SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT EXAMENSARBETE INOM TILLÄMPAD LOGISTIK
AVANCERAD NIVÅ 15 hp SÖDERTÄLJE, SVERIGE 2017
HANDEL ÖVER GRÄNSERNA
- EN STUDIE OM SERVICENIVÅ,
LEVERANSVILLKOR OCH INVERKAN PÅ LOGISTIKKOSTNADER
Maja Blomqvist Irma Zervens
HANDEL ÖVER GRÄNSERNA
- EN STUDIE OM SERVICENIVÅ, LEVERANSVILLKOR OCH INVERKAN PÅ LOGISTIKKOSTNADER
av
Maja Blomqvist Irma Zervens
Examensarbete ITM TMT 2017:40 KTH Industriell teknik och management
Tillämpad logistik
Mariekällgatan 3, 151 81 Södertälje
Examensarbete ITM TMT 2017:40
HANDEL ÖVER GRÄNSERNA - EN STUDIE OM SERVICENIVÅ, LEVERANSVILLKOR OCH INVERKAN PÅ
LOGISTIKKOSTNADER
Irma Zervens Maja Blomqvist
Godkänt
2017-06-21
Examinator KTH
Jannicke Baalsrud Hauge
Handledare KTH
Göran Stöth
Uppdragsgivare
Konfektionsföretag
Företagskontakt/handledare
Anonym
Sammanfattning
Ökad globalisering och internationell handel har förändrat förutsättningarna för, och kraven på, globala försörjningskedjor. Vid handel över landsgränser kompliceras läget för handelspartners från olika nationer avseende tullregler, skattebestämmelser, och övriga relevanta lagar då dessa kan skiljas åt. Incoterms® är internationellt erkända leveransvillkor som introducerades för att underlätta och harmonisera handeln; detta uppnås genom tydliga gränssnitt samt tydliggörande av skyldigheter för köpare respektive säljare. Syftet med denna studie var att för en uppdragsgivare inom
detaljhandeln utreda hur logistikkostnader förändras då hantering av varuflöden och leveransvillkor förändras, samt förändringarnas påverkan på servicenivån gentemot kund. Denna koppling mellan logistikkostnader, leveransvillkor, och service var sedan tidigare relativt outforskad.
Uppdragsgivaren, som genomgående i arbetet benämns Företag X, är verksamma inom modeindustrin och har produktion i Asien och EU, ett lager i Sverige, och kunder världen över. Företag X önskade utvärdera en ändring av leveransvillkor till DDP avseende kostnader och service, samt var öppna för övriga förbättringar avseende
logistiksystemet. För detta konstruerades ett Performance Measurement System (PMS), vilket är ett analys- och förbättringsverktyg. Genom ett induktivt angreppssätt, med stöd av en litteratursökning, arbetades PMS-ramverket fram och benade ut i två analysverktyg: ett ben för utvärdering av servicenivå gentemot kund, och ett ben för utvärdering av kostnader kopplade till logistiska förändringar. Detta ramverk kan generellt brukas av verksamheter som önskar utvärdera liknande förändringar, och ramverket applicerades även på uppdragsgivarens specifika fall. Kvalitativ data
samlades in genom delvis strukturerade intervjuer och kvantitativ data lämnades ut av uppdragsgivaren.
De två förändringsförslag som utvärderades i denna fallstudie var en övergång till leveransvillkoret Delivered duty paid (DDP) från Delivered at place (DAP) samt introducerandet av tullagerhantering. De kritiska variablerna för dessa ändringar identifierades som: kostnaden per plockad och skickad produkt, tullkostnad i Sverige, tullkostnad i USA, och moms.
Fyra scenarion utreddes i analysen: (1) nuläget, (2) oförändrad lagerhantering men ändrade leveransvillkor, (3) tullagerhantering utan förändrade leveransvillkor, och (4) tullagerhantering och förändrade leveransvillkor.
En övergång för Företag X till leveransvillkor DDP kan genom differentiering på marknaden samt möjligheten att minska ledtider i ytterligare en del av
försörjningskedjan leda till en ökad servicenivå gentemot kund. Denna övergång ökar dock logistikkostnaderna i form av tullavgifter för Företag X då importklarering av varor blir säljarens skyldighet vid DDP.
Företaget kan dock göra en besparing genom införandet av ett tullager om de inte förändrar leveransvillkor mot återförsäljare i USA. Detta då produkter med USA som slutdestination inte behöver tullas in för samlastning i Sverige innan de distribueras till återförsäljare i USA.
Nyckelord
Incoterms, customs, import, export, customs warehouse, inventory positioning
Master Thesis ITM 2017:40
INTERNATIONAL TRADE
- A STUDY OF SERVICELEVEL, TERMS OF DELIVERY AND IMPACT ON LOGISTIC COSTS
Irma Zervens Maja Blomqvist
Approved
2017-06-21
Examiner KTH
Jannicke Baalsrud Hauge
Supervisor KTH
Göran Stöth
Commissioner
Ready-made clothing company
Contact person at company
Anonymous
Abstract
Increased globalization and international trade has changed the circumstances for, and the demands on, global supply chains. Trade across borders is accompanied by
challenges for trade partners concerning differing national laws, customs and tax rules and regulations. Incoterms® are internationally recognized terms of delivery which were introduced to facilitate and harmonize the trade; this is achieved through
clarification of the obligations of both buyer and seller, and the interface concerning the transaction of risk. The purpose of this study was to, for a job requestor within the retailing business, explore how logistic costs change when the management of flows of goods and terms of delivery change, and consequently how these changes affect the customer service level. This connection between logistic costs, terms of delivery, and service level have up hereto been left relatively unexplored.
The job requestor, which is called “Company X” throughout this body of work, is established within the fashion industry and have production sites in Asia as well as the EU, a warehouse in Sweden, and customers world wide. Company X whished to, with a focus on costs and service level, evaluate a change in the terms of delivery to DDP.
However, Company X was also open to other suggestions of improvement regarding their logistic system. For this a Performance Measurement System, which is a tool for analysis and improvement work, was constructed. The PMS-framework was developed through an inductive approach supported by a literature review. The framework
branched out into two analytical tools: one for the evaluation of customer service level, and the other for evaluation of costs connected to logistical changes. This framework can be used by other businesses with the intentions of evaluating similar changes, but it is also applied for the job requestor’s specific case. Qualitative data was gathered
through semi-structured interviews and Company X submitted quantitative data.
The two suggestions for change that were evaluated in this case study were a transition from Delivered at place (DAP) to Delivered duty paid (DDP) term of delivery, and the introduction of bonded warehousing. The critical variables for these changes were identified as: the cost of products handled and sent, the cost of customs in Sweden, the costs of customs in the U.S. and Value-Added Tax.
Four scenarios were investigated in the analysis: (1) the present situation, (2) unaltered management within warehouses but changed terms of delivery, (3) bonded warehousing without altered terms of delivery, and (4) bonded warehousing with altered terms of delivery.
For Company X, a transition to the use of DDP can through differentiation in the marketplace, and through the opportunity to reduce lead times within yet another section of the supply chain, result in an improved customer service level. This transition does however increase the logistic costs in terms of custom taxes for Company X since the responsibility for import clearance falls on the seller when DDP is used. Company X can nevertheless reduce their costs by introducing a bonded warehouse; the lower costs are derived from the fact that products no longer have to be imported into Sweden for joint loading on their way to the U.S.
Key words
Incoterms, customs, import, export, customs warehouse, inventory positioning
Ordlista
Figurförteckning
Innehållsförteckning
Sammanfattning ... Fel! Bokmärket är inte definierat.
Abstract ... Fel! Bokmärket är inte definierat.
Ordlista ... 1
Figurförteckning ... 3
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 2
1.3 Syfte ... 2
1.4 Mål ... 2
1.5 Avgränsningar ... 3
1.6 Forskningsbidrag och struktur ... 4
2 Nulägesbeskrivning ... 5
2.1 Företaget ... 5
2.2 Leveransstrategi ... 6
2.3 Tullhantering ... 7
3 Teoretisk referensram ... 9
3.1 Logistikens syfte ... 9
3.2 Servicenivå ... 10
3.3 Serviceelement ... 12
3.3.1 Prestationsmått inom service ... 13
3.4 Servicekvalitet ... 14
3.4.1 Kundrelationer ... 15
3.5 Utvärdering av servicekvalitet ... 15
3.6 Handel över gränserna ... 18
3.6.1 Internationell handel ... 18
3.6.2 Incoterms® ... 19
3.6.3 Incoterms® 2010 ... 20
3.6.4 Val av leveransvillkor ... 22
3.6.5 Moms EU ... 23
3.6.6 Moms USA ... 24
3.7 Tullverksamhet ... 25
3.7.1 Tullavgifter ... 25
3.7.2 Det harmoniserande systemet ... 25
3.7.3 Oförtullade varor vid internationell handel ... 26
3.7.4 Tullagertyper ... 26
3.8 Tredjepartslogistik och outsourcing ... 27
3.8.1 3PL och tullager ... 27
3.9 Performance Measurement System ... 31
3.9.1 Triburs Paradigm och PMS ... 32
3.9.2 Performance Measurement System Matris ... 34
3.9.3 Ökat värde för kund ... 35
3.10 Kostnadsanalys ... 36
4 Metod ... 38
4.1 Inriktning ... 38
4.2 Forskningsplanering ... 38
4.3 Datainsamling ... 39
4.4 Reliabilitet ... 40
4.5 Validitet ... 40
4.6 Kritik ... 41
4.7 Etiska överväganden ... 41
4.8 Forskningsmetod ... 42
4.8.1 Triburs Paradigm och PMS ... 43
4.8.2 Kostnadsanalys ... 44
5 Empiri ... 46
5.1 Triburs paradigm ... 46
5.2 Ramverk för Performance Measurement ... 46
5.3 Kostnadsanalys ... 48
5.3.1 Förarbete inför scenarioanalys ... 48
5.3.2 Scenario 1: Kostnadsanalys över nuläget ... 49
5.3.3 Scenario 2: Kostnadsanalys vid nuläge och ändrade leveransvillkor ... 51
5.3.4 Scenario 3: Kostnadsanalys vid införande av tullager utan förändrade leveransvillkor ... 53
5.3.5 Scenario 4: Kostnadsanalys vid införande av tullager och förändrade leveransvillkor ... 54
5.4 Servicenivå mot kund ... 56
6 Analys ... 58
6.1 Leveransvillkor kontra servicenivå ... 58
6.2 Leveransvillkor kontra kostnad ... 59
7 Slutsatser ... 62
8 Förslag för fortsatt forskning ... 64
9 Källförteckning ... 66
Bilagor ... 70
Bilaga 1 – Intervju med Företag X ... 70
Bilaga 2 – Intervju med 3PL ... 74
Bilaga 3 – Incoterms 2010 ... 76
Bilaga 4 - EU Kompletteringsförordning 2015/2446 ... 78
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Det har blivit allt ovanligare att produkter produceras och konsumeras inom ett och samma geografiska område. (Kumar, 2010) Genom fortsatt ökad globalisering över de senaste decennierna har förutsättningarna, både för handel och för
försörjningskedjor, förändrats. (ibid.) Försörjningskedjor behöver utvecklas för att hålla jämna steg med den ökade, och mer vitt spridda, handeln. (ibid.) Ökad
internationell handel har lett till allt längre, och mer komplexa försörjningskedjor, vilket ställer nya krav på styrningen samt hanteringen av dessa. (ibid.) Den
inneliggande komplexiteten hos globala försörjningskedjor är omfattande; en typisk gränshandels skeppning kräver ofta inblandning från över 25 parter, skapande och överförande av drygt 35 dokument, samt hänsynstagande till över 500 lagar och handelsvillkor. (Kumar, 2010) Vid marknadsföring av exportvaror presenteras importörer ofta med ett pris som inte inkluderar leverans till dennes lokaler. (Davies et al., 1988) Det finns ett antal mellanliggande villkor som påverkar det totala
levererade priset; dessa definierar exportörens respektive importörens ansvar och skyldigheter. Davies et al. (1988) påstår att exportörer rekommenderas ta större ansvar för leverans och erbjuda levererad prissättning. Detta då slutkunden vill kunna jämföra pris med det lokala utbudet samt då ”Selling EXW or FOB has been described as ”the lazy way to export” (...) implying that the more diligent exporter will sell delivered.” (Davies et al., 1988: 48)
Företags preferenser avseende leveransvillkor är kopplat bland annat till deras egen syn på risk. Alltså, var en importör befinner sig på riskspektrat, från riskaversion till risksökande, påverkar vilken typ av leveransvillkor de föredrar. Vidare påverkas val av leveransvillkor dessutom av till exempel typ av produkt och företagsstorlek. Davies et al. (1988) menar att mindre företag har begränsad erfarenhet och expertis vilket gör att de undviker leveransvillkor som kräver mer ansvar från deras sida. Gällande produkttyp syftar Davies et al. (1988) till att det ibland finns internationell sedvänja avseende särskilda leveransvillkor inom vissa industrier. Möjligheten att erbjuda kunder vad dessa vill ha bygger på att exportörer identifierar kundens faktiska behov och önskemål.
Företaget i den här studien är ett medelstort modeföretag som har gått från att leverera sina produkter med Ex Works (EXW) till att idag ta på sig kostnaderna och riskerna för frakten enligt mestadels Delivered at Place (DAP) enligt Incoterms 2010.
Företagets servicenivå anses låg gentemot marknader utanför den Europeiska Unionen. Företaget har kunder i USA och har som ambition att växa på den
amerikanska marknaden. I dagsläget skeppar de till återförsäljare i USA, detta med leveransvillkor där kunderna behöver hantera tullen och skatterna; för närvarande justeras detta i prissättningen av produkterna. För att öka servicegraden vill företaget ta över ansvaret och kostnaderna för tull och skatter, men samtidigt inkorporera detta i priserna. Dock vill företaget kunna erbjuda sina kunder en enhetlig
priskatalog. Svårigheten med detta är att tullhantering och tullkostnader varierar mellan länder. Då produkterna endast säljs i valutorna USD, EUR, SEK ökar komplexiteten ytterligare för kunder som använder annan valuta. Olika starka växelkurser kan ge olika vinstmarginal för återförsäljarna beroende på var i världen de bedriver verksamhet.
1.2 Problemformulering
Hur påverkas kostnader för ett företag vid förändringar gällande logistiska beslut avseende hantering och leverans av varor gentemot återförsäljare i USA?
Hur påverkas servicenivån mot kunden då leveransvillkor förändras och hur kan detta utredas?
1.3 Syfte
Projektet utreder hur distributionskostnader förändras då hantering av varor, samt då leveransvillkoren gentemot kund, ändras. Denna förändring utvärderas sedan genom användningen av ett performance measurement system och genom en analys av kostnader samt av hur servicenivån gentemot kunden påverkas.
Syftet med denna studie var att inom forskningsområdet logistik undersöka
relationen mellan tullkostnader och leveransvillkor. Utöver kostnader utforskades även servicenivån i förhållande till tullkostnader och leveransvillkor. Både
tullhantering och leveransvillkor är områden som är relativt outforskade och särskilt i anknytning till servicenivå mot kund. Fokus för arbetet var att lyckas konstruera ett ramverk av nytta för internationell handel. Ramverket konstruerades för att generellt kunna användas av företag och organisationer, men applicerades även på ett fall för att möjliggöra en service- och kostnadsanalys.
1.4 Mål
Målet för projektet var att sätta upp ett ramverk för internationell handel, samt bruka ramverket för att generera ett tillvägagångssätt gällande export ur EU in i USA. Detta ramverk implementerades sedan för att genomföra en kostnadsanalys utifrån
företagets nuvarande tullkostnader, samt för jämförelse av hur eventuella
förändringar kan komma att påverka dessa. Gentemot uppdragsgivaren var målet att klargöra handelssituationen, presentera möjliga scenarion, samt att leverera
förbättringsförslag gällande leveransvillkor, kostnader och service. Mer specifikt var målet att leverera:
• En lämplighetsbedömning avseende leveransvillkor DDP
• En detaljerad ekonomisk inblick avseende leverans och tull
• Redogöra för logistikförändringars påverkan på service mot kunden
1.5 Avgränsningar
Då denna studie berör handel och leveransvillkor begränsades arbetets fokus till försäljning, logistik och förflyttning av gods. Anskaffning av insatsmaterial, val av leverantörer, samt produktion ligger utanför ramen för detta arbete. Alltså, fokus riktades endast mot efterfrågesidan (demand side/ downstream/ outbound), inte på försörjningskedjan som helhet utan enbart biten från färdiga produkter till kund. En redogörelse för olika lagertyper inkluderades i studien; lagerstrategier inom dessa lagertyper är dock exkluderade.
I fallstudien utreddes endast scenarion gentemot återförsäljare i USA; detta då
företaget som låg till grund för arbetet önskade växa på den amerikanska marknaden.
Studien är fokuserad kring Business to Business (B2B), inte Business to Consumer (B2C), sektorn.
Vidare, fallstudien utfördes under sekretesskrav från uppdragsgivaren. Härigenom är de siffror som presenteras i den offentliga versionen av studien, gällande kostnader och försäljning etc., fiktiva. Även namn och exakta geografiska lägen utelämnas genomgående i arbetet. Anledningen till sekretesskravet från uppdragsgivaren grundar sig i att företaget lämnat ut potentiellt känslig kommersiell information för möjliggörandet av studiens genomförande. Genom censurering av namn och
förvrängning av siffror skyddas uppdragsgivaren.
Upprepningsvis, studien avgränsas till:
• Outbound/ Downstream/ Demand side.
• Försäljning, logistik och förflyttning av gods.
• Lagertyper inom tullhantering
• B2B
• Internationell handel mellan EU och USA
1.6 Forskningsbidrag och struktur
Magisteruppsatsen syftar till att arbeta med Företag X och Kungliga Tekniska Högskolan för att undersöka logistiska verktyg inom internationell handel samt ge djupare insikt gällande vad företag inom detaljhandeln bör tänka på avseende utländska marknader. Vidare menar projektet att genom ett ramverk generalisera tillvägagångsättet för liknande projekt. Forskningen idag inom Performance Measurement System (PMS) och logistik har ännu inte tillämpats på förändrad servicenivå mot kund vid export ur tullunionen EU, vad projektgruppen kan finna i litteraturen idag. Detta kommer i studien undersökas djupare och redogöras för.
Detta arbete startade med att syftet bakom studien klargjordes. Sedan kartlades och beskrevs verksamheten hos företaget som ligger till grund för fallstudien i en så kallad nulägesbeskrivning. Bakgrundsinformationen togs fram genom möten och mailkommunikation med företaget och tredjepartslogistiker (3PL), samt genom en intervju med en controller på företaget och en intervju med anställd på 3PL företaget.
Därefter genomfördes en litteraturstudie i syftet att ta fram en referensram som redogör för de teorier som det fortsatta arbetet grundas på. Arbetets referensram ligger till grund för konstruktionen av studiens metod, modell, samt den efterföljande analysen. När ramen var satt efterfrågades relevant data, vilket tillhandahölls av både företaget och 3PL. Härefter sammanställdes resultaten och en analys, med stöd av den teoretiska referensramen, genomfördes. Genom analysen togs förslag på eventuella förbättringsåtgärder fram; dessa presenteras i slutet av denna studie.
2 Nulägesbeskrivning
2.1 Företaget
Företag X startade 2013 och har sedan starten vuxit till ett medelstort företag inom svensk detaljhandel. Sedan start har företaget expanderat med e-handel och
återförsäljare till att sälja internationellt och når idag ut till större delen av världen.
Nedan illustration, Figur 1, visar på företagets nuvarande materialflöde och
informationsspridning genom värdekedjan. Lagerverksamheten, tullhanteringen och transporten är idag outsourcad, det vill säga utkontrakterad, men
informationsspridningen utgår från Företag X. En del av transportbokningen och informationsspridningen går igenom 3PL lagret med instruktioner från Företag X
Figur 1 Värdekedjans materialflöde- och informationsspridning (Egen illustration & Företag X, 2017)
För återförsäljare ligger kundorderpunkten vid orderläggning hos Företag X, därefter startar produktion efter order. Företaget använder historiska data till att planera för en typ av säkerhetslager och för att kunna toppa upp försäljningen efter att
orderfönstret har stängts. Företaget arbetar med både säsongsprodukter och
övergående produkter, och för båda dessa läggs nya order inför varje säsong. Det är mer sällan en order läggs till fabrik utanför dessa två säsongsorder.
Företaget arbetar hårt med att sätta press på leverantörer att leverera inom de satta tidsfönster som logistikavdelningen sedan bygger vidare på för att även de leverera inom bestämda tidsfönster. På detta sätt arbetar företaget med att leverera Just-in- Time (JIT) och sällan med fokus på att bara leverera snabbt. Figur 2 nedan visar på företagets verksamhet i världen och vart fokus på tillväxt ligger i dagsläget.
Figur 2 Företag X verksamhet (Egen illustration & Företag X, 2017)
2.2 Leveransstrategi
Vid inköp från leverantörer arbetar företaget enbart med leveransvillkor FOB och står alltså själva för fraktkostnaderna, tullverksamheten och tullkostnaderna. De
leverantörer som finns inom europeiska tullunionen hanteras likadant, och tack vare unionen tillkommer inga tullkostnader och ingen anmälan till skatteverket behövs göras. Företagets lagerverksamhet hanteras av en tredje part som står för lagerarbete och packning av order. De bokar även de transporter som företaget står för till
återförsäljare. Idag produceras vissa produkter i Asien och andra i Europa sedan transporteras dessa till ett centrallager i Stockholm där order packas mot kund.
Vid försäljning arbetar företaget i dagsläget enbart med DAP leveransvillkor mot både e-handels kunder och återförsäljare. Genom att ändra leveransvillkoren till DDP, och på så sätt stå för administrativt arbete och kostnader, tror företaget att servicenivån gentemot kunder kommer öka. Det är ett mål att öka försäljningen mot e-handelskunder genom denna förändring men mot återförsäljare utanför EU är målet enbart att öka servicenivån. Inom B2C tror företaget att potentiella kunder avstår om de vet att de behöver betala extra kostnader i tull samt behöver hantera införtullningen själva.
2.3 Tullhantering
I dag har företaget outsourcat tullverksamheten till ett tullombud som fakturerar företaget efter varje tullmoment. I dagsläget står företaget inte för tull ut ur EU utan enbart för import tull.
Framgångsfaktorerna för företaget är idag en stark vision om att gå sin egen väg och att varumärket i sig växt fram starkt på marknaden. För att nå kommande vision om ökad försäljning tror företaget att en satsning inom leverans och service är att
erbjuda DDP lösningar för internationella marknader. Idag erbjuder Företag X återförsäljare DAP lösningar och Landed (där inköpspris inom EU, frakt, försäkring och produktens pris är inkluderat) för att på så sätt ta riskerna och
transportkostnaderna från Sverige men det ingår inte tullhantering idag. Det som företaget tror kan vara en konkurrensfördel gentemot andra företag, och ses som en eventuell ordervinnare, är att erbjuda återförsäljare DDP. Dessutom tror företaget på att ge kunderna bra möjligheter att spåra ordern samt erbjuda snabb och effektiv kundservice i form av mail korrespondens.
3 Teoretisk referensram
3.1 Logistikens syfte
Det finns många förklaringar av vad logistikens syfte och mål är. Enligt Jonsson &
Mattsson (2016) är logistikens mål att åstadkomma positiva resultat genom förbättrad effektivitet i företag. De delar upp effektivitet i fem variabler som representerar effektivitet i olika avseenden, nämligen: tid, kostnader,
kapitalbindning, flexibilitet, och kundservice. Enligt Jonsson & Mattsson är tid centralt för logistiksystemet då denna variabel påverkar samtliga övriga
effektivitetsvariabler. Kostnader och kapitalbindning beskrivs som starkt kopplade till logistiksystemets ekonomiska påverkan. Flexibilitet beskrivs som en primär del av den kundservice som anses värdeskapande. Kundservice lyfts upp som variabeln närmast kopplad till logistikens intäktspåverkan. God kundservice kan åstadkommas i samband med leverans av produkter och/eller tjänster, samt genom aktiviteter i anslutning till kundkontakt, och logistiksystemet argumenteras kunna bidra till detta genom t.ex. tillhandahållandet av materialflödesinformation, god leveransservice, och ytterligare logistiktjänster. (Jonsson & Mattsson, 2016)
Oskarsson et al. (2013) använder en något mer övergripande definition av logistikens syfte och hävdar att “Målet med logistik är som bekant att uppnå en hög
leveransservice till en låg kostnad.” (Oskarsson et al., 2013: 44) Enligt Oskarsson et al. (2013) är det logistikkostnader, leveransservice, samt kopplingen mellan dessa som är av vikt för logistiksystemet. Begreppen som används av Oskarsson et al.
(2013) presenteras i Figur 3 nedan.
Figur 3 Koppling mellan logistikkostnader och leveransservice (fritt efter Oskarsson et al., 2013)
Vidare skriver Oskarsson et al. (2013) att i praktiken bestäms servicenivån först, och därefter hamnar kostnadsreduktion för processen i fokus. De beskriver även ett alternativt tillvägagångssätt där ett “pris” sätts på bristande service. Det
problematiska med detta tillvägagångssätt ligger i svårigheten att avgöra vad servicen är värd. (ibid.)
Vidare påminner Oskarsson et al. (2013) att det finns en gräns gällande den positiva korrelationen mellan leveransservice och produkters lönsamhet; det kommer alltså en punkt där högre service inte resulterar i ytterligare bidrag till lönsamheten. Detta samband illustreras grafiskt som nedan i Figur 4.
Figur 4 Samband mellan lönsamhet och leveransservice (fritt efter Oskarsson et al., 2013)
3.2 Servicenivå
Olhager (2013) menar att servicenivå kan delas upp i olika element under en ordercykel och att en hög nivå kommer bidra till kundernas nöjdhet gentemot företaget, men även till ökade kostnader för företaget. Hur detta balanseras är ett kontinuerligt arbete som företaget bör anpassa sig efter. Enligt Olhager (ibid.) kan kostnaderna gå mot oändligheten trots att servicenivån endast ändras lite, därför är det viktigt att analysera var gränssnittet för optimal service i jämförelse med kostnad ligger. Vidare menar Olhager (ibid.) att effektiviteten av leveransservice kan
diskuteras om man ställer detta mot kostnaderna samt effekten på försäljningen.
Storhagen (2011) menar på att den intäktsskapande delen inom logistik ligger i hur företaget arbetar med leveransservice. Ett stort sortiment ger marknadsfördelar och konkurrenskraft men kräver även investeringar i logistikstyrning och
lagerverksamhet.
Leveransservice är enligt Storhagen (ibid.) det fysiska flödet som ska svara mot vilken kundservice företaget väljer att erbjuda och att det genom förbättringar inom
serviceelement kan bidra till positiva förändringar inom intäkter. Vidare menar Storhagen (ibid.) att en konkurrensanalys av företagets leveransservice mot vad marknaden erbjuder är ett bra verktyg för att avgöra vilken nivå som krävs. Är man bättre än konkurrenterna är det inte nödvändigt att ändra serviceelementen.
Däremot, om man hittar sig under vad konkurrenterna erbjuder bör man ha i minnet att det kan krävas stora investeringar för att nå upp till rätt nivå. Det är viktigt att identifiera vad kunden kräver och vad kunden egentligen behöver för leveransservice,
detta då det från kundens sida är bekvämt att sätta höga krav på leverantören. Det kan innebära att ett företag kan sänka leveransservicen utan att kunden faktiskt märker av det, och på så sätt kan marginalen för intäkter öka. För att ett företag ska vinna på att förändra och utveckla sina serviceelement krävs ett analysarbete av effekten på försäljning, samt av vilka investeringar som ger långvariga effekter eller kortvariga effekter. Vidare bör även kostnaden för olika serviceelement, samt vilken effekt dessa i sin tur har på omsättningen, undersökas. (Storhagen, 2011) Olhager (2013) menar också att det stora arbetet ligger vid avvägningen mellan kostnaderna och intäkterna för olika serviceelement. För en ökad leveranspålitlighet krävs: bättre informationssystem, korta ledtider för leverans, och bättre lagertillgänglighet.
Interoperabilitet och effektiv kommunikation är av vikt för bra informationssystem.
Korta leveransledtider kräver närhet till kund. God lagertillgänglighet bygger på ett systematiskt prognostiserande. Dessa faktorer kan tillsammans leda till mindre bundet kapital i lager, och härigenom kan omsättningen för företaget öka. (Olhager, 2013)
Salam et al. (2016) föreslår att ett av företagets största framgångsfaktorer är att hålla en hög kundservice samtidigt som lagernivåerna hålls nere. Detta är en svår
balansgång då hög kundservice går hand i hand med att kunna leverera en produkt till kunden vilket ökar då lagernivåerna är högre. Vidare menar Salam et al. (2016) att en balansgång mellan servicenivå och lagernivå kräver passande lagerstyrning. För att öka försäljning och behålla kunder krävs en hög servicenivå men detta leder även till hög kapitalbindning och investeringar i lager. Låg lagertillgänglighet kan leda till förlorad försäljning och har även enligt Salam et al. (2016) dålig inflytande på hur kunden ser på företagets kvalitet. Genom att arbeta efter en koordinerad supply chain kan företaget sänka lagernivåerna, minska säkerhetslager hos köpare och förbättra prognostiseringen, vilket i sin tur minskar ledtiderna till kund. För att kunna koordinera ett företags supply chain, alltså dess försörjningskedja, behövs information och insikt i vad kunderna förväntar sig och kräver av företaget. (Salam et al., 2016)
Buell et al. (2016) menar på att hög konkurrens inom en bransch även leder till högre servicenivåer. Kunden är villig att betala för bättre service om det är passande för kunden själv, detta leder till att de kommer välja den leverantör som erbjuder passande service. Vidare menar Buell et al. (2016) att en kund inte ser resultatet av serviceelementen som erbjuds förrän samarbete påbörjats och att kundens insikt i servicenivån har mycket att göra med under hur lång tid de båda har samarbetat. Om en kund har en högre vinstmarginal kommer den också vara mer villig att betala ett högre pris för den servicenivån som krävs. Dessa kunder har ofta högre kapital investerat i företaget och kommer därför vara mer lyhörda och känsliga vad gäller servicenivå. (Buell et al., 2016) Vidare menar Buell et al. (2016) att de kunder som genom handel av betydande grad bidrar till företagets vinst förväntar sig att bli
behandlade på ett visst vis och kommer därför också vara känsligare för misstag inom service. I dag lutar det mot att företag kontrakterar ut serviceelement till en tredje part för att öka konkurrenskraften gentemot andra företag. Enligt Perdikaki et al.
(2015) är det vanligt för företaget att hyra in kompetens inom order fullgörande och logistiktjänster men att det idag också blir vanligare att det hyrs in front-end
kompetens för att hantera servicemomenten som direkt möter kunden.
Då modeindustrin präglas av korta produktlivscykler, svårförutsägbar efterfrågan och ett enormt produktutbud ställer detta särskilda krav på försörjningskedjan. (Li, Kang
& Xu, 2015) Li, Kang & Xu (ibid.) argumenterar att försörjningskedjor inom modeindustrin, utöver ordinarie serviceelement, även behöver ta hänsyn till
servicekvalitet. Deras forskning var fokuserad vid effektivitet vilket de påstår uppnås genom högre hastigheter inom försörjningskedjan, vilket i sin tur främst uppnås genom kortare ledtider. Forskarna anser att hastighet har kommit att bli ett
strategiskt konkurrensvapen, och i sin studie försöker de fastställa hur aktörer inom modeindustrin bör gå tillväga för att minimera kostnader och ledtider inom en försörjningskedja inbegripen med servicenivå. Li, Kang & Xu konkluderar att för modeindustrin begränsas optimala ledtider, order- och produktionskvantitet av verksamhetens eftersträvade servicenivå. (ibid.)
3.3 Serviceelement
Det finns olika typer av service ett företag kan arbeta med. De kan delas upp efter när i värdekedjan de har påverkan. Före leverans väger leveranspolicy, kundservice, leveransbeskedets tydlighet och förmågan att anpassa sig efter kundens önskemål tyngst. Under leveransen kommer det istället vara kritiskt med lagertillgänglighet, leveranstid, leveranspålitlighet och leveranssäkerhet. Då en order har levererats till kund påverkas servicenivån av tillgång på reservdelar, beredskap och tillgänglighet till leverantören, hantering av reklamationer och byten och vilka garantier som erbjuds. (Olhager, 2013; Storhagen, 2011)
Nedan följer en tydligare beskrivning av de vanligaste serviceelementen enligt Olhager (2013) och Storhagen (2011)
• Lagertillgänglighet är enkel att specificera i kvantitativa mått. Måttet är sannolikheten att en produkt finns i lager uttryckt i procent. Till exempel att en produkt finns tillgänglig för leverans från lagret 98 gånger av 100 under en viss tidscykel.
• Leveranstid är en ledtid. Mer specifikt tiden från beställning till kund får sin leverans
• Leveranspålitlighet är ett mått på om företaget kan leverera exakt vid rätt tidpunkt som utlovats. Idag är det viktigare att produkten kommer vid rätt tid istället för att den ska komma snabbt. Ökad efterfrågan av JIT-leveranser har lett till att detta servicemoment prioriteras högt av kund. Det kan mätas genom att sätta tidsintervall kring lovade leveransdatum.
• Leveranssäkerhet är om det levereras rätt varor i rätt kvantitet. Om fel
leverans sker kommer lagerstrategi hos kunden att rubbas då den troligtvis är hårt planerad. Denna variabel påverkas av hur stor betydelse det är för kund att kunna leverera kompletta order, samt om det går det att del-leverera.
• Kundanpassning. Utvecklingen idag går mot en mer kundanpassad
orderstyrning. Det kan vara hur kunden vill ha produkterna paketerade och levererade. En del av flexibiliteten hos ett företag är att kunna erbjuda olika leveransalternativ, emballage-alternativ och speciella önskemål. Räknas som en stor konkurrensfördel idag.
• Dokumenterad leveransservicepolicy är vad företaget har för servicepolicy gentemot kunden och hur informationen sprids vidare.
• Kundservice är en stor post inom servicenivå. Det är viktigt att det går det att nå företaget och att det finns en väl fungerar informationsspridningen genom leden.
• Servicegrad är hur mycket som kan levereras direkt från lager. Endast relevant om kunden köper direkt från lager och inte mot produktion. Om det är från produktion är ledtid ett bättre KPI.
• Informationsspridning genom en supply chain vilket är hur informationen genom värdekedjan sprids och hur tydlig informationen är.
3.3.1 Prestationsmått inom service
Enligt Storhagen (2011) existerar ett antal ledtider inom leveranstiden från order till kunden. En kund kommer aldrig ifrågasätta vad som sker inom ramarna för satt leveranstid, utan bryr sig enbart om att deras varor når fram inom rätt tidsfönster.
För företaget sker under leveransledtiden bland annat: ordermottagning, orderbehandling, planering, tillverkning, och distribution. Vid de tillfällen då leveransledtiden blir längre än vad kunden vill brukar detta lösas genom
lagerhållning från företagets sida. Det är då ett bättre angreppssätt att produktion sker mot prognos och att ledtiden till kund endast sträcker sig från lagd order till avslutad leverans utan att inkludera produktionsledtiderna. (ibid.)
Glock (2012) menar att ledtiden för ett företag påverkar de totala kostnaderna samt lagren, och har härigenom utvecklats till ett fokusområde inom modern
logistikforskning. För industrier där efterfrågan är osäker spelar ledtiden en stor roll.
Företag vill inte riskera att lagren tar slut innan order bearbetats eller att kundernas redan lagda order inte kan fullgöras i tid. (ibid.)
Återförsäljare ser hastighet som ett konkurrensmedel, desto snabbare en produkt kan säkras och göras tillgänglig för kund desto konkurrenskraftigare blir man som aktör på marknaden. (Kumar, 2010) Kumars (2010) studie hade som syfte att identifiera kostnadseffektiva metoder för transport av gods med potential att reducera
ledtidsvariabilitet och främja konsekvent utförande inom huvudkanaler i den globala försörjningskedjan. Med stöd från tidigare forskning hävdar Kumar att: varians i ledtid hos en försörjningskedja är direkt kopplat till dennes ekonomiska prestation medan genomsnittlig ledtid inte representerar samma relation, och, en längre ledtid med mindre varians kan vara bättre än en genomsnittligt kort ledtid med hög
variabilitet. (ibid.)
Kumar (2010) definierar ledtidsvarians i försörjningskedjan som nivån av förändring (variabilitet) i en organisations cykelrelaterade ledtid för transportprocessen mellan leverantör och nedströms kund, eller från försörjningspunkt till punkten där
produkten är tillgänglig för konsumtion hos slutkund.
Det är många faktorer som samspelar och skapar tryck på försörjningskedjor att bli mer effektiva; konkurrens, ekonomisk medvetenhet, och kravet på omedelbar
tillfredsställelse från kund kapar ledtider och sätter press på företag att genomgående möta dessa ledtider. (Kumar, 2010) Transport och lagerkostnader är de två tyngsta kostnadsdrivarna i en försörjningskedja. Uppskattningsvis kontrollerar
försörjningskedjans huvudmän mer än hälften av organisationens omsättning; (ibid.) härigenom får påståendet att effektiv ledning av försörjningskedjan kan ha en
märkvärd påverkan på den organisatoriska prestationen sitt stöd.
Enligt Kumar (2010) kan Incoterms® användas som hävstång för att realisera ekonomiska fördelar och reducerad variabilitet; ”Stepping outside commonly used buying terms to take greater control of a supply chain cannot only improve
consistency, but drive optimal costs within the process.” (Kumar, 2010: 56) 3.4 Servicekvalitet
Servicekvalitet är en kundbedömning som baseras på en jämförelse av kund mellan dennes förväntningar på service gentemot den faktiska servicen som levererats.
(Lewis, 2013) Om företaget misslyckas leva upp till kundens förväntningar gällande service existerar en servicekvalitetslucka. Det ideala målet för företag är att leverera bristfri service och uppfylla alla sina kunders förväntningar; dock är det viktigt att ta i beaktande att ökad prestation leder till höjda förväntningar. Dessutom, förväntningar högre än vad som lyckas uträttas tyder på en servicekvalitet som upplevs som sämre än tillfredsställande av kund, detta betyder dock inte per automatik att
servicekvalitén är låg. (ibid.)
Vidare, Lewis (2013) presenterar ett set faktorer som påstås vara avgörande för kundernas förväntningar och uppfattning av servicekvalitet. De kriterier som används av kund för bedömning av servicekvalitet sägs falla inom 10 dimensioner, nämligen: reliabilitet, kommunikation, mottaglighet, fysiska bevis, trovärdighet, säkerhet, kompetens, hövlighet, förståelse, och tillgänglighet. Reliabilitet innebär att löften införlivas och att företaget lyckas med detta på första försöket. Kommunikation bygger på att hålla kunden informerad på ett språk de förstår. Mottaglighet är
kopplat till företagets villighet och beredskap att tillhandahålla en service. Fysiska bevis innebär något påtagligt och greppbart som stödjer uppfattningen. Trovärdighet berör hur ärligt och pålitligt företaget bedöms vara. Säkerhet avser både fysisk och finansiell säkerhet samt konfidentialitet. Kompetens syftar till innehavandet av nödvändig kunskap och färdigheter hos samtliga anställda. Hövlighet bedöms genom respektfullhet, vänskaplighet och artighet. Förståelse syftar här till att känna sin kund och förstå dennes behov och krav. Tillgänglighet bygger på lättheten att kontakta och rådfråga företaget. (ibid.)
Problem avseende servicekvalitet har uppmärksammats av både akademiker och marknadsförare, och service hävdas av Lewis (2013) vara av kritisk betydelse för alla organisationer. Inom produktionssektorn är kvalitet relaterat både till produkten i sig, men även till aspekter inom anskaffning, leverans, samt användning och service som äger rum efter försäljning. Vidare påstås kundservice och servicekvalitet numer vara ett vanligt förekommande fokus för företags- och marknadsföringsstrategier;
detta då en hög servicenivå anses kunna leda till konkurrensfördelar för företaget.
Ansvaret för servicekvaliteten sägs ligga inom organisationen. (ibid.)
Fördelarna med god service är många, den oftast nämnda fördelen är dock ökad kundlojalitet genom kundtillfredsställelse. (Lewis, 2013) Argumentet lyder att ta väl hand om sin existerande kundkrets leder till återköp och ökade affärer, vilket i sin tur kan locka fram nya kunder genom positiv hörsägen. En annan fördel med god
servicekvalitet är dess positiva återspegling på företagets image. Ett gott företagsrykte påstås verka skyddande vid priskonkurrens då vissa kunder är villiga att betala en premie för pålitlig servicekvalitet. Generellt sägs företag som lyckas leverera god servicekvalitet kunna minska sina kostnader, men även kunna öka sin försäljning, lönsamhet, marknadsandelar, samt produktivitet. (ibid.) Lewis (2013) anser därför
att företag bör lägga vikt vid kundservice och servicekvalitet då god prestation inom dessa områden skapar möjligheter för differentiering och potentiella
konkurrensfördelar. Hög servicekvalitet påstås vara ett effektivt vapen för företag som vill vinna marknadsandelar; härigenom betraktas servicekvalitet som en viktig faktor för den strategiska planeringen. (ibid.)
3.4.1 Kundrelationer
I sin bok ”Konsten att skapa lönsamma kundrelationer” beskriver Holmström &
Wikberg (2010) tre grundläggande marknadsrelationer. Dessa definieras som: den klassiska dyaden, den klassiska triaden, och det klassiska nätverket. Dyaden syftar till relationen mellan leverantör och kund. Med triaden menas interaktionen mellan leverantör, kund, och konkurrenter. Nätverket, såsom begreppet används av Holmström & Wikberg (2010), syftar till den fysiska distributionen. Det klassiska nätverket anses synonymt med företagets supply chain och berör både leveranser och samordning av utbyten nödvändiga för företagets verksamhet. Samtliga av dessa marknadsrelationer sägs vara viktiga för kundupplevelsen, och genom goda upplevelser påstås kontinuitet samt stabilitet kunna uppnås i företagets affärer.
(ibid.)
Holmström & Wikberg (2010) delar med sig av en uppsättning nycklar, baserad på grundläggande tankar inom relationsmarknadsföring, som kan användas i arbetet mot att uppnå goda kundupplevelser. De (ibid.) uppmanar företagare att leva sig in i kundens situation samt försöka hitta svar på frågan varför kund ska välja just dem bland alla aktörer på marknaden. Denna uppmaning till byte av perspektiv, till ett utifrån och in-perspektiv, bygger på farhågan att inifrån och ut-perspektivet troligtvis bara befäster företagets uppfattningar om hur kundens önskemål ser ut vilket oftast inte leder till en bättre förståelse av kundens behov. Vidare påstår Holmström &
Wikberg (2010) att relationsmarknadsföring kan användas som
differentieringsstrategi. De uppmuntrar till att våga bryta mönster; lärdom kan dras av andra aktörer eller från andra branscher, men att ifrågasätta de egna processerna är minst lika viktigt. (ibid.)
3.5 Utvärdering av servicekvalitet
Utifrån och in-perspektivet är särskilt viktigt gällande servicekvalitet då olika kunder kan ha olika förväntningar, eller olika prioriteringar, gällande en och samma service.
(Hirmukhe, 2012) Jämfört med produktkvalitet är servicekvalitet svårare att
utvärdera då det är ett mer abstrakt koncept, och då uppfattningen av servicekvalitet härstammar från kundens förväntningar samt upplevelse av servicen. SERVQUAL är en universell modell som kan appliceras på alla typer av organisationer för att
utvärdera kvalitén av den service som förses. (Hirmukhe, 2012) SERVQUAL används som verktyg för att mäta skillnaden mellan kunders förväntningar och upplevelse av en viss service, och har historiskt sett använts inom industrier såsom flyg, bank, turism, och detaljhandel. (Hirmukhe, 2012) Originalversionen av SERVQUAL
modellen utvecklades av Parasuraman et al. (1988). Enligt Parasuraman et al. (1988) har hög servicekvalitet varit en lönsam differentieringsstrategi för företag och de påstår att ”Delivering superior service quality appears to be a prerequisite for success, if not survival, of such businesses in the 1980s and beyond.” (Parasuraman, 1988: 12)
SERVQUAL-verktyget togs fram och förfinades genom en stegvis process. Först genererades 97 element, vilka skulle representera de 10 dimensionerna av
servicekvalitet. (Parasuraman, 1988) Varje element omarbetades till två påståenden:
det ena för att mäta förväntningar avseende service, och det andra för att mäta uppfattningen av det särskilda företaget vars servicekvalitet utvärderas. Ungefär hälften av påståendena är formulerades positivt, och andra hälften negativt. Efter viss prövning förfinades verktyget och den slutgiltiga versionen av SERVQUAL består av 22 element över 5 dimensioner. Varje påstående mäts med en Likert-skala bestående av sju punkter, där 7 innebär ”Strongly Agree” medan 1 innebär ”Strongly Disagree”.
SERVQUAL verktyget kan användas för att mäta servicekvalitet, eller enskilda dimensioner av densamma, hos verksamheter; för att få fram företagets presterade servicekvalitet subtraheras resultaten av förväntningspåståenden från resultaten av upplevelsepåståenden (Q = P – E). (ibid.) Användandet av SERVQUAL påstås kunna hjälpa huvudmän identifiera aspekter av serviceområdet som behöver
uppmärksammas, samt underlätta beslut gällande handlingsplaner för att råda bot på serviceproblem. (Hirmukhe, 2012)
Shahin (2006) menar att företag idag har större press på sig att veta hur kunden uppfattar den levererade servicen och dess kvalitet. Genom att utvärdera detta kan företag enligt Shahin (2006) identifiera både kostnadsbesparingar inom service mot kund och de kvalitetsgap som de bör lägga mer fokus och resurser på. De flesta
använder idag SERVQUAL för att identifiera dessa gap mellan förväntad och upplevd service. Shahin (2006) genomför sin undersökning utefter SERVQUAL metoden och sätter upp ett exempel på hur det kan genomföras.
Enligt Shahin (2006) finns det sju stora servicekvalitetsgap att fokusera på:
1. Kundens förväntningar vs ledningens upplevelser - uppkommer vid otillräcklig marknadsundersökning med dålig uppströms kommunikation och för många lager av management.
2. Ledningens upplevelser vs service specifikationer - otillräckligt engagemang till servicekvalitet och otillräcklig standardisering av hur servicemål ska uppnås
3. Service specifikationer vs levererad service - konflikten mellan vad som ska göras och vad som faktiskt görs. Kan bero på felanställning, dålig
uppföljning från ledning, otillräckligt teamwork och otillräckliga målsättningar och verktyg.
4. Levererad service vs extern kommunikation - otillräcklig horisontell kommunikation och en tendens att lova mer än vad man kan hålla
5. Avvikelsen mellan kundens förväntningar och deras upplevelse - resultatet av servicekvalitetsgapen och kundens upplevda service. Det är då förväntningarna från kunden bygger på “word of mouth” och personliga behov men framförallt historiska upplevelser gentemot företaget.
6. Avvikelse mellan kundens förväntningar och anställdas upplevelser - uppstår på grund av att första linjens serviceanställda inte får information om kundens förväntningar av service.
7. Avvikelsen mellan anställdas upplevelser och ledningens
upplevelser av service - uppstår då första linjens anställda och ledningen har olika uppfattningar om vad service bör vara.
Dessa steg som kommer från Shahin (2006) illustreras nedan i Figur 5
Figur 5 Egen illustration av “Model of service quality gaps” (fritt efter Shahin, 2006)
Vid utvärdering av vilken servicenivå kunden upplever från en leverantör av produkter eller service kan den kvantitativa metoden SERVQUAL användas.
Evangelos & Gajewska (2015) undersökte hur viktiga servicemomenten var för en kund gentemot leverantör med denna metod. De (ibid) satte upp intervjuer med 25 kunder för att utvärdera förväntningarna av servicenivån och dess kvalitet.
SERVQUAL grundar sig i att kundernas utifrån och in perspektiv på företagets servicenivå är av stor vikt och vid genomförande får man ut det servicekvalitetgap som ibland uppstår mellan företag och dess kunders syn på servicenivå. (Evangelos &
Gajewska, 2015) SERVQUAL utgår ifrån fem nivåer för att mäta och dimensionerna servicekvaliteten. Dessa fem nivåer är följande:
• Pålitlighet
• Reaktivitet/ Reaktionsförmåga
• Garantier och säkerhet
• Empati
• Materiella element (såsom bilar eller kläder)
Evangelos & Gajewska (2015) brukade OWA, “orderer weighted averaging technique”, för att väga de olika serviceelementen emot varandra och avgöra vilka som var viktigast för kunden. De (ibid) använder sig av en metod där 10 attribut inom dessa fem nivåer influerar servicenivån mot kunden. Metoden följer nedan steg:
• Förväntningar - identifiera vad som enligt kunden är de viktigaste servicekvaliteterna
• Bedömning - identifiera de kriterier som får störst värde oavsett förväntningar
• Vägning - skillnaden mellan förväntningarna och bedömningarna används för att sålla ut de kriterier där differensen är störst och på så sätt är de svagaste länkarna inom företagets servicearbete (Evangelos & Gajewska, 2015)
Shahin (2006) har med sin artikel gett ett exempel på hur en SERVQUAL kan
genomföras och kommer till slutsatsen att metoden kan användas vid både intern och extern utvärdering. Vidare menar han att det genom kontinuerlig uppföljning av vad anställda anser att kundens förväntade service är kan kvaliteten av denna förbättras.
Shahin (2006) menar på att vidare forskning kring hur den interna servicekvaliteten beror av den externa servicekvaliteten och vice versa. Genom att undersöka hur olika serviceelement hänger ihop och väga dessa mot varandra kan ett företag optimera sin levererade service och upptäcka styrkor och svagheter inom och utanför
organisationen. Detta bidrar i sin tur till att resurser allokeras rätt, besparingar kan göras och servicekvalitetsgapet mot kunden minskar vilket bör leda till ökad
omsättning. (Shahin, 2006) 3.6 Handel över gränserna 3.6.1 Internationell handel
Kontrakt vid varuförsäljning kan vara antingen generella eller specifika. (Lee, 2012) Genom kontraktet försäkras köparens rättigheter gällande anskaffningen av varor, och säljaren försäkrar sin rätt att driva in betalning för varorna. Villkor angående varornas kvantitet, kvalitet eller andra aspekter bör definieras tydligt i kontraktet;
detta för att undvika att det skapas luckor mellan det förväntade och det som faktiskt uppfylls. Principiellt finns ingen skillnad mellan typiska kontrakt för internationell handel och inrikes handel; den enda skillnaden är egentligen att vid internationell handel befinner sig kontraktsparterna i olika länder, vilket även specificeras i
kontraktet. Själva affärstransaktionen är dock mer komplex vid internationell handel.
Då transaktionen behandlas av två olika länders rådande lagar försvåras implementeringen vilket kan leda till tvister. (ibid.)
Rättsliga kännetecken hos kontrakt vid internationell handel är att de är kompenserande, bilaterala, ömsesidiga, och “informella”. (Lee, 2012) Med kompenserande innebär att handelskontraktet inkluderar implementering av de avtalsenliga skyldigheterna ur ett ekonomiskt avseende. Det specificerade
betalningsmedlet är vanligen valuta. Bilaterala kontrakt innebär att en prestation, för att uppfylla avtalet, krävs av båda parter. Detta är skilt från unilaterala kontrakt där prestation sker utan motprestation. Vid ett bilateralt kontrakt är säljaren är skyldig att leverera avtalade varor, medan köparen är skyldig att ge ersättning enligt
kontraktets bestämmelser. (ibid.) Ömsesidiga kontrakt sluts genom accept till ett
anbud, och bygger på principen att båda parter vill handla och accepterar villkoren av handeln. Även om grundkonceptet med anbud och accept är enkelt kan de
föreliggande förhandlingsprocesserna vara avsevärt komplexa. Vissa förhandlingar resulterar i avtal, medan andra slutar utan en uppnådd överenskommelse. Hur som, alla bilaterala avtal som sluts är ömsesidiga likväl kompenserande. (ibid.) Kontrakt vid internationell handel kan se ut precis som kontraktsparterna vill, det vill säga kontrakten är informella och står inte under någon typ av formkrav. Användning av skriftliga kontrakt är dock förnuftigt då det underlättar bevisbördan vid eventuell dispyt. (ibid.) Kontraktsparter får enligt principen för fri kontraktsskrivning
konstruera sina kontrakt hur som de än vill så länge det är ömsesidigt. Trots detta får kontraktorer inte avtala om villkor som bryter mot tvingande lagar såsom lagar för utrikes investering, handel, tullbestämmelser, valutaväxling eller antitrustlag.
Således, det går inte att avtala bort tvingande lag. (ibid.)
Sedvana (även kallat praxis/ bruk/ kutym) beskrivs som ett observerbart
beteendemönster hos en specifik grupp individer över en längre tidsperiod. (Lee, 2012) Vid internationell handel är merkantil sedvanerätt branschpraxis inom handel men betraktas som underförstådd lag av många som arbetar inom handeln.
Härigenom får den merkantila sedvanerätten sin gap-filling funktion; bruk som är välkänt för kontraktsparterna inom internationell handel blir outtalat en del av kontraktet, om inte annat avtalats, då de betraktas känna till villkoren. (ibid.) Då internationell handel involverar parter från olika länder måste dessa komma överens gällande vilken domstol som behandlar eventuell tvist, samt vilka
lagvalsregler som ska råda. (Stöth, 2014) Tvister vid internationell handel bör försöka lösas genom diskussioner, medling, kompromisser, eller förlikning. (Lee, 2012) I de fall då de föreslagna metoderna inte lyckas lösa dispyten kan ärendet gå vidare till domstol. Därför är det viktigt att klargöra vilket land som har domsrätt gällande genomdrivandet av försäljningskontraktet. (ibid.) Vid val av lagvalsregler ägnar sig parterna åt ”lagvalsshopping”, vilket innebär att vardera part försöker identifiera vilket lands regler som passar denne bäst. (Stöth, 2014) Däremot, om inga
lagvalsregler utses, eller om nomineringen är otydlig, bestäms lagvalsregler i enlighet med principerna inom ”the law of conflicts” eller ”private international law”. (Lee, 2012)
3.6.2 Incoterms®
Incoterms® är regler som tillhandahåller internationellt accepterade definitioner samt ett ramverk för tolkning av kommersiella termer som används i kontrakt för varuförsäljning. (International Chamber of Commerce, 2017) Den internationella handelskammaren [the International Chamber of Commerce, ICC] sammanförde experter och advokater vilka utvecklade och nu även underhåller villkoren. De första Incoterms® villkoren publicerades av ICC redan 1936 medan de senaste,
Incoterms® 2010, trädde i kraft första januari 2011. Sen sin tillkomst har
användningen av Incoterms® blivit en norm vid internationella affärer, och villkoren värdesätts av UNCITRAL som den globala standarden för tolkning av de vanligast förekommande termerna i utrikeshandel. (ibid.) Incoterms® anger bland annat vilken part, alltså vem av köparen och säljaren, som tar hand om dokumentation, betalar frakt, hanterar exportklarering samt införtullning, och står risken under specifika delar av transporten. (Stöth, 2014) Begreppet “att stå risken för en vara”
innebär att den part som står risken är den som drabbas om något oförutsett
inträffar; med begreppet menas att riskera att förlora något. Riskövergången från en part till en annan benämns ofta som en typ av gränssnitt. Vid försäljning av varor brukar gränssnitt betraktas ske på två plan: det köprättsliga gränssnittet, och logistiska gränssnitt. Riskövergången vid det köprättsliga gränssnittet innebär att risken flyttas från säljare till köpare; punkten för detta beror på vad som bestämts i köpeavtalet. Logistiska gränssnitt är ofta flera till antalet, detta då hantering samt transport av varor kan involvera flertalet aktörer. Det första logistiska gränssnittet motsvarar vanligen när risken går över från säljaren till logistiker via en inhämtande transportör. Därefter sker riskövergångar, vilka motsvarar ett logistiskt gränssnitt, mellan parter involverade i slutförandet av logistikuppdraget. Det sista logistiska gränssnittet motsvarar vanligen när risken lämnas över från transportör till köparen.
(ibid.) Se bilaga 3, Incoterms, för en illustration avseende gränssnitt.
Viktigt att komma ihåg är att Incoterms® fungerar lika bra vid inrikes affärer och kontraktsskrivning, samt att tidigare versioner av Incoterms® fortfarande är brukbara; därför är det viktigt att specificera vilken version man valt att använda.
(International Chamber of Commerce, 2017) Anledningen till uppdaterandet av reglerna är flera; skärpta säkerhetskrav till följd av terrordåd, samt en ökning av användandet av elektronisk kommunikation, är exempel på bidragande orsaker till behovet av nya regler. (Stöth, 2014)
En konkret skillnad mellan villkoren i Incoterms® 2000 och 2010 är att antalet villkor har reducerats från 13 till 11 stycken. Minskningen har gjorts genom att ta fram två nya villkor som fungerar oavsett transportsätt, vilka ersätter fyra av
villkoren från Incoterms® 2000. De två nya villkoren är DAT [Delivered at Terminal]
och DAP [Delivered at Place]. För båda de nya villkoren sker leverans vid en bestämd plats: med DAT, vid köparens förfogande då det lastats av från leveransfordonet (som under det tidigare DEQ-villkoret); med DAP, vid köparens förfogande men enbart redo för avlastning (som under de tidigare villkoren DAF, DES och DDU). Följande text kommer endast redogöra för Incoterms® 2010; detta då de båda upplagorna fyller samma funktion vilket gör en djupgående klarläggning av de båda överflödig, samt då företaget som ligger till grund för studien önskar använda de nya villkoren.
3.6.3 Incoterms® 2010
Villkoren i Incoterms® 2010 delas upp i två grupper: regler som fungerar för
vilket/vilka transportsätt som helst, och regler för havs- och inre vattenvägstransport.
(International Chamber of Commerce, 2010) Villkor inom den första gruppen kan alltså användas oavsett transportsätt, samt oavsett om ett eller flera olika
transportsätt brukas. Hur som är det viktigt att beakta att dessa villkor även kan användas i fall där en del av transporten sker med fartyg. Sju villkor faller under den första kategorin, nämligen: EXW [EX WORKS], FCA [FREE CARRIER], CPT
[CARRIAGE PAID TO], CIP [CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO], DAT [DELIVERED AT TERMINAL], DAP [DELIVERED AT PLACE], och DDP
[DELIVERED DUTY PAID]. De resterande gäller enbart sjöfart och benämns: FAS [FREE ALONGSIDE SHIP], FOB [FREE ON BOARD], CFR [COST AND FREIGHT], och CIF [COST INSURANCE AND FREIGHT]. För villkor tillhörande denna grupp är platsen för leverans, samt platsen inom vilken gods forslas till köparen, båda hamnar.
(ibid.)
Utöver de två övergripande grupperna som presenterats ovan delas klausulerna även in i bokstavsgrupper; dessa är fyra till antalet och skiljer sig åt gällande punkt för betalning, transport, samt riskövergång. (Stöth, 2014) För grupp E är gränssnittet i början av transporten, dvs. vid avgång. Gränssnittet för grupp F finns vid ett tidigt stadium i transporten, och för F-gruppen är huvudtransporten ej betald. För C- gruppen beskrivs gränssnittet likna de för F-gruppen, men för grupp C är
huvudtransporten betald. För grupp D är gränssnittet i slutet av transporten, dvs. vid ankomst. Gränssnitten är dock inte satta i sten; i F- och C-villkoren går det att flytta riskövergången närmre slutet av leveransen, och även riskövergången för D-villkoren går att tidigarelägga. Exakt punkt för riskövergång bör i vissa fall anges i avtalet.
(ibid.) Se uppdelningarna av leveransvillkor i nedan Figur 6.
Figur 6 Egen illustration över Incoterms 2010 från Stöth (2014).
EXW är det enda villkoret där det inte är säljaren som exportklarerar varorna, utan det är köparen som både export- och importklarerar varorna. (Stöth, 2014) Det enda ansvaret säljaren har är att placera varan på angiven plats. Köparen behöver ta hand om all dokumentation samt står risken för transport. EXW anses passa bättre för inrikes transport. (ibid.)
Med FAS är det säljaren som sköter exportklarering samt står risken för varan fram till fartygets sida i hamnen för lastning. (Stöth, 2014) Köparen tar över risken enligt avtal samt ansvarar för importklarering. (ibid.)
I FCA är det säljaren som sköter lastningen och exportklareringen av varan; köparen står alltså risken, exklusive lastning, för hela transporten. Platsen för riskövergången kan variera, men det är köparen som importklarerar varan. (ibid.)
FOB är ett villkor där, likt FCA-villkoret, säljaren sköter lastning och exportklarering av varan; skillnaden är att med FOB står säljaren även risken för lastning. Köparen sköter importklarering av varan. (ibid.)
Med CFR sköter säljaren exportklarering av varan, står risken för varan inklusive lastning, och står även för transporten fram till destinationshamnen. (Stöth, 2014) Köparen hanterar importklareringen. (ibid.)
Vid användning av villkoret CIF står säljaren risken för varan samt för lastning ombord på fartyget. (Stöth, 2014) Utöver detta är det även säljaren som står för transporten och varuförsäkring; försäkringen tecknas av säljaren för köparens räkning. Vidare måste försäkringen minst täcka det som ingår i en så kallad
grundförsäkring, denna ersätter skada eller förlust om: transportmedlet drabbas av haveri eller trafikolycka, varan skadats genom brand eller explosion, däckslast faller överbord, samt bidrag i gemensamt haveri. Som för majoriteten av leveransvillkoren är det säljaren som sköter exportklarering medan köparen importklarerar varorna.
(ibid.)
Med CIP är det säljaren som exportklarerar, samt står för transport och
varuförsäkring motsvarande grundförsäkring. (Stöth, 2014) Risken för varan går över från säljare till köpare när denna överlämnats till den första transportören. Köparen hanterar importklarering av varorna. (ibid.)
Med CPT går risken över till köparen när varan överlämnats till den första
transportören. (Stöth, 2014) Det är säljaren som sköter exportklarering av varorna samt betalar för transporten av desamma. Importklarering sköts av köparen. (ibid.)
Vid DAT står säljaren risken för varan fram till angiven plats samt i samband med lossning på denna plats. (Stöth, 2014) Det är även säljaren som står för kostnaderna för lossningen. Detta kan komplicera läget i de fall lossningen kräver hjälpmedel;
transportören kan inte anta att köparens material kan disponeras även då lossningen i praktiken sköts av köparen. Exportklarering av varorna sköts av säljaren och
importklarering hanteras av köparen. (ibid.)
Vid DAP står säljaren risken för varan fram till destinationsplatsen, dock exklusive lossning. (Stöth, 2014) Säljaren exportklarerar varorna medan köparen
importklarerar desamma. (ibid.)
DDP är det enda villkoret där både export- och importklarering sköts av säljaren.
(Stöth, 2014) Det är även säljaren som står risken för varan med undantag för lossningen. Om inget annat uttryckligen avtalats är det även säljaren som ska betala skatt och moms vid import. Vid export är det dock ovanligt att säljare använder DDP som standardvillkor, detta då det anses komplicera läget gällande tull och moms. Det är vanligare att DDP används som kompensation om fel eller brister uppstått i
samband med leverans till kund; DDP erbjuds då som en typ av extra service. (ibid.)
3.6.4 Val av leveransvillkor
Valet av leveransvillkor influeras av både säljarens och köparens önskemål. Båda parter vill hitta det bästa villkoret för egen del men behöver ha motpartens perspektiv i åtanke då denna kanske väljer att inte göra affär om villkoret är oförmånligt för dennes del. Dessutom påverkas valet av leveransvillkor av om praxis inom branschen eller industrin existerar eller inte. (Davies et al., 1988) Vid praxis har en typ av
standard satts vilket båda parter antas vara medvetna om. Davies et al. (1988), vilka
