”En vecka fick jag fler ölleveranser än virkesleveranser.”

Kandidatuppsats

”En vecka fick jag fler ölleveranser än

virkesleveranser.”

Hur B2B-kunder hanterar

och navigerar i B2B-relationer.

Författare: Sebastian Baard Författare: Adam Bryngemark Handledare: Dan Halvarsson Examinator: Frederic Bill

Abstrakt

Kandidatuppsats, Enterprising & Business Development, Linnéuniversitetet, Ekonomihögskolan, 2EB01E, VT 2017

Författare: Sebastian Baard och Adam Bryngemark Handledare: Dan Halvarsson

Titel: ”En vecka fick jag fler ölleveranser än virkesleveranser.” Hur B2B-kunder hanterar och navigerar i B2B-relationer.

Bakgrund: Vikten av mer bundna business-to-business-relationer från leverantörsidan är vida erkänd. Det är dock inte självklart att kunden i en B2B-relation strävar efter samma mål som leverantören i detta anseende. Kunden påverkas av faktorer i mer bundna och mer obundna relationer och måste förhålla sig till dessa samtidigt som de navigerar i sina leverantörsrelationer för att försöka åtnjuta fördelarna med både lång- och kortsiktighet.

Syfte: Att förstå hur B2B-kunder hanterar och navigerar i B2B-relationer för att åtnjuta fördelar med både mer bundna och mer obundna B2B-relationer.

Metod: Studien har använt en kvalitativ ansats och en deduktiv metod där en teoribas lagts fram. Sedan har tre ostrukturerade intervjuer genomförts med personer som på företag ansvarar för, hanterar eller beslutar om företagets leverantörsrelationer.

Slutsats: Studien visar bland annat att: (1) Kunder kan erhålla mer frihet genom att vara mer bundna med sina leverantörer. (2) Kunder har flera relationer med samma leverantör där det inte är möjligt att uppnå bundna och obundna fördelar med enbart en relation till leverantören. (3) Kunder inte eftersträvar fullständig organisatorisk bundenhet eller obundenhet utan att istället åtnjuta fördelarna med att positionera sig däremellan. Kunder önskar ramarna av en mer bunden relation och samtidigt vara i stånd att inom dessa ramar röra sig mer fritt, likt en mer obunden relation; en slags gyllene medelväg.

Nyckelord: Business-to-business, B2B, business-to-business relationships, B2B relationships, business-to-business customers, B2B customers, short term relationships, long term relationships, business relationship factors.


Tack

Författarna vill rikta tack till seminariegruppen för givande och fruktbara diskussioner, handledare Dan Halvarsson för engagerade och insiktsfulla hanledningsmöten samt examinator Frederic Bill för vetenskapliga och akademiska lärdomar.

Växjö, den 30 maj 2017

……… ………

Sebastian Baard Adam Bryngemark


Innehåll

1.0 Business-to-business-relationer ...1

1.1 Bakgrundsbeskrivning ...1

1.2 Problemdiskussion ...3

1.3 Problemformulering ...4

1.4 Syfte ...4

2.0 Om relationer och relationsfaktorer ...5

2.1 Relationer ...5

2.2 Köp ...7

2.3 Förtroende ...9

3.0 Kvalitativ ansats ...11

3.1 Ansats ...11

3.2 Deduktiv metod ...11

3.3 Empiriinsamlingsmetod ...12

3.4 Urval ...12

3.5 Operationalisering ...13

3.6 Tillvägagångssätt för intervju ...14

3.7 Analys av empiri ...15

3.8 Etiska ställningstaganden ...16

3.9 Studiens pålitlighet och tillförlitlighet ...16

4.0 Tre relationshanterare ...18

4.1 Glasföretaget ...18

4.2 Logistikföretaget ...19

4.3 Träföretaget ...20

5.0 Att äta kakan och ha den kvar ...24

5.1 Mer bundet kan leda till mer frihet ...24

5.2 För mycket bundet ...24

5.3 Bundet och obundet, samtidigt ...25

6.0 Den gyllene medelvägen ...27

7.0 Källförteckning ...28 Bilaga I - Operationaliseringstabell ...I Bilaga II - Intervjuguide ...II

1.0 Business-to-business-relationer

1.1 Bakgrundsbeskrivning

Vikten av mer bundna business-to-business-relationer (hädanefter B2B-relationer) mellan leverantör och kund är vida erkänd (Grönroos 1994; Gummesson 2002;

Reichheld & Sasser 1990). Genom att leverantören (ett företag) och kunden (ett annat företag) har en mer bunden B2B-relationer sinsemellan skapas konkurrensfördelar för leverantören genom att kundens behov bättre förstås och kundens behov också då kan tillfredsställas bättre (ibid.). Med mer bunden menas att en kund och en leverantör har en relation där parterna är mer låsta, långsiktiga, långvariga, exklusiva mot varandra och tackar nej till erbjudanden från utomstående som inte ingår i relationen. Det finns dock leverantörer som vill ha mer obundna relationer. Med mer obunden menas att en kund och en leverantör har en relation där parterna är mer olåsta, kortsiktiga och mer fria att söka sig utanför relationen. Det finns dessutom fördelar för kunden att ha mer obundna relationer. I de situationer som företag kan agera både kund och leverantör fokuserar denna studie enbart på situationer där företaget agerar kund.

Leverantörer kan uppnå resultat genom att förstå sina kunder istället för att koncentrera sig på att utveckla skalekonomi (Heskett 1987). Istället för att som leverantör följa andra och således tvingas konkurrera med pris eller kvalitet kan leverantören, genom att förstå kunden, istället leda marknaden och istället kunna diktera på vilka villkor konkurrensen skall ske (ibid.). Genom mer bundna B2B-relationer skapas också förutsättningar för att leverantörer kan behålla sina kunder längre, i vilket det finns en ekonomisk vinning då det kostar mer att anskaffa en kund jämfört med att behålla en befintlig sådan (Reichheld 1990). Att förstå vad kunder förväntar sig från en relation kan agera som en nyttig utgångspunkt för leverantörer som försöker utveckla B2B-relationer och marknadsföra sina lösningar (Parry, Rowley, Jones, & Kupiec- Teahan 2012). Kommunikation och viljan att samarbeta är två viktiga delar för att en relation skall skapas (Pinnington & Scanlon 2009). Det har också visat sig att effektiva och mer bundna B2B-relationer ökar chansen till att båda parter i relationen får lika värde utav relationen och även utvecklas och presterar bättre än innan relationen utvecklats (Caceres & Paparoidamis 2007).

Mer bundna relationer skapar fördelar för leverantören genom ett ökat samarbete och en större förståelse för kundens behov och en bättre dialog med kunden vilket leder till en mer bunden relation och ett samarbete kring utveckling av produkter och tjänster vars genererade värde båda parter sedan kan dela på (Ruokonen, Nummela, Puumalainen & Saarenketo 2008). Ekonomiska fördelar kan vara reducerade kostnader genom ett större bibehållande av kunder samt en ökad vinst tack vare kundernas lojalitet och en minskad priskänslighet (Grönroos 1994; Reichheld & Sasser 1990).

Fördelar för kunder består av minskad oro och ökad lättnad i att närmare känna deras leverantör tillsammans med sociala fördelar där resultat av att medarbetare känner varandra bättre inkluderar individualiserade och utökade tjänster samt personligt bemötande (Grönroos 1994, 2007; Gummesson 2002). Personligt bemötande inom B2B-relationen är något som kunder värderar högre eftersom de kan slappna av mer med vetskapen att de har en större insikt i vad de kan förvänta sig av leverantören (Hennig-Thurau & Hansen 2000). Ett flertal studier visar på att närvaron av förtroende och engagemang har en positiv påverkar på B2B-relationer (Barry, Dion & Johnson 2008; Ivens 2005; Melewar, Hunt, & Bridgewater 2001; Takala & Uusitalo 1996).

Förtroende observerades av Wilson och Jantrania (1994) vara en fundamental del vid utvecklande av B2B-relationer och är som ett resultat av detta inkluderat i fler modeller för utvecklande av B2B-relationer.

Det har konstaterats att det alltid inom B2B existerar någon form av relation mellan leverantör och kund. Det kan handla om allt från enskilda e-postmeddelanden till daglig personlig kontakt (Perry et al. 2012). Detta medför att en relation från leverantörssidan kan vara av en starkare karaktär om kunden handlar oftare, satsar mer på B2B- relationen och drar sig för att leta efter andra alternativ (Barry, Dion, & Johnson 2008).

Dock behöver inte en sådan relation vara givande för både parter, då leverantörens eller kundens uppfattning om relationens vikt kan skilja sig åt (Perry et al. 2012). Till exempel kan det vara så att en relation är kritisk för leverantören men inte lika kritisk för kunden som har ett större antal leverantörer att välja på (Gil-Saura, Frasquet-Deltoro

& Cervera-Taulet 2009). Att bygga och underhålla en mer bunden B2B-relation som både leverantören och kunden anser vara värdefull ger en möjlighet för leverantören att utveckla en bättre förståelse för kunden, och att bygga tillit, anförtroende och kundnöjdhet (ibid.).

Vid studerande av B2B-relationer är det av vikt att undersöka båda sidors perspektiv (Henneberg, Pardo, Mouzas & Naude 2009). Hittills har dock forskning mer fokuserat på leverantörens perspektiv (Fiol, Tena & Garcia 2011) och mindre fokuserat på kundens perspektiv (Parry et al. 2012). Att undersöka kundens perspektiv blir därför av större intresse.

1.2 Problemdiskussion

Även om leverantören av olika anledningar vill ha en mer bunden B2B-relation är det inte säkert att kunden också vill ha det. Till exempel kan kunden av ekonomiska skäl vilja ha en mer obunden relation (Barry, Dion & Johnson 2008). Det kan också tvärtom vara så att kunden vill reducera antalet leverantörer till en mindre grupp av nyckelleverantörer med vilka de kan utveckla och underhålla mer bundna och djupgående B2B-relationer (Gil-Saura, Frasquet-Deltoro & Cervera-Taulet 2009).

Det är oftare som B2B-relationer ses som relationsstarka då leverantören och kunden gör affärer under längre perioder och säljer och köper varor och tjänster till varandra (Homburg & Rudolf 2001). Problemet med detta är dock att forskning på kundnöjdhet inom B2B-relationer mer ofta är inriktad på köpprocessen till skillnad från före och efter köpet. Med andra ord fokuseras mer på hur nöjd kunden är istället för vad kunden vill få ut av B2B-relationen (ibid.). På liknande sätt ligger fokus på leverantören när den värdeskapande processen inom B2B-relationer, som skall leda till ökad kvalitet, studeras (Walter, Ritter & Gemünden 2001).

Att utveckla och upprätthålla lojala och mer bundna B2B-relationer är svårt att uppnå (Chumpitaz & Paparoidamis 2007). Trotts detta betonas ändå vikten av mer bundna B2B-relationer som en av de mest kritiska delarna för leverantörer och kunder som verkar på en B2B-marknad, och att relationen måste hålla samma nivå som komplexiteten i produkten eller tjänsten (ibid.).

Relationsaspekten, samt nödvändigheten för leverantörer att identifiera och förbättra sina B2B-relationer, är viktig i alla B2B-sammanhang. Vid inköp är det viktigt för inköparen att leverantören inte enbart svarar upp de de tekniska krav som finns för lösningen, men också att leverantören kan leverera support vid problem och visar prov på problemlösningsförmåga (Chumpitaz & Paparoidamis 2004).

Leverantörer som fokuserar på ett mindre antal kunder uppnår högre lönsamhet i mer bundna B2B-relationer genom att reducera ej nödvändiga kostnader jämfört med leverantörer som arbetar på ett mer obundet sätt med sina kunder (Kalwani &

Narayandas 1995). Leverantörer behöver erbjuda värde till sina kunder men samtidigt också åtnjuta fördelar från kunden. För att kunna överleva behöver leverantörer förstå hur värde kan skapas genom relationer med sina kunder (Walter, Ritter & Gemünden 2001).

Gil-Saura, Frasquet-Deltoro och Cervera-Taulet (2009) hävdar att kunder vill utveckla mer bundna och djupare B2B-relationer till sina leverantörer genom att lägga ner mer resurser på ett mindre antal leverantörer. Barry, Dion och Johnson (2008) hävdar å andra sidan att kunder inte vill ha en mer bunden B2B-relation, eftersom kunden tror sig spara pengar genom mer obundna B2B-relationer. Vidare fokuserar teori om B2B-relationer oftast på leverantören istället för kunden (Grönroos 1994;

Gummesson 2002; Reichheld & Sasser 1990). Denna tvetydighet för leverantören landar i att det är av större vikt för leverantören att undersöka vad kunden tycker är viktigt i en B2B-relation.

1.3 Problemformulering

Hur påverkas B2B-kunder av faktorer inom mer bundna och mer obundna B2B- relationer?

1.4 Syfte

Att förstå hur B2B-kunder hanterar och navigerar i B2B-relationer för att åtnjuta fördelar med både mer bundna och mer obundna B2B-relationer.


2.0 Om relationer och relationsfaktorer

2.1 Relationer

Det finns en högre överensstämmelse inom litteratur att leverantörer inom B2B- marknaden kan prestera bättre genom att fokusera på sina befintliga kunder istället för att söka efter nya (Berry & Parasuraman 1991; Holmlund & Kock 1996; Hutt & Speh 2004). Att hålla kvar sina kunder och bilda mer bundna relationer är därför essensen inom B2B-marknader (Hutt & Speh 2004). I mer bundna relationer är belåtenhet av stor vikt, och belåtenhet är direkt kopplat till kundlojalitet som i sin tur är huvudmålet för leverantörer inom B2B-branschen (Berry & Parasuraman 1991). En av de viktigaste delarna av en B2B-relation är därför skapandet av relationer (Chumpitaz &

Paparoidamis 2007). Detta bygger på den generellt högre komplexiteten i de produkter och tjänster som det handlar om inom B2B-relationen. En B2B-relation är generellt längre och mer komplicerad än en B2C-relation. Ulaga och Eggert (2006) menar att det går att se en signifikant skillnad mellan B2B och B2C när det kommer till mål i relationer och hur de hanteras. B2B marknaden har de senaste decennierna förändrat sig och fokus ligger nu mer på att ha färre relationer men av mer bunden karaktär.

Leverantörer vill oftare ha en mer bunden relation med högre tillit (Ulaga och Eggert 2006). Tillverkare minskar antalet leverantörer i hopp om att hitta mer effektiva lösningar, erhålla kontroll över risk och skapa värde (Barry & Terry 2008). Leonidou (2004) menar vidare att mer bundna relationer kan hjälpa både kund och leverantör att dels skapa högre värde i relationen men också att skapa ömsesidigt värde.

Vidare framhävs värdeskapande inom B2B-branchen av Ulaga och Eggert (2006) som anser att värde kan, inom en B2B-relation, skapas på två olika sätt. Det första är produktfokuserat och innefattar kundens uppfattning av produkten, och det uppfattade värdet på produkten. Det andra är utbytesprocessen. Det vill säga allt som har med utbytet mellan kund och leverantör att göra. Det kan röra sig om leveranstid, leveranssätt och andra faktorer som gör att kunden blir mer eller mindre nöjd, och därför stannar kvar i relationen längre eller kortare tid (Ulaga & Eggert 2006). Det är också viktigt att leverantören vet de bakomliggande krafterna till de två värdeskapande grunderna, alltså vad kunden vill ha och hur kunden vill ha det. Ulaga och Eggert

(2006) förklarar konceptet som "supplier know-how" och innefattar kunskapen att tillfredsställa kunderna genom att rätt produkt på rätt sätt.

Utifrån Young och Wilkinson (1989) kan utläsas att fler leverantörer, redan under slutet av 80-talet, gick från att ha ledord som makt, konflikthantering och möjligheter till att ha ledord som tillit, engagemang och ett mer bundet förhållningssätt. Med andra ord: mer riktat mot mer bundna relationer. Men både från kundens perspektiv och från leverantörens är det viktigt att veta hur värde skall skapas och levereras inom relationen.

Det är därför vitalt att veta vad båda parter vill ha ut av relationen i fråga om innehåll och längd (Eggert, Ulaga & Schultz 2006).

Förutom att mer bundna B2B-relationer kan bidra till produktdifferentiering och skapa barriärer för att byta partner, för både kund och leverantör, finns också potential till att skapa konkurrensfördelar (Day & Winsley 1983). Trots denna potential ser oftare leverantörer inte nödvändigheter i att förvalta deras relationer med sina kunder.

Relationsaktiviteten intensifieras före och kring en affär blir till; det är då ett slags äktenskap inleds. Hur bra detta äktenskapet blir beror på hur väl relationen förvaltas av leverantören (Levitt 1983). Äktenskapet i detta fall är ett restriktivt handelsavtal, där två parter kommer överens om att enbart utbyta med den andra. I alla fall fram till en eventuell framtid där handelsbalansen sinsemellan blir ofördelaktig och en bredare marknad skulle gynna båda parter (McCall 1966). I ett äktenskap i traditionell mening mellan två personer återfinns fördelar av sällskap, intimitet, fortplantning och föräldraskap, personlig utveckling, delat hushållsunderhåll och socialt stöd. Mer bundna B2B-relationer mellan kund och leverantör involverar likartade fördelar och kostnader, till exempel minskad osäkerhet, förvaltat beroende, utbyteseffektivitet och social belåtenhet (Dwyer, Schurr & Oh 1987). Det finns en möjlighet till signifikanta gemensamma vinster som ett resultat av effektiv kommunikation och samarbete i syfte att uppnå mål. Köparens upplevelse av B2B-relationen kan, om den är bra, agera som en konkurrensfördel för leverantören eftersom köparen blir mindre priskänslig. Trots detta är det möjligt att reala eller förväntade kostnader överväger fördelarna av B2B- relationen. Förvaltning av äktenskapet kräver resurser och parter med avvikande mål kan spendera både ekonomiska och fysiska resurser på konfliktlösning och förhandlingsprocesser (Dwyer, Schurr & Oh 1987).

Att värna om B2B-relationer är något som är fundamentalt för kunder. Det är också något som kan vara resurskrävande men som oftare är värt det då ökade kunskapen inom området ger en bättre inblick i motparten och dennes beteende samt önskningar och krav för relationen (Zhang, Netzer & Ansari 2014). Detta är särskilt viktigt inom B2B-relationer då de tar längre tid att skapa, varar längre och där det ofta finns högre kostnader för att byta partner. Därför är det vanligt att parter, inom en B2B-relation, lägger mycket resurser i att öka prestationsnivån i relationen och genom detta förhindra relationen till att få lägre standard (Zhang, Netzer & Ansari 2014).

2.2 Köp

B2B-relationer mellan kund och leverantör skiljer sig bland annat på grund av olika marknadssituationer. En faktor som avgör om en relation är mer bunden eller mer obunden är köpbetydelsen för den produkt eller tjänst som skall köpas in. Generellt kan sägas att om produkten är av större betydelse, tenderar köparen till att vara mer motiverad att etablera en mer bunden relation i syfte att reducera den upplevda risken med köpbeslutet (Cannon och Perreault 1999; Oliver 1990). Tvärtom tenderar köparen till att vara mer motiverad till att ha mer obunden relation när betydelsen av köpet är mindre (Bunn 1993).

Vid inköp beror graden av involvering delvis på nivån av deltagandet från kundsidan i att identifiera problem, söka efter möjliga lösningar och implementera slutgiltig lösning. Personlig relevans, behov, värderingar och intressen hos köparen är underfaktorer som påverkar graden av involvering (Foxall och Pallister 1998; Mittal 1989; Zaichkowsky 1985, 1987). Köpbetydelsen, å andra sidan, relaterar till den uppfattade betydelsen eller effekten som en köpare projicerar på köpbeslutet. I vissa situationer kan inköp med en högre grad av involvering samtidigt vara av en högre betydelse, i andra situationer kan inköp av en lägre betydelse kräva en lägre grad av involvering. Till exempel kan en köpare som rutinmässigt köper in råmaterial anse att inköpet är av högre betydelse för kundens företags framgång, men att det kräver en lägre grad an involvering eftersom själva inköpsprocessen tar relativt kort tid (Foxall och Pallister 1998; Mittal 1989; Zaichkowsky 1985, 1987).

Bunn (1993) påvisar att det finns en högre vilja att, från kundens sida, noggrant analysera aspekter i köpprocessen om kunden uppfattar köpet som viktigt. Detta visar

att leverantörernas expertis och kompetens kommer granskas mer av kunden vid viktigare köp. Cannon och Perreault (1999) har märkt att viljan att anpassa sig vad gäller bland annat produktegenskaper och leverans hos leverantörer var som lägst inom de relationer där kunden värderar relationen lågt. Viljan att anpassa sig hos leverantörerna var betydligt högre då leverantörerna visste om att kunderna värderade relationen högt. Det visar att det är även för leverantörernas fördel att kunderna anser relationen vara viktigt. Doney och Cannon (1997) menar dock att leverantörerna gör detta för att framstå som ett leverantör som besitter högre expertis och vill visa för kunder att de kan förändra produkter och arbeta under mer komplexa förhållanden.

Vid en högre köpbetydelse är köparens upplevelse av leverantörens trovärdighet och expertis högre jämfört med när köpbetydelsen är lägre. Köparens upplevelse av leverantörens trovärdighet och expertis kan dock vara högre när köpbetydelsen är minimal. Detta beror på att köp med en minimal betydelse karaktäriseras av en högre köpfrekvens och en frekvent kontakt mellan kund och leverantör, vilket främjar köparens upplevelse av en högre trovärdighet och expertis hos leverantören (Belonax, Newell & Plank 2007; Bunn 1993).

Pristoleransen hos kunder inom industrin beror mer på omställningsbarriärer än på hur belåtna de är med B2B-relationen (García-Acebrón, Vázquez-Casielles & Iglesias 2010). Även om belåtenhet påverkar kundernas pristolerans krävs det mindre av det uppfattade värdet för att påverka kundens pristolerans och detta sker endast indirekt, genom belåtenhet, vid lägre omställningsbarriärer. Kundens uppfattade värde kan dock ha en direkt påverkande effekt på kundens pristolerans, tillsammans med belåtenheten, (om de är negativa) när omställningsbarriärerna är högre, även om det krävs mer.

Omställningsbarriärer har inte en påverkande roll i förhållandet mellan kundbelåtenhet och pristolerans. Kundbelåtenhet har dock fortfarande en viktig effekt på pristolerans även under förhållanden av högre omställningsbarriärer. Även med högre omställningsbarriärer kan ett fall i kundbelåtenhet ha effekt på pristoleransen. I en marknad med färre hinder för handel har omställningsbarriärer svårt att vara tillräckligt stora för att återhålla icke belåtna kunder (García-Acebrón, Vázquez-Casielles &

Iglesias 2010).

Kontaktfrekvensen mellan kund och leverantör påverkar kundens förtroende för leverantören genom att interaktionen möjliggör för kunden att med förtroende förutsäga

leverantörens framtida beteende (Doney och Cannon 1997). Det finns också en koppling mellan intensiteten i kund-leverantörkontakten och köparens tillit till leverantören (Crosby, Evans och Cowles 1990). Likaså är en köpares tillit till leverantören kopplad till leverantörens tillit till köparen (Doney och Cannon 1997).

Det framkommer att kunder hellre letar efter en mer bunden relation med leverantörerna när de känner sig osäkra i köpprocessen (Cannon and Perreault 1999;

Gao, Sirgi & Bird 2005). Denna osäkerhet tyder på att köpprocessen är viktig (Bunn 1993). Gao, Sirgy och Bird (2005) visar på sambandet att om kunden litar på leverantören så reduceras osäkerheten. Doney och Cannon (1997) menar att kunden litar mer på leverantören om kunden har en bättre kontakt med den som sålt tjänsten eller produkten. Newell och Goldsmith (2001) förevisar en starkare korrelation mellan tillit och expertis. Leverantörens expertis ökar kundens tillit att leverantören skall leverera i tid. Som tillägg har Busch och Willson (1976) sett att kunder ser leverantörerna som mer pålitliga om leverantörerna är mer kunniga på sitt område.

2.3 Förtroende

I situationer där tillit och engagemang är lägre är det i kundens intresse att se över relationen (Jap & Ganesan 2000). I sådana situationer är det viktigt att leta efter andra leverantörer som kan ta över och som kunden kan skapa en ny relation med. Det är i de situationerna i kundens intresse att inte befinna sig i en mer bunden relation där kontrakt och andra juridiska aspekter kan binda kunden till leverantören (Jap & Ganesan 2000;

Samaha, Palmatier, Dant & Grewal 2007).

I B2B-relationer när kunden har fullständig insikt och kunskap i leverantörens egenskaper, ekonomi, förmågor, konsekvenser och kontrollmekanismer av B2B- relationen och kunden är säker på att det inte finns någon osäkerhet eller risk involverad i relationen så har tillit ingen relevans (Laeequddin & Sardana 2010). Detta eftersom fullständig kunskap och insikt undanröjer behovet av tillit. Å andra sidan, när kunden saknar information om leverantören och kunden är i ett läge av total okunnighet vad gäller det framtida resultatet av B2B-relationen, finns ingen anledning för tillit till leverantören från kundens sida och någon tillit behövs heller inte.

I en B2B-relation finns generellt alltid något inslag av osäkerhet och risk är alltid närvarande från olika perspektiv (Laeequddin & Sardana 2010). Därför kan tillit ses

som en relativt informerad attityd, ett rationellt val eller benägenhet, till att tillåta sig själv och andra att vara sårbara i syftet att uppnå något större. Det beror på kontexten och perspektivet från vilket kunden och leverantören tar sina beslut att lita på, och därmed öppnar upp för sårbarhet och ta risk, varandra och ingå i en B2B-relation. För att upprätthålla tillit, utan att slå ner på eller reparera redan bruten tillit, bör denna sårbarhet vara inom tröskelnivån för den riskkapacitet som den bär med sig. När kunskap, risk och riskbärande nivåer är inom tröskeln för av kundens riskbärande kapacitet, kan oförutsedda händelser endast leda till en nedgång i tillit men inte ett haveri av det. Dock när förlusterna på grund av brist på kunskap är större än tröskelnivån för kundens riskbärande kapacitet kan det leda till ett haveri av tillit. Därför förvandlas förvaltning av tillit i en B2B-relation till riskhantering. Detta sker när risken i en B2B-relation överstiger tröskelnivån för kunden (Laeequddin & Sardana 2010).


3.0 Kvalitativ ansats

3.1 Ansats

Forskning med en kvalitativ ansats beskrivs av Bryman och Bell (2013) härröra från hermeneutiken där förståelsen utgör en central del. Detta i kontrast till kvantitativ forskning som har ett mer positivistiskt och förklarande syfte. Istället för att analysera utifrån siffror handlar kvalitativ forskning snarare om att tolka utifrån ord. Genom att förstå och tolka individer i en miljö, med hjälp av intervjuer, kan studier skapa förståelse för dessa individers uppfattning av deras miljö, för att på ett mer pålitligt och mer tillförlitligt sätt diskutera och presentera vetenskapliga slutsatser.

Studien har accepterat att den uppfattning som intervjupersonerna haft angående huruvida de som kund velat ha en mer bunden eller mer obunden B2B-relation med en leverantör har varit subjektiv, och att kunskapen som intervjupersonerna grundat deras beslut på angående detta har varit subjektiv (Bryman & Bell 2013).

Studies syfte var "Att förstå hur B2B-kunder hanterar och navigerar i B2B-relationer för att åtnjuta fördelar med både mer bundna och mer obundna B2B-relationer." För att uppnå detta syfte har studien haft fokus på kvaliteten i det empiriska material som införskaffats. Informationen har bearbetats med en kvalitativ inblick och fokus har legat på att säkerställa att det empiriska materialet håller en högre nivå.

3.2 Deduktiv metod

En icke-linjär forskningsprocess kan enligt Bryman och Bell (2013) utgå från en deduktiv metod. Med deduktion menas att en studie utgår från befintlig kunskap inom ett visst område i form av teorier, en slags hypotes. Därefter går studien ut i verkligheten och tolkar det som sker via till exempel observationer och intervjuer. Avslutningsvis vill studien förstå vad som observerats och dra slutledningar om detta.

Då studien hade en deduktiv ingång har arbetet en utgått från teori. I teorin hittades ett teoretiskt problem som studien har som utgångspunkt. Teorin har sedan genomgått en operationalisering för att brytas ned i teman, kategorier och koder som är mer operativa och passar studiens syfte. Operationaliseringen satte också grund för vad författarna var ute efter när det empiriska materialet skulle samlas in och var utgångspunkten i de intervjuer som studiens empiriska material grundar sig på. Då

empirin gav en mer praktisk syn på problemet kunde studiens analys göras där studiens problem, teori och empiri analyserades och gjordes tydlig. Detta ledde till en slutsats kring studiens problem och syfte.

3.3 Empiriinsamlingsmetod

Bryman och Bell (2013) lyfter fram den kvalitativa ostrukturerade intervjun som den metoden som används mest inom kvalitativ forskning och framhäver dess flexibilitet.

Till skillnad från kvantitativa intervjuer, som karaktäriseras av en mer strukturerad metod vars syfte är att frambringa en större reliabilitet och validitet som är en förutsättning för att viktiga begrepp skall kunna mätas, är kärnan i en kvalitativ ostrukturerad intervju enligt Bryman och Bell (2013) att den i så stor utsträckning som möjligt har fokuserat på och speglat respondentens upplevelser, ståndpunkter och beskrivelser. För att uppfylla detta är det fördelaktigt att under intervjun tillåta att respondenten fått göra avstickare och medgetts förmedla vad personen tyckte var viktigt och relevant. För att säkerställa en högre kvalitet på studien är det viktigt att ha konfirmerat vad respondenten sagt under intervjun.

Då målet var att fånga intervjupersonernas upplevelser och ståndpunkter utfördes intervjuerna inom ramarna för en ostrukturerad intervju. Intervjuarna utgick inte ifrån färdiggjorda frågeställningar utan hade enbart de operationaliserade termerna som utgångspunkt och lät sedan intervjupersonerna utveckla dessa och förklara sin syn på fenomenet. Utvecklande frågor och följdfrågor kom naturligt för att öka substansen i svaren och få mer information. Målet var att gå in på djupet hos intervjupersonerna för att säkerställa trovärdighet och få bästa möjliga resultat. På förfrågan så spelades även intervjuerna in för att säkerställa att intervjuarna inte missat någon information som kunde visat sig viktig för studien. Valet att berätta om inspelningen handlade om de etiska ställningstaganden studien annars ställs inför om ljudupptagning hade skett utan att intervjupersonerna blivit informerade. Intervjuarna är medvetna om att en person som är varsebliven om inspelning medvetet kan utelämna information, men så bör inte fallet ha varit här, då denna studie inte efterfrågar känslig information.

3.4 Urval

Vid urval är det enligt Bryman och Bell (2013) viktigt att urvalet så långt det är möjligt på bästa sätt representerar den populationen som urvalet gjorts utifrån. Detta i

syfte att de slutsatser som dras av populationen skall kunna hålla så hög trovärdighet som möjligt. Öppna diskussioner om de operativa termerna hölls och respondenten läts diskutera, förklara och argumentera för sin sak för att säkerställa att studien skulle bygga på rätt information. Bryman och Bell (2013) talar om bekvämlighets- och snöbollsurval där det första går ut på att välja efter vad som finns tillgängligt och möjligt för stunden; och det andra är att välja och sedan genom tips, idéer och kontakter fortsätta urvalet så att det, likt en rullande snöboll, växer.

Denna studie har bestått av två stycken urval. Det första urvalet handlade om vilka B2B-kunder studien skulle hämta empiri ifrån. Där gjordes urvalet utifrån två kriterier.

Det första kriteriet var att B2B-kunderna skulle ha kritiska B2B-relationer som utgör en kärna i verksamheten och är viktiga för att den skall kunna fortlöpa. Det andra kriteriet var att B2B-kunderna skulle att ha incitament för både mer bundna och mer obundna B2B-relationer i sina verksamheter. Vid urvalet lade studien ingen vikt på att urvalet skulle spegla olika branscher då studien är kvalitativ, förstående och inte jämförande.

Det andra urvalet handlade om vilken person hos B2B-kunderna som skulle intervjuas. I det urvalet fanns kriterierna att personen skulle inneha en position där personen dagligen hanterar B2B-relationer, har en beslutsfattande roll i att påbörja och avsluta B2B-relationer, styra B2B-relationers utgång och framtid samt representera företaget när det agerar B2B-kund till leverantörer.

3.5 Operationalisering

I syfte att definiera teorier och teman så att de kan appliceras mer aktivt och handlingsdugligt i studiens arbete bör, enligt Bryman och Bell (2013), en studie operationalisera sin teori. En sådan går till genom att studiens teoretiska bas transformeras till teman, som mynnar ut i kategorier och slutligen koder inom studiens undersökningsområde. Dessa kan sedan nyttjas inledningsvis vid en ostrukturerad intervju i syfte att fånga upp material, för att därefter kunna användas vid reducering, sortering och visualisering av det empiriska materialet, för att avslutningsvis användas vid studiens analys.

Studiens teoretiska bas har operationaliserats till teman, kategorier och koder i en operationaliseringstabell, se Bilaga I. Detta har gjorts genom att teoribasen har delats upp i teman som författarna ansett vara sammanhängande, för att därefter ha brutit ner

dessa ytterligare i kategorier inom respektive tema. Avslutningsvis har kategorierna härletts till koder. Med dessa koder har författarna visat vad studien är ute efter genom att ut riktning och definiera fokus för studien.

3.6 Tillvägagångssätt för intervju

Det är viktigt att intervjuaren vid intervjutillfället har tillåtit att intervjupersonen fått tala fritt och ”…röra sig i olika riktningar…” (Bryman & Bell 2013, s. 474) för att underlätta att kunskap framkommer kring vad intervjupersonen upplevt, sett som viktigt och relevant. Vidare är det enligt Bryman och Bell (2013); Kvale (1997); Kvale &

Brinkmann 2014) av vikt att intervjupersonen känner sig bekväm. Intervjuaren bör för intervjupersonen skapa en atmosfär som skänker trygghet och bäddar för ett fritt och ohämmat talande om känslor och upplevelser. Detta så att intervjuaren på bästa sätt kan fånga ”…insikterna i intervjupersonens livsvärld…” (Kvale 1997, s. 117) och erhålla

”…kvalitativa beskrivningar av den intervjuades livsvärld i avsikt att tolka deras mening.” (Kvale 1997, s. 117).

Även en ostrukturerad intervju bör ha någon slags inramning, efter vilket samtalet kan flöda likt ett oskrivet manus. Inledningsvis handlar detta om att för intervjupersonen ge en bakgrund eller orientering kring intervjuns syfte, om ljudupptagning kommer att ske och om intervjupersonen har några frågor före påbörjandet (Kvale 1997; Kvale &

Brinkmann 2014). En ostrukturerat intervju går ut på att frågor och svar kommer spontant, något som Kvale (1997, s 121) understryker på följande sätt: ”…ju spontanare intervjuproceduren är, desto större blir sannolikheten för att man erhåller spontana, livliga och oväntade svar från intervjupersonens sida.”. För att uppnå detta framhäver Kvale (1997; 2014) användandet av en intervjuguide. Denna syftar, som namnet antyder, till att guida intervjuarens samtal, underlätta det sociala samspelet och bädda för intervjupersonen att spontant dela med sig (Kvale 1997; Kvale & Brinkmann 2014).

Vid intervjutillfällena har en intervjuguide använts, se Bilaga II. Denna har väglett intervjuarna i att låta intervjupersonen tala fritt, känna sig bekväm samt att svar kommer spontant och att det sociala samspelet vuxit fram naturligt. Intervjuerna öppnade med att orientera intervjupersonen i studien och meddela att samtalet spelas in och behandlas anonymt, för att därefter påbörja intervjun med inledande frågor (se bilaga II). Allt eftersom intervjun fortlöpte fortsatte intervjuarna med uppföljningsfrågor, sonderande

frågor, tolkande frågor och mötte också ibland intervjupersonen med tystnad. Detta i syfte att samtalet och det sociala samspelet skulle kännas så naturligt som möjligt för intervjupersonen och att denna skulle känna sig bekväm att dela med sig av upplevelser, känslor, insikter, beskrivningar och svar.

3.7 Analys av empiri

Bryman och Bell (2013) och Kvale (1997; Kvale & Brinkmann 2014) talar om empirisk analys i två omgångar för kvalitativa studier. Kvale (1997); Kvale och Brinkmann (2014) framhäver i den första omgången, som sker i samband med intervjun, fyra steg som syftar till att ”…beskriva och tolka det som de teman som förekommer i intervjupersonens livsvärld.” (Kvale 1997, s. 170). I första steget låter intervjuaren intervjupersonen beskriva vad personen känner och upplever kring ett ämne. I andra steget upptäcker intervjupersonen själv samband mellan olika ämnen. I tredje steget tolkar och intervjuaren det intervjupersonen säger för att konfirmera. I fjärde steget tolkas och analyseras intervjun i efterhand med hjälp av ljudupptagning och text.

Den andra omgången, som sker efter intervjun, syftar till att reducera, sortera och visualisera det empiriska materialet (Kvale 1997; Kvale & Brinkmann 2014).

Inledningsvis reducerades det empiriska materialet i syfte att både göra materialet mer hanterbart mängdmässigt och samtidigt underlätta senare identifiering av teman. I denna process reduceras intervjuers ned tills det av materialet återstår teman, kategorier och koder. Därefter sorterades dessa teman, kategorier och koderna genom att identifiera mönster, sammanhang, relationer mellan dem. Avslutningsvis, för att det empiriska materialet skall kunna omsättas, bör det visualiseras genom att det reducerade och sorterade materialet sammanfattas. Analysprocesen har genomgående utförts av författarna i samråd i syfte att erhålla en större överförbarhet. Detta genom att ljudupptagning från intervjuerna inledningsvis lyssnats på av författarna var för sig samtidigt som de tagit anteckningar, också var för sig. Dessa anteckningar har sedan diskuterats och analyserats för att säkerställa att båda författarna uppfattat materialet på samma sätt, för att sedan slås ihop. Det hopslagna materialet bearbetades sedan enligt ovan tillsammans för att landa i det empiriska materialet som presenteras i kapitel 4.0.

3.8 Etiska ställningstaganden

Det finns enligt Bryman och Bell (2013); Kvale (1997); Kvale och Brinkmann (2014) en rad etiska ställningstaganden en kvalitativ studie måste ta ställning till. Det kan argumenteras för att syftet med en intervju inte enbart är vetenskaplig informationsinsamling utan också att intervjupersonen skall få något ut av det.

Intervjupersonen måste också delge samtyckte till undersökningen och blir försäkrad om att studien är konfidentiell. Under intervjun bör samspelet vara så att intervjupersonen inte ändrar sina svar i rädsla av att svaren kommer att påverka intervjupersonen negativt till exempel på sin arbetsplats. Den utskrift som görs av intervjun bör också vara konfidentiell så att endast forskarna har tillgång till den.

Intervjupersonens uttalanden som tolkas av forskarna kan vara av kritisk karaktär och det är då viktigt att intervjupersonen kan verifiera detta.

Kvale 1997; Kvale och Brinkmann (2014) skriver om forskningsetik och om forskningsstadiet Utskrift. Det handlar om att säkerställa intervjupersonernas konfidentialitet. Därför är det av vikt att den utskrivna texten som är kopplat till intervjun kan representera vad som sades och att texten är lojal mot intervjupersonen.

Etiska ställningstaganden är en viktig del utav en studie och det är något som har tillämpats denna studie. Alla intervjuer presenteras helt konfidentiellt och intervjuarna försäkrade de som blev intervjuade att detta på något sätt inte kommer kunna påverka deras situation på arbetsplatsen då studien inte är ute efter åsikter om arbetsplats eller andra anställda utan fokuserar enbart på de relationer kunden har med deras leverantörer. Resultatet av det insamlade material presenterades också på sådant sätt att avskrivning av intervjun inte fanns med utan enbart kärnan i det som kom fram presenteras. Det innebar att den som intervjuades inte behövde oroa sig att oroa sig på formalia utan fokus låg på att förklara studiens frågor. För att sedan säkerställa att detta presenterades korrekt och lojalt mot det som sades i intervjun jämfördes alla anteckningar som togs under intervjun och längre diskussioner hölls mellan författarna.

3.9 Studiens pålitlighet och tillförlitlighet

För en studie skall erhålla en större kvalitet och trovärdighet är det, enligt Bryman och Bell (2013); Kvale (1997); Kvale och Brinkmann (2014), viktigt att studien tar hänsyn till framförallt två begrepp: pålitlighet och tillförlitlighet. Pålitlighet uppfylls

genom att studiens forskningsprocess tillgängliggörs och redogörs för i syfte att påvisa studiens högre kvalitet. Det är då möjligt att åskådliggöra att studien faktiskt undersöker det som studien säger sig undersöka. Tillförlitlighet uppfylls genom att studiens resultat presenteras på ett sådant sätt att det i andra forskares ögon erhåller en högre trovärdighet och acceptans. Det är då möjligt att åskådliggöra att studien skulle komma fram till samma slutsats om den hade genomförts ytterligare en gång. Kvale (1997); Kvale och Brinkmann (2014) talar om två olika typer av tillförlitlighet: extern och intern. Extern tillförlitlighet behandlar huruvida utomstående forskare inom liknande studier i liknande sammanhang skulle komma till liknande slutsatser. Intern tillförlitlighet behandlar huruvida utomstående forskare skulle dra liknande slutsatser av det för studien aktuella empiriska materialet.


4.0 Tre relationshanterare

4.1 Glasföretaget

Glasföretaget, som egentligen heter något annat, tillverkar och forskar inom avancerade glaskonstruktioner. Exempel på produkter som glasföretaget tagit fram är högtalare i glas, duschvägg i glas med inbyggd högtalare, större böjbara glasskivor och glas till mobiltelefoner. Glasföretaget har både mer bundna och mer obundna relationer till sina olika leverantörer och ser för- och nackdelar med båda relationstyper. Författarna har talat med Gunilla på glasföretaget, som egentligen heter något annat, som är ansvarig för inköp och hanterar glasföretagets relationer med sina leverantörer.

Från glasföretagets sida finns det ett antal fördelar med en mer bunden relation till sina leverantörer. Inledningsvis kan glasföretaget genom de mer bundna relationerna pressa ner priser vid inköp genom avtal som förhandlats fram över en längre tid. Gunilla berättar hur vissa avtal har pressat ner priserna så mycket att ”Leverantörens säljare blir chockade när de ser priset jag får handla till.” . Dessa priser hade inte gått att ha om inte ¹ relationen hade funnits en längre tid. Vidare menar Gunilla att den blir enklare för henne att beställa när hon känner till leverantörens sortiment, jämfört med att använda sig av flera olika leverantörer.

Det finns också negativa konsekvenser med att ha en mer bunden relation. Gunilla berättar hur det kan uppstå skuldkänslor och negativa situationer när Glasföretaget i en nära och mer bunden relation pressar priserna för mycket. Då Glasföretaget vill ha en bra relation med sina leverantörer gäller det också att inte vara för girig och ibland göra affärer som också är bra för leverantörerna. Detta har medfört att Glasföretagets relationer med vissa leverantörer har blivit så bra att leverantörerna ibland löser problem för Glasföretaget, som egentligen inte är deras arbetsuppgift.

För Glasföretaget menar Gunilla att det finns fördelar med mer obundna relationer också eftersom detta medför att Glasföretaget har lite större frihet att välja bland leverantörerna och ta det val som är bäst för stunden. Mer obundna relationer, menar Gunilla, kan vara en fördel när det kommer till dyrare köp. Detta på grund av att dyrare köp medför större köpförberedelser och det är inte säkert de du har en relation med idag är det bästa alternativet. Vid dyrare köp är det viktigare för Glasföretaget att resultatet

blir perfekt och därför väljs den leverantör som an erbjuda exakt det man vill ha, när man vill ha det. Gunilla menar dock att detta inte behöver betyda att en mer bunden relation har skapats, utan tvärt om är det oftare så att det blir en engångsaffär eftersom de dyrare köpen ofta handlar om specialiserad utrustning som köps mer sällan.

Det händer att leverantörer närmar sig Glasföretaget med erbjudanden som de framför till Gunilla i avsikt att skapa en mer bunden relation. Gunilla berättar hur hon är försiktig och avvaktande när leverantörerna är måna om att sälja in erbjudandet till Glasföretaget via henne när de ”…erbjuder på alla sätt för att locka då. Och då kan jag känna så att då får man tänka igenom för det är ju inte alltid att det är det bästa.”.

Avslutningsvis tillägger Gunilla att "Det är roligt att ha kontakt med leverantörer, för är man flexibel själv kan man göra bra avtal och genom att ha en dialog kommer man långt. Titta inte alltid på priset utan det finns andra kringtjänster som är värt mycket.”.

4.2 Logistikföretaget

Logistikföretaget, som egentligen heter något annat, är en del av ett större internationellt transport- och logistikföretag. Författarna har pratat med Lars, som egentligen heter något annat, som är platschef och leverantörsansvarig på Logistikföretagets lokala hub i Växjö. Därifrån utgår och körs transporter av gods med hjälp större lastbilar och mindre personbilar inom Kronobergs län dagligen, nästan dygnet runt. Logistikföretaget använder är kund till ett fyrtal åkerier som agerar leverantörer och utför transporterna. Logistikföretaget äger själva inga egna fordon, utan är beroende av sina leverantörer för att verksamheten skall gå runt.

Logistikbranschen är, enligt Lars, inte lika relationsstyrd som andra branscher kan vara. Lars betonar att branschen är styrd helt utav utbud och efterfrågan. Detta medför att det finns ett antal fördelar med att ha mer bundna relationer. Lars säger att det är ”…

vår livsnerv att vi har starka och bra åkerier som vi samarbetar med.” ²

De avtal som Logistikföretaget skriver med sina leverantörer om att tillhandahålla transporttjänster är tillsvidareavtal med en uppsägningstid på åtta månader. Lars förklarar att anledningen till att Logistikföretaget har avtal som är tillsvidare och inte tidsbegränsade, och med en längre uppsägningstid, är att Logistikföretaget vill att båda parter ska ha tid att kunna ställa om under en period vid ett eventuellt avslut av ett avtal.

”…vi vet ju också att en bil kostar rätt mycket pengar att köpa in, och alltså det är väl en

sund inställning att det måste få ske en omställning. De måste ju kunna avyttra sin investering om de tappar uppdrag, eller hitta en ny och så vidare.”.

Tack vare den mer bundna relationen menar Lars att Logistikföretaget har det enklare att vid tillfälliga behov kunna få till ”…ad hoc-lösningar…” men sina leverantörer när plötsliga extrabehov uppstår. Detta tror Lars hade varit svårare om relationerna med leverantörerna inte hade varit lika bra eller långsiktiga, även om det förmodligen inte hade varit svårt att motivera leverantörer att ta sådana körningar också eftersom plötsliga extrakörningar är mycket dyrare då leverantören kan ta mer betalt. En liknande inställning menar Lars att Logistikföretaget har när det kommer till bemanning. Där arbetar idag Logisitkföretaget med två bemanningsföretag för få verksamheten, som är

”…väldigt ryckig över dygnet.”, att gå runt och flyta på bästa sätt.

Dock är det inte bra att enbart ha färre starkare och mer bundna relationer. Lars menar att det bästa är att sprida risken genom att ha fler leverantörer vilket också är anledningen till varför Logistikföretaget idag primärt arbetar med fyra stycken leverantörer. Lars berättar att anledningen till detta är att det historiskt har skett konkurser hos leverantörer som i sin tur har drabbat Logistikföretagets verksamhet hårt.

”…det har hänt en konkurs för ett antal år sedan, på ett väldigt, väldigt stort åkeri. De var väldigt dominanta i vårt område. Och efter det så har vi delat upp det, så vi har en rätt så bra mix känner vi.”. Detta är anledningen till att Logistikföretaget inte vill jobba tillsammans med mindre än fyra åkerier ”… för det ökar vår risk om det händer något med den partnern.”.

Att byta leverantör vad gäller antingen transport eller bemanning är inte något som medför några större organisatoriska omväxlingar, utan ”Det är ju mer administrationen oss emellan som är lite meckig.”.

På följdfrågan om Logistikföretaget ser några fördelar med att ha mer obundna relationer med sina leverantörer svarar Lars ”Nej.”.

4.3 Träföretaget

Träföretaget, som egentligen heter något annat, köper trävirke av till exempel sågverk och säljer detta vidare till slutkunder som till exempel brädgårdar, byggen och tillverkare av lastpallar. Träföretaget fyller funktionen som en uppköpare av större mängder virke från leverantörer som den sedan portionerar ut och säljer i mindre kvantiteter till sina kunder, kunder som inte själva har möjlighet att köpa de större

volymerna som Träföretagets leverantörer ofta vill sälja. Författarna har talat med Thomas, som egentligen heter något annat, som är delägare och inköpschef på Träföretaget.

På Träföretaget berättar Thomas hur trä- och virkesbranschen är väldigt konservativ.

Med detta menar han att affärer är väldigt relationsstyrda och att leverantör och kund litar på varandra, eftersom de oftast känner varandra relativt väl. Detta kan i praktiken innebära att en leverantör skickar varor till en kund utan att det på förhand gjorts upp några priser för leveransen, utan detta sker istället i efterhand då båda parterna litar på varandra och att priset de kommer fram till kommer att vara något som båda parter är nöjda med. Detta beskriver Thomas som ”…helt tokigt egentligen.” eftersom det ³ öppnar upp för dispyter och osämja om leverantör och kund inte kan komma överens om ett pris som båda parter är nöjda med, men förklarar samtidigt att han aldrig varit med om att något sådant har skett. Thomas iscensätter en sådan prisförhandling på följande sätt: ”’Vad var det för pris vi sa?’, ’Nä, vi ha inte satt något pris. Vad kan du betala?’, ’Nä men säg vad du vill ha.’.”. En sådan situation hade inte fungerat om inte relationen hade fått haft tid på sig att byggas upp.

Thomas påpekar att det är viktigt att hålla god kontakt med de lastbilsschafförer och trucklastare som hanterar hans varor. Anledningen är att om något går fel går det att lösa snabbare genom att ha kontakt med den som utfört arbetet, istället för dennes chef.

Detta är extra viktigt för Träföretaget eftersom de har kunder som väntar på en beställning av virke som kunder behöver snabbt och Thomas har då mindre tid på sig att lösa problem med leveranser som uppstår. Thomas beskriver att han när det är bråttom, istället för att kontakta leverantörens huvudkontor, kontaktar leverantörens truck- och lastningspersonal eftersom de då kan lasta Träföretagets viktiga sista-minuten- beställning omgående. ”Då ringer jag istället till truckchauffören och säger ’Kan inte du ta två sådana från vårt lager?’, ’Jaja, visst det kan jag göra.’ Och sen skickar han ett SMS med vad de lastat ut.”. På detta sätt kringgår Thomas ett steg i processen där leverantörens huvudkontor i sin tur skall meddela sin personal om tillägget i ordern.

Detta, menar Thomas, hade inte fungerat om inte leverantörens truck- och lastpersonal hade haft en mer bunden relation med Thomas med större tillit. Då Thomas vet om detta är Träföretaget noga med att skapa bra kontakt med truck- och

lastpersonalen. Thomas beskrev hur de i början av året hade varit och spelat bowling med en leverantör och erbjöd dem 15 platser till kvällen. Dock var de noga med att påpeka att enbart två personer från kontoret fick hänga med och att resterande 13 skulle vara truck- och lastpersonal. Detta för att det var viktigare för Träföretaget att skapa en god relation med dem.

Vidare påpekar Thomas att han gärna vill att relationen med ett antal leverantörer ska utvecklas till att bli mer bundna och långsiktiga, och inte handla om att lösa kortsiktiga behov snabbt, men samtidigt behålla ett antal mer obundna relationer som han kan nyttja vid kortsiktiga behov. ”Man kämpar och sliter för att lösa det här kortsiktiga behovet, samtidigt som man själv hela tiden har i baktanke att jag vill ju på något sätt knyta den här affären ihop så att den kan börja snurra. För jag vill ju ha ett par tiotal sådana som hela tiden går.”.

Thomas säger dock det är inte alltid är positivt att ha en nära och mer bunden relation. Han vill vara smidig i relationen samtidigt som det är han som straffas om han inte kan köpa något av det som han och hans leverantörer tidigare har pratat om att han skall köpa. Detta beror på att Thomas inte lyckats hitta någon som vill ha materialet.

Det är alltså bäst för Träbolaget att ha och göra med dem som är flexibla och enligt Thomas är de ofta de mindre sågverken, för de stora har råd att vara hårda och gå efter sina egna regler.

Det är också lätt att hamna i en situation där leverantörerna förväntar sig att Träföretaget skall ställa upp. Thomas berättar hur hans leverantörer ibland lyckas lösa jobbiga situationer för Thomas del vilket sätter honom i en situation där han känner att han vill ge tillbaka en tjänst till dem, när de har ett problem som behöver lösas. Men lyckas inte Thomas göra det, då förfrågningen kommer, så känner Thomas att det är väldigt jobbigt att inte kunna ge tillbaka, och han erfaras att relationen kan försämras.

Det kan dock bli så att relationen ter sig till att bli för mycket bunden. Till exempel kan en situation uppstå där leverantören förlitar sig på, och är i större behov av Träföretaget, än vad Thomas är av dem. Enligt Thomas sker detta ofta men lite mindre leverantörer som inte är vana att åtnjuta den flexibilitet och vilja att köpa mindre mängder som Träföretaget ibland gör. Thomas berättar att han då känner att ”…en del leverantörer känner ju verkligen så här att ’Den här killen, nu har vi verkligen rätt snubbe, nu kör vi på det här.’, och där känner ju jag mig lite dum för jag har ju så många

andra att göra med.” I sådana lägen tycker Thomas att det känns jobbigt eftersom han känner hur entusiastiska och glada de mindre leverantörerna blir när han gör affärer med dem och blir påmind om det nästa gång han köper från en större leverantör och tänker att ”…nu hade jag ju kunnat köpa från honom [den mindre leverantören, förf, anm.]

där.”.

Avslutningsvis tillägger Thomas att "De som lyckas är de som samarbetar, så håll därför bra kontakt med leverantörerna.”.


5.0 Att äta kakan och ha den kvar

5.1 Mer bundet kan leda till mer frihet

Teorin resonerar i termer om att mer obundna och mer kortsiktiga B2B-relationer leder till en större grad av frihet för kunder. Friheten i detta fall framhävs bestå i enklare byte av leverantör, enklare prisförhandling vid ett större antal budgivare och enklare att inte vara bunden av längre avtal. Dock visar denna studie att så inte alltid är fallet. Det kan dock förhålla sig tvärt om. Kunder kan också erhålla en större grad av frihet genom mer bundna och mer långsiktiga relationer. Denna frihet visar sig genom att kunderna i de mer bundna relationerna enklare kan förhandlar priser med leverantörer de haft en längre relation med. Att vara bunden via längre avtal ger kunden möjligheten att förhandla sig fram bättre priser samt erhålla andra förmåner i relationen som inte hade varit möjligt att få från en leverantör vid enskilda köp eller mer obundna relationer.

Leverantörer är mer villiga att gå längre i sin service mot kunder och sträcka sig längre än vad som anses förväntat, om det är för en kund de har en mer bunden B2B- relation med. Detta beror på att leverantörerna värnar mer om sina mer bundna och mer långsiktiga B2B-relationer och genom att ställa upp för kunden upprätthålls och skapas starka band vilket gör relationen än mer långsiktig.

5.2 För mycket bundet

Empirin menar att en mer bunden och mer långsiktig B2B-relation kan bli för mycket bunden. Detta trots de fördelar med mer bundna och mer långsiktiga B2B-relationer för kunder som teorin framför. En för nära B2B-relation visar sig genom att kunden går med på att göra sämre affärer, som kunden annars hade avstått ifrån, när kunden står för nära leverantören. Kunden agerar på ett sätt som styrs mer av känslor och mindre av rationalitet. När kunden går med på detta beror det på att kunden antingen känner så stor skuld till leverantören att denna känslan tar övertaget, eller på att kunden ser långsiktiga fördelar med att gå med på kortsiktiga nackdelar. Närmare relationer leder till incitament för parterna att ställa upp för varandra på ett sätt som inte återses i mindre bundna relationer. Här återfinns fördelar i from av att båda parter kan tänka sig att gå längre än vad som anses vara inom ramen för affärsrelationen, i syfte att ställa upp för den andre och på längre sikt få tillbaka detta i form av gentjänster.

Empirin visar att kunder, vid mer bundna relationer, sprider sin risk genom att skapa B2B-relationer med fler leverantörer. Denna situation återfinns inte hos kunder med mer obundna B2B-relationer eftersom den inneboende högre graden av frihet när det kommer till att välja, byta och säga upp leverantörsrelationer medfört en mer naturlig riskspridning. Mer obundna relationer tyder på att kunden bör ha ett större antal relationer för att inte riskera att de, för verksamheten, kritiska relationerna avslutas och att de i ett sådant läge inte kan ersättas med någon annan på kort sikt.

5.3 Bundet och obundet, samtidigt

Att det för en kund, precis som för en leverantör, finns incitament till en mer bunden och mer långsiktig relation ses i både teorin och empirin. Teorin talar dock inte om fördelarna att för en kund att ha olika relationer, för olika ändamål, till samma leverantör. Ur empirin ses att en kund kan hantera en leverantör genom att ha fler än en relation med denna. Kundens hantering grundar sig i en önskan att åtnjuta fördelarna med både en mer bunden och mer nära relation, jämte fördelarna med en mer obunden och mer avlägsen relation. En sådan situation uppstår när en kund av förhandlingsskäl önskar hålla en mer distanserad och professionellt affärsmässig relation med ett beslutande, eller på affärens ekonomiska delar, påverkande organ hos leverantören;

samtidigt som kunden önskar hålla en mer nära och mer social relation med de delar av leverantörens organisation som inte skänker kunden värde i form av direkt ekonomiska fördelar. Dessa övriga fördelar som kunden vill åt av leverantören består av mer personlig service, spelrum samt handlings- och rörelsefrihet; och uppnås genom att kunden både tillåter och aktivt arbetar för en mer nära, bunden och social relation med utvalda individer eller organisatoriska områden hos leverantören, samtidigt som andra hålls på avstånd.

Teorin målar upp en bild av att kunder strävar efter att uppnå olika typer av relationer med leverantörer. Oavsett vilken relation som en kund försöker att etablera med leverantörer tar dock inte teorin hänsyn till att kunden inte önskar samma typ av relation till samtliga av sina leverantörer. I empirin synliggörs att kunder inte enbart önskar samma typ av relation till sina leverantörer, och dessutom medvetet föser leverantörsrelationer i olika riktningar för att påverka dem till att landa i en mer bunden eller mer obunden position. Anledningen till att kunden önskar ha en blandning av

relationer är att erhålla möjligheten för kunden att samtidigt kunna anstränga sig till att fokusera på ett färre antal leverantörer för djupare relation, samtidigt som kunden genom blandning har mer ytliga leverantörsrelationer vid sidan av de djupare.

De olika typer av relationer som kunder strävar efter att erhålla med leverantörer har en mer bunden eller mer obunden karaktär, beroende på kundens avsikt med leverantören. Det kunden eftersträvar är ett antal leverantörersrelationer som till sin natur är mer långsiktiga och trygga, jämte ett antal leverantörersrelationer som är med kortsiktiga och där ingen större ansträngning sker för att arbeta fram en mer djup relation. De djupare och mer bundna relationerna syftar att i större utsträckning gagna kunden i den vardagliga verksamheten på ett mer nära, samspelt och integrerat sätt. De mer ytliga och mer obundna relationerna tjänar å andra sidan som mer tillfälliga lösningar och fungerar inte som en större eller vital del i kundens dagliga verksamhet.

Teorin målar upp en bild av för- och nackdelar med en mer bunden eller mer obunden relation, och att kunder bör välja mellan dessa två. I empirin ses däremot att kunder i en B2B-relation eftersträvar att placera sig mellan dessa ytterligheter. På så sätt ämnar kunden att skörda fördelarna med både en mer bunden och obunden relation.

Fördelarna med en mer bundenhet är att det ger kunden mer trygghet att utgå från en etablerad relation där parterna känner till varandras organisationer bättre och det utbyte de har med varandra. En mer bunden relation ger också kunden ekonomisk trygghet att falla tillbaka på och där större handlingsutrymme återfinns vid oväntade problem. De nackdelar en mer bunden relation för med sig, i form av mindre frihet och risken att komma för när och landa en position där beslut som inte är affärsmässiga tas, önskar kunden kompensera med de mer obundna aspekterna. Kunden önskar friheten att, i en mer bunden relation, samtidigt kunna driva sin verksamhet mer fritt. Relationen behöver inte då vara kontraktstyrd utan kan vara av en mer social och ledig läggning.


6.0 Den gyllene medelvägen

Studien visar genomgående, tvärt emot teorin, hur kunder genom att binda sig mer kan erhålla en högre grad av frihet i sin B2B-relation. Denna högre grad av frihet består i att kunder genom långsiktiga avtal erhåller ekonomiska fördelar vad gäller inköpspriser. Förutom ekonomiska fördelar erhåller kunder dessutom bättre service från leverantör då relationen är mer nära och leverantören är mer benägen att göra det lilla extra.

Kunder hanterar risk i mer bundna relationer genom att medvetet vända sig till fler leverantörer eftersom de mer bundna relationerna har en mer kritisk inverkan på kundens verksamhet och överstigen tröskelnivån för vad kunden kan tåla organisatoriskt. Kunder hanterar risk i mer obundna relationer genom att relationerna till antalet är fler och mer ytliga vilket medför dels att kundens verksamhet inte är lika exponerad och dels att en naturlig riskspridning sker genom nyttjandet av fler leverantörer; kundens tröskelnivå för risk överskrids aldrig och leverantörsproblem kan lösas enklare.

Studien påvisar också att kunder har flera relationer med samma leverantör där det inte är möjligt att uppnå bundna och obundna fördelar med enbart en relation till leverantören. Vidare visar studien att kunder aktivt applicerar olika relationer på olika leverantörer för att arrangera relationerna på ett sätt som dukar upp för kunden att kunna plocka ut mer bundna och obundna fördelar hos leverantörerna.

Utmärkande för studien är att den påvisar hur kunder inte eftersträvar fullständig organisatorisk bundenhet eller obundenhet utan att istället åtnjuta fördelarna med att positionera sig däremellan. Kunder önskar ramarna från en mer bunden relation och samtidigt vara i stånd att inom dessa ramar röra sig mer fritt, likt en mer obunden relation; en slags gyllene medelväg.


7.0 Källförteckning

Barry, J., Dion, P. & Johnson, W. (2008). A cross-cultural examination of relationship strength in B2B services. Journal of Services Marketing, 22(2), ss. 114-135.

Barry, J. & Terry, T. (2008). Empirical study of relationship value in industrial services.

Journal of Business & Industrial Marketing, 23(4), ss. 228-41.

Berry, L. and Parasuraman, A. (1991), Marketing Services: Competing through Quality, The Free Press, New York, NY

Belonax, J., Newell S. & Plank, R. (2007). The role of purchase importance on buyer perceptions of the trust and expertise components of supplier and salesperson credibility in business-to-business relationships. Journal of Personal Selling & Sales Management, 27(3), ss. 247-258.

Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2., [rev.] uppl.

Stockholm: Liber

Bunn, M. (1993). Taxonomy of Buying Decision Approaches. Journal of Marketing, 57(1), ss. 38-56.

Busch, P. & Wilson, D. (1976) An Experimental Analysis of a Salesman's Expert and Referent Bases of Social Power in the Buyer-Seller Dyad. Journal of Marketing Research, 13(1), ss. 3-11.

Caceres, R. & Paparoidamis, N. (2007). Service elonaxquality, relationship satisfaction, trust,commitment and business-to-business loyalty. European Journal of Marketing, 41(7/8), ss. 836-867.

Cannon, J. & Perreault, W. (1999). Buyer-Seller Relationships in Business Markets.

Journal of Marketing Research, 36(4), ss. 439-460.

Chumpitaz, R. & Paparoidamis, N. (2004). Service quality and marketing performance in business-to-business markets: exploring the mediating role of client satisfaction.

Managing Service Quality: An International Journal, 14(2-3), ss. 235-248.

Chumpitaz, R. & Paparoidamis, N. (2007). Service quality, relationship satisfaction, trust, commitment and business-to-business loyalty. European Journal of Marketing, 41(7-8), ss. 836-867.

Crosby, L., Evans, K. & Cowles, D. (1990). Relationship Quality in Services Selling:

An Interpersonal Influence Perspective. Journal of Marketing, 54(3), ss. 68-81.

Day, G. & Winsley, R. (1983). Marketing Theory with a Strategic Orientation. Journal of Marketing, 47(4), ss. 79-89.

Doney, P. and Cannon, J. (1997). An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationships. Journal of Marketing, 61(2), ss. 35–51.

Dwyer, F., Schurr, P. & Oh, S. (1987). Developing Buyer-Seller Relationships. Journal of Marketing. 51(2), ss. 11-27.