Hur styr ledare på distans?: Distansarbetets påverkan på organisationskultur

AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI

Avdelningen för ekonomi

Hur styr ledare på distans?

Distansarbetets påverkan på organisationskultur

Anevay Clement Hanna Johansson

2021

Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi

Ekonomprogrammet Examensarbete Företagsekonomi C

Handledare: Niklas Bomark Examinator: Lars-Johan Åge

Förord

Vi vill börja med att tacka de intervjupersoner från Gavlegårdarna och Statens servicecenter som ställt upp för oss. Att ni har tagit er tid och hjälpt oss med vårt examensarbete trots dessa annorlunda tider betyder mycket för oss.

Vi vill även tacka vår handledare Niklas Bomark. Tack för all vägledning, stöd och kunskap som du hjälpt oss med under arbetets gång. En extra eloge för att du alltid ställt upp med handledningar när har vi behövt det.

Slutligen vill vi tacka vår examinator Lars-Johan Åge som gett oss goda råd och presenterat nya synvinklar under tiden vi arbetat med examensarbetet.

Stort tack till Er som hjälpt oss med detta arbete!

Gävle, januari 2021

_____________________________ _____________________________

Anevay Clement Hanna Johansson

Sammanfattning

Titel: Hur styr ledare med organisationskultur på distans? - En kvalitativ studie om organisationskultur ur ett ledningsperspektiv

Nivå: C-uppsats, examensarbete i ämnet företagsekonomi Författare: Anevay Clement och Hanna Johansson Handledare: Niklas Bomark

Datum: 2021 - januari

Syfte: Organisationskultur är viktigt för att företag ska uppnå effektivitet och framgång.

Ledare kan med hjälp av artefakter styra medarbetare med organisationskultur. På grund av Covid-19 tvingas företag att arbeta på distans istället för på kontoret. Därmed är syftet med studien att bidra med kunskap kring hur ledare i kontorsbaserade företag styr medarbetare med organisationskultur när verksamheten ställer om till distansarbete.

Studien konkretiserar hur ledare kan styra med organisationskultur på distans.

Metod: Studien grundar sig i den hermeneutiska traditionen där en kvalitativ

flerfallsdesign genomförts för att undersöka hur ledare i två utvalda kontorsbaserade företag styr med ritualer och språk, när medarbetarna genomgår en snabb omställning så att de arbetar på distans. Studien har utgått från sex semistrukturerade intervjuer och tre dokument.

Resultat och slutsats: Studien visar att kommunikation och interaktion är viktigt för organisationskulturer. För att upprätthålla detta under distansarbete har ledare justerat och anpassat ritualer. Studien presenterar ritualer som fungerat för att ledare att styra med organisationskultur på distans.

Examensarbetets bidrag: Denna studie bidrar till befintlig teori inom ämnet organisationskultur då den visar att ledare kan styra medarbetare med

organisationskultur på distans om de justerar och anpassar de ritualer som tidigare använts på arbetsplatsen. Ett ytterligare bidrag är att studien presenterar specifika ritualer, som fungerat väl för de studerade företagen, och som ledare kan inspireras av när de genomför kulturstyrning under distansarbete. Studien bidrar till praktiker då den ger förslag på ritualer som ska underlätta vid kulturstyrning på distans då de minimerar nackdelarna med distansarbete.

Förslag till vidare forskning: Förslag på vidare forskning är att undersöka hur ledares styrning av organisationskultur fungerar på lång sikt. Håller ritualerna, som denna studie presenterar, på lång sikt? Blir språket på ett annat vis när distansarbete har

tillämpats längre tid? Förändras värderingar på längre sikt? Vad leder dessa faktorer till?

Nyckelord: Organisationskultur, ritualer, språk, teori z, distansarbete

Abstract

Title: How do leaders manage with organization culture at a distance? - A qualitative study of organizational culture from a management perspective

Level: Final assignment for bachelor’s degree in business administration Authors: Anevay Clement and Hanna Johansson

Supervisor: Niklas Bomark Date: 2021 - January

Aim: Organizational culture is important for companies to achieve efficiency and success. Leaders can, with the help of artifacts, guide employees with an organizational culture. Due to Covid-19, companies are forced to work remotely instead of in the office. Thus, the purpose of the study is to contribute with knowledge about how leaders in office-based companies control employees with an organizational culture when the business switches to telework. The study concretizes how leaders can control

organizational culture at a distance.

Method: The study is based on the hermeneutic tradition where a qualitative multiple case design has been used to create knowledge regarding how leaders in two selected office-based companies control rituals and language when employees undergo a rapid transition to working remotely.

Result and Conclusions: The study shows that communication and interaction are important for organizational cultures. To maintain this during telework, leaders have adjusted and adapted rituals. The study presents rituals that have worked for leaders to control with organizational culture at a distance.

Contribution of the thesis: This study contributes to existing theory in the subject of organizational culture as it shows that leaders can control employees with

organizational culture remotely if they adjust and adapt the rituals previously used in the workplace. An additional contribution is that the study presents specific rituals, which have worked well for the companies studied, and which leaders can be inspired by when they carry out cultural management during telework. The study contributes to

practitioners as it provides suggestions for rituals that will facilitate cultural control at a distance as it minimizes the disadvantages of teleworking.

Suggestions for further research: Suggestions to further research is to examine how leaders' control of organizational culture works long term. Will the rituals that this study presents last in the long run? Will the language change when applying telework for a long time? Will the values change in the long run? What do these factors lead to?

Keywords: Organizational culture, rituals, language, theory z, telework

Innehållsförteckning

1.INLEDNING ... 1

1.1BAKGRUND ... 1

1.2PROBLEMDISKUSSION... 2

1.3SYFTE ... 4

1.4FORSKNINGSFRÅGA ... 4

1.5AVGRÄNSNING ... 4

1.6ORDLISTA ... 4

1.7DESIGN AV STUDIEN ... 4

2. TEORETISK REFERENSRAM ... 6

2.1LEDARES KULTURSTYRNING ... 6

2.2ARTEFAKTERS BETYDELSE I ORGANISATIONSKULTUR ... 8

2.3RITUALER OCH SPRÅK ... 10

2.4UPPRÄTTHÅLLA ORGANISATIONSKULTUR... 12

2.5ANALYSMODELL ... 13

3. METOD ... 14

3.1FORSKNINGSDESIGN ... 14

3.1.1 Forskningsmetod ... 16

3.1.2 Metodansats ... 16

3.1.3 Forskningsstrategi ... 17

3.2INSAMLING AV DATA ... 17

3.2.1 Insamling av tidigare forskning ... 18

3.2.2 Urval av empiriska data ... 19

3.2.3 Semistrukturerade intervjuer ... 21

3.2.4 Intervjuguide ... 21

3.2.5 Utformning av intervjufrågor ... 22

3.2.6 Intervjuernas genomförande... 23

3.2.7 Insamling av dokumentdata ... 25

3.3DATAANALYS ... 26

3.3.1 Analys av intervjuer ... 26

3.3.2 Analys av dokument ... 27

3.4KÄLLKRITIK ... 27

3.5KVALITETSKRITERIER ... 27

3.6ETISKA ASPEKTER ... 29

4. EMPIRI/ANALYS ... 30

4.1ANTAL FORMELLA MÖTEN HAR ÖKAT ... 30

4.1.1 Ledar-, och informationsmöten ... 30

4.2INFORMELLA MÖTEN HAR BLIVIT FORMELLA MÖTEN ... 32

4.2.1 Fikastunder ... 33

4.2.2 Planerade samtal ledare och medarbetare... 34

4.2.3 Planerade samtal medarbetare och medarbetare ... 36

De inplanerade samtalen verkar ha mer positiva effekter än negativa och därmed anses de vara funktionella ritualer under distansarbete. ... 36

4.2.4 Förmedling av värderingar ... 37

4.3MODELL ÖVER HUR LEDARNA JUSTERAT OCH ANPASSAT SINA RITUALER ... 40

5. DISKUSSION OCH SLUTSATS ... 41

5.1AVSLUTANDE DISKUSSION OCH SLUTSATS ... 41

5.2TEORETISKT BIDRAG ... 43

5.3PRAKTISKT BIDRAG ... 45

5.4DISKUSSIONSPUNKTER ... 45

5.4.1 Utmaningar med nyanställda ... 45

5.4.2 Medarbetarundersökningar ... 46

5.5FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 47

REFERENSLISTA ... 1

APPENDIX/BILAGOR ... 7

BILAGA 1.INTERVJUGUIDE ... 7

Figurförteckning Figur 1: Dispositionsmodell, egen figur. ... 5

Figur 2: Analysmodell, egen figur. ... 13

Figur 3: Forskningsdesignsmodell, egen figur. ... 14

Tabell 1: Urval av respondenter, egen figur. ... 20

Figur 4: Modell över hur ledarna har justerat och anpassat sina ritualer, egen figur. .... 40

1

1. Inledning

Studiens inledande kapitel introduceras de ämnen som studeras och varför de anses vara intressanta, i kapitlet presenteras bakgrunden och problemdiskussionen som mynnar ut i studiens

forskningsfråga, syfte och avgränsningar.

1.1 Bakgrund

Organisationer ses som komplexa enheter, där samtliga har en uppsättning normer och flertal aktiviteter som framförallt karaktäriseras av ett koncept kallat organisationskultur. I början av 1980- talet blev organisationskultur ett omtalat ämne, där forskare under denna period använde

kulturkonceptet som en metafor för att studera organisationers olikheter. Innebörden av begreppet konstruerades och uttrycktes genom sociala interaktioner. (Kundu 2010)

När organisationskultur blev allt vanligare för styrning blev det en process för att uppnå effektivitet och kontroll (Baumgartner, 2009). Anledningen till att organisationskultur blivit ett populärt koncept inom verksamhetsstyrning kan vara för att det är starkt förknippat med organisationers framgång då det finns samband mellan kultur och ekonomiska resultat (Alvesson, 2015).

Organisationskultur kan också fått denna popularitet på grund av att det ger vägledning åt organisationen och dess medlemmar (Baumgartner, 2009).

“A good organizational culture not only provides direction to the organization but also to the individual members of the organization.” (Jagajeevan & Shanmugam, 2008, första stycket)

Organisationskulturer grundar sig bland annat i ritualer och språk hos anställda, som produceras när ledare i organisationer skapar normer och känslor, inövade värderingar och förhållningssätt som transfereras till anställda (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2012). Skapande och förändringar av kulturella normer beror på ledarens fokus, hur de reagerar på kriser, vilka beteenden de främjar samt vilka de attraherar till organisationen (Bass & Avolio, 1993). Dessa är några anledningar till att ledare kan styra med organisationskultur.

Att styra organisationer med organisationskultur bygger på att upprätthålla interaktionen mellan anställda och ledare så att språk och ritualer kan upprätthållas i organisationen. Detta kan göras med hjälp av organisationens gemensamma språk och ritualer, som är ledares försök att få medarbetare att bli mer engagerade och gemensamt arbeta mot organisationens mål. (Sun, 2008)

2 Förutsättningar för välbekanta och viktiga artefakter, däribland språk och ritualer, förändrades när Covid-19 pandemin inträffade. Pandemin innebar att företag tvingades ställa om sina arbetssätt drastiskt över en natt. Anställda som normalt arbetade på kontor blev tvungna att jobba hemifrån.

Distansarbete tenderar att leda till att anställdas engagemang och koppling till organisationskulturen minskar (Holland, Simpson, Dalal & Vega, 2016).

1.2 Problemdiskussion

Organisatoriska ritualer utförs på arbetsplatser och består av kroppsliga rörelser och gester vid sociala förhållanden som ger anställda möjligheten att uttrycka sig (Kundu, 2010). Det är därmed betydande att anställda är på plats och närvarande för att ritualer ska kunna upprätthållas (Plester, 2015). Organisationskultur är centralt för att förstå konsekvenserna av distansarbete men kan även vara ett hinder vid implementationen av distansarbete (Gani & Toleman, 2006).

När arbetet sker på distans blir det ännu viktigare för ledare att uppmärksamma olika aspekter i kulturen för sina medarbetare. Det kan följaktligen vara utmanande för en ledare att styra med likadana ritualer på distans, eftersom det blir en omställning från öppna arbetsplatser och

fikastunder till hemmakontor och videosamtal. Denna snabba förändring har därmed blivit en stor utmaning för ledare i organisationer. Ledare som tidigare förlitade sig på informella möten och kulturell styrning tvingas tänka om kring hur de ska styra medarbetare när de arbetar hemifrån.

(Kurland & Egan, 1999)

Under distansarbete blir kommunikationen mer komplex eftersom arbetet inte längre sker i ett delat sammanhang som det gör på kontoret (DeSanctis & Monge, 1998). Anställda känner sig mer isolerade hemifrån vilket leder till att de hamnar utanför det informella nätverket, eftersom många informella möten sker på plats (Kurland & Bailey, 1999). Ledare kan inte längre gå runt bland anställda och formella, inplanerade möten räcker inte till (Kurland & Bailey, 1999), och det kan bli en svårighet att samla anställda för informella möten (Harrington & Santiago, 2006). Anledningen till att informella möten övergår till formella möten beror på att ledare behöver sätta tydliga mål samt spåra instruktioner och beslut (Duxbury & Neufeld, 1999). Distansarbete medför därför en utmaning för kommunikation mellan ledare och medarbetare (Kowalski & Swanson, 2005).

Eftersom kulturer skapas genom interaktioner som förstärks av synliga kulturella värden och

artefakter, har arbetet hemifrån oundvikligen minskat anställdas koppling till organisationskulturen.

Förlusten av frekvent informell kommunikation skapar behovet av ledare att använda sig utav nya

3 ritualer där ledare bör ha en individuell, regelbunden och schemalagd kontakt med sina anställda samt planera in gruppmöten veckovis. Detta möjliggör en öppen kommunikation mellan anställda.

Medan arbetsvärlden har förändrats har behovet av ledare att behålla sin organisationskultur inte förändrats, däremot har de åtgärder och aktiviteter som krävs för att upprätthålla kulturen blivit annorlunda. (Newman & Ford, 2020)

Mycket av den kommunikation som sker i verksamheten är beroende av fysisk närhet med

anledning av att anställda som arbetar på plats deltar i möten, samtalar i korridoren och interagerar med kollegor som delar samma kontorsutrymme. I distansarbetsmiljö minskas möjligheterna till denna typ av interaktion (Fritz, Narasimhan & Rhee, 1998). Kommunikationen är bland de största oroligheterna som finns för ledare och medarbetare vid införandet av distansarbete, och är även ett av de största hindren för ett effektivt distansarbete (Akkirman & Harris, 2005).

När distansarbete tillämpas behöver ledare utveckla kontroll-, och samordningsmekanismer (Pauleen, 2003). Det är nödvändigt för ledare att läsa av varför tystnad och missförstånd uppkommer av den elektroniska kommunikationen. Ledare behöver inte bara hantera

projektuppgifter och konflikter som uppkommer vid vanliga förhållanden, utan också vägleda anställda som är geografiskt distribuerade och har olika kulturer. Att upprätthålla relationer under distansarbete är viktigt vid virtuella miljöer. Svårigheten för ledare är hur detta ska genomföras med medierade interaktioner.

Newman och Ford (2020) menar att för att ledare ska kunna styra med organisationskultur under distansarbete ska de använda ritualer; påminna anställda om att kommunicera, ge stöd åt samtliga inom organisationen och återge organisationens kulturella värderingar. Men hur ska ledaren göra detta? Vilka exakta tillvägagångssätt ska ledaren ha? Hur ska ritualerna som tidigare utförts på kontoret kunna utföras på distans? Hur påverkas språket? Hur förmedlar ledare verksamhetens värderingar på distans? Det finns inte mycket tidigare forskning som vilka handlingar som ledare ska genomföra för att kunna styra med organisationskultur när de anställda är på arbetsplatsen och övergången till distansarbete. Denna studie kommer bidra med kunskap om hur ledare styr med organisationskultur när det sker en snabb övergång till distansarbete då den kommer visa vilka ritualer som kan användas för att upprätthålla språk och interaktion under distansarbete.

4 1.3 Syfte

Syftet med studien är att bidra med kunskap kring hur ledare i kontorsbaserade företag styr medarbetare med organisationskultur när verksamheten ställer om till distansarbete.

1.4 Forskningsfråga

För att besvara syftet formulerades under arbetets gång en vägledande forskningsfråga:

Hur styr ledare med ritualer och språk när det sker en snabb omställning från att arbeta på plats till att anställda arbetar på distans?

1.5 Avgränsning

Denna studie avgränsar sig till att studera två kontorsbaserade företag där medlemmarna i

verksamheten arbetar på distans. Studien riktar inte in sig på en särskild organisationskultur utan utgår från två synliga artefakter inom organisationskultur: språk och ritualer. Fokus ligger på hur ledare styr medarbetare med dessa artefakter när arbetet sker på distans.

1.6 Ordlista

Anställda: samtliga arbetande inom organisationen.

Fikastund: inplanerad tid under arbetsdagen där anställda dricker kaffe och/eller äter något med andra anställda.

Företag/Organisation/Verksamhet: dessa ord används synonymt i denna studie, det vill säga de har samma innebörd i studien.

Kontorsbaserade företag: menas i denna studie företag där övervägande delen av anställda arbetar på kontor.

Medarbetare: anställda som inte har någon ledande roll.

1.7 Design av studien

Nedan visas studiens disposition, det vill säga studiens design. De olika kapitel som ingår i denna studie presenteras i dispositionsmodellen nedan.

5 Kapitel 1

Inledning

Kapitel 2

Teoretisk referensram

I detta kapitel introduceras en bakgrund samt tidigare forskning till det valda ämnet i denna studie. Genom en problemformulering skapas ett gap som kommer fram till syftet samt en frågeställning. Vidare presenteras avgränsningen och slutligen visas en disposition för den fortsatta uppställningen av denna studie.

Här presenteras forskning som kan bidra till att besvara syftet. Denna teori ligger även till grund för analysen som utförs i kapitel 4. Den mynnar ut i en analysmodell som beskriver studiens utformning.

Kapitel 3 Metod

Kapitlet innehåller metodvalen och tillvägagångssättet vid insamling av den teoretiska referensramen och empirin.

Kapitel 4 Empiri/Analys

Slutligen framförs studiens diskussion och slutsats från empirin och analysen. Detta kapitel innehåller även studiens bidrag och förslag till vidare forskning.

Kapitel 5

Diskussion och slutsats

I detta kapitel presenteras det empiriska materialet från flerfallstudiedesignen som utfördes på Gavlegårdarna och Statens servicecenter. Kapitlet innehåller även en analys som har gjorts hjälp av en jämförelse mellan empirin och teorin från den teoretiska referensramen i kapitel 2.

Figur 1: Dispositionsmodell, egen figur.

6

2. Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen presenterar tidigare forskning om organisationskulturens betydelse, kulturstyrning samt hur den yttrar sig i organisationer i form av artefakterna ritualer och språk.

Slutligen presenteras även ledarens roll i att upprätthålla organisationskulturer.

För att bidra med kunskap om hur ledare styr med ritualer och språk behöver grunden för

organisationskulturen förklaras. Alvesson (2015) menar att kultur är ett brett begrepp med bakgrund i socialantropologin och studier kring människan i förhållande till dess omgivning. Det finns

varierande definitioner av begreppet organisationskultur. Denna definition av Schein (2004) förklarar organisationskultur grundläggande:

“...a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.” (Schein, 2004, s.17)

Sammantaget handlar organisationskultur om en organisations gemensamma värderingar, attityder och beteenden som använts av en grupp för att lösa problem. Alvesson (2015) delar denna åsikt och beskriver att organisationskultur omfattar värderingar och antaganden om den sociala verkligheten.

Dessutom tillägger Alvesson (2015) att begreppet innefattar symboler och beteenden. Hur ledare styr medarbetare med ritualer är ett sorts beteende, där det gemensamma språket skapas av gemensamma värderingar och antaganden.

Det råder delade meningar kring huruvida organisationskultur och företagskultur är synonymt med varandra eller om de är distinkt åtskilda. Begreppen är överlappande men med vissa skillnader.

Företagskultur hänförs vanligtvis till de ideal, värderingar och betydelser som chefer framställer och som omfattas av andra grupper som reagerar positivt på deras budskap. I denna uppsats används begreppet organisationskultur då det förklaras som att snarare representera “verkligheten” och deskriptivt förklara organisationers kulturmönster. (Alvesson, 2015)

2.1 Ledares kulturstyrning

Det finns teorier kring att ledare skapar organisationskulturer och därmed kan styra med kultur.

Ouchi (1981) utvecklade Teori Z som handlar om att ledare kan styra medarbetare med organisationskultur. Med detta menas att ledare kan skapa delaktiga medarbetare beroende på vilken organisationskultur som ledaren skapat. Därav kan ledare styra riktningen för organisationen.

7 Motiven bakom Teori Z är att aktivt deltagande medarbetare resulterar i ökad produktivitet, något som är väsentligt för framgångsrika företag.

Flamholtz och Randle (2012) refererad i Pathiranage, Jayatilake och Abeysekera (2020) menar att det är organisationens ledare som är den främsta källan till kulturen hos organisationer då ledare har en betydande påverkan på organisationskulturen. De har möjlighet att i tidigt skede introducera riktningen på kulturen (Pathiranage et al., 2020). Alvesson (2015) instämmer med dessa påståenden och menar att ledare, vilka ofta är organisationens toppchefer, har inflytande vid fastställande eller förändring av vissa centrala idéer, värderingar och beteenden. Eriksson-Zetterquist et al. (2012) nämner Schein (1985: 317) som beskriver ledares möjligheter att skapa organisationskulturer som

“manipulation av kulturen”. Detta eftersom organisationer då kommer vara präglade av

organisationsledarens värderingar och antaganden. Vidare menar Toma och Marinescu (2013) som är refererad i Pathiranage et al. (2020) att riktningen på organisationskulturen härleds från ledarens personliga erfarenheter och personliga kultur. Det råder delade meningar kring om detta är

fördelaktigt eller inte.

För att ledare ska kunna styra med organisationskultur menar Sun (2008) att ledaren ska utveckla ritualer och gemensamma värderingar. Dessa kan således användas för att kontrollera och styra medarbetares beteenden. Organisationskultur är därmed ett verktyg för ledningskontroll. Ur ett långsiktigt perspektiv är denna form av kontroll ett billigt alternativ för att bygga upp anställdas engagemang för organisationen och organisationsmål.

Alvesson (2015) uppger dessutom några kriterium på organisationen för att ledaren ska kunna forma organisationskulturer efter företagsledningens intentioner. Medarbetarna bör vara ganska likartade för att inte ledarens ingrepp ska kompliceras. Anledningen till att olikheter kan medföra komplikationer påstår Alvesson (2015) är för att individerna kan reagera olika på samma styrning, samma symbolhandlingar och samma materiella åtgärder. Dessa reaktioner kräver ansträngningar då ledaren behöver diskutera olika uppfattningar, missförstånd och att lösa konflikter.

Alvesson (2015) menar dessutom att beroende på hur unik organisationskulturen är, varierar den grad av styrning som ledaren kan göra. Därav bör ledaren skapa unika ritualer och värderingar för att styrningen ska fungera. Citatet nedan beskriver hur viktigt originalitet hos organisationer är enligt Alvesson (2015).

8

“Om en organisationskultur inte är unik, utan bär starka spår av föreställningar och värderingar som har sitt ursprung i och är förankrade i familjer, regioner, yrken, samhällen osv. så kommer det att finnas ett avsevärt normativt tryck från grupper utanför organisationen, vilket kan motverka och försvaga ledningens

inflytande.” (Alvesson, 2015, s.214–215)

Ouchi (1981) nämner också krav på ledaren. För att ledaren ska kunna skapa organisationskulturer där den har möjlighet att styra medarbetarna är det viktigt att ledare koordinerar människor och ser hela människan. Ouchi (1981) nämner att ledare ska föregå med goda exempel, tala med de

anställda och att organisationsförändringar sker med förutbestämda steg. Farrell (2019) instämmer med detta och förklarar att ledare ska vara tillgängliga för alla anställda och gå runt bland olika avdelningar och kontor interagera med anställda. Det kan skapa en avslappnad miljö som signalerar till medarbetarna att ledaren är öppen för deras idéer, frågor och insikter. Detta tillvägagångssätt kan bryta ner formella strukturer och kan leda till öppen kommunikation mellan ledare och medarbetare vilket ger ledaren möjlighet att formulera organisationens vision, värderingar och önskad kultur direkt till medarbetare (Farrell, 2019). Det centrala är således inte tekniken, utan kulturen i form av traditioner och klimat. Detta ska hjälpa ledarna att skapa intimitet och förtroende vilket gör de anställda motiverade att arbeta mot samma mål som organisationen (Ouchi, 1981).

Ouchi (1980) hänvisar dock till Simon (1945: 257–258) som menar att ledare bör ha i åtanke att alla individer sällan har samma förståelse för målen. Daft (2004) tillägger att det dessutom krävs

långvarig anställning för att anställda ska få en förståelse för verksamhetens mål.

Bae, Lee och Sohn (2019) förklarar att studier har visat att distansarbete har negativa kopplingar till företagsprestanda och balans i arbetslivet på grund av brist på engagemang i distansarbetet. Holland et al. (2016) menar att det minskade engagemanget på distans kan bero på att anställda inte längre är motiverade till att följa organisationens förväntningar.

2.2 Artefakters betydelse i organisationskultur

För att skapa kunskap kring hur ledare styr medarbetare med organisationskultur vid distansarbete behövs insikt kring vad organisationskultur består av. Organisationskultur kan ses som en

kontinuerlig process av interaktion mellan tre olika nivåer vilka sägs representera kulturens djup (Schein, 2004). Dessa tre nivåer benämns som artefakter, förstådda värderingar och underliggande antaganden, där nivån eller djupet beskriver till vilken grad kulturen är synlig för någon som observerar den. Kundu (2010) menar att dessa analysnivåer sträcker sig från sådant som går att se, till djupa och omedvetna antaganden.

9 Schein (2004) förklarar artefakter som de organisatoriska strukturer och processer som är enkla att observera men svåra att tolka, som Thornbury (1999) beskriver är lätta att observera för att de är synliga. Fortsättningsvis menar Schein (2004) att artefakter är fenomen som går att se, höra och känna vid möte av en grupp med okänd kultur. Kundu (2010) exemplifierar dessa som kläder eller arkitektur i miljön vilket instämmer med Thornbury (1999) som menar att artefakter kan finnas i arbetsmiljön. De kan vara organisatoriska strukturer och processer såsom ritualer eller språk, etc.

Artefakter inkluderar även det som sägs och vad som firas eller vad som ignoreras. Thornbury (1999) varnar dock för att döma företags organisationskulturer utifrån de synliga artefakterna. Detta på grund av att artefakter är svårtolkade (Schein, 2004). Företag kan se liknande ut på utsidan, men de kan ha väldigt olika värderingar fortsätter Thornbury (1999). Enligt Eriksson- Zetterquist et al.

(2012) är artefakter ett resultat av organisationens gemensamma värderingar och underliggande antaganden, därav skapas artefakterna av dessa komponenter.

För att förstå organisationers artefakter behövs således förståelse för organisationers gemensamma värderingar. Gemensamma värderingar skapas av att ledare övertalar medarbetare att arbeta mot mål och syftar till de ideal, mål, värderingar och förhoppningar som organisationens strävar mot förklarar Schein (2004). Thornbury (1999) förtydligar att dessa värderingar är lätta att förändra och kan bara påverka beteenden om de är väl integrerade i organisationskulturen. Detta är anledningen till att många företag misslyckas med deras skapande av värderingar. Thornbury (1999) beskriver att det inte bara räcker med affischer som presenterar värderingarna, värderingarna måste

verkställas för att följas.

Underliggande antaganden beskriver Thornbury (1999) som de omedvetna, förgivet tagna övertygelser och antaganden som är kärnan av organisationskulturer. Resterande delar av

organisationskulturer, såsom artefakter och gemensamma värderingar, bygger på organisationers underliggande antaganden. Enligt Schein (2004) är underliggande antaganden den djupaste nivån av kultur och bildas när gemensamma värderingarna upprepade gånger har nått framgång. Schein (2004) påstår att de som inte delar dessa antaganden inom organisationen ofta ses som främlingar och blir avskedade. Thornbury (1999) menar däremot att organisationer vanligtvis inte kan identifiera dem på grund av att de är omedvetna. Underliggande antaganden är svåra att förändra.

Anledningen till detta är på grund av att de tas för givet, är omedvetna och djupt förankrade i organisationskulturer.

10 2.3 Ritualer och språk

Artefakter är som tidigare beskrivet av Schein (2004) och Thornbury (1999) synliga organisatoriska strukturer och processer som är observerbara men svårtolkade. Artefakter är viktiga för

organisationer då de speglar organisationens gemensamma värderingar och underliggande antaganden (Al Saifi, 2005). Kundu (2010) menar att organisationskulturer är kontinuerliga och dynamiska och innefattar synliga artefakter såsom symboler, ritualer och språk.

Ritualer förklaras av Kundu (2010) som symboliska användningar av kroppslig rörelse och gester i sociala situationer för att uttrycka och betona innebörder. Plester (2015) instämmer och förklarar att ritualer är en form av sociala antaganden som återger organisationens kulturella värderingar, såsom gemensamma värderingar. Islam och Zyphur (2009) definierar ritualer som följande:

“Ritual action, as it is proposed, is a form of social action in which a group’s values and identity are publicly demonstrated or enacted in a stylized manner, within the context of a specific occasion or event.“ (Islam &

Zyphur, 2009, s.116)

Plester (2015) fortsätter att förklara ritualer som observerbara artefakter som grundar sig i organisationers underliggande antaganden. Plester (2015) hänvisar till Morgan, Frost och Pondy (1983) som antyder att ritualer på arbetsplatser är planerade och upprepade. Ritualer innefattar antagandet av specifika beteenden som är standardiserade, regelbundna, förutsägbara, repetitiva och riktade mot specifika mål enligt Smith och Stewart (2011). En typ av ritual som utförs på

arbetsplatser är möten förklarar Eriksson-Zetterquist et al. (2012).

Plester (2015) hävdar att ritualer är observerbara artefakter som upprepas flera gånger, detta ger motiv till att möten är en typ av ritual. Möten på arbetsplatser anses dessutom som ritualer av Eriksson-Zetterquist et al. (2012) då ordningen för mötet är förutbestämt med ordförande, agenda, tidsramar och fastställd logik. Orlikowski och Yates (1994) menar att möten dessutom ofta innebär strukturell interaktion och ett visst språk eller symbolsystem. Symbolsystem förklaras som nivån av formalitet och den professionella jargongen.

Mat- och dryck traditioner anses, på grund av att de utförs flertal gånger och är observerbara artefakter som baseras på gemensamma värderingar och underliggande antaganden som har betydelse för gruppen, vara ritualer. Plester (2015) förklarar att ritualer utövas på arbetsplatsers lunchrum, kafeteria, fester och många fler ställen. På dessa ställen samlas medarbetarna

11 återkommande samt utbyter dialoger med varandra. Dessa ritualer är enligt Driver (2008) väldigt vanliga hos organisationer och utgör en betydande del av aktiviteterna hos dem.

Mat- och dryck relaterade ritualer handlar enligt Plester (2015) om mycket mer än att fylla de biologiska behoven att bli mätt och inte vara törstig. De är fyllda med betydelser och sociala kontexter. Plester (2015) refererar till Cabral-Cardosa och Pina e Cunha (2003) som menar att mat- och dryck relaterade ritualer kan förstärka organisationskulturer. Plester (2015) fortsätter beskriva att detta är på grund av att de skapar ömsesidighet när medarbetarna är lojala och anstränger sig att upprätthålla ritualerna, men även för att ritualerna synliggör sociala relationer och avbryter

arbetsaktiviteter och formella rutiner.

Fler exempel på ritualer kan enligt Islam och Zyphur (2009) vara formella tal eller middagar för nyanställda. Dessa exempel är likartade då de är antaganden snarare än spontana beteenden och innehåller tydliga början och slut. Sosis och Alcorta (2003) påstår att formella handlingar är kopplade till ritualer och förklarar enligt Smith och Stewart (2011) att ritualer ökar formaliteten då de utgår från förutbestämda strukturer som anställda agerar utifrån.

Organisationers språk spelar också stor roll för organisationskulturer. Enligt Eriksson-Zetterquist et al. (2012) hör organisationens slogans, historier, skämt och särskilda uttryck såsom förkortningar till organisationers språk. Kundu (2010) menar att de språkliga artefakterna kan resultera i gemenskap eller en familjär känsla inom organisationen. Språket har en förmåga att visa om medlemmarna uppfattar organisationen på samma sätt. Organisationers jargong är ofta en

avbildning av organisationers gemensamma värderingar och underliggande antaganden. Därav kan språket avbilda om organisationens värderingar och antaganden införts hos medarbetarna.

Hur ledare använder språket påverkar medarbetarna. Ledare i organisationer kan använda sig av språk för att kommunicera om verksamhetens kultur och dess värderingar. Om ledare motsäger de angivna värderingarna går det emot det organisationen värdesätter. För att kunna styra medarbetare med språk måste ledaren först förstå hur medarbetarna upplever organisationens antaganden och budskap med hjälp av exempelvis medarbetarundersökningar, samtal med formella och informella ledare, planeringsmöten och avslappnade interaktioner med anställda berättar Farrell (2019).

Medarbetarundersökningar kan bland annat vara bra för medarbetare som har svårigheter att prata i ett gruppmöte eller som behöver mer tid för att reflektera. (Farrell, 2019).

När en nyanställd förstår särskilda uttryck som organisationen använder kommer en känsla av tillhörighet uppstå. När en nyanställd dessutom får förståelse för kulturens språk, kan den

12 nyanställda delta i skämt och socialisera sig i kulturen. (Eriksson-Zetterquist et al., 2012)

2.4 Upprätthålla organisationskultur

Ledare spelar en central roll i att upprätthålla organisationskultur. Det finns olika riktlinjer som ledare kan använda sig av för att sprida kulturen i organisationen och därmed upprätthålla den enligt Warrick (2017).

Ledare måste få en förståelse över den nuvarande kulturen för att kunna förstärka styrkor och identifiera samt behandla svagheter. Ett alternativ för att ledare ska få en förståelse för

organisationskulturen är att använda ett frågeformulär om kultur, där medarbetare kan svara på frågeställningar angående deras syn på organisationskulturen (Warrick, 2017). I ett företag med fler avdelningar kan det vara hjälpsamt att utvärdera organisationens dominerande kultur såväl som kulturen i varje avdelning.

Hur ledare beter sig och får saker gjorda, vilka de åtgärder de tar, de värderingar och antaganden som finns och de förändringar ledare personligen är villiga att göra, är alla föredömen för andra att följa förklarar Gehman, Treviño och Garud (2013) som Warrick (2017) refererar till. Det är viktigt för ledare att följa “walk and talk” som är en benämning för att ledare ska vara förebilder för det önskade beteendet i organisationen (Warrick, 2017).

Socialisering är en annan viktig aspekt inom organisationskulturen. Socialisering handlar om att tydliggöra vilka beteenden och attityder som hjälper organisationen att lyckas och ge anställda möjlighet att umgås och bli mer sammanhängande som en grupp påstår Feldman (1981) som Warrick (2017) refererar till. Ju mer anställda interagerar och lär känna varandra, desto mer sannolikt kommer kulturella värden att delas och förstärkas. Holland et al. (2016) förklarar att distansarbete är en anledning till att anställda kan få mindre interpersonell interaktion med sina kollegor. Detta innebär att den anställde inte får samma integration eller relationer som en kontorsanställd arbetare.

13 2.5 Analysmodell

Ovanstående modell, figur 2, speglar studiens analysmodell. Företag genomgår en snabb förändring från att arbeta på plats till att arbeta på distans.

Både när företag arbetar på plats och på distans kan ledare styra med hjälp av artefakter. Eftersom artefakter är ett begrepp som innefattar bland annat organisationers ritualer och språk är den placerad i den yttersta cirkeln. I denna studie studeras företagens ritualer och språk i form av

formella-, och informella möten och jargong. Därav är ritualer och språk i den mellersta cirkeln som sedan mynnar ut i formella-, och informella möten och jargong som är de huvudsakliga ämnen som analyseras i avsnittet Empiri/Analys. Anledningen till att dessa presenteras i samma cirkel är för att jargongen speglas i företagens formella-, och informella möten.

Ovanstående figur används för att analysera empiriska data. Företag har tvingats genomföra en snabb förändring från att arbeta på plats till att arbeta på distans. För att analysera hur ledare styr sina medarbetare med organisationskultur kommer artefakterna, som delas upp i ritualer och språk, att studeras både hur dessa styrs på plats och på distans. Granskningen av detta genomförs med hjälp av att undersöka företagens formella-, och informella möten, samt av att studera jargongen som förekommer för att få kunskap om hur dessa tre anpassas vid övergången från plats till distans.

Figur 2: Analysmodell, egen figur.

Möten och jargong

Ritualer och språk

Artefakter

14

3. Metod

I detta kapitel beskrivs den metod som används för att uppfylla studiens syfte: val av respondenter, datainsamling och dataanalys. Därefter följer en diskussion om kvalitetskriterier för kvalitativ metod.

3.1 Forskningsdesign

För att undersöka hur ledare i kontorsbaserade företag styr med ritualer samt språk när

medarbetarna genomgår en snabb omställning till att arbeta på distans har vi valt att genomföra en flerfallsstudie. En flerfallstudie är enligt Yin (2007) en variant av en fallstudiedesign.

Enligt Bryman och Bell (2011) består en flerfallstudie av en jämförande design där forskare undersöker två fall eller situationer. För att kunna dra slutsatser kring vilka metoder som fungerar när en ledare i kontorsbaserade företag styr medarbetare med ritualer och språk vid distansarbete kommer fokuset ligga på två olika organisationer. Precis som Bryman och Bell (2011) beskriver Yin (2007) valet av två organisationer som en flerfallsdesign. Då forskningsfrågan behandlar kontorsbaserade företag så är de valda verksamheterna kontorsbaserade och de har ändrat deras arbetssätt när arbetet sker på distans. Studiens forskningsfråga är utformad med ”hur” vilket passar fallstudier (Yin, 2007).

Platsarbete Distansarbete

Företag A + Företag B

Företag A + Företag B Styra med ritualer och språk

Snabb förändring

Figur 3: Forskningsdesignsmodell, egen figur.

15 Flerfallstudiens forskningsobjekt är Statens servicecenter och Gavlegårdarna. Figur 3 är vår

forskningsdesignsmodell som beskriver hur denna studie ser på företag A och företag B. Företagen ses som liknande organisationer, därav placeras båda företagen i samma ruta. Anledningen till att företag A och företag B granskas som liknande organisationer i empirin och analysen är för att få fram likheter kring hur ledare i kontorsbaserade företag styr med ritualer och språk vid

distansarbete. Studiens analysenheter är således ledarna hos företag A och företag B.

Den vänstra delen av modellen illustrerar platsarbete och högra delen när företagen tillämpar distansarbete. Pilen mellan platsarbete och distansarbete illustrerar hur ledare styr med hjälp av ritualer och språk när anställda genomgår en snabb förändring av arbetssätt.

Företag A representerar Statens servicecenter. Företaget bildades år 2012 och har hand om

lönehantering, HR och ekonomi som ska effektivisera statens administration. Verksamheten är en statlig myndighet under Finansdepartementet. De avdelningar som ingår i organisationen är bland annat Arbetsförmedlingen, Skatteverket, Försäkringskassan och Pensionsmyndigheten. (Statens servicecenter, 2020).

Statens servicecenter är präglad av en entreprenörsanda, som uppstod från departementets

förutsättningar. Utöver detta har verksamheten främst en rättslig kultur där statsmannarollen är den roll som anställda måste anta. Företaget skapar denna kultur genom att utbilda medarbetare om vad som får och inte får göras. Om den rättsliga kulturen inte följs av medarbetare blir det ohållbart för verksamheten i helhet. Företaget lägger stor vikt i rättslig kvalité och detta är talande för att vara en stödfunktion.

Gavlegårdarna, som är företag B, grundades år 1917 och är ett av Sveriges största allmännyttiga fastighetsbolag då företaget förvaltar ungefär 70 procent av alla hyreslägenheter i Gävle kommun.

Gavlegårdarna äger, förvaltar och utvecklar nya hyresbostäder. Verksamhetens vision “Känn dig hemma” skapades när Gavlegårdarna grundades, på grund av rådande bostadsbrist. (Gavlegårdarna, 2019)

Gavlegårdarnas organisationskultur är präglad av kvalitetsarbete. För att uppnå kvalitet arbetar de med en hel del olika tillvägagångssätt. Främst arbetar de med ISO 9001, ett certifierat

kvalitetsledningssystem. Detta system ger en tydlig bild av hur verksamheten ska se ut med tanke

16 på olika typer av processer. Processerna ska spegla kvalitetsarbete såsom interna kontroller,

verifieringar och krav. De arbetar dessutom för att skapa delaktiga anställda eftersom det skapar effektivare och bättre utfall.

3.1.1 Forskningsmetod

Metoden i denna studie har sin grund i den hermeneutiska traditionen eftersom vi vill bidra med kunskap kring hur ledare på företag som är kontorsbaserade styr med organisationskultur på distans.

Sohlberg och Sohlberg (2013) markerar att förståelse är viktigt för hermeneutisk forskning. Bryman och Bell (2011) instämmer med detta då de menar att tolkningar av texter och förståelser är centrala delar i denna tradition. Forskares tolkning och deras förståelse är en anledning till att Thompson (2018) menar att forskarens egna åsikter ofta speglas i hermeneutisk forskning.

Bryman och Bell (2011) fortsätter att beskriva den hermeneutiska traditionen som att sätta in sig i andras situationer och bilda en förståelse för den. Då vi vill skapa en förståelse för hur

organisationer upprätthåller organisationskultur när medarbetarna arbetar på distans är denna tradition mest lämplig i denna studie för att få respondenternas syn på situationen. Att skapa

förståelse är något som Thompson (2018) anser är styrkor för hermeneutisk forskning eftersom den ger djup empatisk förståelse av andras upplevelser.

Till den teoretiska referensramen har det skett en tolkning av vetenskapliga artiklar. I empirin är det respondenternas erfarenheter som framförs och inte våra egna. Däremot är det vi som tolkar deras erfarenheter och gör analyser av dem. Hermeneutiska beskrivningar är fylliga och speglar

forskarens tolkningar förklarar Sohlberg och Sohlberg (2013), därav är studien präglad av våra skildringar och tolkningar. Helhetsförståelse av organisationskulturer under distansarbete är något vi försöker uppnå i denna studie vilket instämmer med Eriksson (2018) som beskriver att

hermeneutisk forskning söker efter att ge en insikt, en helhetsförståelse.

3.1.2 Metodansats

Forskningsansatsen i denna studie, den induktiva ansatsen, ligger till grund för genomförandet av studien samt insamlingen av teori och empiri. Denna studie har sin grund i hermeneutiken och antar därmed en induktiv ansats, vilket Sohlberg och Sohlberg (2013) menar är ett kännetecken för den hermeneutiska traditionen. En induktiv ansats innebär att insamlad fakta utgör grunden för kunskap (Bryman & Bell, 2011). Studien följer den induktiva ansatsen då vi utgår från en situation där empirin ger oss möjligheten att dra slutsatser kring hur ledare styr organisationskulturen på distans med hjälp av ritualer och språk.

17 Forskningsfrågan har gett möjligheten att komma fram till en slutsats genom att få fram information och analysera den, där ny teori kan framställas. Detta gick att göra då den induktiva ansatsen gav ett funktionellt stöd och möjlighet att utöka kompetens baserat på den nya kunskapen och stöd av tidigare accepterad och verifierad kunskap (Tisza, Chauca & Castillo, 2020). Empiriska data genererades från de intervjuer som genomförts. Av dessa tolkades respondenternas svar av oss författare. Bryman och Bell (2011) förklarar att det induktiva perspektivet är ett synsätt på relationen mellan teori och forskningspraxis där strävan är att generera teorier utifrån praktiken.

Därmed ville vi med hjälp av forskningsfrågan, tidigare forskning och empiriska data generera teorier för teoretiker och praktiker inom verksamhetsstyrning och organisationskultur.

3.1.3 Forskningsstrategi

Studien har använt sig av en kvalitativ forskningsmetod med anledning av att studien utgår från en flerfallsstudie. Bryman och Bell (2011) nämner att fallstudier med fördel kan använda en kvalitativ forskningsmetod där vi kan skapa förståelse kring ledares uppfattningar och tolkningar. En

kvalitativ forskningsmetod handlar om att förstå hur individer uppfattar och tolkar sin sociala verklighet förklarar Bryman och Bell (2011) och är därmed en lämplig metod när hermeneutisk forskning genomförs. Med hjälp av den kvalitativa forskningsmetoden kunde vi få en uppfattning om hur ledare i kontorsbaserade företag som genomgått en snabb omställning från att arbeta på plats till att arbeta på distans styr med organisationskultur.

Vid kvalitativ forskningsmetod kan bland annat intervjuer genomföras. I denna studie utfördes semistrukturerade intervjuer som gav data där slutsatser kunde dras från, på grund av vår tolkning och analysering. Respondenternas uppfattning om situationen och ämnet var viktigt för denna studie vilket gör kvalitativa intervjuer lämpliga att använda (Bryman & Bell, 2011).

Vidare studerades dokument som är tillgängliga på webbsidor, men även dokument som inte är offentliga eller tillgängliga för alla. De dokumenten som används har inte skapats i vetenskapligt syfte men är av relevans till denna studie, vilket Bryman och Bell (2011) förklarar är dokument som kan användas som datakälla i företagsekonomisk forskning.

3.2 Insamling av data

Den data som använts till denna studie innefattar tidigare forskning och empiriska data från semi- strukturerade intervjuer och dokumentdata. På så vis finns det tillräckligt underlag för att kunna besvara forskningsfrågan hur ledare styr ritualer och språk när det sker en snabb omställning från att

18 arbeta på plats till att anställda arbetar på distans. Med hjälp av insamlade data har syftet kunnat besvarats som handlar om att skapa kunskap kring hur ledare i kontorsbaserade företag styr

medarbetare med organisationskultur när anställda genomgår en snabb förändring från att arbeta på kontor till att arbeta på distans.

3.2.1 Insamling av tidigare forskning

Under vår insamling av tidigare forskning har det varit viktigt med hög trovärdighet. Därmed är majoriteten av den tidigare forskningen i denna studie från databaser. Eriksson (2018) anser att databaser ger en högre trovärdighet än tryckta källor. När vi har använt oss av litteratur är det i främsta fall på grund av att flera artiklar i den teoretiska referensramen använder sig av samma tryckta källor, vilket ger hög trovärdighet.

Enligt Bryman och Bell (2011) är högskolors bibliotekskataloger exempel pålitliga databaser vid artikelsökning. Detta är en anledning till varför vi har använt oss Högskolan i Gävles

bibliotekskatalog vid insamling av information. Där har vi även kunnat välja ut vilken sorts artikel vi söker efter, exempelvis att artikeln ska vara med i en akademisk journal och att den ska vara granskad samt godkänd av flera andra forskare, det vill säga “peer-reviewed.”

I databasen har vi använt oss av olika nyckelord för att få fram artiklar som är lämpliga till denna studie. Vi har bland annat kollat på passande artiklar med liknande nyckelord och använt oss av dessa vid nästa sökning för att hitta ytterligare artiklar som är användbara, Bryman och Bell (2011) beskriver att detta kan vara ett bra tillvägagångssätt för att hitta sökord i databaser. Dessa nyckelord passar in till vår forskningsfråga om hur ledare styr deras medarbetare med symboler, ritualer och språk.

Nyckelord som vi har använt oss av för att få fram lämpliga vetenskapliga artiklar i Högskolan i Gävles databaser:

• Organizational culture

• Artefacts or Artifacts

• Symbols

• Rituals

• Language

• Telework

• Theory Z

19

• Virtual teams

3.2.2 Val av företag och respondenter

För att genomföra insamling av empiriska data till denna studie har urvalet skett i olika steg. Först behövde vi välja ut lämpliga företag och sedan relevanta respondenter för att kunna besvara vår frågeställning som behandlar hur ledare styr med ritualer och språk när det sker en snabb omställning att anställda arbetar på distans istället för på kontoret. Med hjälp av empiriska data uppfylls även studiens syfte att skapa kunskap om hur ledare styr med organisationskultur när anställda genomgår en snabb förändring från att arbeta på plats till att arbeta på distans.

I denna studie utgick vi från företag som vi antog tillämpade distansarbete och hade

organisationskultur. För att hitta arbetsplatser där de arbetade på distans riktade vi in oss på företag där övervägande delen av de anställda arbetade på kontor, vilket vi kallar kontorsbaserade företag.

Denna typ av urval kallas bekvämlighetsurval (Bryman & Bell, 2011). Vid användning av denna strategi bestämmer forskaren några beslut för att begränsa inflytande av andra faktorer.

Att leta kontorsbaserade företag ökade chansen till att hitta företag med goda organisationskulturer med anledning att anställda vanligtvis arbetar nära varandra på kontor. För att finna företag som uppfyllde dessa krav frågade vi några intressanta företagsledare hur de arbetar fick därefter reda på om de passade vår studie. Vi valde företagen Statens Servicecenter och Gavlegårdarna eftersom de uppfyllde kriterierna för vårt urval.

För att få kunskap kring hur ledare i kontorsbaserade företag som genomgått en snabb omställning från kontorsarbete till distansarbete styr med organisationskultur så är det företagsledare som varit studiens respondenter. Inte långt efter att företagen hade valts ut skedde den första intervjun, vilket var med respondent A. Denna intervju ledde till fler intervjuer då respondent A rekommenderade oss till andra ledare inom Statens servicecenter. Detta hände också när vi intervjuade respondent D från Gavlegårdarna.

När respondenter rekommenderar andra respondenter till forskaren kallar Bryman och Bell (2011) det för snöbollsurval. Tanken med denna typ av urval är att tillgång till eliten är något som bäst och säkrast fås från andra medlemmar av eliten. Vår önskan var att intervjua ledare eftersom deras perspektiv skulle skapa en djupare förståelse om deras styrning, och tillgången till de rollerna fick vi med hjälp av snöbollsurval.

20 Nedan presenteras vårt urval av respondenter:

Respondent Företag Roll i företaget Datum för intervju

Respondent A Statens servicecenter Kontorsområdeschef 23/10-20

Respondent B Statens servicecenter Enhetschef för rättsenheten 10/11-20

Respondent C Statens servicecenter HR-chef 7/12-20

Respondent D Gavlegårdarna VD 24/11-20

Respondent E Gavlegårdarna Verksamhetsstödchef 25/11-20

Respondent F Gavlegårdarna HR-chef 1/12-20

Tabell 1: Urval av respondenter, egen figur.

Tabell 1 presenterar vårt urval av respondenter med de aspekter som vi anser är viktiga att nämna.

Respondenterna kallas för respondent följt av en bokstav för deras namn inte ska vara direkt kopplade till studien. Däremot beskrivs respondenternas roll då vi anser att följer kvalitetskriteriet för pålitlighet, då andra forskare kan komma fram till liknande slutsatser genom att intervjua

respondenter med samma roll (Noble & Smith, 2015). Datum för intervju nämns för att läsare ska få förståelse för hur lång tid insamling av semistrukturerade intervjuer tagit.

Eftersom vi vill bidra med kunskap kring hur ledare styr med organisationskultur på distans valde vi att fokusera på individer med ledarroll hos båda företagen. De ledarroller vi ansåg skulle bidra med mest data kring ritualer och språk på distans var HR-chefer. Anledningen till detta är att de har nära kontakt med medarbetarna. Dessa respondenter var därför viktiga för oss att intervjua. Dessa ledare var även de som bidrog med mycket information inom ämnet.

Resterande roller såsom kontorsområdeschef, enhetschef, VD, verksamhetsstödschef och

21 kommunikationschef var också viktiga då deras svar användes för att ge ytterligare förståelse och perspektiv om organisationskulturen. Samtliga roller har god insikt i respektive företag och är därför tillförlitliga respondenter.

Intervjuerna som genomfördes gick in på djupet men antal intervjuer var begränsade då vi endast hade som mål att intervjua ledare och urvalet av respondenter utfördes inte slumpmässigt. Bryman och Bell (2011) menar att ett mindre urval kan skapa svårigheter vid generalisering av resultatet.

Respondenternas svar har tillsammans med dokumenten från Statens servicecenter gett ytterligare empiriska data för att göra studien mer pålitlig.

3.2.3 Semistrukturerade intervjuer

I denna studie tillämpades semistrukturerade intervjuer vilket Bryman och Bell (2011) nämner är lämpligt vid en flerfallsstudie. Vi valde semistrukturerade intervjuer då vi ansåg att detta

tillsammans med kompletterande dokument skulle ge oss svar på vår forskningsfråga och besvara vårt syfte, vilket Eriksson (2018) menar att den valda metoden i studien behöver ge svar på.

Med hjälp av strukturerade teman som vi arbetat fram fick vi reda på respondenternas uppfattningar och tolkningar av hur de styr med ritualer och språk på distans. Respondenten kunde trots våra teman berätta om saker utöver dessa, på grund av friheten hos semistrukturerade intervjuer. Bryman och Bell (2011) menar att semistrukturerade intervjuer ger större frihet vid formulering av svar och att friheten kan lämna utrymme till respondenten att ta upp information som denne tycker är

relevant. Detta kan vara hjälpsamt för kvalitativa studier då nya aspekter kan lyftas. Vi fick med hjälp av denna frihet ytterligare information som gagnade vår forskningsfråga, men även annan information som gett intressanta diskussionspunkter.

Att använda enkäter som skickas till olika företag hade kunnat göra denna studie mer tillförlitlig då det hade möjliggjort större urval. Däremot tillämpade vi semistrukturerade intervjuer för att skapa förståelse och för att kunna tolka på en djupare nivå vilket anses vara viktigt inom den

hermeneutiska traditionen. (Thompson, 2018.; Bryman & Bell, 2011.)

3.2.4 Intervjuguide

Innan intervjuerna genomfördes arbetade vi fram en intervjuguide med aspekter att tänka på innan,