Performance measurement system (PMS) går tillbaka till 1200 talet då bokföring hos företag utvecklades. När 1880 talet kom fokuserade PMS ofta på finansiella mått såsom kostnadsanalyser och budgetering senare under mitten av 1900 talet lades fokus på produktionsmått såsom kvalitetskontroll och standardisering. Under 1980 talet skiftade makten och kunden krävde mer från sina leverantörer vilket drev på PMS mått såsom tid, flexibilitet och kundnöjdhet. Under 1990 talet kritiserades de existerande PMS och detta ledde till att ”Balanserade” PMS kom fram. Detta balanserande system ger en holistisk syn på hela värdekedjan och inkluderar mått som inte var kopplade till finans utan även till strategi, anställdas arbetsvillkor och trivsel; dessa mått ansågs mer implementerbara och gav förbättringar genom hela organisationen. Bland dessa fanns till exempel Keegans ”Performance Measurement Matrix”. (Khan & Shah, 2011)
Ett system för effektivt mätande bör enligt Fischer (2013): ge en överblick över hur ett företag mår, en kvantitativ bas för att välja förbättringsåtgärder, samt vara användbar för företaget. För att det ska ge ett lyckat resultat behövs ett ramverk sättas upp genom att först identifiera vilken data som behövs och sedan användas för att kunna implementera resultatet på ett effektivt sätt. (Fischer, 2013) Ett
performance measurement system (PMS) är enligt Fischer (2013) ett sådant verktyg. Enligt Wong et al. (2013) var de första Performance measurement systemen inriktade på kostnader och intäkter fram till 80-talet då företag uppmärksammade andra faktorer såsom service kvalitet, korta ledtider och flexibilitet. Mentzer & Ponsford Konrad (1991) hävdar att performance står för effektivitet, verkningsgrad, kvalitet, produktivitet, kvaliteten på arbetslivet, innovationsgrad och lönsamhet. De flesta studier inom PMS och logistik fokuserar på den finansiella delen, produktion, innovation och utveckling. (Wong et al., 2013) Wong et al. (2013) menar vidare att det inom PMS och logistik inte görs många undersökningar av kvalitet, leverans, service och flexibilitet. Wong et al. (ibid.) tillägger att service prestationen för ett företag är ett viktigt område att vidare utforska. Service elementen de (ibid.) talar om i sin forskning är leveranspålitlighet, flexibilitet och ledtid. För att lägga fram ett framgångsrikt PMS ramverk menar Wong et al. (ibid.) bör det uppnå två krav: det ska vara en utvärdering av operationella policys, och ifrågasätta vad de tror att policyn ger för inverkan på logistiken.
Brun et al. (2009) har forskat kring vad de viktigaste framgångsfaktorerna för att en supply chain ska kunna genomgå en kvalitetsförbättring och samtidigt redovisa vilka PMS som passar bäst. De (ibid.) menar att dagens logistik bransch fokuserar mer på effektivitet, hög servicenivå, snabb återkoppling och hög kvalitet. Brun et al. (2009) påstår att forskning kring hur PMS kan användas som ett verktyg för förbättringar inom supply chain är ett outforskat område som bör utvärderas mer. Deras (ibid.) forskning fokuseras på hur PMS kan verka stödjande för förbättringsarbete inom en supply chain och undersökte hur ett företag ska kunna välja rätt PMS verktyg. Brun et al. (2009) tar upp flera aspekter som bör undersökas för förbättringsarbete inom en supply chain. Bland dessa tas det upp att formandet av PMS är särskilt viktigt i början av ett arbete och inte bara bör utgå från interna processer. Det är enligt Brun et al. (2009) viktigt att mäta hur kunden upplever förändringar, och detta görs genom att lära känna kunden och dess behov. Kunden är enligt Brun et al. (2009) de som direkt påverkas av aktiviteterna i en supply chain
3.9.1 Triburs Paradigm och PMS
Fischer (2013) föreslår Triburs Paradigmen för att identifiera vad som ska mätas och på vilket sätt det ska mätas. Enligt denna är det rätta sättet att förbättra en utdelning att förbättra bakomliggande processer. Genom att titta på dessa mätresultat kan processen utvärderas men även ge information om det går i rätt riktning. Triburs Paradigmen utgörs av fyra frågor som beskrivs nedan. (Fischer, 2013)
1. Vilka produkter och tjänster produceras och vem är kunden? 2. Hur utvärderas kvaliteten och framgången av
produkten/tjänsten?
3. Vilka processer ligger bakom produkten/tjänsten?
4. Vad behöver mätas för att veta om eftersökt kvalitet uppnås? (Fischer, 2013)
För att förstå hur PMS fungerar ställer Fischer (2013) upp ett system med tre nivåer som bryter ned företaget i mindre delar. Den första nivån är den strategiska och består av företagets intressenter vilka har någon form av investering i företaget. Ägarna går in med sina resurser, människan med sin arbetskraft, kunden med sina pengar, företagets partners går in med resurser och samhället med sina sanktioner och stöd. Grundidén är att dessa intressenter endast kommer bidra om värdet i utdelningen är högre än värdet i insatsen. Fischer (2013) väcker frågan om det finns någon av dessa intressenter som har extra värde för företaget och resonerar kring att ägarna är de som är lättast att ge värde till då de räknas som någon form av utdelning på investeringen. Vidare säger Fischer (2013) att konsumenten är mycket mer
komplex att tillfredsställa. Nästa nivå är den taktiska där framtida värderingar kan mätas med Key Performance Indicators (KPI), dessa kan ge en bra bild av vart företaget är på väg. KPI är nyckeltal som används för att följa upp processer, dessa kan formuleras efter behov eller hämtas från tidigare fall. Det finns inget krav på att KPI ska vara jämförelsebara men de används idag inom benchmarking
(riktmärkning) för att jämföra med industristandarder. Den operationella nivån består av de faktiska processerna bakom produkterna eller servicen som företaget erbjuder, det är här förbättrings förslag växer fram. (Fischer, 2013)
De olika intressenterna har olika syn på vad värdeskapande är. För samhället kan de handla om att företagsverksamheten bidrar positivt till samhället genom att till exempel utöka infrastrukturen. För konsumenten har värdet grund i att produkten lever upp till den kvalitet och image som de betalat för. Ägaren kommer vilja få sitt värde i utdelning av kapital och människor som arbetar med företaget värderar företagets ersättning för arbetet samt hur företaget arbetar med att det ska vara en trivsam arbetsplats. För partners till företaget är värdet till exempel att de delar på risken i samarbetet. (Fischer, 2013) Figur 9 nedan visar de olika nivåerna.
Figur 9 Egen illustration av ramverket för PMS olika nivåer (fritt efter Fischer, 2013)
Även Brun et al. (2009) föreslår även de ett system med en checklista för att avgöra om företaget är redo att arbeta med PMS och kvalitetsförbättringar. De olika
nivåerna som bör ses till är enligt Brun et al. (2009): styrningens deltagande,
erfarenheterna kring förbättrings initiativ, hur kundorienterat företaget är, och vilka resurser företaget har.
Brun et al. (2009) har även kartlagt de mest använda PMS verktygen i sin forskning, dessa är:
1. Balansmodeller. Dessa är ramverk där olika delar av en organisation kategoriseras och vägs emot varandra. De vanligaste är ”Performance Measurement Matrix”, ”Balance Score Card”
2. Kvalitetsmodeller. Detta verktyg fokuserar i stort på kvalitet som attribut för förbättring. ”Business Excellence Model” är ett av dessa.
3. Enkätundersökningar. Här är ”Performance Measurement Questionnair” och ”TOPP System” typ exempel.
4. Hierarkimodeller. Dessa PMS verktyg är särskilt effektiva om det finns en tydlig hierarki mellan olika KPI i ett förbättringsarbete. Här har vi
”Wang/SMART/Performance Pyramid” som exempel
5. Support Modeller. Dessa kan förklaras som hjälpmedel för att avgöra vilka faktorer som behövs identifieras för ett lyckat performance measurement system (PMS). ”Kvantitativ Modell för PMS” är en av dessa
3.9.2 Performance Measurement System Matris
Keegan et al. (1989) konstruerade ett av de äldsta systemen inom PMS vilket byggdes upp enligt nedan:
• Det som mäts måste tas från strategiska beslut
• PMS måste integreras horisontellt och vertikalt i organisationen • Prestationsåtgärder måste stödja den flerdimensionella miljön • Prestationsåtgärder måste grundas på en grundlig förståelse av
kostnadsförhållanden och beteende. (Keegan et al., 1989)
Matrisen är visualiserad nedan i Figur 10 och är uppbyggd av 4 celler;
Externa/Kostnader, Externa/Icke-kostnader, Interna/Kostnader och Interna/Icke-kostnader. Keegan et al. (1989) menar att man genom PMS driver fram förändring ur ledningen och att de därför måste byggas på holistiska strategier. Det som analyseras måste kunna mätas på ett eller annat sätt och ju längre ned i nivåerna desto mer noggrant måste detta analyseras. De beslut som sedan tas måste byggas på en förståelse för kostnadsrelationerna och hur dessa ter sig i organisationen, Keegan et al. (1989) tryckte på att kostnad är en av de viktigaste mätetalen inom PMS. Däremot menar Kennerley & Neely (2003) att PMS som enbart bygger på finansiella mått bör kritiseras och att marknaden förändras på ett sådant sätt att det nu ska hänvisas till andra icke-finansiella mätetal.
3.9.3 Ökat värde för kund
Wong et al. (2013) hävdar att serviceelementen är ett relativt outforskat område inom PMS och värderas högt av företag idag. På den strategiska nivån i PMS har kunden en självklar roll och är värdeskapande för företaget om de är villiga att köpa en till
produkt eller rekommendera din produkt för andra. (Fischer, 2013) Ett tydligt tecken på att kunden inte upplever värde i företaget är enligt Fischer (2013) när
marknadsandelar minskar och kunder inte återkommer för ett andra köp. Vidare är det därför viktigt att veta vad som bör förbättras för att vara konkurrenskraftig på marknaden.
Enligt Brun et al. (2009) ska följande frågor besvaras för att påbörja ett PMS med målet att öka värdet för kunden.
1. Känner organisationen sin kund?
2. Sätter organisationen upp regelbundna kundundersökningar för att förbättra kännedomen om kunden?
3. Används dessa undersökningar för att förbättra kvaliteten gentemot kunden?
Definitionen av värde för en kund är enligt Fischer (2013) att kvaliteten motsvarar det pris som kunden har betalat, på senare tid ses även företagets image som
värdeskapande. Se Figur 11 nedan som illustrerar kundens värdeträd och vilka delar som kan förbättras. För att sedan utvärdera vilken del som ska förbättras kan
företaget skicka ut en enkätundersökning till sina kunder för att sedan kunna genomför en kvantitativ bedömning. (Fischer, 2013) Wong et al. (2013) byggde upp sitt ramverk för PMS ur litteraturstudie i kombination med dataanalys vilket också är en möjlighet för företag.