Motorvägen till framgång: En fallstudie om hur organisationskultur och nationell kultur påverkar ledare vid implemeteringen av organisationsvärderingar i ett multinationellt företag

(1)

Motorvägen till framgång -

En fallstudie om hur organisationskultur och nationell kultur påverkar ledare vid implementeringen av

organisationsvärderingar i ett multinationellt företag

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2018

Datum för inlämning: 2018-06-01

Johanna Bogren Ida Eriksson

Handledare: Lena Zander

(2)

Förord

Vi vill framföra ett stort tack till alla som stöttat och hjälpt oss i arbetet med uppsatsen. Stort tack till deltagarna från Sector Alarm som gjort denna studie möjlig genom att medverka i intervjuer och hjälpt oss undersöka företaget. Vi vill även tacka vår seminariegrupp för givande diskussioner och hjälp. Ett särskilt tack riktas till vår handledare Lena Zander för all feedback, värdefulla inputs och vägledning genom uppsatsarbetet.

Uppsala juni 2018

Johanna Bogren & Ida Eriksson

Antal ord: 10834

Text

(3)

Sammanfattning

Syftet med denna uppsats är att genom en fallstudie undersöka hur organisationskultur och nationell kultur påverkar ledare i det multinationella företaget Sector Alarm, och vidare hur dessa faktorer påverkar ledare vid implementering av organisationsvärderingar. Genom semistrukturerade intervjuer med ledare från Sverige, Norge och Finland analyseras och jämförs nationella kulturella profiler utifrån Hofstede (1994) och GLOBE-studien (House et al., 2004). Studien undersöker även hur företagets organisationskultur upplevs och organisationsvärderingarna används vid implementering utifrån Schein (2010). För en djupare förståelse för organisationskulturen och dess påverkan på ledare intervjuas även fyra HR- ansvariga. Resultatet visar att Sector Alarm har en stark organisationskultur vilket skapar förväntningar på ledarna som måste anpassa sin nationella kultur efter den. Trots viss flexibilitet i beslut följs organisationskulturen vid implementering av organisationsvärderingarna. Samtidigt är ledarna rekryterade för att passa in i företaget, och därmed indikerar resultatet på att organisationskulturen har en större påverkan på ledare och vid implementering av organisationsvärderingar.

Nyckelord:

Multinationellt företag, ledarskap, organisationskultur, organisationsvärderingar, nationell kultur.

(4)

Innehållsförteckning

1. INLEDNING 1

1.1BAKGRUND 1

1.2PROBLEMATISERING 2

1.3SYFTE 3

1.4FRÅGESTÄLLNING 3

1.5DISPOSITION 3

1.6BEGREPP 3

2. TEORI 5

2.1ORGANISATIONSKULTUR 5

2.2ORGANISATIONSVÄRDERINGAR 6

2.3LEDARSKAP I ORGANISATIONER 7

2.4ORGANISATIONSKULTURENS PÅVERKAN PÅ LEDARSKAP 8

2.5NATIONELLA KULTURELLA DIMENSIONER 8

2.5.1UTVECKLING AV NATIONELLA KULTURELLA DIMENSIONER 9

2.6SAMMANFATTNING AV TEORETISK REFERENSRAM 11

3. METOD 12

3.1FORSKNINGSANSATS 12

3.2METODVAL 12

3.2.1SECTOR ALARM 12

3.3DATAINSAMLINGSMETOD 13

3.4URVAL 13

3.5INTERVJUDESIGN 15

3.5.1OPERATIONALISERING 15

3.6GENOMFÖRANDE AV INTERVJUER 18

3.7METODKRITIK OCH DATAUTVÄRDERING 19

3.8ANALYSMODELL 21

4. EMPIRI 22

4.1HRSVERIGE PÅ SECTOR ALARM 22

4.1.1ORGANISATIONSKULTUR OCH ORGANISATIONSVÄRDERINGAR 22

4.1.2NATIONELL KULTUR 22

4.2HRNORGE PÅ SECTOR ALARM 23

4.3HRFINLAND PÅ SECTOR ALARM 24

4.4HRSPANIEN PÅ SECTOR ALARM 25

4.5SVENSK LEDARE PÅ SECTOR ALARM 26

4.5.3IMPLEMENTERING AV ORGANISATIONSVÄRDERINGAR 27

4.6NORSK LEDARE PÅ SECTOR ALARM 27

(5)

4.7FINSK LEDARE PÅ SECTOR ALARM 29

4.8NATIONELLA KULTURELLA PROFILER 30

5. ANALYS 32

5.1ORGANISATIONSKULTUR OCH ORGANISATIONSVÄRDERINGAR 32

5.2ANALYS AV NATIONELLA KULTURELLA PROFILER 33

5.2.1SAMMANFATTNING NATIONELLA KULTURELLA PROFILER 37

5.3IMPLEMENTERING AV ORGANISATIONSVÄRDERINGAR 38

6. DISKUSSION 39

7. SLUTSATS 41

7.1BEGRÄNSNINGAR 41

7.2FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING 41

REFERENSER 43

BILAGOR 47

(6)

1. Inledning

Detta avsnitt introducerar en bakgrund som redogör för organisationskultur och ledarskap.

Problematiseringen för ämnet vidare och diskuterar förhållandet mellan organisationskultur, nationell kultur och ledare. Uppsatsens syfte mynnar ut i en frågeställning och avslutningsvis presenteras uppsatsens disposition.

1.1 Bakgrund

En stark organisationskultur diskuteras i samband med en framgångsrik organisation (Alvesson, 2015; Bang, 1994; Denison, Haaland, & Goelzer 2004; Russell, 2001; Zander, Jonsen & Mockaitis 2016;), där anställda agerar, känner och värderar i linje med organisationens strategier och mål (Alvesson 2015, 7-9). Det stora intresset för organisationskultur kan förklaras med dess koppling till framgång, och därav riktas stor uppmärksamhet och mycket resurser mot arbetet med organisationskultur (Alvesson 2015, 7).

Forskning visar att organisationsvärderingar är av stor vikt för organisationskulturen (Zander et al., 2016). Gemensamma värderingar i en organisation används som riktlinjer för de anställda i syfte att sammanbinda organisationsenheter över nationella och kulturella gränser (Zander et al., 2016). I en organisation är medlemmar i behov av gemensamma värderingar för att möjliggöra interaktioner och för att lyckas med de utmaningar de står inför tillsammans (House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta 2004, 265).

Gemensamma organisationsvärderingar förmedlas från högt uppsatta ledare och genomsyrar organisationens samtliga nivåer (Russell, 2001). En ledare i en organisation har inflytande över andra, med möjlighet att påverka anställda i olika riktningar och mot gemensamma mål (Alvesson 2015, 120). Ledare påverkar eller styr inte anställda bara genom sitt agerande, och anställda i sin tur påverkas eller reagerar inte på ledaren på ett mekaniskt sätt, utan allt sker inom en social kontext där kulturen är avgörande för effekten (Alvesson 2015, 121). Trots att tidigare forskning indikerat på att organisationsvärderingar har en positiv inverkan på prestation finns det en risk att misslyckas med detta (Fergusson & Milliman, 2008). Ledares roll i implementeringen av organisationsvärderingar har uppmärksammats som viktig eftersom ledare kan styra och påverka anställda i önskad riktning utifrån organisationskulturen (Schein, 2010). Detta medför även ett krav på att ledare visar äkthet i

(7)

värderingarna, för att kunna påverka anställda på ett trovärdigt sätt (Fergusson &Milliman 2008).

1.2 Problematisering

Ledare har en central roll gällande organisationskultur och organisationsvärderingar (Alvesson 2015; Zander et al., 2016), och dessa skapar i sin tur förväntningar på vilka ledarskapsattribut som är effektiva (House et al., 2004, 676). I multinationella företag, vilket är företag verksamma i två eller flera länder (Hill & Hult 2016, 19), finns dock ytterligare en aspekt att ta i beaktande vid arbete med organisationskultur. Eftersom multinationella företag består av individer med olika nationaliteter kan även nationell kultur påverka företag och ledare (Newman & Nollen, 1996). Nationell kultur har en direkt effekt på ledare genom att de anammar vissa karaktärsdrag och uppför sig på ett visst sätt utifrån den nationella kulturen (House et al., 2004, 256-266). Ledarskap är kulturellt betingat och skiljer sig åt mellan kulturer (House et al., 2004, 78-79), vilket påvisas i studier med hjälp av olika dimensioner som olika nationaliteter besitter (Hofstede 1994; House et al., 2004). House et al. (2004, 17, 265-266) förklarar sambandet mellan ledarskap och nationell kultur och att ett samhälles dominanta kulturella normer, i form av gemensamma värderingar och aktiviteter, påverkar en global ledares uppförande och anammas även när de är verksamma inom organisationer.

Organisationskultur och organisationsvärderingar har en central roll i ett företags framgång och är av den anledningen viktigt och något som företag strävar efter att arbeta med (Alvesson 2015; Bang 1994). Ledare förväntas vara en förmedlare av organisationsvärderingarna och organisationskulturen som företag eftersträvar (Russell, 2001), vilket i sin tur skapar förväntningar på ledarskap (House et al., 2004, 676). Samtidigt kan nationell kultur påverka en ledares uppförande eftersom ledare anammar typiska karaktärsdrag från sin nationella kultur (House et al., 2004, 256-266). Nationell kultur och organisationskultur är således två faktorer som påverkar ledare. Därför är det problematiskt i multinationella företag som arbetar med organisationskultur, och samtidigt har anställda med olika nationell kultur, att förstå hur dessa faktorer påverkar ledare och vidare hur de påverkar ledare vid implementering av organisationsvärderingar.

(8)

1.3 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka organisationskultur och nationell kultur i multinationella företag ur ett ledarskapsperspektiv. För att skapa en djupare förståelse för dessa faktorers påverkan i multinationella företag genomförs en studie om hur organisationskultur och nationell kultur påverkan på ledare, och även hur dessa faktorer påverkar ledare vid implementering av organisationsvärderingar.

1.4 Frågeställning

Studien ämnar att besvara frågorna:

 Hur påverkar organisationskultur och nationell kultur ledare i ett multinationellt företag? Hur påverkar dessa faktorer ledare vid implementering av organisationsvärderingar?

1.5 Disposition

Figur 1. Disposition av uppsats

Uppsatsens inledning introducerar ämnet, problematiseringen, syftet och frågeställningen.

Därefter redogörs för en teoretisk referensram som behandlar studiens grundläggande teorier.

Teorikapitlet övergår i ett metodkapitel som presenterar och utvärderar uppsatsens val av metod och genomförande av studien. Empiriavsnittet innehåller resultat från insamlad primär- och sekundärdata. Resultatet analyseras utifrån analysmodellen, vilket diskuteras vidare i diskussionsavsnittet. Resultatet sammanfattas i slutsatsen, som även presenterar begränsningar och förslag på vidare forskning.

1.6 Begrepp

I uppsatsen benämns begreppen organisation och företag synonymt eftersom studien är tillämpningsbar på båda. I teorin används båda begreppen anställda och medarbetare, och i den här uppsatsen används begreppen som anställda eller medarbetare på ett företag.

(9)

Uttrycket implementering av organisationsvärderingar innebär hur ledare använder och överför organisationsvärderingar i sitt ledarskap. I teorin uppges organisationsvärderingar vara en del av organisationskultur, vilket även denna studie utgår ifrån. Begreppet framgång definieras i denna uppsats utifrån priser och utmärkelser som indikerar på att ett företag har presterat bättre än andra inom vissa områden. Framgångsaspekten har inte definierats av teori, mätts eller jämförts utan grundas enbart på antaganden utifrån utmärkelser och är således en avgränsning specifikt för denna studie.

(10)

2. Teori

I detta avsnitt presenteras en teoretisk referensram med redogörelser om organisationskultur, organisationsvärderingar, ledarskap, organisationskulturens påverkan på ledarskap och nationell kultur.

2.1 Organisationskultur

En definition av organisationskultur lyder “gemensamma motiv, värderingar, övertygelser, identiteter och tolkningar eller betydelse av signifikanta händelser som ett resultat av gemensamma upplevelser från ett kollektiv av medlemmar som överförs mellan generationer”

(House et al., 2004, 15). Den amerikanska professorn Edgar Schein (2010, 23) beskriver organisationskultur utifrån tre olika nivåer. Scheins (2010, 23) första nivån i organisationskulturen är artefakter, vilket består av exempelvis språk, kläder, stil, ritualer och ceremonier. Artefakterna anses vara lätta att observera och hitta mönster inom, men kan även vara svårtydda eftersom det kan vara en tolkningsfråga vad dessa artefakter egentligen betyder för organisationen (Schein 2010, 23-26). Den andra nivån i organisationskulturen enligt Schein (2010, 23-26) är gemensamma övertygelser och värderingar, vilket innefattar mål, värderingar och ideal. Den tredje nivå är grundläggande värderingar inom organisationen, som används för att skapa en stabil grund (Schein 2010, 26-29).

Henning Bang (1994, 95) förklarar att organisationskulturen är ett sätt att föra människor samman, och kan brukas i form av riktlinjer för att styra och påverka organisationens anställda och deras beteende. Skillnaden mellan en svag och en stark organisationskultur beror enligt Bang (1994, 114) på hur organisationens medarbetare styrs av organisationskulturen och i vilken utsträckning den genomsyrar hela organisationen.

Framgångsrika organisationer försöker åstadkomma en stark organisationskultur genom bland annat intern rekrytering, medveten inpräntning av värderingar och normer och ritualer ceremonier som binder de anställda till organisationen (Bang 1994, 114-115). De olika teknikerna som används för att skapa en stark kultur är enligt Bang (1994, 114-115) i syfte att styra medarbetare och deras beteende utifrån organisationens önskvärda och fördelaktiga sätt.

(11)

2.2 Organisationsvärderingar

Fergusson & Milliman (2008) beskriver organisationsvärderingar som grunden i organisationskulturen, och hjärtat och syftet i organisationen som stort, och ett styrmedel för anställdas beteende. Vidare beskrivs olika typer av formella och informella organisationsvärderingar med olika inriktning eller fokus, där några är mer relaterade till produktion eller vinst medan andra kan ha fokus på anställdas moral och övertygelse (Fergusson & Milliman, 2008). Ett flertal olika organisationsvärderingar skapar enligt Fergusson & Milliman (2008) en balans i organisationen som gör att anställda kan påverkas mot olika mål med den gemensamma grunden i organisationen.

Organisationsvärderingar har olika användningsområden som beskrivs utifrån Fergusson &

Millimans (2008) modell (se figur 2). Organisationsvärderingar är ett sätt att motivera och skapa en större mening i arbetet för anställda, samtidigt som de är långsiktiga riktlinjer vid ledares beslutsfattande i företaget och även ett sätt att vägleda vid etiska och moraliska dilemman inom organisationer (Fergusson & Milliman, 2008).

Figur 2. Egen översättning av Fergusson & Millimans (2008) figur “The Impact of Core Organization Values”

Organisationer och framgång är ofta förknippat med organisationsvärderingar, då värderingar används i organisationen och tycks vara vägen till framgång (Zander et al., 2016). Det framgår tydligt bland organisationer som existerat en längre tid, då de tenderar att ha ett tydligt värderingsstyrt ledarskap inom organisationen (Zander et al., 2016). Även om

(12)

organisationsvärderingar kan bidra till framgång, så upplevs värderingarna ofta som allmänna ord med olika tolkning, och därför finns krav och riktlinjer för hur en ledare ska använda organisationsvärderingarna för att styra de anställda (Fergusson & Milliman, 2008).

2.3 Ledarskap i organisationer

Det finns ingen en mängd olika definitioner av ledarskap, men GLOBE-studien definierar organisatorisk ledarskap som “En individs förmåga att påverka, motivera och möjliggöra för andra att bidra till effektivitet och framgång i den organisation de är verksamma” (House et al 2004, 15). Ledarskap innefattar således styrning av olika uppfattningar, idéer, känslor och så vidare där kulturen är en central del av ledarskapet (Alvesson 2015, 131). Ledaren har därmed en möjlighet att påverka sina anställda, vilket i sin tur även skapar förväntningar på ledaren själv (Alvesson 2015, 121-126).

Schein (2010, 236-251) presenterar sex primära verktyg som en ledare kan använda vid implementering av organisationskultur och som styrmedel för anställdas uppförande i organisationen. Det första verktyget Schein (2010, 237) beskriver är hur ledaren uppmärksammar, kontrollerar och mäter inom organisationen. Genom att använda kommentarer, frågor, mätningar, kontroller eller utmärkelser har ledaren möjlighet att kommunicera organisationskulturen och styra anställda till att uppmärksamma samma sak (Schein 2010, 237). Det andra verktyget Schein (2010, 243) presenterar är hur ledare reagerar gentemot kritiska incidenter. Organisationskriser är ett lämpligt tillfälle för ledare att implementera organisationskulturen eftersom de anställda är i behov av en ledarfigur, och då inlärningsförmågan ofta är stark vid krissituationer kan organisationskulturen användas som uppförandexempel (Schein 2010, 243).

Det tredje verktyget Schein (2010, 245) presenterar är hur ledare fördelar resurser för att påverka anställda, vilket exempelvis görs genom att premiera budgeten för att övertygade anställda hur stor vikt den har. Scheins (2010, 246) fjärde verktyg är hur ledaren lär och coachar sina anställda samt hur medveten ledaren är som förebild. Medvetna förebilder vet att deras närvaro och beteende är ett tillvägagångssätt för att implementera och överföra värderingar på anställda, och i synnerhet nyanställda som är i behov av tydlig kommunikation och riktlinjer (Scheins 2010, 246). Det femte verktyget som Schein (2010, 247) presenterar är hur ledare fördelar belöningar till anställda för att indikera vilken riktning de ska arbeta mot,

(13)

samtidigt som det är ett medel för att visa vilka beteenden som inte är accepterade. Det sjätte och sista verktyget för att styra anställda efter organisationskulturen är rekryteringsprocessen, det vill säga hur ledare både rekryterar och avskedar anställda efter hur väl de passar in i organisationskulturen (Schein 2010, 249).

2.4 Organisationskulturens påverkan på ledarskap

Precis som att ledare kan påverka organisationskultur, så kan organisationskultur i sin tur även skapa förväntningar på ledare (Bass 1990; Schein 1992; Yukl 2006; Alvesson 2015;

House et al., 2004). Forskaren Gary Yukl (2006, 295) menar att värderingar i en organisationskultur påverkar valet av ledare och kravet på dennes attribut. I en etablerad och framgångsrik organisation påvisas organisationskulturen påverka ledaren i större utsträckning än vad ledaren påverkar organisationskulturen (Yukl 2006, 295). Newman & Nollen (1996) förklarar även att en stark organisationskultur kan minska påverkan av nationell kultur.

Forskaren Mats Alvesson (2015, 147-148) förklarar att inom organisationer utses ledare som passar in och kan föra vidare organisationskulturen och beteendemönster från högre chefer, och därmed verkar organisationskulturen både som en vägledning och en begränsning för ledare. Alvesson (2015, 146) menar att ledarskapet påverkas av de värderingar och normer som finns inom organisationen vilket lämnar tydliga riktlinjer som ledare måste följa, och att ledarskapet sker inom en social kontext med andra människor där mycket av redan är bestämt i förväg utifrån organisationskulturen.

2.5 Nationella kulturella dimensioner

Geert Hofstedes verk är en vedertagen teori om kultur, och han definierar nationell kultur som

“den kollektiva mentala programmeringen som skiljer medlemmar från en grupp eller kategori från medlemmar i en annan” (2011, 3). Hofstede (1994) presenterar skillnader mellan nationella kulturer genom de fem dimensionerna ¹ maktdistans, individualism/

kollektivism, maskulinitet/femininitet, osäkerhetsundvikande samt långsiktig/kortsiktig inriktning (se tabell 1). Maktdistans innebär till vilken grad medarbetare accepterar ojämn maktfördelning i organisationen (Hofstede, 1994). En stor maktfördelning präglas av hierarki och delegation från ledare, medan en låg maktdistans är hierarki endast är en bekvämlighet och anställda förväntas delta (Hofstede, 1994). Individualism/kollektivism innebär i vilken utsträckning individer interagerar med varandra i organisationen, där individualism betyder

1svensk översättning hämtad från Hofstede & Hofstede (2005)

(14)

låg interaktion med fokus på uppgifter och kollektivism hög interaktion med gruppfokus och prioritering av relationer före uppgifter (Hofstede, 1994). Maskulinitet/femininitet refererar till att maskulina samhällen har ett fokus på karriär och beslutsamhet i arbetslivet, och feminina samhällen främjar livskvalité och intuition (Hofstede, 1994). Osäkerhetsundvikande innebär till vilken grad anställda tolererar osäkerhet och tvetydighet och huruvida de är bekväma/obekväma i ostrukturerade situationer (Hofstede, 1994). Ett svagt osäkerhetsundvikande innebär att man på arbetsplatsen inte har ett behov av skrivna eller oskrivna regler, medan ett starkt osäkerhetsundvikande främjar ett behov av skrivna och oskrivna regler och formalitet föredras (Hofstede, 1994). Långsiktig inriktning associeras med uthållighet och inriktning på framtida belöningar, medan kortsiktiginriktning associeras med tradition, kortsiktiga mål och belöningar (Hofstede, 1994).

2.5.1 Utveckling av nationella kulturella dimensioner

Geert Hofstedes (1994) teori är dock lika väl kritiserat som väl citerat. Forskare som Brendan McSweeney (2007) och Rachel Baskerville (2003) diskuterar kritiken som riktas och ifrågasätter bland annat möjligheten att generalisera när urvalet endast består av ett företag, att avgränsa kultur till länder, att metodvalet inte är tillförlitligt, att studien innehåller för få dimensioner samt att den är utdaterad och inte tar hänsyn till samhälleliga förändringar. Ett exempel på en modernare väletablerad studie är GLOBE (House et al., 2004) som genom en uppdaterad multi-metod studie utförd i olika organisationer från 62 länder, med utveckling av Hofstedes dimensioner samt tillägg av nya, försökt åtgärda kritiken som riktats. Trots GLOBE-studiens stora omfattning har dock andra forskare som exempelvis Warner- Søderholm (2012) tagit vid för att utöka studien och inkluderar även andra länder.

GLOBE-studien studerar sambandet mellan nationell kultur och ledarskap och presenterar de nio dimensionerna² framtidsorientering, genus jämställdhetssträvande, grupp-kollektivism/

insitutionell-kollektivism, prestationsorientering, humanistisk orientering, bestämdhet, osäkerhetsundvikande och maktdistans (se tabell 1) (House et al., 2004). Dimensionerna maktdistans och osäkerhetsundvikande liknar Hofstedes (1994) definition. Hofstedes (1994) långsiktiga inriktning har däremot utvecklats i GLOBE-studien till dimensionen

2Direktöversättning från ”Future orientation”, ”Gender egalitarianism”, ”In-group collectivism/Institutional collectivism”, ”Performance orientation”, ”Humane orientation”, ”Assertiveness”, ”Uncertainty avoidance” och

”Power distance”

(15)

framtidsorientering där framtidsinriktat beteende kan belönas och framtidsvisioner har en central roll i ledarskapet (House et al., 2004, 298). Vidare utvecklas även Hofstedes (1994) maskulinitet/femininitet bland annat genom genus jämdställdhetssträvande, där samhällen eller organisationer främjar och fokuserar på jämställdhet för att minskar skillnaderna mellan könsroller (House et al., 2004, 12). Utifrån Hofstede (1994) har individualism/kollektivism delats in i de nya nivåerna gruppkollektivism och institutionell kollektivism.

Gruppkollektivisms innebär till vilken grad stolthet, lojalitet och sammanhållning uppvisas i organisationer, och institutionell kollektivism innebär till vilken grad kollektiv resursfördelning och åtgärder uppmuntras i organisationer (House et al., 2004, 12).

De kulturella dimensioner som tillagts i House et als. (2004) GLOBE-studie är prestationsorientering, bestämdhet och humanistisk orientering. GLOBE-studien har delat upp Hofstedes (1994) dimension maskulinitet/femininitet i dimensionerna prestationsorientering, bestämdhet och genus jämställdhetssträvande (House et al., 2004, 243). Prestationsorientering innebär till vilken grad innovation, höga standarder och prestationsförbättringar uppmuntras och belönas i en organisation (House et al., 2004, 239-241). Bestämdhet innebär huruvida individer uppmuntras till att vara bestämda, aggressiva, tuffa, dominerande eller icke- bestämda, icke-aggressiva och ömma (House et al., 2004, 395-396). Hofstedes dimension maskulinitet/femininitet indikerar på de attribut som inkluderas i dimensionen bestämdhet men dock inte i tillräckligt stor utsträckning, därav har House et al. (2004, 396) benämnt detta som en egen dimension. Humanistisk orientering definieras som till vilken grad en organisations individer uppmuntras och belönas för bland annat rättvishet, altruism, vänlighet, generositet, och sammankopplas med egenskaper som godhet, förståelse och tolerans (House et al., 2004, 565). Attribut inom denna dimension påvisar till viss del likheter från Hofstedes dimension maskulinitet och femininitet (House et al., 2004, 566).

I denna studie används Hofstedes (1994) definition av dimensionerna maktdistans, osäkerhetsundvikande, maskulinitet och femininitet, långsiktig orientering samt individualism/kollektivism. Som komplement används även GLOBE-studiens (2004) dimensioner humanistisk orientering, prestationsorientering, institutionell kollektivism, bestämdhet och framtidsorientering (se tabell 1).

(16)

Tabell 1. Sammanfattning av GLOBE-studiens (House et al, 2004) och Hofstedes (1994) kulturella dimensioner

2.6 Sammanfattning av teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen presenterad ovan ligger till grund för den data som insamlats samt för analysen av denna studie. Organisationskultur kan beskrivas från flera olika perspektiv, där Schein (2010) förklarar organisationskultur genom tre olika nivåer medan Alvesson (2015) hävdar att det finns flera faktorer i omgivningen som påverkar organisationskultur. Denna studie utgår ifrån Scheins (2010) perspektiv och använder de tre nivåerna som definition på organisationskultur. Vidare utgår även studien från Scheins (2010) sex verktyg hur ledare kan implementera organisationsvärderingar i sitt ledarskap. Hofstedes (1994) samt GLOBE-studiens (House et al., 2004) dimensioner används som en grund för att belysa nationaliteternas olikheter och därmed skapa profiler från varje nationell kultur.

(17)

3. Metod

Detta avsnitt presenterar metodval, genomförande av studien samt en utvärdering av valt tillvägagångssätt. Avslutningsvis sammanställs den teoretiska referensramen från föregående avsnitt i en analysmodell som används för analys av empirisk data i studiens analysavsnitt.

3.1 Forskningsansats

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur ledare påverkas av organisationskultur respektive nationell kultur vid implementering av organisationsvärderingar. En deduktiv forskningsansats utgår från det som på förhand är känt och teoretiskt definierat, vilket är vanligast i kvantitativa studier (Bryman & Bell 2005, 23; Halvorsen 1992, 15). Med hänsyn till att denna studie dock gör en fördjupning i tidigare teorier, där intervjuguiden operationaliseras utifrån den teoretiska referensramen, utformas därmed en form av deduktiv forskningsansats.

3.2 Metodval

Studiens forskningsdesign grundar sig i en fallstudie på ett specifikt företag, och utgår därmed från en kvalitativ metod som sig oftast bör vid fallstudier (Bell 2000, 16; Bryman & Bell 2005, 71). Valet att utföra en fallstudie grundas delvis på möjligheten att kombinera både intervjuer och sekundärdata och därmed göra en fördjupad undersökning trots vissa begränsningar (Yin 2018, 12). Med hänsyn till att studien ska beskriva hur ledare påverkas, utifrån en studie av ett specifikt fall, passar således denna typ av forskningsdesign väl för uppsatsens ändamål eftersom studiens syfte är att förklara hur ett visst fenomen förlöper eller utvecklas (Halvorsen 1992, 67; Yin 2018, 4-9).

3.2.1 Sector Alarm

Fallstudien utförs på företaget Sector Alarm. Företaget grundades år 1995 och specialiserar sig på leverans av larm till hem och småföretag (Sector Alarm, 2018b). Företaget är branschtvåa i Europa sett till storlek, och är verksamma i Norge, Sverige, Finland och Spanien (Sector Alarm, 2018b). Denna studie fokuserar på Sector Alarms kundservice-enhet i Spanien, där ledare från olika nationella kulturer arbetar tillsammans. Företagets anställda arbetar efter fyra organisationsvärderingar: kundorienterad, förbättringsvillig, målfokuserad

(18)

och pålitlig (Sector Alarm, 2018d). Tillsammans utgör de fyra värderingarna samlingsbegreppet “Motorvägen” (HR Spanien). Sector Alarm har tilldelats olika priser och utmärkelser för sitt arbete, bland annat 2015 i European Business Awards, bästa kundservice i Norge år 2015, svenskt mästerskap i telefoni och kundservice år 2017 och 2018, samt årets karriärföretag 2018 (Sector Alarm, 2018a,c).

3.3 Datainsamlingsmetod

I ett första skede gjordes en sekundär datainsamling om företaget utifrån information tillgänglig från den egna hemsidan, för att få fram information om exempelvis värderingar och utmärkelser. Därefter inhämtades primärdata, genom semistrukturerade intervjuer med ledare med olika nationell kultur, samt HR- (Human Resource) ansvariga från företaget. För att skapa profiler för ledarnas nationella kultur, och undersöka påverkan av detta och jämföra mellan ledarna, hämtas sekundärdata från Hofstede Insights (2018,a,b,c) och GLOBE Project (2018,a,b). Eftersom att GLOBE-studien (House et al, 2004) inte undersöker samtliga länder används ytterligare en studie gjord av Warner-Søderholm (2012) utifrån GLOBE- dimensionerna.

3.4 Urval

Utifrån syftet med uppsatsen så har val av fallstudieobjekt grundats på att det är ett multinationellt företag, med ledare med olika nationell kultur, som även arbetar med organisationskultur. Sector Alarm uppfyllde kriterierna och valdes därmed som studiens fallföretag. Studien har även inriktat sig specifikt på ledare eftersom ledare har påvisats vara en viktig aktör i förmedlandet av organisationskultur och organisationsvärderingar. Därmed var det mest väsentliga kriteriet att respondenterna hade en ledarskapsbefattning på företaget.

Ett ytterligare kriterium var att ledarna hade olika nationell kultur för att studien skulle möjliggöra en jämförelse mellan nationell kultur och organisationskultur.

Urvalsprocessen utgick från ett snöbollsurval, vilket är en form av bekvämlighetsurval (Bryman 2011, 196). I enlighet med Bryman (2011, 196) inleddes denna studies urvalsprocessmed att en tillgänglig kontaktperson på företag hänvisade till enhetens chef som tilldelade fyra respondenter relevanta för studien. Övriga tre respondenter kontaktades på eget initiativ via mejl. Tre intervjuer utfördes med ledare från Sector Alarm i Spanien från Sverige, Norge och Finland. I företaget finns olika nivåer av ledarskap, samt ledare med annan

(19)

nationalitet än de tre undersökta, men det har denna uppsats inte gått djupare in på.

Respondenterna som valts ut och intervjuats har skilda nationaliteter och i någon form styr över andra medarbetare, vilket för denna studie var det essentiella. Utöver ledarna så har även fyra HR-ansvariga från Sector Alarms HR-avdelningar i länderna Norge, Sverige, Finland och Spanien intervjuats. Studien tar inte hänsyn till HR-ansvarigas olika nationella kultur, utan används enbart som en grund för att skapa en förståelse för organisationskultur och organisationsvärderingar och dess påverkan på ledare. De tre ledarna som intervjuas är samtliga män, och de fyra HR-ansvariga är kvinnor. Det har inte varit möjligt att påverka då dessa respondenter varit dem som arbetat på de efterfrågade positionerna, och vidare antas det inte göra någon skillnad för uppsatsens syfte.

För att tydliggöra urvalet se Figur 3, där de större flaggorna står för HR-ansvariga i Norge, Sverige, Finland och Spanien och tre mindre flaggor placerade i Spanien beskriver en norsk, en svensk och en finsk ledare.

Figur 3. Egendesignad figur av respondenternas placering och nationella kulturer.³

3Pixabay. 2018. Europa Karta Skandinavia. https://pixabay.com/sv/europa-karta-skandinavia-305055/ [Hämtad 2018-05-10]

Världens flaggor. 2015. Alla flaggor.http://www.varldensflaggor.se/alla-flaggor.html [Hämtad 2018-05-10]

(20)

3.5 Intervjudesign

Den intervjudesign som studien grundas på är semistrukturerade intervjuer vilket innebär att på förhand utvalda teman presenteras i studiens intervjuguide, men att respondenterna har möjlighet att själva berätta om sin uppfattning och upplevelse (Bryman & Bell 2005, 363).

Intervjuguiden ger även utrymme för flexibilitet, där följdfrågorna på detaljnivå kan behandla det som anses vara av vikt för studien. Intervjuguiden replikeras för samtliga ledare i studien, men modifieras till viss del för intervjuerna med HR-ansvariga. Intervjuguiden inleds med inledande frågor om befattning, anställning och företaget, då bakgrundsfakta om respondenten är nödvändigt för att sedan kunna ställa svaren i ett sammanhang (Bryman & Bell 2005, 369).

Intervjuguiden (se bilagorna) är uppbyggd utifrån den teoretiska referensramen och analysmodellen (se figur 4) och består därför av fem olika teman som berör följande områden:

1. Organisationskultur och organisationsvärderingar 2. Organisationskulturens påverkan på ledaren 3. Ledarens nationella kultur

4. Nationell kultur och påverkan på ledaren 5. Implementering av organisationsvärderingar

3.5.1 Operationalisering

I intervjuguiden används det engelska begreppet teamwork som benämning för arbete i grupp, och team som benämning för grupper. Ledarna i företaget refererar till sin själva som teamledare och därav var det en naturlig referens, likväl som det är ett vedertaget begrepp för gemene man.

(21)

Organisationskultur och organisationsvärderingar operationaliseras som respondentens upplevelse, beskrivning, introducering och användning (se tabell 2).

Tabell 2. Operationaliserade intervjufrågor om organisationskultur och organisationsvärderingar

(22)

Implementeringen av organisationsvärderingar utgår ifrån Scheins (2010) sex verktyg för förankring och intervjuguiden innehåller frågor om kontroll, krishantering, resursfördelning, coachning, belöningssystem, rekrytering (se tabell 3).

Tabell 3. Operationaliserade intervjufrågor om implementering av organisationsvärderingar utifrån Scheins (2010) verktyg

(23)

Nationell kultur operationaliseras genom frågor som berör dimensioner från Hofstede (1994) och GLOBE-studien (House et al., 2004) (se tabell 4).

Tabell 4. Operationaliserade intervjufrågor om nationell kultur utifrån Hofstedes (1994) och GLOBE-studiens (House et al., 2004) dimensioner

3.6 Genomförande av intervjuer

Intervjuerna genomfördes utifrån intervjuguiden (se bilagorna), men med utrymme för följdfrågor och förtydligande om så var nödvändigt. Frågorna tilldelades respondenterna tre dagar innan intervjun. Respondenterna hade således möjlighet att sätta sig in i frågorna på förhand, men var samtidigt medvetna om att mindre justeringar och följdfrågor kunde framkomma i efterhand. Samtliga intervjuer utom en utfördes genom det internetbaserade kommunikationsverktyget Skype då det inte fanns möjlighet för personliga intervjuer i Spanien. En intervju utfördes via mejl. Efter godkännande från respondenterna spelades intervjuerna in och transkriberades sedan i efterhand. Intervjuerna genomfördes på svenska, engelska och norska och samtliga har sedan översatts till svenska. Översättningen upplevdes

(24)

inte som problematisk eftersom transkriberingen utfördes på originalspråk och sedan översattes ordagrant.

Nedan listas en sammanfattning av intervjuerna (se tabell 5). Respondenternas har tilldelats fiktiva titlar i syfte att förtydliga respondenternas nationalitet.

Tabell 5. Sammanställning av intervjuer

3.7 Metodkritik och datautvärdering

Denna studie utgår från en kvalitativ metod i form av intervjuer med öppna frågor, för att undvika att ställa ledande frågor som på förhand indikerar på vad svaret är (Yin 2018, 119).

Intervjufrågorna i denna studie replikeras för ledarna och för HR-ansvariga för att kunna jämföra mellan respondenternas svar och för att öka validiteten när frågorna är ställda utifrån samma struktur (Nilsson 2014, 150). Bryman & Bell (2005, 318-320) presenterar kritik som riktas mot kvalitativ metod delvis på grund av aspekten av subjektivitet, att forskarens förutfattade meningar och personliga kontakt till respondenter kan påverka. I denna studie anses intervjuarens påverkan vara mindre då intervjuerna genomförs online och med öppna frågor som behandlats objektivt och fritt från egna värderingar, i likhet med Bryman & Bell (2005, 526). Även den negativa effekt som kan uppstå på grund av inspelningsinstrument antogs vara mindre på grund av att intervjuerna ägde rum över internet (Yin 2018, 118). En

(25)

intervju genomfördes på mejl, vilket bidrar till att respondenten kan tänka igenom svaren och därmed lämna genomtänkta svar, men samtidigt kan det påverka spontaniteten och engagemanget i svaren (Bryman & Bell 2005, 528).

Med hänsyn till det styrda respondenturvalet kan svaren upplevas som vinklade (Bryman &

Bell 2011, 177), men då både respondenterna utvalda från företaget och de som kontaktades på eget initiativ uppgav liknande svar ansågs den effekten mildras. Eftersom studien utgår från intervjuer med ledare och HR-ansvariga är resultatet dock enbart utifrån dessa respondenters perspektiv och behöver nödvändigtvis inte spegla hela företagets uppfattningar om exempelvis organisationskultur. Något som bör tilläggas är att ledarna inte nödvändigtvis är representativa för sin nationella kultur, och detta tas i beaktande genom uppsatsen.

Dimensionerna visar olikheter mellan ledarna, men det dras inga generella slutsatser kring att resultatet är representativt för nationaliteterna i stort.

Denna studie strävar efter att upprätthålla god etisk forskningsstandard med en hög trovärdighet genom att publicera intervjuguiden, transkribera intervjuerna och presentera citat i empirin (Yin 2018, 87). Därmed eftersträvas hög reliabilitet, där andra kan ta del av det presenterade materialet för att principiellt kunna möjliggöra en liknande undersökning (Yin 2018, 46). Dock anses resultatet i denna studie vara unikt för detta fall, och vidare förklarar Yin (2018, 46) att är det ovanligt att studier kan replikeras i detalj. I denna fallstudie, som undersöker ett specifikt fall hanteras problem gällande extern validitet och innebär till vilken grad generalisering är möjligt för andra studier (Yin 2018, 46). Det råder diskussioner gällande fallstudier och generaliserbarhet, och huruvida ett specifikt fall kan vara representativt och appliceras på andra fall (Bell 2000, 17; Bryman & Bell 2005, 73; Yin 2018, 20). Genom att uttrycka denna studies forskningsfråga med “hur” minskar dock kravet på generaliserbarhet (Yin 2018, 46), eftersom denna studie inte ämnar att generalisera resultatet i ett större kontext.

(26)

3.8 Analysmodell

Figur 4. Egendesignad analysmodell utifrån den teoretiska referensramen

Analysmodellen baseras på teorierna presenterade i teoriavsnittet. Utifrån analysmodellen undersöker studien hur organisationskultur och nationell kultur påverkar ledare i ett multinationellt företag. Sedermera undersöks hur dessa faktorer påverkar ledare vid implementering av organisationsvärderingar. Analysen av materialet utfördes utifrån de transkriberade intervjuerna av samtliga respondenter. Intervjuerna analyserades först var för sig där fokus var på mönster och påverkansfaktorer som hör till organisationskultur och nationell kultur. Efter den individuella analysen jämfördes svaren och kopplades samman med det teoretiska resonemanget beskrivet ovan, för att sedan presentera ett svar på forskningsfrågorna.

(27)

4. Empiri

Detta avsnitt presenterar resultatet från fallstudiens intervjuer, som summeras separat.

Intervjuerna med HR-ansvariga presenteras först för att ge en grundläggande översikt, därefter presenteras intervjuerna med respektive ledare. Avsnittet avslutas med en redogörelse för ledarnas nationella profiler.

4.1 HR Sverige på Sector Alarm

4.1.1 Organisationskultur och organisationsvärderingar

HR Sverige beskriver att företagets organisationskultur är stark och genomgående i hela organisationen oavsett kontor eller land. Enligt HR Sverige talas det frekvent om organisationsvärderingarna redan från anställningsintervjun och genom hela anställningsperioden. Hon förklarar att organisationskulturen; ”...är så pass starkt rotat i oss som jobbar här, så att det, det är sådant som vi pratar om egentligen varje dag”.

Sector Alarm har specifika kulturdagar för ledare från samtliga länder, för att ge nya ledare en förståelse för organisationskulturen och strategin gällande rätt människor och motorvägen.

HR Sverige menar att; ”Det är våran väldigt enkla strategi, vi vill ha rätt människor med rätt attityd och ändå målinriktade och vill hjälpa oss framåt. Och vi jobbar med motorvägen, det vill säga, vi jobbar med såna saker vi vet vi har lyckats med tidigare, då fortsätter vi och upprepar vi oss för då vet vi att det har ju gått bra tidigare, då kommer vi lyckas i framtiden också. Så det är också våran kultur att jobba på det sättet”. Vid rekrytering uppges det vara viktigt att personen passar in i organisationskulturen, eftersom rekrytering görs utefter personlighet med rätt inställning och attityd. Målet med organisationsvärderingarna enligt HR Sverige är att skapa tillväxt och vinst, vilket uppnås genom att skapa arbetsglädje hos medarbetarna, vilket även genererar kundnöjdhet som i sin tur genererar vinst till bolaget.

4.1.2 Nationell kultur

HR Sverige menar att ledarskap i organisationen kan skiljas åt beroende på ledarnas ursprungsnationalitet, men inte på något betydande sätt då ledarna är lika varandra. HR Sverige berättar om skillnader mellan Sverige och Norge, och att beslut anses ta längre tid i Sverige än i Norge. Hon uppger sig vara positivt inställd till att jobba över landsgränserna då

(28)

de kan ta lärdom av varandra. Ledare på Sector Alarm har stort mandat vad gällande beslut, men vissa ledare har striktare riktlinjer och andra avdelningar är mer flexibla och öppna. HR Sverige beskriver att företaget i stor utsträckning arbetar med organisationskulturen och förstår vikten av den; Jag ser det som att det är nyckeln till våran framgång... Hade vi inte haft den strategin vi har med rätt människor och motorvägen, så hade vi inte vart där vi är idag”.

4.2 HR Norge på Sector Alarm

4.2.1 Organisationskultur och organisationsvärderingar

HR Norge berättar att företaget har en stark organisationskultur som hon uppmärksammade redan i rekryteringsprocessen när hon sökte till Sector Alarm. Organisationskulturen och människorna beskrivs som öppna, ärliga och energiska. HR Norge uppger att det finns ett flertal aktiviteter som främjar organisationskulturen. Exempel på dessa aktiviteter är kulturdagar, tränings- och utvecklingsprogram, intern och extern employer-branding, tävlingar, sammankomster och talangjakter. HR Norge menar att; ”Jag har jobbat med företagskultur tidigare, men aldrig varit på ett företag med så mycket fokus på bara det”.

HR Norge beskriver att företaget aktivt väljer kandidater med en grundsyn som passar in i organisationskulturen. Även intervjumallarna i rekryteringsprocessen är baserade på organisationsvärderingarna; kundorienterad, förbättringsvillig, pålitlig och målfokuserad.

Värderingarna beskrivs som kulturbärare, vilket motorvägen vilar på. HR Norge menar att organisationsvärderingar är viktiga, men att det krävs arbete för att uppnå och behålla dessa.

Hon berättar att de benämner sig som Sectorianerna på företaget. HR Norge förklarar att företaget utifrån ett färgschema mäter i vilken utsträckning de anställda följer värderingarna, där färgen grön innebär att man gör sitt jobb och följer värderingarna så bra som möjligt.

4.2.2 Nationell kultur

HR Norge beskriver de anställdas olika nationella kulturer som relativt lika, men menar att det samtidigt är viktigt att vara medveten om olikheterna. Hon beskriver skillnader mellan Sverige och Norge genom exempelvis att; ”I Norge har man en tendens att säga saker väldigt direkt”. HR Norge menar även att det är en fördel att vara olika, men att organisationskulturen kan vara ett hjälpmedel vid utmaningar. Ledarens beslutsfattande beror

(29)

på beslutets omfattning och vilken nivå ledaren befinner sig på. Trots att det finns riktlinjer menar HR Norge att ledare till en viss grad kan fatta egna beslut, för annars skulle det inte vara en ledare.

4.3 HR Finland på Sector Alarm

4.3.1 Organisationskultur och organisationsvärderingar

HR Finland benämner företagets organisationskultur som ”Sector Kultur”, och uppger att den är likvärdig på samtliga av Sector Alarms kontor. Organisationskulturen består av begreppen rätt människor och motorvägen. Med rätt människor menar HR Finland; ”… att ha rätt människor som jobbar för oss, och med rätt människor menar vi människor som har rätt attityd… Rätt attityd betyder också att de vill jobba utifrån våra organisationsvärderingar och visar att de har förstått dessa”. Motorvägen förklarar hon som ett fastställande av processer, hur företaget arbetar och försöker uppnå effektivitet;“Värderingarna guidar hur vi gör saker och vi har det som bas i allt vi gör och hur vi gör det och i vårt beslutsfattande“.

HR Finland beskriver att Sector Alarm i stor utsträckning arbetar med olika evenemang för att främja och förklara organisationskulturen för sina anställda. Ledarskapet grundas på feedback och diskussioner som sedan följs upp med arbetsmöten och bedömningssamtal. HR Finland menar att det är viktigt att ledaren passar in i organisationskulturen och att ledarna internt uppmuntras till att använda organisationsvärderingarna i dialoger och vid beslutsfattande.

4.3.2 Nationell kultur

HR Finland anser att eventuella skillnader i ledarskapet kan vara ett resultat av olika nationell kultur. Hon förklarar att i relation till svenskar så är individer från Finland något tystare och vill göra snabba beslut; ”Det är mera rakt framåt i Finland. Vi kanske är närmare till norsk kultur”. HR Finland förklarar företagets inställning till nationell kultur som; “Företaget borde inte åsidosätta nationell kultur men överlag så borde man när man jobbar i ett företag kunna anpassa sig till organisationsvärderingarna och hur man jobbar där”. Ledarna beskrivs som någorlunda självständiga och med relativt mycket frihet i beslut, beroende på vilken nivå de arbetar på.

(30)

4.4 HR Spanien på Sector Alarm

4.4.1 Organisationskultur och organisationsvärderingar

HR Spanien beskriver organisationskulturen som väl etablerad och aktivt brukad för att säkerställa den mentala inställningen. Arbetsglädje uppges även vara en väsentlig del av organisationskulturen på såväl ledar- och medarbetarnivå. HR Spanien beskriver organisationsvärderingarna som kundorienterad vilket innebär att kunden alltid är i fokus, förbättringsvilja vilket innebär en positiv inställning till feedback och förbättring, målfokuserad vilket innebär att arbeta med KPI:er (Key Performance Indicator) och pålitliga vilket innebär att alltid hålla det man lovar både internt och externt.

Organisationsvärderingarna presenteras under introduktionsdagen för nyanställda, och vidare förekommer även kulturdagar där HR och ledare från organisationen möts och diskuterar organisationskulturen. I sin roll HR-ansvarig använder hon värderingarna vid beslut, identifikation av problem eller förbättringspunkter. HR Spanien poängterar vikten av att ledaren överensstämmer med organisationskulturen, och vid extern rekrytering ställs frågor som fångar värderingarna för att bekräfta detta. Av den anledningen uppges också organisationsvärderingarna vara viktiga i företaget som stort för att det kan;“...säkerställa att vi har rätt människor hos oss att vi alla tänker samma” (HR Spanien). Hon förklarar att det föreligger vissa riktlinjer för ledares värdering av organisationsvärderingarna, exempelvis genom personalutvärdering.

4.4.2 Nationell kultur

HR Spanien uppger att skillnader mellan ledares nationella kultur blev mer påtagligt när Finland och Spanien tillkom till företaget. Det är inom kommunikationen som HR Spanien upplever avvikelser och problematiken mellan kulturerna. Exempelvis anses det finländska sätter att kommunicera kan vara mer rakt på sak än det norska. För att hantera nationella kulturella skillnader och skapa en bättre förståelse för de olika kulturerna ämnar HR att utbilda ledare i internationell kommunikation. HR Spanien uppger även att; “nationaliteten är inte så viktigt men modersmålet är viktigt” på grund av exempelvis coaching och medlyssning. Gällande ledarens möjlighet att påverka beslutsfattande uppger hon att det finns vissa förhållningssätt men att öppenhet och delaktighet uppmuntras i samtliga nivåer.

(31)

4.5 Svensk ledare på Sector Alarm

4.5.1 Organisationskultur och organisationsvärderingar

Den svenska ledaren förklarar att organisationskulturen och organisationsvärderingarna upplevs som betydelsefulla i organisationen, och att det påverkar företagens beslut och förslag såväl externt som internt. En arbetsuppgift som beskrivs är att färglägga medarbetarna efter hur väl de efterlever organisationsvärderingarna, vilket innebär att; “...de röda är de som är på väg ut ur företaget, de gula anses vara på väg att bli omplacerade i företaget eller att de inte följer företagets kulturella värderingar, de ligger någonstans mitt emellan, gröna är de som följer företagets värderingar och organisationskultur, motorvägen och så vidare”.

Färgläggningen uppges vara ett medel för beslutsfattning och för att hantera medarbetarna.

Den svenska ledaren beskriver sin uppgift som att, utifrån koncernens riktlinjer, förmedla och förklara organisationskulturen för medarbetarna och förmå dem att följa den. Han uppger att organisationskulturen skapar förväntningar på ledare och anställda eftersom det är viktigt att följa den, vilket minskar möjligheten att lägga in personliga värderingar i hanteringen av medarbetare

4.5.2 Nationell kultur

Den svenska ledaren fattar många beslut själv, och inom vissa områden involveras inte medarbetarna på grund av komplicerade projekt. Samtidigt är han styrd av medarbetarnas förslag och idéer och involverar de i så stor utsträckning som möjligt. Den svenska ledaren föredrar individuellt arbete, vilket jämförs med övriga ledarkollegor som uppmuntrar teamwork.

Den svenska ledaren värderar sin fritid, men ibland krävs arbete under ledigheten. Han uppmuntrar innovation och prestation genom pris för bästa förslag och resultat. Han använder strikta riktlinjer i sitt ledarskap och profilerar sig själv som en relativt hård och bestämd ledare. Rättvisa anses vara av stor betydelse och han uppmuntrar öppenhet och medarbetarnas lika värde. Den svenska ledaren gillar långsiktiga mål och förmedlar framtidsvisioner till sitt team för att indikera på framtida resultat.

Den svenska ledaren beskriver att ett svenskt ledarskap inkluderar rättvisa, empati, förståelse och lika värde. Han anser att riktlinjerna på Sector Alarm överensstämmer med Sector Alarms

(32)

grundvärderingar; “Därifrån jag kommer och min uppväxt har påverkat mig och den jag är idag och det blir så man är mot sina medarbetare”. Han berättar att företagets lokalisering i världen är obetydligt, och oavsett om medarbetarna är från samma nationalitet eller inte anses ledarna på företaget arbetar på ett jämnt och allmänt sätt eftersom; “...företagets värderingar styr, man vet enkelt och konkret vad det är man ska styra arbetarna emot”.

4.5.3 Implementering av organisationsvärderingar

Den svenska ledaren strävar efter att vara så rättvis, öppen och transparent som möjligt men är samtidigt tydlig med förväntningarna på medarbetare. Han menar att; “... på så sätt så måste man förmedla och få sitt team att förstå värderingarna, både för sin egen och för medarbetarnas skull då det är en win-win situation om alla förstår det väldigt tydligt”.

Den svenska ledaren har inte hanterat några kriser relaterade till sin personal, utan enbart materiella problem. Avdelningen han arbetar på har en satt budget och därför finns ingen möjlighet att fördela resurser på på något speciellt sätt till teamet. Han förklarar att under medarbetarsamtalen diskuterar han vissa riktlinjer och att; “Motorvägen ligger alltid som grund hur man agerar som ledare och därmed blir det sådana saker som pålitlig, målmedveten och sådana saker. Det är såna saker man försöker förmedla till sina medarbetare på individuell och gruppnivå”. Den svenska ledaren förklarar att företagets månatliga bonussystem baseras på grundlönen. Han berättar att organisationsvärderingarna introduceras första gången i annonseringen efter nya medarbetare; “Vi väljer personal baserat på trovärdigheten på hur de kommer följa våra riktlinjer och såklart kompetens”.

4.6 Norsk ledare på Sector Alarm

4.6.1 Organisationskultur och organisationsvärderingar

Den norska ledaren upplever att organisationskulturen är inkluderande, där företaget arrangerar aktiviteter och sociala sammankomster för de anställda. Han introducerades till organisationsvärderingarna i rekryteringsprocessen och menar att; “...Färdigheter kan man jobba med, men förhållningen till värderingarna kan inte ändras lika lätt. Har man en negativ inställning till värderingarna vill man inte stötta sectors rutiner lika bra”. Värderingarna anses vara betydelsefulla för att säkerställa och bedöma att rätt personal arbetar på företaget.

(33)

Eftersom ledaren upplever en öppen och vänskaplig kultur så har han ett behov att skilja på ledare och vän för att undvika favoriseringar. Organisationsvärderingarna uppger han ha inflytande i sitt ledarskap och menar att;“Värderingarna underbygger min metod som ledare då det är viktigt att jag lever efter värderingarna för att ge medarbetarna en bra förebild”.

Den norska ledaren uppger sig ha både öppna och till viss grad strikta riktlinjer utifrån Sector Alarms värderingar, men att han anpassar sitt eget ledarskap efter dem. Det finns vissa förväntningar på att han ska generera en gruppdynamik med mycket socialt ansvar och samhörighet, och utföra teambyggande aktiviteter utanför arbetet. I huvudsak anser han sitt eget ledarskap överensstämma med organisationskulturen, men att han anpassat sig från en mjukare och vänskapligare ledarstil till en mer bestämd och professionell.

4.6.2 Nationell kultur

Den norska ledaren har svårt att definiera sig själv som en typisk norsk ledare då han inte anser sig vara en fullärd ledare. När han leder väljer han antingen att besluta själv eller inkludera teamet beroende på vad situationen kräver, men han föredrar och uppmuntrar teamwork så att medarbetarna kan hjälpa varandra och han kan rikta sin uppmärksamhet dit det finns behov. Den norska ledaren skiljer på arbete och fritid, och när han medverkar på evenemang eftersträvas en professionell nivå för att bevara uppfattningen som en ledare.

Prestation belönas månadsvis och individuellt, av den norska ledaren eller av andra ledare.

Den norska ledaren uppger att han påverkas av sin norska kultur. Eftersom de flesta norrmän uppges vara konflikträdda och undviker jobbiga samtal, har han därmed anpassat sig till en mer direkt ledare som säger som det är. Han menar att det eventuellt kan leda till att man blir mindre populär, men att man samtidigt är en rak och ärlig person. Den norska ledaren upplever att det finns skillnader mellan ledarna, men att det troligtvis beror på personligheter mer än nationell kultur. Han anser att organisationskultur också kan påverka, men att hans intention är att själv påverka kulturen till det bättre istället för att själv påverkas i för stor utsträckning av kulturen.

4.6.3 Implementering av organisationsvärderingar

Den norska ledaren kontrollerar sitt team baserat på medlyssning och respons vid feedback.

Han coachar sitt team individuellt baserat på vad varje individ enskilda behov. Den norska ledaren anser att ledarnas uppgift är att styra medarbetare till att levererar bra resultat baserat

(34)

på KPI:er, samt säkerställa att alla har de KPI-mål som de bör. Det sker ingen skillnad i behandling, men baserat på kunskap och färdigheter delegeras olika uppgifter.

Belöningssystemet baseras på både individuell- och grupprestation baserat på KPI:er. Vid rekrytering är organisationsvärderingarna av stor vikt. Kriser i organisationen uppger den norska ledaren att HR i största del ansvarar för, men att ledarna är involverade. Han uppger även att han inte har inflytande över resurser utan att alla har en fast lön.

4.7 Finsk ledare på Sector Alarm

4.7.1 Organisationskultur och organisationsvärderingar

I jämförelse med tidigare arbetsplatser upplever den finska ledaren att organisationskulturen på företaget är stark, eftersom att alla kollegor har samma positiva och utvecklande

“mindset”. Han anser att företagets fyra organisationsvärderingar är “common sense” och inte bara; “...såna värden som ligger i någon ledningsgrupps papper någonstans som någon aldrig läser, utan de här är lätta att relatera till var än eller vilken position som helst som man jobbar i”.

Den finska ledaren uppger att värderingarna används som verktyg och styrmedel i vardagen och för att utvärdera medarbetare. Han upplever sig använda organisationsvärderingarna när han styr, skapar förväntningar, kontrollerar och utvärderar sina medarbetare och han anser att;

“...som ledare måste man ju alltid hålla koll och nu och då kolla om alla medarbetare faktiskt är med på våra värden, följer de värdena och lever de enligt dem. De är ett verktyg för ledare”. Den finska ledaren anser sig passa in i organisationskulturen på företaget och upplever ingen förändring i sitt ledarskap mer än att; “...ta ett mera coaching och motiverande sätt att leda istället för att bara ge en order”.

4.7.2 Nationell kultur

Ledaren upplever sig till viss del vara en typisk finsk ledare, vilket han förklarar som; “En typiskt finsk ledare ger ganska mycket order och det kanske är det som man mest måste jobba med och att finska ledare är sådär generellt ganska, de säger saker ganska rakt ut, de ger order, det är mera hierarki i kulturen och det är inte liksom så öppet som här”.

Gällande beslutsfattande strävar den finska ledaren efter att involvera gruppen i så stor mån

(35)

som möjligt. Han anser att teamwork är nyckeln och grunden till allt, och försöker uppmuntra till en atmosfär där man arbetar i team. Den finska ledaren anser att vissa strikta riktlinjer är nödvändigt för att arbetet ska funktionera, vilket dock inte får dämpa initiativtagandet utan han uppmuntrar nya idéer. Han anser att rättvishet är en väsentlig del av ledarskapet. Ledaren anser att det behövs både långsiktiga och kortsiktiga mål och belöningar för att fortsättningsvis hålla personalen motiverad, och vill förmedla framtidsvisioner. Fritid och energiåterhämtning anses vara en nödvändighet för att prestera på jobbet.

Den finska ledaren förmodar att hans nationella kultur påverkar hans ledarskap och menar att;

“Det kommer kanske från min personlighet och nationalitet, att det är ju liksom i Finland är man ganska rak på sak”. Han upplever dock inte detta som ett problem.

Organisationskulturen anses vara underlätta för att lösa problem då alla har samma “mindset”

och har samma målbild.

4.7.3 Implementering av organisationsvärderingar

Den finska ledaren kontrollerar sina medarbetare genom utvärdering och att organisationsvärderingar är en del av diskussionen. Om en kris uppstår i arbetet så menar han att organisationsvärderingarna och medarbetarnas “mindset” och teamwork används för att lösa situationen. Hur resurser fördelas förklarar han beror på vilken position man har i organisationen men att skillnaderna inte är stora. När den finska ledaren coachar sina anställda försöker han alltid närvara och använda organisationsvärderingarna. Prestation belönas efter ett månatligt bonussystem. Vid rekrytering så har organisationsvärderingarna en central roll och den finska ledaren menar att; “man kan lära någon att jobba med det vi gör, men man kan inte så lätt att vara en rätt person som passar in här perfekt”.

4.8 Nationella kulturella profiler

Respondenterna i denna studie har ursprung från Sverige, Norge och Finland. Nedan presenteras Hofstedes (1994) och GLOBE-studiens (House et al, 2004) mätningar för varje dimension utifrån de olika nationella kulturerna, för att möjliggöra en jämförelse med ledarnas egna upplevelser av deras nationella kultur.

(36)

Tabell 6. Egendesignad sammanfattning av ledarnas nationella profiler utifrån ranking från Hofstede Insight (2018a,b,c)

Tabell 7. Egendesignad sammanfattning av ledarnas nationella profiler utifrån ranking från GLOBE Project (2018a,b) och Warner-Søderholm (2012)

Utifrån dimensionerna från Hofstede (1994) och GLOBE-studien (House et al., 2004) finns vissa antaganden för den svenska, norska och finska ledarens nationaliteter och därmed även förväntningar på karaktärsdrag och beteende, vilket de skiljer de olika nationaliteterna ut.