.4 Komunikace v rámci s mateřskou společností ... 41
3. Analýza interní komunikace ... 42
3.1 Metodika zpracování dat, výběr formy hodnocení ... 42
10
3.1.1 Interview... 42
3.1.2 Ohniskové skupiny ... 42
3.1.3 Dotazník ... 43
3.2 Cíl auditu ... 44
3.3 Cílová skupina ... 44
3.4 Metodika sběru dat ... 44
3.5 Harmonogram šetření ... 44
3.6 Zpracování získaných dat ... 44
4. Shrnutí výsledků komunikačního auditu ... 45
4.1 Statistické a demografická údaje ... 45
4.2 Celková spokojenost s komunikací a dostupností informací ve společnosti ... 46
4.3 Množství informací získaných z různých zdrojů (srovnání skutečnosti a představy zaměstnanců) ... 47
4.4 Množství informací získaných ve specifických aspektech (srovnání skutečnosti a představy zaměstnanců) ... 49
4.5 Zlepšení jednotlivých komunikačních kanálů ... 51
4.6 Největší problémy v interní komunikaci... 53
4.7 Spokojenost s faktory týkající se vlastní práce zaměstnanců ... 54
5. Zhodnocení získaných informací ... 56
5.1 Silné stránky ... 57
5.2 Slabé stránky ... 57
6. Návrh na zlepšení ... 59
6.1 Proces pro kontrolu a dohled nad nově příchozími projekty ... 59
6.1.1 Současný stav komunikace nad novým projektem ... 59
6.1.2 Návrh komunikace nad novým projektem ... 60
6.2 Koordinované rozšiřování kvalifikace zaměstnanců ... 63
6.3 Plán akcí pro rozvoj otevřenosti důvěry a pozitivních vztahů mezi managementem a zaměstnanci ... 63
Závěr ... 66
Seznam použité literatury ... 68
11 Seznam tabulek
Tab. 1: Johariho tabulka ... 23
Tab. 2: Faktory ovlivňující proces komunikace ... 27
Tab. 3 Základní typy šumu ... 28
Tab. 4: Proces schvalování interních dokumentů ... 36
Tab. 5: Matice odpovědnosti ... 62
Seznam obrázků Obr. 1: Komunikační model ... 15
Obr. 2: Pokles přesnosti informací v organizační hierarchii ... 22
Obr. 3: Organizační struktura společnosti ... 34
Obr. 4: Interní systém jakosti ... 37
Obr. 5: Postup pro schvalování a realizaci inovativního nápadu ... 38
Obr. 6: Komunikace mezi odděleními ... 39
Obr. 7: Statistická a demografická analýza ... 46
Obr. 8: Graf: Celková spokojenost s komunikací... 47
Obr. 9: Graf: Množství informací získaných z různých zdrojů – NYNÍ ... 48
Obr. 10: Graf: Množství informací získaných z různých zdrojů - IDEÁLNĚ ... 49
Obr. 11: Graf: Množství informací získaných o specifických faktorech – NYNÍ ... 50
Obr. 12: Graf: Množství informací získaných o specifických faktorech - IDEÁLNĚ ... 51
Obr. 13: Graf: Zlepšení dílčích komunikačních kanálů ... 52
Obr. 14: Graf: Největší problémy v interní komunikaci ... 54
Obr. 15: Graf: Spokojenost s faktory práce zaměstnanců... 55
Obr. 16: Komunikace nad novým projektem – NYNÍ ... 60
Obr. 17: Komunikace nad novým projektem – NÁVRH ... 62
Seznam příloh Příloha 1: Plán školení – rozšiřování kvalifikace zaměstnanců ... 5
Příloha 2: Interní komunikace ve firmě – dotazník ... 6
12
Úvod
Tato diplomová práce se zabývá teoretickou a praktickou úrovní problematiky interní komunikace ve vybrané společnosti. Praktická část se věnuje komunikaci ve společnosti Alliance Healthcare s.r.o. v rámci centrály společnost pro Českou republiku, oblastních distribučních center, ale i napříč celou skupinou Alliance boots.
Hlavním důvodem výběru je, že v důsledku stále sílícího konkurenčního boje je právě komunikace v rámci firmy hojně diskutovaným tématem. Stále více se dostává do popředí zájmu a i společnosti, které doposud organizaci interních informačních a komunikačních toků nemusely řešit, se jimi nyní zaobírají, snaží se je rozvíjet a zkvalitňovat. S tím souvisí větší zaměření pozornosti společností na zaměstnance, budování firemní kultury a image firem jako kvalitních a perspektivních zaměstnavatelů s efektivními vnitřními procesy.
Díky zlepšování komunikace uvnitř firmy může být v dnešní době dosaženo konkurenční výhody a zisku nových zákazníků. V praxi se ukazuje, že angažovaní zaměstnanci, kteří se zajímají o dění ve společnosti a žijí s ní, podávají mnohem lepší pracovní výkony.
K tomu je nezbytné, aby věděli, jaké cíle společnost má, kam směřuje a co se očekává od nich samotných. Právě kvalitní pracovní síla je základem úspěchu.
Ztotožní-li se zaměstnanec s firemními cíli, přichází s novými nápady, je méně nemocný a méně fluktuuje, což přináší nejen finanční a časovou úsporu, ale pozitivně působí i na atmosféru pracovišti.
Druhým důvodem výběru tohoto tématu je několikaletá praxe, při které jsem měla možnost na různých pozicích získat praktické poznatky, které mohu využít ve druhé části práce.
V té je oblast interní komunikace ve společnosti podrobně zmapována a mohu se tak zaměřit na možné problémy a případné návrhy řešení. Uvedená společnost Alliance Healthcare s.r.o. je úzce propojena se zahraničí matkou a dalšími sesterskými společnostmi v rámci Evropy i světa. Diplomová práce je však primárně zaměřena na komunikaci v rámci České republiky. Otázka komunikace s mateřskou firmou v zahraničí je mapována pouze okrajově.
13
Cílem práce je na základě konkrétního dotazníkového šetření, analyzovat a vyhodnotit současný stav komunikačních procesů. Na základě vyhodnocení jejich slabých a silných stránek a na základě vyšetřených předností a nedostatků navrhnout možná opatření, která by diskutovanou oblast posunula vpřed a umožnila další rozvoj analyzované společnosti.
Práce je členěna na 6 kapitol, z nichž některé jsou dále rozděleny do podkapitol. V základu v ní můžeme rozlišit dva velké celky. První vymezuje teoretická východiska a zabývá se základními principy obecné komunikace, jejími nástroji, cíli interní komunikace, možnými poruchami a metodami hodnocení. Druhý celek je postaven na praktických poznatcích ze společnosti Alliance healthcare s.r.o. a zhodnocení provedené analýzy.
14
1. Komunikace charakteristika a význam pojmu
Slovo komunikace vzniklo z latinského slova comunicare přičemž termín označuje styk, spojení, souvislost, dorozumívání se. Samotný význam slova komunikace je vymezen v mnoha publikacích a výkladových slovnících, má nesčetně podob a je příliš komplikované nalézt jednu konkrétní definici, která by komplexně definovala význam tohoto pojmu. Na čem se však autoři shodují je fakt, že interní komunikace je v poslední době jedna z nejdůležitějších oblastí marketingové strategie firmy a může hrát stěžejní roli v konkurenčním boji.
Z pohledu této diplomové práce lze termín vhodně charakterizovat jako oboustranný proces výměny, předávaní a přijímání informací, s cílem dorozumět se a dále eliminovat či úplně odstranit nejistotu, jež se může vyskytovat mezi komunikujícími stranami.
Komunikace zahrnuje verbální i neverbální projevy a součástí je také vnímání pomocí smyslů, zapojení rozumu, citu i intuice. I když nemluvíme, vysíláme do okolí signály, na jejichž základě jsme hodnoceni (okolí si vytváří představy). Hlavním cílem komunikace je porozumění. [1]
1.1 Komunikační model
Ke komunikaci dochází za přítomnosti dvou lidí, z nichž jeden (vysílač) vysílá nějakou zprávu způsobem, který je přesný, srozumitelný a správný a druhý (přijímač) tuto sdělení dekóduje a adekvátně reaguje.
15 Zdroj: [7]
Obr. 1: Komunikační model
1.2 Firemní komunikace
Vnitrofiremní komunikace znamená komunikační propojení útvarů společnosti, umožňující spolupráci a koordinaci procesů, potřebných pro fungování společnosti. Nejedná se pouze o přenos informací. Jde především o utváření názorů, postojů a chování zaměstnanců i managementu. Komunikace probíhá na všech úrovních a všemi směry fungování firmy a zahrnuje verbální i neverbální přenosy informací. Ve firmě zaměstnanci pracují s informacemi, daty, znalostmi a zkušenostmi a úspěch firmy je založen na znalosti jak s nimi zacházet. Interní komunikace je také jedním z hlavních projevů firemní kultury. [1]
V literatuře se uvádí, že až 60% problémů ve vnitropodnikovém řízení je způsobeno nedostatky a chybami v komunikaci. Základními funkcemi vnitropodnikové komunikace jsou:
- výměna potřebných informací mezi spolupracovníky, - rozlišení členů organizace od nečlenů,
- předávání informací zaměstnancům a manažerům o cílech organizace a jejich průběžném plnění,
16
- vytvoření prostoru pro manažera přesvědčit zaměstnance o cílech organizace a způsobech jejich dosažení,
- stimulování zaměstnance a manažerů k hledání a nacházení nových řešení a postupů ve smyslu plnění strategických cílů. [2]
1.3 Dělení komunikace v organizaci
Z hlediska komunikačních kanálů v rámci organizace, lze komunikaci obvykle dělit na sestupnou, vzestupnou, horizontální, diagonální, formální a neformální. Z hlediska forem se jedná převážně o přímou a nepřímou, přičemž volba závisí na komunikujícím manažerovi a efektivnost jednotlivých forem je vždy dána konkrétní situací a účastníky.
1.3.1 Komunikační kanály
Soubor činností, forem a prostředků komunikace pro sdílení informací a zajištění jejich správného toku v rámci konkrétního komunikačního procesu firmy. Přičemž efektivnost kanálu lze měřit podle velikosti komunikačního šumu, na informaci nabaleného a rychlosti přenosu informací. [1]
Sestupná komunikace (z vyšších organizačních stupňů k nižším)
Směřuje od nadřízeného k podřízenému a je obvykle realizována pracovními instrukcemi, manuály, organizačními směrnicemi, řízenou dokumentací, prohlášeními a příkazy v ústní i písemné formě.
Vzestupná komunikace (z nižšího organizačního stupně k vyššímu)
Směřuje od podřízeného k nadřízenému a bývá realizována pomocí schránek pro návrhy a připomínky, diskusemi v rámci porad atd.
Horizontální komunikace (příčná, stejný organizační stupeň, různá organizační úroveň, ale jiná vertikální úroveň řízení) Jedná se zejména o neformální způsob komunikace a spontánní koordinaci řízení činností k efektivnímu fungování společnosti.
17
Diagonální komunikace (neomezeně mezi organizačními strukturami)
Nejméně používaný způsob komunikace ve společnosti. Používá se v případě, že je efektivnější než předchozí typy komunikace. Probíhá neomezeně mezi různými organizačními úrovněmi, nemusí se dodržovat vertikální organizační struktura.
Formální komunikace
Vychází z organizační struktury a má za cíl přiblížit chod společnosti a způsob fungování.
Pracovník tímto způsobem pronikne do organizační struktury a ztratí pocit anonymity a nabývá přesvědčením je pro organizaci platným členem a jeho názor má odpovídající význam, což má za následek zvýšené pracovní nasazení a větší loajalitu zaměstnance vůči společnosti.
Neformální komunikace
Je stejně významná jako komunikace formální, jedná se nejen o šíření informací, ale i fám a pomluv, které mají vliv na činnost společnosti. Její spolehlivost se obvykle odhaduje na 75% a pro zaměstnance je velice důležitá, neboť neklade na formu komunikace žádné nároky, je vítaným zpestřením, uvolněním a slouží potřebám zaměstnanců, nikoliv potřebám společnosti. Pokud se však stane bezcílným „tlacháním“, na úkor efektivního využití pracovní doby zaměstnance, může se stát i problémem. [2]
1.3.2 Formy komunikace
Komunikaci ve společnosti představují tři základní formy: osobní, písemná a elektronická.
Každá z forem je v různých podmínkách více či méně efektivní. Vymezení formy je podstatné z hlediska práce s informacemi. Jejich sdílení a distribuce má bezprostřední vliv na její účinnost.
Přímá komunikace (verbální komunikace a neverbální)
Nejrozšířenější forma komunikace, která je též považována za nejdůležitější formu má nespočet výhod, především v sobě spojuje komunikaci verbální i neverbální, která význam slov umocňuje a zároveň zajišťuje i bezprostřední zpětnou vazbu.
18
Komunikace „tváří v tvář“ se vzhledem k otevřenosti a zvýšené schopnosti porozumění vyznačuje také nejvyšší účinností. K nedostatkům patří především nedohledatelnost, vzhledem k tomu, že je to komunikace pouze vyslovená. V případě pozdějšího nedorozumění mohou vzniknout určité neshody. Výjimku tvoří porady se zápisem.
Tato forma komunikace většinou vede k vyšší časové náročnosti, případně zvýšeným nákladům na zprostředkování.
Nepřímá komunikace (písemná komunikace)
Výhodou této komunikace je především nezpochybnitelná a jasná doložitelnost průběhu komunikace i jejích závěrů, což je obvykle důvodem větší váhy sdělení než u komunikace přímé. Hojně využívaná v případě nutnosti vyjádřit v co nejkratším čase hromadné sdělení.
Do tohoto typu komunikace lze zařadit také výroční zprávy, směrnice, či firemní časopis.
[3] [2]
2.3.3 Prostředky komunikace
Mezi obvyklé prostředky komunikace ve společnosti patří především: porady, schůze, konzultace, společenské a sportovní akce.
Porady
Nejčastějším nástrojem vedení jednotlivce či týmu je porada, probíhá na různých procesních a hierarchických úrovních společnosti a jedná se o plánovanou pravidelnou komunikaci vedenou manažerem, nebo příslušným vedoucím pracovníkem. Porady by měly být svolávány v pravidelných termínech, nebo s dostatečným předstihem.
Základem úspěchu je jasně stanovený cíl, předem známý všem pozvaným. [1] [2]
„Není nic více vyčerpávajícího než účast na špatně řízených poradách“ [4, s. 135]
Mezi nejčastější cíle porad dle Vymětala [2] patří:
- řešení problémů ovlivňujících efektivnost činnosti organizační jednotky, - předávání informací a získávání zpětné vazby,
- předávání instrukcí pro realizaci nových věcí,
- projednávání a řešení stížností a problémů spoluzaměstnanců,
19 - vytváření kreativních myšlenek a tvůrčí diskuse.
V praxi se můžeme setkat se třemi základními typy porad. Cílem operativní porady je nalézt řešení aktuálních problémů a koordinace činností spojená s okamžitým zavedením nalezeného řešení. Oproti tomu cílem tvůrčí porady je shromáždění co největšího množství alternativních řešení a hledání možných nových metod a možností k řešení úkolů.
Řešitelská porada vychází z porady tvůrčí a je zaměřena na volbu nejefektivnější varianty ze všech shromážděných. Jejím cílem je nalezení konečného řešení daného úkolu s přihlédnutím k zájmům a strategii společnosti.
- Příprava porady vyžaduje systematickou komunikaci s účastníky, znalost předchozích porad, souhrn činností členů týmu, informace o plnění dříve uložených úkolů a celkových výsledcích týmu.
- Úspěšné vedení porady vyžaduje, předem připravený seznam informací a promyšlenou strategii a taktiku vedení porady. Ze základů a zásad vedení porady bych ráda zdůraznila:
- začínáme a končíme včas, dodržujeme program včetně časového harmonogramu, - úvodem připomeneme cíl a program, udržujeme zaměření diskuse dle tématu, - klademe kontrolní otázky a dáváme možnost všem se vyjádřit,
- závěrem zrekapitulujeme přijatá rozhodnutí, včetně odpovědných osob, termínů plnění a oznámíme konání příští porady,
- zpracujeme zápis z porady, předáme účastníkům a archivujeme.
- Zápis z porady jasně definuje předmět, účastníky a závěry porady. Může obsahovat nedořešené body porady, úkoly jednotlivých účastníků a termíny pro jejich splnění.
Vedoucí musí zajistit, aby účastnící zápis obdrželi.
Mezi negativní a nežádoucí prvky porad bývají nejčastěji pozdní příchody, špatně připravené podklady, osobní konflikty, nebo nepřesná definice závěrů. [2]
Konzultace
20
Závisí pouze na vůli a ochotě manažera, nicméně každý manažer by měl mít ve svém programu čas vyhrazený konzultacím se spolupracovníky. Pokud tomu tak není, mohou neorganizované konzultace narušovat manažerův program a stát se kontraproduktivní. [1]
Firemní mítinky
Shromáždění zaměstnanců, či jen zástupců jednotlivých týmu, organizované nejčastěji na začátku, nebo konci roku, je ideální možností pro interní prezentaci firmy. Zhodnocení výsledků a úspěchů minulého období spolu s prezentací strategických cílů a chystaných změn pro období budoucí bývá nejčastější náplní firemního mítinku. Samozřejmostí je prostor pro otevřenou diskusi. Neformální komunikace je dále rozvíjena při společenské akci, která bývá zařazena na závěr shromáždění.
Nástěnka
Tvoří velmi jednoduchý komunikační prostředek. Je-li doprovázena schránkou pro názory, dotazy a náměty zaměstnanců tvoří velmi úspěšný oboustranně komunikační kanál, vhodný pro prezentaci denních aktuálních informací i dlouhodobější sdělení, při nich je vyžadováno, aby je měli zaměstnanci stále na očích. Velmi důležité je umístění nástěnky. Nevýhodou je nutnost fyzického úkonu spojeného s aktualizací.
Standardy a směrnice
Mohou sloužit ke zlepšení fungování společnosti. Jedná se především o popisy kompetencí, pracovní instrukce, standardní operační postupy, popisy jednotlivých pracovních míst, etický kodex atd..
Mezi prostředky komunikace řadíme také interní školící programy, společenské a sportovní akce, elektronické noviny, diskuse, e-maily a www stránky. [1] [2]
1.4 Efektivní komunikace
Informace mají putovat za lidmi a ne naopak [5]
Aby byla komunikace efektivní a společnost dosahovala svých cílů, je klíčové, aby její cíle byly komplementární s cíly jejích zaměstnanců. Musí tedy neustále slaďovat své cíle s cíli zaměstnanců. Chce-li spokojené a efektivně pracující zaměstnance, je nutné
21
je přesvědčit, že dané záměry i cíle jsou dobré i pro ně jako jednotlivce. Jedním z nejdůležitějších úkolů společnosti je včas informovat zaměstnance o chystaných strategických změnách. Pokud tento úkol daná organizace zvládá, výrazně zvyšuje pravděpodobnost loajality svých zaměstnanců. Nejsou-li však zaměstnanci o strategických záměrech včas informováni a dozvídají se o nich jinými cestami, má nefungující komunikace ve firmě zcela jasně měřitelný účinek na produktivitu práce, zvýšení absencí a snížení morálky jednotlivých pracovníků. [6]
1.4.1 Podmínky pro efektivní fungování interní komunikace
Efektivní interní komunikace je postavena na základních podmínkách umožňujících její fungování. Základní podmínky efektivního fungování vycházejí z firemní kultury a některé společnosti je mají zakotveny, aniž by je oznamovaly. Základem je otevřený a spravedlivý vztah k pracovníkům a vůle managementu neustále se rozvíjet a udržovat společnost stabilní a konkurence schopnou. Selhává-li firemní komunikace, management řeší pouze důsledky příčin, nikoli příčiny samotné, jež vycházejí z chybného nastavení základních podmínek, které utváří pevné základy společnosti.
Základním předpokladem fungující interní komunikace je organizační struktura a organizace práce. Čím složitější je hierarchie společnosti, tím je komunikace složitější.
V případě vícestupňového řízení může docházet ke značným komunikačním šumům, případně může komunikace úplně vymizet. [1]
V problematice komunikace organizačních struktur platí, že s každým stupněm se předávaná informace „zředí“ o polovinu. [7].
22 Zdroj: [7]
Obr. 2: Pokles přesnosti informací v organizační hierarchii
Dle Vymětala lze mezi základní předpoklady fungující interní komunikace dále zařadit:
- odbornou a lidskou kvalitu manažerů, kdy vrcholný management tvoří svůj tým, - personální strategii a její realizaci,
- pravidelně fungující zpětnou vazbu v obou směrech, - osobní příklady a postoje manažerů. [2]
1.4.2. Zvyšování efektivnosti komunikace
Na základě diagnózy problémů a bariér v zakódování, přenosu a dekódování sdělení stanoví manažer kroky a opatření k předpokládanému zlepšení efektivnosti komunikace ve společnosti.
Zlepšení vztahů
Zvýšení důvěry ve skupině je základem pro zlepšení mezilidských vztahů, to pochopitelně není jednoduché, manažerům však mohou pomoci tři techniky.
23
Komunikace jako nástroj pro řešení problémů, nikoliv jako nástroj pro hodnocení, což u zaměstnanců vzbuzuje pocit ohrožení. Podpořit vytvoření podobné atmosféry lze těmito způsoby:
Zvýšení důvěry je základem úspěšného fungování mezilidských vztahů.
- manažeři popisují, nikoli hodnotí,
- sdělují své cíle narovinu, netají je, nemanipulují s ostatními. Jsou čestní a spontánní, - zajímají se o spokojenost druhých, jsou empatičtí vůči jejich pocitům a problémům, - považují druhou stranu za rovnocennou, jsou připraveni změnit své vlastní chování, jestliže to bude ku prospěchu věci.
Otevřená komunikace je druhým nástrojem pro zlepšení vztahů, předpokladem je, aby o sobě strany navzájem věděly co nejvíce. Johariho tabulku (Tab. 1) lze použít k diagnóze informací, používaných při komunikaci. Rozlišujeme čtyři kategorie informací, které analyzujeme ve dvou směrech. Údaje zná/nezná osoba sama a údaje, které zná/nezná okolí.
Kategorie:
- Otevřený: informace známé nám i ostatním.
- Slepý: informace neznámé nám a známé ostatním (to jak ostatní vnímají naše chování).
- Utajený: informace známé nám a neznámé ostatním (naše tajemství, která se snažíme udržet).
- Nevědomý: informace neznámé nám ani ostatním.
Tab. 1: Johariho tabulka
Známé nám Neznámé nám Známé ostatním Otevřený Slepý
Neznámé
ostatním Utajený Nevědomý
Zdroj: [6]
24
Komunikace je tím efektivnější, čím více lidé komunikují od jednoho otevřeného ke druhému otevřenému a čím méně je informací utajených a informací vůči kterým jsou slepí.
Asertivní komunikace je třetí využívanou možností, což představuje především jasné vyjádření názorů, pocitů a potřeb, přímost, čestnost a snaha uplatňovat vlastní práva bez omezování práv druhých.
Změny v organizační struktuře
V poslední době dochází ke změnám organizačních struktur organizací směrem k plošším, což posiluje především horizontální komunikaci, ale zároveň značně omezuje komunikaci směrem nahoru a dolů. To má za následek převahu neformální komunikace, která mezi týmy na horizontální úrovni převažuje. Zplošťování struktur vede k větší odpovědnosti a pravomocím jednotlivých týmů a spolu s možnostmi elektronické komunikace podstatně zvětšuje množství informací v oběhu. Úkolem manažera je zabezpečit dostatečnou kvalitu a kvantitu informací.
Efektivní vedení schůzí a porad
Schůze musí fungovat jako prostředek rychlé a přesné výměny informací. Porady s členy vlastního týmu, nadřízenými nebo podřízenými tvoří podstatnou část času manažera.
Znalost zásad efektivního a správného vedení je pro úspěšnost velmi důležitá. Předmětem porady by mělo být řešení komplikovanějších problémů a základem úspěchu je jednoznačně zvolený cíl, který je znám všem pozvaným účastníkům. [2]
Hlas zaměstnanců
Ve společnostech je stále častěji nasloucháno hlasu zaměstnanců, neboť oni sami dobře vědí, jak nejlépe vykonávat svou práci, co požadují zákazníci a co by se dalo vylepšit.
Společnosti se nejčastěji snaží získat názory svých zaměstnanců pomocí anonymních návrhů a zlepšovacích soutěží. Jedná se o jednoduché, ale účinné nástroje v cestě za neustálým zlepšováním podniku. Zároveň stoupá spokojenost zaměstnanců, neboť vědí, že o jejich názor je zájem a že mají možnost přispět ke zlepšování firmy.
25
V případě, že zaměstnanci své názory nesdělují, je to doprovázeno pro společnost nepříznivými důsledky:
- názory a myšlenky zaměstnanců nejsou posuzovány, tudíž nemohou přispět ke zlepšování chodu společnosti,
- management nedostává všechny informace potřebné pro správné rozhodování o chodu společnosti, zaměstnanci se obávají vyslovit pochybnosti, aby neohrozili dosažení požadovaného cíle,
- ztráta motivace zaměstnanců, zaměstnanci nemají možnost prezentovat vlastní myšlenky, pouze plní pracovní úkoly.
Dle Abilenova paradoxu lidé nedělají a neříkají to, co skutečně chtějí, ale to co si myslí, že od nich chtějí druzí. To může mít za následek, že je celý úkol řešen chybně z důvodu, že nikdo nenašel odvahu oponovat. Hlavním důvodem nevyjádření názoru je strach o zaměstnání, ztrátu reputace, reakce nadřízeného atd. Nevyjadřování vlastních myšlenek a postojů je projevem negativní kultury organizace a brání dosahování lepších výsledků.
Svým chováním může i sám manažer přispět k tomu, že se zaměstnanci nebudou bát vyslovit vlastní názor.
- Viditelnost: manažer by měl být často viděn mezi podřízenými zaměstnanci a komunikovat s nimi.
- Pochopení, že nikdo není dokonalý: Uměním manažera je umět využít silných stránek podřízených a ne kritizovat stránky slabé. Zaměstnanci se spíše projeví, když vědí, že manažer jejich nedostatky akceptuje.
- Nemyslí si, že všechno umí: Připuštěním omylnosti manažer podporuje vyjadřování názorů druhých, zaměstnanci nebudou dávat podněty člověku, který ví vše nejlépe.
- Soustředění se na partnera při komunikaci: Působí – li manažer při komunikaci se zaměstnanci, jako by byl nejraději někde jinde, pravděpodobně s ním brzy nebudou chtít zaměstnanci tolik komunikovat a přijde tak o jejich nápady a připomínky. [6]
26
1.4.3 Faktory ovlivňující proces
Proces komunikace může ovlivňovat řada faktorů, které mohou mít charakter individuální, sociální, nebo situační a mohou proces komunikace urychlovat nebo zpomalovat. Přehled příkladů (Tab. 2).
27 Tab. 2: Faktory ovlivňující proces komunikace
FAKTORY AKCELERÁTORY RETARDÉRY
Individuální Osobní
dispozice
Vlastnosti, schopnosti, dovednosti a zkušenosti s uměním komunikovat i s různými možnostmi a typy tohoto procesu
Otevřenost vstřícnost, ochota naslouchat, disciplinovanost. Uzavřenost, málomluvnost, nejistota, nezkušenost, pasivita
Jazyková vybavenost, přiměřená asertivita.
Agresivita, jazykové nedostatky, špatná paměť.
Psychická i fyzická kondice, dobrá nálada, nepoškozené smysly.
Nemoc, psychické či fyzické strádání, únava, stres, smyslové postižení, hluchota, slepota.
Motivace
Jak chtějí aktéři komunikovat, jak chtějí odesílat, přijímat a chápat
sdělované informace.
Přiměřená, vysoká. Nedostatečná, mizivá.
Sociální Normy Reklamující komunikaci - co je dovoleno a co ne.
Komunikační rituály usnadňující komunikaci, podporující přímou osobní komunikaci, umožňující kvalitní a rychlý přenos informací
Normy bránící otevřené komunikaci, vyžadující dlouhý komunikační kanál, normy působící jako zbytečně byrokratické předpisy.
Vztahy Mezi aktéry komunikace navzájem.
Průhledné a racionální formální vztahy nad- a podřízenosti,
rozvinuté vztahy spolupráce, pozitivní neformální vztahy. Nevyjasněné formální vztahy, negativní neformální vztahy.
Klima Popisující konkrétní sociální prostředí.
Pozitivní, založené na důvěře, otevřenosti, spolupráci.
Negativní, poznamenané rivalitou, strachem, nedůvěrou, nejistotou
Situační Čas Množství času pro komunikační proces.
Přiměřené, aby bylo možné vše potřebé sdělit. Nedostatek, nadbytek času.
Komunikace ve správnou dobu, kdy jsou aktéři dostatečně
motivování a připraveni komunikovat. Komunikace, která proběhla příliš brzy, nebo pozdě.
Prostor Vzdálenost mezi aktéry.
Umožňující přímou komunikaci z očí do očí.
Vyžadující použití
komunikačního média.
Prostředí neodvádějící pozornost od komunikace, minimum vlivů
rušivých, zvyšujících únavu a nesoustředěnost. Nepohodlné, hlučné prostředí, špatné osvětlení.
Médium
Člověk (lidé) nebo technický prostředek jako zprostředkovatel sdělení, ovlivňující množství, kvalitu (přesnost) a rychlost přenášených informací.
Všechna média, která zajistí kvalitní přenos, respektive záznam sdělovaných informací.
Všechna média, která komunikují a deformují přenos, respektive záznam informací.
Zdroj: [2]
28
1.4.4 Nefunkční interní komunikace
Jednou ze základních příčin nefunkční interní komunikace je nedostatek přímé a otevřené komunikace, což má za následek rozdíl v chápání obsahu, zejména v komunikaci mezi managementem a zaměstnanci. [1] [8]
Nejčastějšími projevy nefunkční interní komunikace mohou být:
- nedostatek informací, - neúplné informace,
- nejednoznačné informace.
Komunikační šum
V pojetí této diplomové práce dle Vymětala [2] je šum chápán jako jakýkoliv rušivý vliv na přenos sdělení, deformující podobu sdělení, znesnadňující její dekódování a způsobující, že příjemce chápe doručené sdělení v pozměněném obsahu.
Mezi hlavní příčiny bariér v komunikaci je individuální vybavenost odesilatele nebo příjemce:
Tab. 3 Základní typy šumu
Typy šumu Popis Příklady
Fyzické
Rušivé vlivy pocházející ze zdrojů mimo odesilatele i příjemce, které omezují fyzický přenos signálů nebo sdělení.
Reálný hluk v prostředí odesilatele, hluk projíždějících aut, šum počítače, sluneční brýle na obličeji, poruchy telekomunikačních sítí.
Fyziologické
Vlastní fyziologická omezení odesílatele nebo příjemce.
Vada zraku, sluchu, výslovnosti, ztráta paměti, pocit hladu.
Psychologické Poznávací nebo mentální interface.
Předpojatost a klamné úsudky o odesilateli nebo příjemci, uzavřenost, mylné naděje, extrémní emoce (hněv, nenávist, láska, zármutek).
Sémantické Rozdílně chápané významy.
Odlišné jazyky, používání slangu a žargonu, specializovaných termínů, kterým příjemce nerozumí.
Zdroj: [2]
29
1.5 Dosažení cílů pomocí komunikace
Cíle musí být sdělovány jasně, jedině tak jsou srozumitelné. Nejsou–li srozumitelné, není jich dosaženo.
Ve vztahu k dosažení cílů existují tři základní manažerské úkoly:
- komunikace cílů,
- zabezpečení priority cílů,
- sledování zda zaměstnanci postupují ke splnění stanovených cílů.
Podstatou komunikace jsou nejen cíle dílčí, ale i cíle a vize celé společnosti, přičemž důležitější než obsah je její četnost. V praxi se k této problematice používají tři komunikační nástroje. Jedná se o motivaci všech zaměstnanců zařízení na společném shromáždění, vyvěšení vizí společnosti na viditelných místech a vysvětlování vizí společnosti na setkání manažerů se zaměstnanci. Překážkou v komunikaci je, že s každým nižším hierarchickým stupněm ztrácí řízení část důležitosti a k řadovým zaměstnancům často dorazí jako nedůležitá. Vše o důležitých vizích a cílích společnosti by mělo být diskutováno osobně mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným, kdy se v případě nejasností otvírá možnost pro otázky. V případě týmových cílů by měl být shromážděn celý tým a každému členu týmu vysvětlena jeho konkrétní úloha v cestě za úspěšným dosažením stanoveného cíle. Cíle by vždy měli být zapsány a měl by být vytvořen časový harmonogram, jak a kdy lze stanovených cílů dosáhnout. V cestě za úspěšným dosažením cíle, je důležité zaměstnance motivovat. [3]
1.5.1 Stanovení cílů
Při stanovení cílů je méně, někdy více. Lepší je mít menší množství cílů, na které se můžeme důkladně zaměřit, než velké množství cílů, z nich většinou není dosaženo žádného. S nastavením nových priorit přestává být mnohým cílům věnována pozornost. Problémem velkého množství cílů je rezignace zájmu zaměstnanců, Ti nevidí důvod se zajímat, stejně nelze všechno stihnout.
30 Pravidla stanovení efektivního cíle:
- cíle je třeba stanovit realisticky, v časovém období je ideální stanovit 2-3 cíle, větší množství cílů obvykle vede ke snížení výkonnosti pracovníků,
- cíle by neměli být pracovníkovi příliš vzdálené a zároveň by neměli svádět k zábavným úkolům,
- je třeba určit priority a zaměřit se na cíle dle významnosti, cíle je třeba dosáhnout v předem určeném termínu,
- je třeba kontrolovat plnění cílů. [3]
1.5.2 Stanovení priorit
Důležitým krokem po stanovení cíle, je udržení zájmu a priority. Nově stanovený cíl vzbudí v zaměstnanci zájem, vrátí-li se zaměstnanec k původní náplni práce, může se začít vytrácet. V takové chvíli je nelehkým úkolem manažera pozornost zaměstnance udržet, neboť každý den je zaměstnanec i manažer rozptylován nespočtem jiných věcí, které oddalují splnění důležitých cílů. Tzv. Past aktivity je stav, kdy lidé pracují dlouho, ale bez podstatného výsledku. Abychom se to tohoto stavu nedostali, musíme efektivně řídit svůj čas, kontrolovat své pracovní priority, umět říci ne a uspořádat si svůj čas. [3]
1.5.3 Funkce komunikace při sledování výkonu
Každý jedinec je tvůrcem úspěšnosti organizace, k dosažení cílů společnosti je třeba, aby se priority manažerů staly i prioritami zaměstnanců. Jedním z nejtěžších manažerských úkolů je měření a hodnocení výkonnosti zaměstnance, neboť cíl, který není sledován, se zpravidla nesplní. Úkolem manažera je zaměstnance podpořit a poskytnout mu dostatek informací, nikoli ho trestat. Před dosažením klíčového cíle, je nutné sledovat dosahování cílů dílčích a poskytovat zaměstnanci zpětnou vazbu. Bylo dokázáno, že zveřejňování zpětné vazby motivuje zaměstnance k lepším výsledkům. Není-li hodnocení zveřejněno, nikdo neví, jak si vede. [3]
31
1.6 Hodnocení efektivní komunikace uvnitř firmy
Vhodně nastavit interní komunikaci uvnitř firmy je složitý proces. Ihned na začátku je nutné určit jednotlivé konkrétně měřitelné aktivity. Nelze zhodnotit, zda bylo dosaženo cíle, bez konkrétního stanovení ještě před začátkem procesu. Jedině tak je společnost schopna relevantně vyhodnotit efektivnost komunikace a návratnost vložených zdrojů ve formě interních a externích školení, kurzů, informační a komunikační struktury firmy.
Objektivní měřítka hodnocení efektivity interní komunikace lze hledat zejména ve třech níže uvedených oblastech. [3]
1.6.1 Loajalita a spokojenost zaměstnanců
Ve společnosti je nutno definovat, kdo je loajální a spokojený zaměstnanec, jak se uvedené projeví na pracovních výsledcích a co to přinese firmě. Mezi měřitelné znaky lze uvést fluktuaci, jedná se o dostatečně měřitelnou jednotku. Ztráta zaměstnance s sebou vždy nese zvýšené náklady pro zaměstnavatele. Je důležité zajímat se o důvody odchodu zaměstnance. Snažit se získat co nejvíce informací, které ve výsledku mohou vést ke zlepšení pracovních podmínek, snížení fluktuace a manažerovi mohou být vodítkem při přijímání zaměstnanců nových. V případě nefungující interní komunikace je velmi obtížné skutečné důvody odchodu zaměstnance získat. Dalšími hodnotícími faktory můžou být pracovní výkonnost, zpětná vazba, či podpora při změnách.
1.6.2 Překrývání formální a neformální komunikace
Efektivnost komunikace lze velmi dobře zhodnotit na základě fungování neformální komunikace. Čím méně funguje formální komunikace, tím více bují komunikace neformální. Rozvíjí se škodlivé efekty nedostatku informací v podobě fám a firmou se šíří zkreslené informace. Je-li však formální komunikace nastavena správně, pak neformální komunikace prokazatelně přispívá k vzájemné spolupráci všech stran. V případě nejasností, si strany navzájem pomohou s vysvětlením, společně se ujistí o správné interpretaci a důležitosti změn. Neformální názory se většinou shodují s názory vedení a zaměstnanci šíří dobré jméno společnosti.
32
1.6.3 Spokojenost zákazníků
Spokojení zaměstnanci dělají zákazníky spokojenými. Chování zaměstnanců k zákazníkům je odrazem chování firmy. Ve vysoce tržním prostředí jsou vztahy založeny na vzájemné prospěšnosti partnerství firmy se svými zákazníky a zaměstnanci. Komunikace firmy se zákazníkem je tvořena především lidmi a je stejně důležitá jako kvalita výrobku a jeho cena. Pro společnost je důležité dělat průzkumy spokojenosti zákazníků. Předmětem průzkumů by měla být nejen spokojenost s výrobky a logistikou, ale i komunikací a přístupem lidí, s kterými se setkávají a jednají.
33
2. Analýza současného stavu interní komunikace
V následující kapitole je nejprve popsán současný stav interní komunikace ve společnosti, především na základě pozorování. Následně je na základě provedeného auditu rozvoje vnitrofiremní komunikace zhodnocen současný stav.
2.1 Popis společnosti
Alliance Healthcare má na českém trhu dlouholetou tradici, je předním distributorem léků, zdravotnických prostředků a veterinárních přípravků v České republice. Vychází ze zázemí silné nadnárodní skupiny a zároveň je pevně spjata s českým prostředím, kde díky dlouholetým zkušenostem dokáže plně vyhovět jeho specifickým požadavkům.
Historie společnosti sahá do roku 1999, kdy vznikla sloučením společností Plus a Pragopharm, které se distribucí léčivých přípravků zabývaly od roku 1991 a převzetím společností Tramit a A Santé. Od roku 2000 do března 2007 působila společnost na českém trhu pod názvem Alliance UniChem CZ. V srpnu 2006 se sloučila se společností Boots a dala vzniknout nejvýznamnějšímu evropskému poskytovateli služeb ve zdravotnictví – Alliance Boots. Alliance Healthcare je v současnosti součástí velkoobchodní divize Alliance Boots.
Společnost se řadí mezi středně velké podniky. V rámci České republiky má 350 zaměstnanců ve čtyřech distribučních centrech v Praze, Brně, Ostravě a Hradci Králové. V Praze je umístěna také administrativní budova se sídlem lokálního vedení.
2.1.2 Organizační struktura společnosti
Společnost má funkční organizační strukturu (Obr. 3). Zaměstnanci s podobnými úkoly, schopnostmi nebo aktivitami jsou zařazeni do jedné skupiny. Management firmy tvoří dva jednatelé, generální (obchodní) ředitel a finanční ředitel, členy užšího vedení společnosti jsou také provozní ředitel a ředitel pro prodej, do širšího vedení patří dále manažer personálního oddělení, IT manažer, manažer zákaznického centra a manažer nákupu.
34 Zdroj: Autor DP
Obr. 3: Organizační struktura společnosti
35
2.2 Komunikační kanály ve společnosti
V této kapitole jsou popsány jednotlivé komunikační kanály, kterými daná společnost zabezpečuje běh komunikace.
Sestupná komunikace: Formální komunikace šířená především v písemné formě je řízena několika stupňovým interním systémem jakosti, jak je vidět na obr 4. Top IMS dokumenty jsou dostupné nejen zaměstnancům společnosti, ale i veřejnosti na webových stránkách organizace. Každý zaměstnanec obdrží tištěnou verzi při nástupu do společnosti
a je povinen se jím řídit. V tomto případě se jedná o etický kodex.
Všechny ostatní dokumenty dle uvedeného schématu mají pouze interní charakter.
Na druhé nejvyšší úrovni nalezneme interní směrnice IMS, které vychází z certifikace ISO 9001 a ISO 14001 a jsou nezbytné pro řádný provoz dle platné legislativy. O úroveň níže jsou popsány standardní operační postupy (SOP) a interní procesy.
Jde o dokumenty vytvořené dle know-how společnosti, které nejsou veřejně dostupné.
Pouze pro případ auditů a kontrol státních institucí jsou k dispozici v sídle společnosti.
Obecně se jedná o ucelený systém dokumentace, kde jsou zahrnuty a popsány procesy v organizaci.
Jednotlivý zaměstnanci prochází v pravidelných intervalech školeními na dané typy činností. Školení provádí nadřízený, odpovědná osoba nebo interní školitel kombinovanou formou. Výkladem školitele na dané téma, studiem textu a diskusí. Úplné a správné proškolení zaměstnanců na dané téma a pochopení problematiky je ověřeno formou testu, organizovaného na konci každého školení. Test je úspěšně složen v případě správnosti alespoň 80% odpovědí. Zaměstnanec potvrzuje účast na školení parafou na podpisovém archu. V případě nesplnění testu nebo absence v konkrétním termínu školení se zaměstnanec účastní školení v náhradním termínu.
Interní směrnice IMS, standardní operační postupy a interní procesy se řadí do systému řízené dokumentace. V rámci společnosti jsou k dispozici vždy dva řízené výtisky.
Daná verze je označena razítkem „ŘÍZENÝ VÝTISK“ a uložena u ředitele pobočky, nebo vedoucího daného úseku, kde je v případě potřeby k dispozici pro zaměstnance.
36
Druhý výtisk se nachází u pověřené osoby v provozu. Všechny aktuální verze dokumentů jsou umístěny také na intranetu společnosti. Vzhledem k přehlednosti a rozsáhlosti dokumentace není možné, aby ve výše zmíněných dokumentech byly popsány všechny postupy v organizaci krok za krokem. Pro plynulý chod společnosti je ale nezbytné, aby bylo procesů popsáno co nejvíce a zaměstnanec měl vždy v případě potřeby k dispozici „manuál“ jak se v dané situaci chovat. Z tohoto důvodu jsou evidovány ještě následující dva typy dokumentů pracovní postupy a závazné pokyny. Informují zaměstnance o konkrétních pracovních postupech a dávají jim detailní návod jak postupovat. V následujících případech se jedná již o dokumentaci neřízenou.
K dispozici je na intranetu, ale počet výtisků není korigován a schvalovací proces (Tab. 4) nezahrnuje jednatele společnosti.
Všechny nové dokumenty i případné aktualizace předchozích verzí dokumentů musí projít interním schvalovacím procesem, který je pevně daný v závislosti na typu dokumentu.
Tab. 4: Proces schvalování interních dokumentů
Autor Kontrola Schválení
Interní směrnice IMS
Interní auditor,
manažer kvality Jednatelé Jednatelé
SOP, interní procesy
Ředitel pobočky,
vedoucí oddělení Interní auditor,
manažer kvality Jednatelé
Pracovní postupy, závazné pokyny
Ředitel pobočky,
vedoucí oddělení Interní auditor,
manažer kvality Ředitel pobočky, vedoucí oddělení Zdroj: Autor DP
Celý systém je spravován v aplikaci Lotus notes. Ta zajišťuje a hlídá pravidelné aktualizace daných interních dokumentů a eviduje případné změny. Dokumenty jsou revidovány zpravidla v ročním intervalu. Neaktuální verze následně archivovány po dobu pěti let od vyřazení.
37 Zdroj: Interní směrnice AH
Obr. 4: Interní systém jakosti
Ve společnosti je ke správě a aktualizaci dokumentů určena pracovní pozice interního auditora, který vše pečlivě kontroluje a odpovídá za správu a aktuálnost dat a dokumentů.
Vzestupná komunikace: K tomuto účelu je zřízena stříbrná schránka pro vhazování dotazů, námětů, připomínek a nových nápadů zaměstnanců k vedení společnosti. Schránka je viditelně umístěna vedle nástěnky a všichni zaměstnanci k ní mají neomezený přístup.
Jednou týdně je schránka vybírána a došlé náměty členy personálního oddělení vyhodnocovány. Jednou z novinek ve společnosti je tzv. inovativní nápad. Má-li zaměstnanec nějaký inovativní nápad, který by přispěl ke zlepšení či zjednodušení jeho práce, práce jeho kolegů či k lepšímu fungování společnosti, je důležité, aby byl zachycen.
Podle oblasti účinnosti je zvolen garant pro podporu přípravy a případnou realizaci nápadu.
Motivujícím prvkem je finanční odměna pro iniciátora, jehož nápad bude implementován.
Postup při schvalování (Obr. 5)
38 Zdroj: Interní směrnice, vlastní úprava
Obr. 5: Postup pro schvalování a realizaci inovativního nápadu
Další možností je diskuse podřízených v rámci porad s nadřízenými, kde by měl být vždy prostor pro podřízeného vyjádřit se k aktuálnímu tématu diskuse.
Horizontální komunikace: Jedná se o nejvíce používanou formu komunikace, neboť právě komunikace mezi jednotlivými odděleními vede k nezbytnému sdílení informací, které je nutné pro správné nastavení procesů a spokojenosti zákazníka a tedy k naplňování cílů. V rámci analyzované společnosti se jedná o komunikace znázorněné na Obr 6.
39
Zdroj: Autor DP
Obr. 6: Komunikace mezi odděleními
Diagonální komunikace ve společnosti není a neměla by se stát standardním komunikačním kanálem. V rámci sledované společnosti však není problém jednotlivá patra v hierarchii přeskočit a kdykoli přijít s dotazem, námětem či připomínkou k některému ze členů širšího i užšího vedení společnosti. Naopak je vedení ochotno na dané téma diskutovat a věcné podněty jsou vždy vítány. Vzhledem k velkému vytížení členů managementu se jedná především o komunikaci tváří v tvář nejlépe v předem dohodnutém termínu.
Formální komunikace pod záštitou personálního oddělení jsou pravidelně obnovovány dvě hlavní, tematicky zaměřené firemní nástěnky. Jedna je umístěna u vstupu do šaten a určena především pro pracovníky skladu, druhá je určena THP pracovníkům a umístěna naproti schodišti v předsálí vstupu k většině kanceláří. Obě jsou velmi dobře dosažitelné a informují zaměstnance o novinkách ve společnosti, nabídce podpory zaměstnancům,
Společný cíl:
Spokojený zákazník
Obchod
Marketing
Nákup
Prodej Provoz
Call Centrum
IT
40
firemních akcích (večírky, charitativní podniky,…), aktuálně volných pracovních místech atd. Velmi důležité je, aby byly k dispozici vždy aktuální informace.
Pod záštitou personálního oddělení je také pravidelný čtvrtletní firemní časopis Insider.
Na cca 20-ti stranách informuje zaměstnance o aktuálním dění v společnosti. Každé číslo obsahuje úvodní slovo některého ze členů vrcholného managementu a shrnutí nejdůležitějších událostí uplynulých třech měsíců napříč společností. Mezi pravidelné rubriky patří také představení nové tváře, představení netradičního koníčka některého ze stávajících zaměstnanců, oslavy narozenin, připomenutí pracovních výročí zaměstnanců, kuchařské okénko, křížovka atd. Insider je distribuován v elektronické podobě pomocí emailu, v tištěné podobě je poté dostupný na nástěnkách a distribuován do jednotlivých oddělení.
Další formou komunikace je pravidelný kick-off mítink, který se koná vždy koncem května v neformální prostředí v areálu nedalekého zámečku. Do programu jsou zařazeny prezentace ředitelů jednotlivých oddělení. Zaměstnanci by tedy měli získat přehled o uplynulých a plánovaných aktivitách společnosti a to z pohledu obchodu, provozu i financí. Termín je volen záměrně v návaznosti na ukončení daného finančního roku.
Neformální prostředí přispívá k příjemné a uvolněné atmosféře, což je ideální prostředí pro propojení a rozvoj formální i neformální komunikace.
Neformální komunikace na pracovišti probíhá především v rámci jednotlivých oddělení, neboť jejich jednotlivý členové společně v rámci pracovních záležitostí stráví nejvíce času a jsou si tak nejblíže. Vzhledem k velikosti společnosti a faktu, že ne vždy je k výkonu dané pracovní pozice nezbytné komunikovat napříč všemi odděleními není jednoduché nové vztahy na úrovni neformální komunikace vytvářet. Nové neformální vztahy vznikají nejčastěji v kantýně, při obědě, na cigáru či na pracovně společenských akcích typu kick-off mýtinku, kde je ideální možností poznat kolegu z jiného oddělení.
41
2.3 Komunikační prostředky
Nejčastěji využívaným prostředkem jsou porady. Každé oddělení, pracovní skupina má nastaven harmonogram porad, který je dlouhodobě naplánován v pravidelných termínech. Porady nejvyššího managementu jsou plánovány na každých čtrnáct dní, užší management se poté schází pravidelně jednou za měsíc. Porady jednotlivých oddělení se konají každé dva týdny a pravidelně v týdenních intervalech se bývají plánovány i krátké informační schůzky zaměstnanců na referentských pozicích spolu s nadřízeným.
Na základě potřeb organizace, požadavků zákazníků, nastavení nových procesů jsou svolávány porady doplňkové. Z jednotlivých porad jsou vytvářeny zápisy. Aplikace Lotus notes umožňuje přiřadit dokument pod určitou skupinu příjemců, kteří disponují právy dokument otevřít. Tato restrikce zamezuje úniku informací mimo požadovaný okruh osob.
Před ukončením porady zná každý účastník své úkoly včetně termínů plnění.
2.4 Komunikace v rámci s mateřskou společností
Jak je již výše zmiňováno společnost je součástí nadnárodní korporace a je povinna pravidelně reportovat nejen své finanční výsledky, ale i plány a vize do budoucna.
Každý člen nejužšího managementu společnosti, tedy generální (obchodní) ředitel, finanční ředitel, provozní ředitel a ředitel pro prodej má v zahraničí svého nadřízeného a je s ním v kontaktu. Stejné zákonitosti platí i pro jednotlivá oddělení. Vedoucí oddělení či pověřený zástupce je v kontaktu se svými protějšky nejen v centrále společnosti, ale i v ostatních zemích Evropy. V rámci společnosti je komunikačním jazykem angličtina.
A nejčastější FORMY komunikace jsou na bázi tele- či video-konference nebo formou emailů.
Také na centrální úrovni probíhají pravidelná osobní setkání, jedná se především o setkání na vysokých manažerských postech. Konají se, ale i pravidelná setkání zástupců jednotlivých evropských zemí, kde vždy jedna je hostitelem dané akce. Dále jsou organizována pravidelná setkání zástupců odborů jednotlivých zemí.
42
3. Analýza interní komunikace
Cílem diplomové práce je analyzovat komunikaci uvnitř společnosti, zjistit silné a slabé stránky současného fungování a dát managementu společnosti podněty, jakým směrem by se vnitrofiremní komunikace měla do budoucna ubírat, aby byla v celkovém procesu vedení platným článkem v cestě za plněním cílů společnosti.
3.1 Metodika zpracování dat, výběr formy hodnocení
Jedním ze stěžejních předpokladů úspěšnosti celého procesu je zvolení správné výzkumné formy. Třemi základními instrumenty použitelnými pro hodnocení vnitropodnikové komunikace jsou: interwiev, dotazník a ohniskové skupiny. [9]
3.1.1 Interview
Mezi hlavní přínosy patří především komunikace tváří v tvář, která umožní osobní setkání s dotazovaným, větší zpětnou vazbu, možnost prohloubení či postupnou změněnu směru dotazování na základě zjištěných skutečností. Pro respondenta se jedná nepochybně o příjemnější a osobnější variantu. Nevýhodou je časová náročnost, možnost zkreslení získaných dat ze strany examinátora a problematická kvantifikace dat pro účel analýzy.
Metoda interview z pohledu mé diplomové práce není efektivní, neboť je příliš časově náročná a není za dané situace možné pomocí interview získat potřebně vysoký vzorek, který by zahrnul všechny požadované skupiny, účastnící se interního komunikačního auditu. Dále se obávám přílišné stručnosti a nekonkrétnosti odpovědí z obavy možného prozrazení a v neposlední řadě by měl moderátor zkušenosti a trénink s vedením interview což nesplňuji. [9][10]
3.1.2 Ohniskové skupiny
„Ohniskové skupiny patří mezi jedny z nejprogresivnějších kvalitativních dat“ [12, s. 175]
Jedná se o koordinovanou diskusi na dané téma. Umožňuje získání údajů a pohledů, které by bez skupinové interakce byly obtížně přístupné. Z mého pohledu je tato varianta stále příliš časově náročná a existuje hrozba, že moderátor, který je zároveň zaměstnancem společnosti by mohl být ve vyhodnocování neobjektivní.
43
3.1.3 Dotazník
Dotazník je písemná forma standardizovaného interview. Největšími výhodami jsou anonymita, nízké náklady, velký vzorek a široké rozpětí, to vše při nízkých nákladech.
[9][10][11]
Po zvážení všech nabízených variant jsem vzhledem k velikosti organizace, potřebnému množství získaných informací, časovým možnostem mým, mých kolegů i vedení společnosti vybrala jako nejvhodnější variantu dotazníkové šetření. Z důvodu nedostatku vlastních zkušeností s tvorbou dotazníků, rešerše odborné literatury a zaměření práce jsem zvolila jako vhodný přejatý dotazník pro Audit vývoje vnitropodnikové komunikace (Organizational Communictional Development Audit Questionaire - OCD). Z dostupných zdrojů si mi nepodařilo opatřit českou verzi dotazníku. Dotazník je pro účely diplomové práce přeložen do českého jazyka a upraven. Forma byla ověřena třemi nezávislými a nezainteresovanými respondenty, kteří se vyjadřovali k jeho formě a srozumitelnosti.
Audit vývoje vnitropodnikové komunikace vytvořil Osmo Wiio, společně se svým finským kolektivem roku 1975. Základním účel byl stanovit, jakým způsobem pomáhá interní systém komunikace organizaci, transformovat cíle do požadovaných výsledků. Se svými 76 otázkami se řadí mezi středně dlouhé a vyplnění zabere respondentům okolo 30 minut.
Autor dělí dotazník do 12 dimenzí: (1) Spokojenost s komunikací, (2) Množství informací získaných z různých zdrojů – nyní, (3) Množství informací získaných z různých zdrojů – ideálně, (4) Množství informací získaných o specifických pracovních aspektech – nyní, (5) Množství informací získaných o specifických pracovních aspektech – ideálně, (6) Oblasti komunikace, které je potřeba zlepšit, (7) Pracovní spokojenost, (8) Dostupnost počítačových informačních systémů, (9) Rozvržení času během pracovního dne, (10) Respondentovo obecné komunikační chování, (11) Firemně specifické otázky, (12) Charakteristiky při hledání informací. Hodnocení probíhá na 5-ti stupňové škále. [9]
44
3.2 Cíl auditu
Cílem provedeného auditu bylo stanovit, jaký je stav interní komunikace v organizaci, z pohledu administrativních pracovníků i pracovníků ve skladu. Určit segmenty komunikace, kde je prostor podniknout nápravná opatření, která by pomohla transformovat cíle organizace do požadovaných výsledků a nadále podporovat a rozvíjet segmenty komunikace, kde jsou zaměstnanci spokojeni.
3.3 Cílová skupina
Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na všech 187 zaměstnanců pražského distribučního centra a centrály společnosti.
3.4 Metodika sběru dat
Dotazník obsahoval 76 otázek, dvě otázky byly formulovány jako otevření, ostatní byly uzavřené. Pro statistické účely této diplomové práce byly otázky rozděleny několik zkoumaných subškál, aby bylo možno kompletně zpracovat a vyhodnotit získané informace.
3.5 Harmonogram šetření
Po překladu dotazníku, jeho úpravě do jasné a srozumitelné formy a pilotní fázi následovala příprava na jeho distribuci. Dotazník byl korespondentům doručen osobně, pracovníkům skladu před ranní a odpolední směnou s komentářem k čemu slouží, a co bude jeho přínosem. THP pracovníků byl dotazník předán osobně v místě jejich pracoviště. Na vyplnění dotazníku měli respondenti čtrnáct dní. Sběr dotazníků byl do zapečetěné schránky, umístěné na předem sjednaném místě.
3.6 Zpracování získaných dat
Zpracování uzavřených otázek bylo provedeno v tabulkovém procesoru Microsoft a následně interpretovány pomocí grafů. Otevřené otázky byly hodnoceny zvlášť jejich závěry zahrnuty do hodnocení situace interní komunikace ve vybrané společnosti.
