Utvecklande medarbetarsamtal – en intervjustudie ur ledarperspektiv.

Utvecklande medarbetarsamtal – en

intervjustudie ur ledarperspektiv.

Examensarbete

Författare: Maria Thorstensson, Eva Molnar Handledare: Marita Pekkanen Myhrberg Termin: VT 2014

ABSTRAKT

Linnéuniversitetet

Institutionen för pedagogik

Pedagogik med inriktning mot arbetslivet Examensarbete 15hp

Titel Hur ledare arbetar med medarbetarsamtal och vad som framkommer från medarbetarsamtalet för att utveckla medarbetare och organisation.

Engelsk titel Employee performance a tool for professional development Författare Maria Thorstensson, Eva Molnar

Handledare Marita Pekkanen Myhrberg Datum 24 Maj 2014

Antal sidor 25

Nyckelord appraisals, change management, follow-up/feedback, staff

devolepment talk, employee review

(medarbetarsamtal, förändringsarbete, kompetensutveckling, återkoppling/uppföljning)

Sammanfattning

Innehåll

FÖRORD ... 4

1. INTRODUKTION ... 5

2. BAKGRUND ... 6

2.1 Tidigare forskning ... 6

2.1.1 Medarbetarsamtalets historia fram till idag ... 6

2.1.2 Kompetensutveckling ... 7 2.1.3 Chefens/Ledarens roll ... 8 2.1.4 Feedback/uppföljning ... 8 2.2 Syfte ... 9 2.3 Frågeställning ... 9 2.4 Avgränsningar ... 10 3. METOD ... 10 3.1 Metodologiska utgångspunkter ... 10

3.2 Planering och genomförande ... 11

3.3 Urval ... 11 3.4 Reliabilitet/validitet ... 11 3.5 Instrument/Intervjuguiden ... 12 3.6 Etiska överväganden ... 12 3.7 Insamling ... 13 3.8 Analys ... 13 4. RESULTAT ... 13 4.1 Organisationen/intervjupersonerna ... 13 4.2 Medarbetarsamtal ... 14

4.2.1 En mall med stöd till ledaren ... 15

4.2.3 Att hålla ett medarbetarsamtal ... 16

4.2.4 Feedback ... 17 4.2.5 Uppföljning ... 17 4.2.6 Kompetens ... 18 5. DISKUSSION ... 19 5.1 Metoddiskussion ... 19 5.2 Resultatdiskussion ... 20

5.2.1 Ledarnas betydelse för motivation hos medarbetarna ... 20

5.2.2 Uppföljning av medarbetarsamtalet ... 21

5.2.3 Att hålla i ett medarbetarsamtal ... 22

5.4 Egna reflektioner ... 22

5.5 Förslag till vidare forskning: ... 24

REFERENSER ... 25

BILAGA 1 ... 27

BILAGA ... 28

FÖRORD

Vårterminens hårda arbete är över men vi har haft ett stimulerande ämne, gott samarbete och genuint intresserade handledare som har underlättat vårt arbete. Resan har gått fort även om den varit lång och under färden har vi fått många idéer, synvinklar ” Det känns faktiskt som

att det börjar klarna upp ur kaoset…” … som tur är.

Vi vill tacka båda organisationerna vi har fått göra undersökningen hos.

Ett stort tack också till Marita Pekkanen Myhrberg på Linneuniversitetet som varit handledare för oss med bra handledning och som har inspirerat och motiverat oss hela vägen.

Ett stort tack även till de personer vi har intervjuat, utan er hade vi inte fått ihop undersökningen.

Sist men inte minst vill vi rikta vår uppskattning till våra familjer och vänner, som fått stå ut med en hel del under denna tid.

Jönköping, 23 maj 2014

1. INTRODUKTION

Enligt Hilmarsson (2012) är samtal grunden för all mänsklig kommunikation. Han menar även att det är skillnad på att samtala och att tala. Tala innbär att du talar till någon och samtala innebär att man pratar med någon och det innebär att båda parter försöker förstå varandra.

Ett lyckat medarbetarsamtal stärker kommunikationen mellan medarbetare och ledare. Detta kan vara grunden för fortsatt utvecklande arbete för organisationen samt individerna. Medarbetarsamtalet hjälper till att ta fram vilken kompetens varje individ har. Lyckas ledaren få fram all information om vilken kompetens medarbetaren har, vet ledaren hur den ska bäst användas för att nå verksamhetens mål och för framtiden hur organisationens kompetensarbete ser ut av (Lindelöw, 2010). Ett medarbetarsamtal bör vara en gemensam vinst för både medarbetaren och den ansvariga för samtalet och även för organisationen. Samtalet är även en chans för medarbetaren att visa upp all sin kunskap. För att utvecklas behövs det ett mål att utvecklas mot. Detta ska medarbetaren tillsammans med sin ledare ta fram, ledaren behöver från start vara tydlig med att visa vilka mål företaget har.

Medarbetarsamtal är en hjälpande hand att stärka sammarbetet inom organisationer, göra gruppen starkare tillsammans men även på individnivå, vilket kan påverka prestationerna (Hilmarssson, 2012). Ledarna kan påverka medarbetarsamtalen genom det sätt de ställer frågorna, vissa frågor har en negativ betoning medan andra frågor har en postivi betoning, detta kan påverka hur frågan tolkas av medarbetaren som ska svara på frågan. Viktigt i vår undersökning är att få fram hur ledarna uppfattar medarbetarsamtalet som är en förutsättning för kompetensutveckling. Att hålla medarbetarsamtal är en process som är mellan medarbetare och ledare som innebär en viss relation under samtalet och har påverkan på varandra och kompetensutvecklingen.

2. BAKGRUND

Nedan följer beskrivningar och definitioner av medarbetarsamtal och andra begrepp som legat till grund för undersökningen som ramar in områden och begrepp som studien har haft som utgångspunkt.

2.1 Tidigare forskning

2.1.1 Medarbetarsamtalets historia fram till idag

Det finns vetenkaplig forskning från olika synvinklar om medarbetarsamtal hur det ska fungera och har fungerat, planeringen, genomförandet och återkopplingen. Det finns däremot mindre forskning om hur ett medarbetarsamtal utvärderas ur utvecklingssynpunkt. Ett medarbetarsamtal hålls ofta regelbundet på större företag exempelvis en gång per år. Samtalet går ut på att diskutera medarbetarens utveckling och prestationer på företaget samt planera för framtiden på företaget. Det är även ett sätt att kunna analysera hur sammarbetet mellan chefen och medarbetaren fungerar. Samtalet hålls vanligtvis mellan chefen och dess medarbetare (Jakobsen, Nahnfeldt, Olin-Scheller 2010). Tanken med samtalet är att det ska leda till positiva resultat både för de anställda, för organisationen och för ledarna (Sandlund, 2011).

Enligt Enquist (1990) kommer utvecklingssamtalet från1960-1970-talet, den perioden då kvalitén på arbetslivet började spela en större roll. Frågor som började bli viktigt under denna period var funderingar på hur det skulle vara en bra fördelning mellan arbete och privatlive samt att arbete skulle vara utvecklande och stimulerande. Det ansågs även vara viktigt att det fanns demokrati, så istället för att ledaren bara skulle bedöma sina anställda ska de även ha en dialog med sina anställda. Det är grunden för dagens utvecklingssamtal.

En förberedd regelbundet återkommande diskussion mellan chef och medarbetare avhandlande verksamhetens mål och medel som präglas av ömsesidighet (Engqvist, 1990, s.31).

Under 1950-talet introducerades MBO-tekniken som betyder ”Management by objectives” översatt till svenska kallas det ”Målstyrning i samverkan”. Med detta menas att ledare tillsammans med medarbetare kommer fram till vilka mål medarbetaren ska uppnå under året. MBO samtalen användes främst som en arbetslednings- och planeringsmetod. Detta var innan man insåg att det även är viktigt med kvaliteten på arbetslivet. MBO hade fyra stycken faser som bestod i att diskutera om medarbetaren har lyckats uppnå sina mål, pritoritera framtida mål, utredning av medarbetarens utvecklingsbehov för att klara av de uppsatta målen samt att det ska skapas en handlingsplan där det framgår vilket olika tider som gäller för när målen ska vara klara men även när de ska påbörjas. Sammanfattningsvis kan man se det så att människan har utvecklats från att vara en maskin som styrs av andra till att vara en medarbetare (Engqvist, 1990).

Enligt Engqvist (1990) är medarbetarsamtalet ett viktigt samtal där verksamheten är i fokus och där ledaren genom att samtala med sin medarbetare kan få fram mycket information som rör arbetssituationen. Verksamheten sätts i fokus och de kan tillsammans genom deras kompetensutveckling utveckla organisationen.

domination or the subordinates´compliance) van be corrected as long as they are undiscussible (Enquist, 1990 s. 102).

Enligt resultat av Jakobsen, Nahnfeldt och Olin-Scheller 2010 får de fram att medarbetare tycker att det är viktigt att ta upp hur balansen mellan privatlivet och arbetslivet fungerar, att man inte ska känna sig stressad. Om det är något som inte stämmer är det viktigt att tillsammans komma fram med en lösning. Ledarna tyckte också att hälsa, att man mår bra är viktiga saker att ta upp. Men få tyckte det fanns saker som inte bör nämnas under ett samtal. De exempel som kommit fram från deras enkäter var att ledare inte ska fråga för personliga frågor så som hur man har det privat eller den privata ekonomiska situationen. Från medarbetarnas synvinkel har det kommit fram att ledarna visade brist på respekt när det handlade om stress. Enquist (2009) får fram från sin empiriska undersökning att medarbetaren och ledaren tyckte om att deras medarbetarsamtal var personliga, då samtalen var ganska personliga fick de även fram feedback för båda partner och utvecklingsmöjligheter för organisationerna. Enqvist får även fram att ledarna tycker det är bra med personliga samtal och på så sätt kunna få fram mer om hur medarbetarna mår om de pressas för mycket och på så sätt veta var man har varandra och även kunna arbeta bra tillsammans och må bra. Det framkommer även att det är väldigt viktigt att det finns gott om tid så att samtalet inte avslutas med några oklarheter och missförstånd utan båda partner ska vara nöjda när de lämnar samtalet.

2.1.2 Kompetensutveckling

Enligt Enquist (1990) är kompetens något som varje enskild människa har men även varje grupp och organisation. Det är något som är verkligt i nuet eftersom kompetensen förändras beroende i vilket sammanhang man ser det. Det är även något man kan använda samt utveckla beroende på vilka målen är. Kompetens är ett kvalitativt begrepp som inte kan värderas eller avgränsas i kvantitativa synvinklar.

Hos en del organisationer betyder kompetensutvecklingen enbart kurser och utbildningar. Hos andra betyder det att utveckla kunskaper som är relevanta för att utföra arbetet i praktiken. Att vidareutveckla färdigheterna kan innebära ökad förståelse som medarbetaren har för utförandet av sina arbetsuppgifter. Ledarens uppgift är att påverka förståelsen hos medarbetaren för att klara sina arbetsuppgifter på ett konkurenskraftigt sätt.

mellan chef och medarbetare vad gäller ansvar, arbetsledning och lönesättning har chefen ett tolkningsprivilegium.

2.1.3 Chefens/Ledarens roll

Ledarens centrala uppgifter är att motivera till insats och se till att arbetet samordnas, organiseras och utförs på ett sådant sätt att gruppen når de mål som satts upp för arbetet (Granberg, 2011, s. 8, refererar till Kaufmann & Kaufmann, 1998).

Enligt Lind N.& Gustafsson har chefer en formell position med arbetsuppgifterna målstyrning och planering. Ledare har en informell position som ska vara flexibel, ha engagemang och kommunicera mot medarbetaren (Lind m.fl., 2006, s. 91). Organisationens uppbygnad bestämmer vilken titel man har eller vem som är ansvarig för personalen i verksamheten och deras kompetensutveckling. Ett syfte med medarbetarsamtalen är att förbättra kommunikationen som finns mellan chef och medarbetare, på så sätt även förbättra relationen som finns mellan medarbetare och ledare. Det är även ledarens roll att berätta för medarbetaren vilken roll den har i företaget (Engqvist 1990).

Mikkelsens (1998) integrerade system för medarbetarsamtal (Fig.1) inleds med mål som är grunden för medarbetarsamtalets upplägg/strategi, därefter planeras själva medarbetarsamtalet. Efter genomförandet följer utvärderingen och resultatet återkopplas till kompetensutvecklingsprocessen. Grunden för processen är löpande dialog mellan ledare och medarbetare. I centrum befinner sig ledaren och medarbetaren, och oändlighetstecknet symboliserar interaktionen och dialogen emellan dem. Mellandelen som är indelad i sex delar representerar tillsammans den period som är mellan medarbetarsamtal. Delarna betyder hur och vad man jobbar med mellan medarbetarsamtalet och de delar av medarbetaren-ledarens-relationer som följerupp samtalet. Yttre cirkeln rör sig fortare än den innanför, och beskriver vad som händer i relationen mellan ledare och medarbetaren. (Mikkelsen, 1998, s. 82).

Figur 1. Bilden visar tre olika cirklar med samspelet av ett medarbetarsamtal.

2.1.4 Feedback/uppföljning

En risk med ett medarbetarsamtal är att de anställda inte vågar berätta allt vad de tycker om arbetsplatsen/arbetsförhållande och hur arbetsuppgifterna är, då medarbetarsamtalet ofta ligger till grund för ett kommande lönesamtal. Det kan även ligga till grund för att mäta prestandan hos medarbetarna. När en medarbetare har dessa punkter i bakhuvudet när de ska på medarbetarsamtalet kan det leda till att medarbetaren försöker vara den goda medarbetaren istället för att verkligen berätta om det finns några problem eller om medarbetaren är stressad. Amanda Baker m.fl. (2013) från Ottava university har gjort en vetenskaplig studie om feedback och organisationer, där beskriver de att en viktig egenskap hos stora ledare är att de kan ge löpande, öppen feedback proaktiv återkoppling och de var viktigare rankat bland medarbetarna än ledarskapserfarenheter eller teknisk kunskap. Återkoppling är definierad som en löpande kommunikation som sker mellan två individer för att förmedla information vid utförandet av arbetsrelaterade uppgifter. Enligt deras studie måste det finnas en mening i återkopplingen till uppgiften och till individen för att uppnå organisationens verksamhetsmål, båda kortsiktiga och långsiktiga.

Uppföljning och utvärdering av mänsklig utveckling är en grunläggande aspekt för att garantera en framgångsrik organisation (Baker, 2010). Några viktiga punkter som Engqvist (1990) tar upp som vanligt förekommande syfte med att hålla ett medarbetarsamtal är bland annat:

- Att följa upp och stämma av arbetsuppgifter och resultat - Att ge och ta beröm samt kritik

- Att tillgodose individens vidareutveckling och åtgärder för denna - Att lära känna varandra och lära av varandra. (Engvist, 1990 s.28)

En viktig aspekt som finns kring medarbetarsamtal är att ledarna får veta hur deras medarbetare mår. Det är också viktigt med uppföljning samt fungerande kommunikation mellan medarbetare och ledare. Från tidigare forskning kommer vi rikta in oss på hur ledarna arbetar med medarbetarsamtalet.

2.2 Syfte

Tanken med detta arbete är att ta reda på hur ledare arbetar med medarbetarsamtal. Det övergripande syftet är att beskriva, analysera och diskutera hur ledarna kan använda sig av medarbetarsamtalen som ett hjälpande verktyg för att utveckla medarbetare tillsammans med organisationen. För att få fram denna info kommer vi även titta på hur ledarna förbereder och håller i medarbetarsamtalet samt hur de följer upp medarbetarsamtalet. Ett problemområde för ledarna är hur de ska få förtroende av sina medarbetare för att kunna få ut så mycket som möjligt av samtalen, detta kan vi även se i tidigare forskning att det är ett problem.

2.3 Frågeställning

2.4 Avgränsningar

Avgränsningar i detta arbete är att vi inte kommer jämföra de olika organisationerna med varandra och vi kommer inte heller särskilja vilka ledare som sagt vad och det framgår inte vilken ålder eller kön de olika ledarna har. Frågorna är ställda till ledare och inte till någon medarbetare så undersökningen innehåller ingen synvinkel från medarbetarna.

3. METOD

I detta avsnitt presenteras det tillvägagångssätt som använts genom studiens förlopp för att uppfylla studiens syfte och besvara dess frågeställning och ställningsstagande angående metodval, urval, genomförande, bearbetning av data samt etiska övervägande. Sedan avslutar vi med reflektioner kring studiens källmaterial, tillförlighet och generaliserbarhet.

3.1 Metodologiska utgångspunkter

Uppsatsen bygger på empirisk undersökning av 7 kvalitativa intervjuer med ledare från 4 olika organisationer i olika branscher. Vi behandlar materialet, analyserar och diskuterar utifrån våra teoretiska utgångspunkter, vetenskapliga artiklar och tidigare forskning inom området. Vi har valt att arbeta med kvalitativ forskning för att kunna uppnå bästa resultat genom att genomföra intervjuer och besvara syftet. Huvudfokus är att undersöka om ledarna kan arbeta med medarbetarsamtalen för att få fram kompetensen hos sina medarbetare samt hur ledarna kan utvecklas själva. Genom att kontakta ledarna/cheferna på företagen har vi fått möjlighet att genomföra intervjuer med mellancheferna på företagen och få deras synvinkel på medarbetarsamtalen. Eftersom cheferna och medarbetarna måste gå ifrån sin vardagliga sysselsättning under en tid när medarbetarsamtalen, vill vi veta om företagen tar till vara på allt som kommer fram från samtalen.

Fördelen med kvalitativa metoden är dess flexibilitet och närhet till ledarna, det ger möjlighet under intervjun för följd frågor, och de olika intervjuerna behöver inte vara likadana.

Vi har använt av en kvalitativ metod som är halvstrukturerade intervjuer med ledare som håller medarbetarsamtal och har personalansvar i organisationer. Halvstrukturerade intervjuer är den mesta lämpade metoden för att besvara syftet och frågeställningarna som utgår från det övergripande temat. Det ger intervjupersonerna möjlighet att fritt och utförligt beskriva med sina egna ord inom ramen för ämnet då vi kommer att använda en intervjuguide som fokuserar på vissa teman och öppna frågor som ger möjlighet för personliga reflektioner (Kvale & Brinkman, 2000).

Fördelar med att genomföra en kvalitativ intervju är att vi kan fördjupa oss mer, se ansiktsuttryck, eftersom det är inbokat när vi ska ses bör svarsfrekvensen bli bra (Denscombe, 2009).

3.2 Planering och genomförande

Sökningen startades på Linneuniversitetets databas efter litteratur och vetenskapliga artiklar, avhandlingar och examensarbeten som handlar om liknande ämnesområde för att hitta releventa grund för denna studie. Sedan fortsatte sökningen på andra databaser ELIN, DIVA , Libris samt swepub. Sökord som har använts på samtliga databaser var medarbetarsamtal,

kompetensutveckling, förändringsarbete, uppföljning. De engelska sökorden var; leadership, performance appraisals, staff development talk, employee review. För att få mer information om hur de olika organisationerna arbetar med medarbetarsamtal har vi fått tillgång till alla de olika dokument som finns i de olika organisationerna. Denna information har vi läst igenom innan intevjuerna för att veta inför intervjuerna vilken inställning organisationerna har i grunden.

3.3 Urval

Vi har valt att göra sju intervjuer på två olika organisationer som har mellanchefer. Valet att ha sju intevjuer baserade vi på uppsatsens storlek samt tidsaspekten. Vi valde att använda oss av två organisationer för att få en bredd på det intervjumaterial vi får fram. Tillsammans med platsansvarig/personalchef gjorde vi ett målstyrt urval och därefter valde vi ut de 7 personer som vi har intervjuat. Valet av intervjupersoner blev de ledare som hade tid samt ville vara med i intervjuerna och som var relevanta för det problemområde undersökningen har. Därefter valde vi slumpmässigt ut rätt antal av de personerna som sagt ja till att bli intervjuade. Vi har inte lagt någon vikt av att ha jämt fördelat mellan kön och ålder på ledarna då vi inte anser att det är relevant för arbetet.

3.4 Reliabilitet/validitet

Reabilitet eller tillförlitlighet uttrycker noggrannheten i mätningen man avser att genomföra. Reliabilitet handlar om mått och mätningarnas pålitlighet och fri från slumpfaktorer. Under intervjuerna kunde eventuella oklarheter tydliggöras.

Intervjufrågorna var anpassade efter undersökningens syfte, men vi har genomfört provintervjuer två gånger och har ändrat på intervjuguiden tre gånger för att få frågorna tydligare i sin utformning och att få mer kvalitet på svaren.

3.5 Instrument/Intervjuguiden

Efter att vi har valt vetenskapliga artiklar och teorier som grund för arbetet började författandet av en halvstrukturerad intervjuguide som utgick från frågeställningarna: Vilken betydelse har medarbetarsamtalet för att ta till vara kompetensen hos medarbetarna från ledarnas synvinkel? Hur kan organisationen och individen utvecklas genom feedback på medarbetarsamtal?

Frågeställningen delades upp i olika områden, först inledande frågor där vi ser ledarnas personliga förutsättningar, bakgrund och blir bekanta med dem och för att inleda diskussionen och lätta upp den eventuella spänningen. Nästa område är de praktiska frågorna och därefter kommer förberedelsefrågor hur ledarna planerar och inleder medarbetarsamtalen. Sen kommer några fördjupande frågor om ämnet och samtalets innehåll, mål och syfte. Sista område är uppföljning där vi vill ha svar på feedback om hur de använder samtalets resultat för kompetensutveckling. Det var viktigt att ställa frågor som var anpassade för ämnet för att få fram svar på våra frågeställningar, värderingar av medarbetarsamtalet, åsikter och attityder.

Efter att intervjuguidens öppna frågor var bestämda genomfördes två pilotintervjuer för att känna efter om frågorna var adekvata för undersökningen.

Detta ger möjlighet att känna efter innan genomförandet att intervjun är ”på riktigt” och att kunna justera intervjuguiden och hinna kolla om något fattas eller om något behöver förklaras tydligare (Patel & Davidsson 2011).

För att kunna hålla fokus på intervjuerna och inte störas av anteckningar kommer vi spela in intervjuerna och göra små anteckningar. Innan intervjuerna kontrollerar vi med våra intervjupersoner att det är okej att vi använder oss av inspelning. Intervjuerna bokar vi in så vi har en timme per intervjutillfälle. Under intervjuerna är vi flexibla och inte låsta till manus, men vi kommer även fånga upp intervjun om den flyter iväg för långt (Bryman, 2011).

3.6 Etiska överväganden

För oss är de etiska reglerna viktiga, innan intervjun kommer vi vara tydliga för intervjupersonerna att hela undersökningen kommer vara konfidentiellt, vi kommer även förklara tydligt vad undersökningen går ut på. Vi har förklarat att personuppgifterna vi får fram kommer behandlas på ett sådant sätt att ingen obehörig kommer komma åt dem. Uppgifterna vi får fram av undersökningen kommer endast att användas för forskningsändamål. Vi kommer absolut inte tvinga någon att vara med i vår undersökning utan den är helt frivillig. Då det inte är så många personer som vi kommer intervjua kommer vi vara väldigt noga att den som läser uppsatsen inte ska kunna känna igen personerna. Innan vi börjar med intervjuerna kommer vi få ett godkännande från företaget att det är godkänt att vi är och intervjuar på arbetsplatsen (Patel & Davidsson 2011).

När vi avslutar intervjun ska vi kolla med personen vi intervjuar om han/hon är nöjd eller om dem har några mer saker att tillägga som dem anser saknas i intervjun. Vi ska vara väldigt noga med att tacka efter intervjun och säga hur tacksamma vi är att de har ställt upp (Denscombe 2009).

3.7 Insamling

Så fort intervjuerna är klara samlar vi in datan och går igenom och transkriberar den direkt. Dessto snabbare vi kan göra det ju mer har vi kvar i huvudet och kan även få med om det var vissa känslor under samtalet.

Vi kommer till största del använda oss av kvalitativ bearbetning av materialet som vi får in genom intervjuerna. Vi har spelat in intervjuerna, men även för att vara på den säkra sidan har vi skrivit ner några anteckningar under intervjuerna. Efter intervjuerna går vi igenom anteckningarna och ljudinspelningarna För att inte förstöra eller tappa bort original pappren som vi har från intervjuerna kommer vi ta kopior på anteckningarna och arbeta med dem. Eftersom vi använde oss av moblitelefoner när vi spelade in intervjuerna, raderade vi samtalen direkt när all info var överförd till dokument. Det är viktigt att vi har ett bra antal med citat när vi ska skriva samman vår uppsats (Patel & Davidsson 2011).

Vi är intresserade och se dokument som företagen använder sig av innan/under och efter sina medarbetarsamtal. Dessa kommer vi analysera och ha med i resultatet.

3.8 Analys

De två huvudredskapen meningskoncentrering och meningskodning har används vid analys av intervju, fältsamtal och observationer. Kvale och Brinkmann (2009) skriver att meningskoncentrering betyder att man drar samman en intervjupersons yttranden till kortare formuleringar. Långa uttalanden pressas samman i kortare, där huvudinnebörden av det som sagts formuleras om i färre antal ord. Meningskodning beskrivs av Kvale och Brinkmann (2009) som en metod med syfte att utveckla kategorier som fångar de studerade erfarenheterna och handlingarna fullt ut. Även meningskodning har i studien använts som ett analysredskap för att kunna jämföra ledarnas beskrivningar från intervjun med empiri från observationer och tidigare forskningsresultat.

4. RESULTAT

4.1 Organisationen/intervjupersonerna

intervju personerna finns det både män och kvinnor och åldern variera mellan 35-60 år. I resultatredovisningen kallar alla personer för ledare, detta för läsbarheten och konfidaliteten.

4.2 Medarbetarsamtal

I det informationsmaterial som vi har tagit del av så beskrivs medarbetarsamtal så här: Organisationerna har grundfilosofin att medarbetarna efter medarbetarsamtalet ska ha känt följande punkter:

 blivit lyssnat till

 fått feedback

 gett feedback

 fått tydliga förväntningar

 skapat mening

 har konkreta mål och en plan framåt

 har fått coachning och stöd

Denna information finns lättillgänglig för alla medarbetare inom hela koncernen. Informationen riktar sig inte bara till det kontor vi besöker utan även till hela företaget som är en blandning av kollektivanställda och tjänstemän. Alla har tillgång till dokumenten som kan variera lite beroende på arbete. Innan samtalet är det upp till medarbetaren att förbereda sig, vilket även gäller ledaren. När vi frågade ledarna vad de tycker om medarbetarsamtalen svarade alla ungefär samma sak, de tycker att det är viktigt att få stämma av med medarbetarna hur allt går för dem på arbetet samt hur de mår. Hur medarbetarna mår var något som kom upp som en väldigt viktig fråga för ledarna, totalt sett var det den fråga som flest nämnde som väldigt viktig. En av ledarena poängterade att det viktigaste med medarbetarsamtalet är att få reda på hur medarbetarna mår, denna person menade också att om arbetet ska fungera måste medarbetarena göra ett bra jobb och om medarbetarna inte mår bra gör de inte heller ett bra jobb. Ledarna sa hur viktigt det är att få sitta ner med sina medarbetare och få tid att prata med varje medarbetare en och en. Även om de är med sina medarbetare under vissa dagar eller på gemensamma möten så är det medarbetarsamten som de flesta frågor kommer fram säger en annan ledare.

Två av ledarna nämnde hur viktigt det var med medarbetarsamtal för att få tid att prata själv med sina medarbetare då de inte hade kontakt med sina medarbetare i det vardagliga arbetet.

”Trevlig att prata med de anställda, då kan man fokusera på personen, individen och så tänker man inte på det vardagliga arbetet. Det är en chans till att reflektera över saker man annars inte hinner tänka på.”

”Viktigt för den sociala aspekten”

4.2.1 En mall med stöd till ledaren

En av organisationerna använder ett dokument med tips för ledaren innan den ska hålla i ett medarbetarsamtal, där detta citat finns:

”Det mesta är ovant och svårt i början – sätt realistiska krav på dig själv inför samtalet.”

Båda företagen har en mall (se bilaga 3) som de skickar ut till sina medarebetare inför samtalen, även ledarna själva får fylla i dessa mallar. Vissa menar att det kan vara bra för ledarna att följa mallen. Är det första samtalet kan det vara bra för ledaren att slaviskt följa mallen men för ledarna som har haft många samtal kan de istället gå lite utanför mallarna.

Ledarna hade lite olika åsikter om vad de tyckte om att använda mallen vid deras samtal.

Alla tyckte det var bra att det fanns en mall, men sedan hade de lite olika åsikter om hur den ska användas. En ledare menar att det är vikigt att man inte läser punkterna rakt upp och ner utan att man har mer en diskussion så att man på det sättet kommer in på de olika punkterna. En ledare tyckte att mallen borde förändras lite varje år beroende på vad som kommer fram på medarbetarundersökningen. Annars ansåg personen att samtalen kan bli för lika år efter år med vissa medarbetare. Under detta år har medarbetarundersökningen varit före medarbetarsamtalet, men det är inget som är planerat att det ska vara i denna ordning så det kan variera.

”Huvudsaken med samtalet är att man följer mallen helt och hållet”

Det menade en av ledarna för att på så sätt inte missa någon information som kan vara av värde att få fram under samtalet.

Ett av företagen skriver på sin sida att det är upp till medarbetaren att bedriva sin egen utveckling men även att det ska vara ett utvecklingssamtal minst en gång om året. Ledarna har tillgång till ett dokument som heter ”Tips inför medarbetarsamtalet” första punkten som går att läsa är ” Förberedelser är A och O – ju mer du förbereder dig desto bättre blir samtalet och ju mera får både du och din chef ut av det.”

I dokumentet poängteras även att medarbetarsamtalet inte är ett lönesamtal, att om man använder sig av medarbetarsamtalet som lönesamtalet tar det bort av fokusen på medarbetarsamtalet och allt handlar istället om lönen. Det var en av ledarna som sa att medarbetarsamtalet inte är ett lönesamtal, men det finns ändå en anledning till varför medarbetarsamtalet hålls innan lönesamtalet/lönerevisionen så det som kommer fram under samtalet finns med till framtida lönesamtal/lönerevision. En person tog upp frågan om lön med sina medarbetare under medarbetarsamtalet, denna person arbetade inte på det företag som innan har gått ut med information att medarbetarsamtal inte är ett lönesamtal.

samtalen och fyllt i varje punkt för att få ut så mycket som möjligt av samtalet och även att det kan vara saker som medarbetarna inte kommer på direkt på samtalet, då är det bra att ha skrivit ner det sedan tidigare.

När vi frågade ledarna vad de hade för känsla inför samtalet var alla väldigt positiva och sa att det inte var något de tyckte var jobbigt. En av ledarna nämnde att de som klagar mest över att det är jobbigt med att antingen hålla ett medarbetarsamtal eller att vara med på ett medarebetarsamtal kan vara de som inte trivs på jobbet och går då istället omkring och gnäller.

”Om en ledare går omkring och gnäller över medarbetarsamtalen kommer det sprida sig neråt i leden och bli gnälligt på flera områden. Så vilken inställning ledaren har till medarbetarsamtalet påverkar mycket hur medarbetarnas inställning till medarbetarsamtalet kommer vara”

4.2.3 Att hålla ett medarbetarsamtal

Företagen har tillgång till lite olika varianter av konferenrum för att hålla samtalen. Det ledarna tänkte på när de valde vilket rum de skulle välja var att samtalet inte ska känna stelt så om det finns möjligt till att ha samtalet i ett mindre rummen valde de gärna detta rum först och främst. Annars valde de ett av de övriga konferensrummen men ingen av ledarna sitter på sina vanliga kontorsplatser och har samtalen där.

Hur många personer som varje ledare hade att ha medarbetarsamtal med varierar mellan 4 och 13 stycken. Ledaren som hade 13 stycken samtal tyckte inte att det var för många och det enda som var lite problematiskt var att få till bra tidpunkter för att genomföra samtalen då dessa infaller samma period som den avdelningen har som mest att göra. Men ledaren ansåg ändå att samtalen var så viktiga att detta inte var något som var ett problem.

Ett kärnvärde som en av organisationerna arbetar efter är Vi Vågar, detta var något som en av ledarna poängterade att det var väldigt viktigt för att få ut så mycket som möjligt av medarbetarsamtalet. För att ledarna ska kunna hjälpa sina medarbetare och veta om de trivs m.m så måste de få veta sanningen av medarbetarna. Detta innebär att medarbetarna måste våga tala sanning. För att få medarbetarna att våga berätta vad de verkligen tycker försöker arbeta en av ledarna med frågor som bjuder in medarbetaren i samtalet och inte bara stapla upp frågor, personen ställer även följdfrågor för att få mer svar utav frågan. Personen säger även att man inte kan bygga upp ett förtroende för medarbetarna bara under samtalet utan detta måste man bygga upp under hela tiden. När det kommer till medarbetarsamtalen som hålls med processcheferna har deras chef samtal en gång i månaden för att stämma av hur allting är, men ett större medarbetarsamtal har även de en gång per år. Sedan har de även uppföljningssamtal.

4.2.4 Feedback

En av organisationerna har ett dokument som bara riktar in sig på hur feedback ska förmedlas. Företaget menar att det är viktigt att som ledare var tydlig på vad som ska komma fram från feedbacken. De skriver även att feedback inte ska ges på hur personen är (dvs egenskaper) utan det ska ges på beteende (dvs vad personen gör). Beteende på hur personen agerar/gör är lättare att ändra på gentemot att ändra på hur personen är. Det står även att det är bra att ge feedback under året när tillfällen ges och inte bara spara allt till samtalet som är så pass sällan. Fördelningen av feedback bör vara 80 % bekräftande/positiv och 20 % korrigerande/utvecklande.

Ett av företagen har tagit fram en ramsa som kallas VEM, detta har de tagit fram som ett stöd åt ledarna för att kunna visa de viktigste punkterna vid feedback. De punkter som tas upp är :

 ”Vad är det som är bra/kan förbättras och utvecklas

 Ge tydliga exempel på vad personen gör (dvs beteende)

 När du ger korrigerande/utvecklande feedback ge exempel på de beteende som du vill se mer av

 Motivera - varför är det bra/ vad är vinsterna med det nya sättet?

 Accept: fråga om medarbetaren förstår vad du menar”

Detta kan man använda både när det kommer till positivt feedback samt till negativ feedback. Alla ledarna tyckte att feedback är ett bra sätt att få fram information hur de är som ledare och om det finns något de behöver tänka på som ledare. De var även öppna för att ta emot både positiv och negativ feedback, de har inga problem med att medarbetarna kan ha negativa åsikter om de i sin ledarroll. Kommentarer som också kom fram vid feedback, var återigen kärnvärdet Vi vågar. Om man som medarbetare inte vågar säga till sin ledare vad personen tycker och tänker, ska inte heller medarbetaren efter samtalet gå omkring och gnälla över hur det fungerar. Frågorna på samtalet öppnar upp för att medarbetarna ska få chansen att berätta hur de upplever att allt fungerar. Se bilaga 3 för exempel på hur frågorna kan se ut.

4.2.5 Uppföljning

Ett av företagen har även en uppföljningsmall (se bilaga 4) att använda sig av och där står det att ledarna ska försöka att ha fler små uppföljningssamtal istället för ett stort, men det viktigaste är att det sker uppföljning. Ledarna i har olika sett att ta till vara på den data som kom fram under medarbetarsamtalen, vissa höll kvar samtalet i huvudet och antecknade efter samtalet medan vissa antecknade under tiden och någon skrev stödord och behövde därför renskriva samtalet så snart som möjligt efter samtalet.

Förslagsvis säger företaget att medarbetarsamtalen ska hållas måndag- torsdag så att medarbetarna ha chans att återkomma om de skulle ha några funderingar efter samtalet. Tanken med uppföljningssamtalet är att gå igenom utvecklingsplanen och se hur den har följts och om det är något som ska korrigeras, om målen har uppfyllts och behöver kompletteras. Målet med uppföljningssamtalet är att gå igenom de mål som har satts för medarbetaren och gå igenom vilka aktiveteter som sker. Målen ska vara relevanta och vara realistiskt för att medarbetaren ska kunna klara målen. Det är även viktigt att målen är i linje med de mål företaget har satt upp att klara av. På dokumentet med tips för chefen inför samtalet och eftersamtalet är ett av förslagen att chefen efter samtalet ska ta några minuter och fundera över vad som gick bra med samtalet även vad som kan behöva utvecklas inför nästa samtal som ska hållas. Allt för att utvecklas som ledare vid ett medarbetarsamtal.

Om det är någon medarbetare som inte tycker att det fungerar bra måste man som ledare kontrollera vad det är och göra en uppgföljning på problemet och ge återkoppling så snart som möjligt efter samtalet. Det är viktigt att medarbetare kan respektera varandra, alla kan inte gilla alla på ett företag men alla kan respektera varandra. Om problemet har något med chefen att göra behöver medarbetaren våga säga detta och ledaren får ta till sig problemet.

”Ledare är också bara människor och kan göra fel” Företaget anser att personer med ledarroll har den uppdelad i tre delar som är chef, ledare och coach. Ledarna är olika och därför kan någon av de tre delarna vara starkare eller svagare.

En ledare påpekade problemet med att inte kunna ha sina medarbetarsamtal samt uppföljningssamtal kontunerligt då det hela tiden var medarbetare som började och slutade. Det var många unga som arbetade på den avdelningen och då är lönerna låga samt att de yngre vill prova flera olika arbeten. Det är även flera som är inne på kortare vikariat och hinner då inte med att ha medarbetarsamtal. En annan ledare säger att det inte finns tid för något uppföljningssamtal isåfall skulle den personen få lägga halva sin arbetstid på att hålla i olika samtal.

”Det är viktigt med uppföljningssamtal så att medarbetare inte känner att samtalet bara är för sakens skull”

4.2.6 Kompetens

Den information som ledarna får fram om vilken kompetens och erfarenehet som de inte visste sedan tidigare skiljer sig mycket beroende på om det är en nyanställd person eller om det är en person som varit anställd under en längre period. De personer som varit anställda under en längre tid känner ledarna till så väl att de vet vilken kompetens medarbetarena sitter på, medan om det kommer in en nyanställd person eller om det kommer in en yngre person kan det komma fram mer information som man inte fått fram tidigare.

Det som är viktigt för medarbetare som vill utvecklas är att de är ärliga under samtalen och berätta om de har andra framtidsplaner eller hur de vill utvecklas med företaget. Ledarna tycker det är bra om de kan motivera medarbetarena att vilja stanna kvar inom företaget och utvecklas inom företaget. Det finns en viss begränsning då företaget är utspritt över hela landet och de inte kan erbjuda alla tjänster på den plats medarbetarna är placerade idag.

för att personerna ska känna att de har uppgifter som de trivs med. Det variera mellan vilken ålder medarbetarna har hur ledarna anpassar sitt sätt att inspireara medarbetarna att stanna. Är det äldre personer kan de redan vara så nöjda med sitt jobb att de istället vill ha det lite lugnare, medan om det är en yngre person kan de behöva mer inspiration att få utvecklas hela tiden. En medelåldersperson kan istället vara att de behöver ett mer ansvarstagande arbete. Detta är något som ledarna lyssnar efter under samtalen.

5. DISKUSSION

I detta avsnitt diskuteras den metod och tillvågagångssätt som använts i studien med ett kritikt förhållningssätt. Teori kopplas sedan till empiri under resultatdiskussion. Därefter införs egna reflektioner och en slutsats beskrivs följt av alternativ till fortsatta framtida studier.

5.1 Metoddiskussion

Efter att länge ha tänkt göra en kvanitativ enkätundersökning ändrade vi oss till att göra en semistrukturerad intervju istället vilket vi känner i efterhand var ett väldigt bra beslut. Att vi valde en semistrukturerad intervju var för att inte vara helt låsta till frågorna utan kunna gå utanför ramarna och att kunna ställa följdfrågor. Vi ville ändå ha ganska strikta frågor för stödet. Eftersom det var semistrukturerade frågor och det blev olika följdfrågor fick vi även lite olika resultat bland intervjuerna. Något som även påverkade resultatet av intervjuerna var att vi är två personer som höll i intervjuerna var för sig, så därför blir resultatet lite olika. Även att vi försökte vara objektvia så är det klart att frågorna blir olika beroende på vem som ställer dem, även om vi har olika förkunskaper och erfarenheter så vi kan ha påverkat respondenterna olika. För att vara mer objektiv hade det varit lite bättre med en enkät istället, men då vi kände att vi får fram mer från intervjuerna tror vi att slutresultatet inte påverkas så mycket av att vi har lite tidigare erfarenheter från området.

Vårt val av att intervjua 7 personer känns som ett lagom antal, även om det hade varit väldigt intressant att ha fler intervjuer tror vi inte att det hade varit möjligt med tidsbegränsningen som fanns. Men hade vi haft några fler intervjuer hade vi kunnat få fler infallsvinklar på hela medarbetarsamtalen. Vi hade en blandning på kön och erfarenhet, samt variation på vilka arbetsuppgifter de hade. Det var intressant att ha olika ledares synvinkel på medarbetarsamtalet, men det hade även varit intressant om vi hade blandat och även haft med medarbetare så vi kunde fått deras synvinkel på det hela också. Men vi valde att avgränsa till ledarnas synvinkel då det hade varit svårt att avgränsa arbetet rätt om vi hade valt att blanda in medarbetarna också.

5.2 Resultatdiskussion

Undersökningen visar att det finns en idealbild som visar hur ett medarbetarsamtal ska se ut och organisationer eftersträvar detta genom att jobba efter visioner och tillverkar mallar. Man håller utbildning för sina chefer/ledare vad de ska eftersträva för organisationens och individens utveckling.

Medarbetarsamtalet ger möjlighet att diskutera hur individernas uppfattning är gentemot företaget och det är en möjlighet för medarbetaren att visa vad den vill och ledarna kan ta till vara på medarbetarens feedback det ger medarbetaren möjlighet för inflytande över sin arbetssituation. Cheferna/ledarna vill låta medarbetaren lyfta fram sina åsikter och det ger mer inflytande i arbetet och genom det ska de få bättre arbetssituation och de får positiv inställning till arbetet.

Det årliga medarbetarsamtalet ansåg ledarna var ett bra tillfälle till att ha en dialog med sina medarbetare. De vill gärna få mer tillfälle både för samtal och uppföljning och att kunna planera kompetensutvecklingen för individen och för organisationen.

Undersökningen visar att alla chefer/ledare behandlar medarbetarsamtalet konfidentiellt, men det finns funderingar om hur man kan uppfölja samtalet på ett relevant sätt, till exempel när man diskuterar privatlivet eller besvärliga medarbetare. För att lösa problemet och att samtalet ska få en betydelse behöver man lämna informationen vidare. Därför måste vissa frågor som berör verksamheten, lyftas fram och behandlas för att individen och organisationen skulle kunna utvecklas.

5.2.1 Ledarnas betydelse för motivation hos medarbetarna

Hur ledarnas inställning är till medarbetarsamtalet påverkar medarbetarna väldigt mycket. Om ledaren som ska hålla i ett medarbetarsamtal går runt och klagar och tycker att det är en stor börda att hålla i ett medarbetarsamtal kommer detta smitta av sig bland medarbetarna och det kommer bli omotiverat att ha ett medarbetarsamtal både för medarbetaren och för ledaren. På en arbetsplats känns stämningen väldigt tydligt och då medarbetarsamtal ibland uppfattas negativt är det viktigt att ledarna föregår med gott exempel. Även Granberg (2011) skriver att ledarens centrala uppgifter är att motivera sina medarbetare att arbeta tillsammans med organisationen så att gruppen och organisationen når till sina mål som är uppsatta.

Det är viktigt att ledaren skickar ut sina mallar i god tid så att medarbetaren har chans att förbereda sig ordentligt inför samtalet. Sedan är det upp till medarbetaren själv att förebereda sig så att det kommer fram så mycket som möjligt under samtalet. Enligt de dokument företag 1 har att följa står det även att om medarbetaren inte är tillräckligt förberedd kan det vara bättre att skjuta upp samtalet för att få ut mer av det. Under samtalet använder sig organisation 1 av tanken att föra en dialog med medarbetarna för att få de att våga prata, våga berätta hur de mår. En av ledarna sa även att en medarbetare som är engagerad i sitt arbete oftare har ett bättre medarbetarsamtal och tycker inte det är en börda att samtalet utan det blir en inspiration.

under vardagens arbetsuppgifter också. Enligt Jakobsen, Nahnfeldt och Olin-Scheller (2010) är det en utmaning för ledarna att hålla i samtalet så pass flytande att det inte känns som att den ena partnern är starkare än den andra. Det är viktigt att det känns som om båda är på samma nivå. Precis som en ledare 1 sa på intervjun är även cheferna också bara människor. Så de kan likväl som medarbetaren göra något fel, därför finns medarbetaresamtalen så medarbetaren och ledaren kan prata om dessa problem istället för att det ska spridas på andra sätt.

Enligt Jakobsen, Nahnfeldt och Olin-Scheller (2010) är det även problematiskt att det medarbetaren säger kommer påverka hur ledaren ser på lönerevideringen och kompetensutvecklingen för medarbetarna. Om då medarbetarna har detta i bakhuvudet under samtalet, kan det påverka hur medarbetarna vågar vara ärliga mot sina chefer. Risken är att istället för att våga säga exakt vad de tycker och tänker håller de tillbaka och anpassar sig till vad som de ”bör” säga istället bara för att det inte ska påverka deras framtid vare sig ekonomiskt eller kompetensmässigt. Detta var även något som en av ledarna nämnde att det finns en anledning till att medarbetarsamtalen ligger före lönesamtalen/lönerevisionen, men poängterade även att medarbetarsamtalet inte är lönesamtalet.

5.2.2 Uppföljning av medarbetarsamtalet

En av ledarna ansåg att halva hans arbetstid går åt till att bara hålla massa olika samtal, så han anser sig inte ha tillräckligt med tid för att hålla uppföljningssamtal. Medan en av de andra ledarna menar att det sägs saker som måste ha uppföljning för att medarbetarna annars skulle känna att samtalet inte var till någon nytta. Alla ledare vi har pratat med var eniga om att uppföljning är väldigt viktigt för att främja fortsatt utveckling både gentemot arbetsplatsen men även för välmående. Alla ledare hade ett gemensamt kärnämne som var att ta reda på hur deras medarbetare mår och mår inte medarbetarna bra kommer de inte göra ett bra jobb. Så i grund och botten är det viktigaste att medarbetarna mår bra annars kommer det bara börja en ond spiral som gör att varken medarbetarna eller organisationen mår bra. Detta skriver även John M. Ivancevich och J Timothy om att det är viktigt för medarbetarna att få feedback och återkoppling på vad de gör för att arbetet ska vara tillfredställande. De har även skrivit att det är viktigt för medarbetarna att få vara med och sätta upp målen tillsammans istället för att de ska bli tilldelade målen från sina chefer. Det är bättre med en bra dialog och sedan tillsammans arbeta fram sina mål. Alla de ledare vi har pratat med använder sig av en mall där de fyller i vad som har kommit fram under medarbetarsamtalet och efter att ledarna har fyllt i sin version av mallen är det dags för medarbetarna att skriva under vad som ledarna har uppfattat som kom fram på samtalet. En av organisationerna föreslog för sina ledare att de skulle hålla samtalen på veckodagarna måndag-torsdag för att på sätt ge sina medarbetare chans att komma på saker som de glömt under samtalet innan helgen. Baker (2010) skriver att mänsklig utveckling är en grundläggande aspekt för att garantera en framgångsrik organisation. En av organisationerna skriver i sitt informationsmaterial att det är viktigt att målen som sätts upp tillsammans mellan ledare och medarbetare måste vara realistiska men även att de är i linje med vad företaget har för mål med organisationen

uppföljningssamtal och de kommer ingenstans med medarbetarsamtalen. Medan en annan ledare hade arbetat så länge med sina anställda att hon ville göra om upplägget lite på sina medarbetarsamtal så samtalen inte blev så förutsägbara bara för att de varit med så länge tillsammans. Det varierade hur uppföljningssamtalet hölls hos de olika ledare vi har pratat med. Vissa höll de gemensamt i gruppen och vissa höll det en och en. Detta berodde på om det var något speciellt som var tvunget att tas upp en och en också. En av ledarna hade alltid sina uppföljningssamtal en och en för att det var viktigt och veta hur medarbetarna mådde.

Hur snart inpå medarbetarsamtal som uppföljningssamtalet skulle hållas var varierande enligt ledarna, det berodde på vad som kommit fram under samtalet och om det var något som var akut att göra en åtgärd på direkt, då blev det en snabbare återkoppling. Är det saker som var tvunget att redas i kunde det dröja längre innan uppföljningssamtalen kom.

5.2.3 Att hålla i ett medarbetarsamtal

På organisation 1 var alla ledare väldigt positiva till medarbetarsamtalet och sa att det var väldigt viktigt. Allra helst skulle de vilja ha det lite oftare. En ledare sa att det är ett väldigt bra sätt att göra en avstämning tillsammans med sina medarbetare hur det ligger till på arbetsplatsen och absolut viktigast hur medarbetaren mår. Flera av ledarna tycker samtalen är väldigt bra för att det är deras chans att få prata med medarbetarena enskild, vilket är väldigt svårt att hinna med i det vardagliga arbetet. En ledare sa att medarbetarsamtalet är ett positivt tillskott för hela organisationen men samtidigt att det var en arbetsbörda för att det tar så mycket tid. Enligt tidigare forskning som Engqvist har gjort är det viktigt för ledaren att få fram information som rör arbetssituationen och att de sätter verksamheten i fokus och tillsammans med medarbetarens kompetens kan de på så sätt utveckla organisationen. Enligt resultat Jakobsen, Nahnfeldt och Olin-Scheller 2010 skriver om medarbetarsamtal har de också fått fram att ledarna tycker att hälsa och att medarbetarna mår bra är de viktigtaste punkterna. Precis som de ledare vi har pratat med också tycker. Det var få ledare som tyckte att det fanns många saker som inte bör tas upp under ett samtal, men en av punkterna som kan upplevas känsliga är den privata ekonomin och allt för privata frågor.

5.3. Slutsats

Alla ledare var eniga om att medarbetarsamtalet är en väldigt viktig del i ett företag för utvecklingen för såväl företaget som för medarbetarna och ledarna. Det är ledarnas chans att få veta vad medarbetarna tycker och tänker samt att det är chans för medarbetarna att berätta vad de känner. En viktig del är att medarbetarna vågar berätta allt och att ledarna är öppna för all feedback.

5.4 Egna reflektioner

inte medarbetarna får information om vad de ska fylla i och hur de ska förbereda sig är det inte så lätt. Sedan är det dags för samtalet, här känns det som att ledarna är överens om att det viktigaste är att medarbetarna är ärliga under samtalet att de vågar svara vad de verkligen känner och inte har i bakhuvudet att det är inför ett lönesamtal, eftersom det egentligen är två olika saker. För att få medarbetarna att våga prata är det viktigt att ledaren tänker på hur samtalet byggs upp. Det var intressant att få höra tankarna som ledarna hade om att det är viktigt att tänka på att man inte bygger upp ett förtroende på ett samtal utan detta är något man ska tänka på även i vardagen för att få så mycket förtroende som möjligt under samtalet av medarbetaren. Sedan tror vi det är väldigt viktigt att ledarna försöker formulera frågorna som ställs så de anpassar sig efter vem det är man pratar med.

Det är viktigt att ledarna gör något av materialet de samlar in så att det inte bara sätts in i en pärm. Allt handlar om att ledarna måste föregå med gott exempel för sina medarbetare, så om ledarna struntar i vad som kommit fram på medarbetarsamtalet är det omöjligt att inspirera medarbetarna till hur viktigt det är med att medarbetarsamtal. Samma sak om ledarna går omkring och suckar över att det är så jobbig med medarbetarsamtal och att det tar massa tid. Då kommer även medarbetarna till slut klaga för det inte är någon mening för dem att lägga massa tid och energi på att försöka få till ett bra samtal. Men sedan var det intressant att se från ledarnas synvinkel hur viktigt det är att medarbetarena kommer väl förberedda till samtalen, att de verkligen har gått igenom mallarna som har skickats ut tidigare. För hur mycket än ledarna försöker med att ställa rätt frågor kommer det inte komma någonstans om inte medarbetarna har något svara på frågorna. Sen handlar det om att medarbetarna ska våga berätta vad de verkligen tänker och känner. För att våga prata för medarbetarna handlar det inte bara om att ha bra kommunikation under medarbetarsamtalet utan det måste även var uppbyggt ett förtroende under en längre tid. Detta förtroende byggs upp varje dag man är på arbetsplatsen. Ser man på det så är det svårare för den ledare som nästan aldrig träffade sina medarbetare i vardagen. Då gäller det verkligen att båda kommer väl förberedda till medarbetarsamtalet och vågar öppna sig för att få fram allt som händer i vardagen på arbetsplatsen. För denna ledare är det också ännu viktigare att ha ordentliga uppföljningssamtal så de får fram vad som har gått bra efter samtalet och vad som behöver ändras på, sedan måste det vara jätteviktigt att ha bra uppsatta mål när man arbetar långt ifrån varandra.

tydligt att kommunikation och feedback åt båda håll är mycket viktigt. Det handlar inte bara om att det ska fungera under samtalen utan det är precis som en av ledarna säger: förtroende är något man bygger upp längs vägen. För att bygga upp ett förtroende krävs kommunikation. Om en medarbetare känner att det brister i kommunikationen mellan till exempel chefen eller medarbetare fick vi uppfattningen av alla ledare att de väldig gärna vill ha feedback på detta direkt. Om medarbetaren tycker det är svårt att ge denna information utan möte är medarbetarsamtalet ett bra tillfälle att ta upp problemen. Alla ledarna var positiva till att ta emot konstruktiv kritik som var både positiv och negativ vilket är bra om medarbetarna känner sig trygga med att berätta för sina ledare.

5.5 Förslag till vidare forskning:

Det vore intressant att göra en mer omfattande studie med ett större antal intervjupersoner på olika verksamhetsområde för att se skillnaden mellan chefer/ledare på olika nivåer och hur deras medarbetarsamtal ser ut och hur det påverkar kompetensutvecklingen och chefsutvecklingen. Men det vore också intressant med studier i andra sammanhang där samtal kan ha positiv effekt för olika kompetesutvecklingsåtgärder. Det är också intressant att se hur ett ledarskap generellt i mellannivån stärks eller stjälps av ledarskapet längre upp i hierakierna inom organisationen. Vi tycker också det vore intressant att fortsätta kring denna uppsats och istället för att ta frågorna med ledarna tar vi samma frågor med medarbetarna för att se hur de tror att ledare ser på

REFERENSER

Denscombe, Martyn (2009). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom

samhällsvetenskaperna. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur

Engquist, Anders (1990). Utvecklingssamtal som förändringsinstrument: teoretisk och empirisk

analys = [Communication between manager and coworker as a change agent] : [theoretical and empirical analyses]. Diss. Uppsala : Univ.

Granér, Rolf (1991). Arbetsgruppen: den professionella gruppens psykologi. Lund: Studentlitteratur

Hesslefors Persson, Kerstin & Håkanson, Ragnar (2003). Samarbete: om kommunikation,

ledarskap och konflikthantering. Stockholm: Verbum.

Hilmarsson, Hilmar Thór (2012). Samtalet: med känslomässig intelligens. Lund: Studentlitteratur Hällsten, Tengblad (2006) Medarbetarskap i praktiken Lund: Studentlitteratur

Kinlaw, Dennis C. (1995). The practice of empowerment: making the most of human competence. Aldershot: Gower

Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur.

Maltén, Arne. (2007). Det pedagogiska ledarskapet. Enskede: TPB

Mikkelsen, Aslaug (1998). Medarbetarsamtal och lärande i organisationer. Lund: Utbildningshuset/Studentlitteratur

Patel, Runa & Davidson, Bo (2011). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och

rapportera en undersökning. 4., [uppdaterade] uppl. Lund: Studentlitteratur

INTERNET

Baker, A., & Perreault, D., Reid, A. & Blanchard, C. M.(2013). Feedback and organizations, Feedback is Good, Feedback-Friendly Culture is Better Ph.D. Candidate, Article. Social Psychology at University of Ottawa.

http://psycnet.apa.org/journals/cap/54/4/ (140507)

Clinton O.Longenecker, (1997) Why managerial performance appraisals are ineffective: causes and lessons Career Development International, Vol. 2 Iss: 5, pp.212 – 218 The University of Toledo, Toledo, OH, USA

http://cfl.ctu.edu.vn/learningresource/ebooks/3.pdf (140411)

Lyons, P. & Randall, P. B. (2013) Scenistic performance tools for management and employee development –Industrial and Commercial Training, Vol. 45 Iss: 7, pp.433 – 439

http://www.researchgate.net/publication/262890726_Scenistic_performance_tools_for_managem ent_and_employee_development (140423)

Sandlund, E., Olin-Scheller, C., Nyroos, L., Jakobsen, L., Nahnfeldt, C. (2012)

The Performance Appraisal Interview - An Arena for the Reinforcement of Norms for Employeeship. Nordic Journal of Working Life Studies Vol 2, No 4

http://rossy.ruc.dk/ojs/index.php/njwls/article/view/2345/662 (140404)

Sandlund, E., Olin-Scheller, C., Nyroos, L., Jakobsen, L. & Nahnfeldt, C. (2011) The Performance Appraisal Interview – An Arena for the Reinforcement of Norms for Employeeship Nordic Journal of Working Life Studies, vol. 1, no 2, pp. 59-75.

Artikel, Uppsala Universitet

http://uu.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A446385&dswid=5168 (140407)

W Dorfaman, P. Walter, G. Stephan, L. J. (1986)

Performance appraisal behaviors: supervisor perceptions and subordinate reactions

Personnel Psychology Volume 39, Issue 3, pages 579–597,

http://71.237.45.194/FreeAgent_GoFlex_Drive/Brandon_Backup/Dissertation/Dissertation/FB_P

M%20Academic%20Lit/Dorfman%20et%20al%20 (1986)_PA%20Behaviors.pdf (140405)

Åteg, M. Hedlund, A. & Pontén, B. (2007) Attraktivitetens dynamik – studier av förändringar i

arbetets attraktivitet. Doktorsavhandling i Arbetsvetenskap Högskolan Dalarna/Kungl Tekniska

Högskolan.

Bilaga 1

Forskningsetiska brev

Hej!

Vi är två studenter som läser Pedagogik/ Arbetslivspedagogik med ledarskap på Linnéuniversitetet i Växjö.

Vi ska skriva vår C- uppsats och undersökningen kommer att utföras på ditt företag och berör fenomenet medarbetarsamtal som ingår bland annat i dina arbetsuppgifter att genomföra. I vår studie kommer vi intervjua ledare/chefer som har personal ansvar och är ansvarig för kompetensutveckling i sin organisation.

Vi skickar detta mail för att vi är intresserade att intervjua dig.

Studien kommer att publiceras på internet, men vi skriver inte företagsnamn eller personuppgifter på de vi intervjuar det hålls anonymt. Uppgifter ni ger oss kommer användas endast i examensarbete.

Vi är tacksamma om du ställer upp för vår undersökning. Vi vill förtydliga att deltagandet är helt frivilligt och du kan välja att avstå. Är du intresserad hör av dig så fort som möjligt.

Med vänliga hälsningar

Maria Thorstensson: thorstensson2@hotmail.com

Bilaga 2

Intervjuguide

Berättar vårt syfte med intervjun, att vi ska undersöka hur ledarna tar till vara medarbetarsamtalets resultat för kompetensutveckling.

För att få en bild av vem vi inrevjuar ställer vi inledande frågor.

Berätta lite om dig själv…

Berätta om hur ditt yrkesliv har varit? Hur ser din befattning ut idag?

Praktiska frågor:

Hur många medarbetarsamtal håller du i per år?

Vad har ni för upplägg på hur medarbetarsamtal ska hanteras?

Kan du ge något exempel?

Förberedelse frågor:

Hur ser du som ledare på medarbetarsamtalet, vilka mål har du med det?

Innehål/Mål/Syfte:

Vad brukar ni prata om under medarbetarsamtalet?

När du ska hålla ett medarbetarsamtal känns som en arbetsbörda eller ett positiv tillskott till arbetet?

På vilket sätt arbetar du för att dina medarbetare ska våga öppna sig under medarbetarsamtalet och få fram så mycket information som möjligt?

Hur motiverar du dina anställda genom medarbetarsamtal att fortsätta utvecklas inom organisationen?

Uppföljning:

Hur följer du upp medarbetarsamtalet, har den uppfyllt ditt mål? /På vilket sätt?

Vill du följa upp samtalen på ett annat sätt?

Vilket utrymme finns för medarbetaren att prata om ditt ledarskap?

Hur använder du medarbetarsamtaletför kompetensutveckling?

På vilket sätt skulle du vilja utveckla medarbetarsamtalet?

Bilaga 3

Mål

Hur ser ditt senaste år ut i kommunen?

Är målen för verksamheten och dig själv tillräckligt tydliga? Yrkesskicklighet

Vad engagerar dig mest respektive minst i ditt arbete?

Vilka är dina starka sidor? Hur kan kommunen få ännu större nytta av dina starka sidor Vilka är dina svaga sidor? Hur kan dessa göras mindre svaga?

Hur är ditt ansvar i förhållande till befogenheter?

Hur är din arbetsbelastning och fördelningen av arbetsuppgifter? Balans mellan arbete och fritid, hur ser det ut?

Bemötande/ samarbetsförmåga

Hur är din relation till arbetskamrater och övriga kontakter? Hur är din relation till mig som chef, enligt dig?

Deltar du i arbetet för att skapa samarbetsformer? Utvecklingsförmåga

Vilka behov av utveckling finns för din egen del, för arbetslaget, för kommunen? Vilken feedback får du på din arbetsplats?

Bilaga 4

UTVECKLINGSSAMTAL FÖR MEDARBETARE

Namn: Befattning: Avdelning: Datum:

Uppföljning och återkoppling av föregående år

Vad har hänt senaste året? Måluppfyllelse – förväntningar – resultat?

Genomförda utbildnings- och utvecklingsinsatser? Annat att följa upp? Det här tycker jag att du/jag gjort särskilt bra under året.

Nuvarande arbetssituation och motivation

Hur upplever du din arbetssituation – trivsel, balans mellan arbete och fritid,

arbetsmiljö, arbetsmängd, jämställdhet och mångfald? Vad motiverar dig i arbetet? Vilka är dina drivkrafter?

Hälsa

Din hälsa (motion, kost, återhämtning, stress osv)

Din roll

Hur upplever du din roll? Är ansvar och befogenheter tydliga? Vet du hur du

ska driva ditt arbete framåt? På vilket sätt är våra kärnvärden närvarande i ditt arbete? Vilket kärnvärde är lättast respektive svårast att efterleva i din roll?

Vilka är dina styrkor (beteenden, kunskaper) i din roll? Vilka utvecklingsområden (beteenden, kunskaper, potential) tycker du att du har i din roll?

Framtid

Vad har du för planer och ambitioner på längre sikt? Finns det områden du vill utveckla?

Förväntningar på ledarskap och aktivt medarbetarskap

Vilka förväntningar har du på mig som chef? På vilket sätt utövar du aktivt medarbetarskap i din roll?

Samarbetet mellan oss

Vad fungerar bra i vårt samarbete? Hur kan jag bli en ännu bättre chef för dig? Vad behöver du för stöd av mig som chef för att prestera och må bra?

Samarbetet med andra Övrigt

Hur fungerar samarbetet med dina kollegor och med andra avd/bolag? Finns det något annat du vill ta upp?

I

SAMMANFATTNING

Dina viktigaste styrkor att bygga vidare på Dina viktigaste beteenden att utveckla

Individuell utvecklingsplan (fylls i av chef och medarbetare tillsammans)

Mål Aktivitet När

1

2

3

4

Uppföljningssamtal - uppföljning kopplat till ovanstående mål (kortare samtal under året för att styra mot målen och identifiera ev. hinder, behov av stöd etc).

DATUM TID

Bilaga 4

Mål- och uppföljningssamtal

Syftet med mål- och uppföljningssamtalen är att fokusera på de kort- och långsiktiga mål och

aktiviteter som du och din chef satte på utvecklingssamtalet. Det är viktigt att de är fortsatt meningsfulla, möjliga att uppnå och i linje med verksamhetens mål.

Det är chefens ansvar att initiera samtalet och se till att det genomförs. Ni bör genomföra

minst ett uppföljningssamtal under året, gärna fler kortare samtal..

Medarbetare och chef förbereder sig inför samtalet genom att gå igenom den individuella

utvecklingsplanen som gjordes på utvecklingssamtalet. På samtalet diskuterar ni om målen fortfarande är relevanta och om det behövs göras några justeringar. Nya mål kanske ska sättas upp och gamla tas bort.

På samtalet uppdaterar ni den befintliga utvecklingsplanen tillsammans. Kom ihåg att det här samtalet fokuserar på mål och aktiviteter; att de är relevanta och uppnåeliga för medarbetaren och att de är i linje med de övergripande målen för verksamheten. Chefen sammanställer dokumentationen efter utvecklingssamtalet och både chef och medarbetare skriver under. Medarbetaren får en kopia och chefen sparar originalet på säker plats.

III

Uppföljning av senast satta utvecklingsplan

Måluppfyllelse – förväntningar – resultat sedan utvecklingsplanen gjordes/reviderades? Är mål och aktiviteter fortfarande relevanta? Finns det behov av att revidera något?

Har du rätt förutsättningar för att jobba vidare mot de uppsatta målen? Hur kan jag som chef stötta dig?