TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI FAKULTA TEXTILNÍ
DIPLOMOVÁ PRÁCE
LIBEREC 2012 JAKUB REIL
TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI FAKULTA TEXTILNÍ
Studijní program: N 3108 Průmyslový management Studijní obor: Produktový management – Strojírenství
OPTIMALIZACE LOGISTICKÝCH TOKŮ KOMPONENT VE VÝROBNÍM PROCESU
SPOLEČNOSTI JOHNSON CONTROLS STRÁŽ P/R OPTIMALIZATION OF LOGISTICS FLOWS OF COMPONENTS IN THE PRODUCTION PROCESS OF
JOHNSON CONTROLS COMPANY STRÁŽ P/R
Jakub REIL KHT-110 Vedoucí diplomové práce: Ing. Věra Pařízková Konzultant: Ing. Hana Štočková
Rozsah práce:
Počet stran textu ... 62
Počet obrázků ... 14
Počet tabulek ... 16
Počet grafů ... 1
Počet schémat ... 8
Počet stran příloh ... 2
P ROH L ÁŠENÍ
Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci dne 27. Dubna 2012
...
Podpis
P O DĚ KO VÁNÍ
Tímto bych chtěl poděkovat své vedoucí diplomové práce Ing. Věře Pařízkové, za odborné vedení, dobré připomínky a čas strávený konzultacemi této práce. Dále bych rád poděkoval Petrovi Jurčíkovi a celému týmu manažerů společnosti Johnson Controls – Stráž pod Ralskem za poskytnuté materiály a konzultace.
A N O T A C E
Tato práce se zabývá problematikou strategického řízení procesů výroby, konkrétně optimalizací řízení logistických toků materiálu ve výrobním procesu. V práci jsou popsány moderní přístupy k řízení výroby a jejich charakteristiky, na jejichž základě byl sestaven vlastní návrh. Analýzy, vyhodnocení aktuálního stavu a implementace navrženého systému byla realizována ve společnosti Johnson Controls Stráž pod Ralskem.
K L Í Č O V Á S L O V A :
podnikový proces, řízení výroby, optimalizace a řízení logistických toků, kanban, objednací systémy
A N N O T A T I O N
This thesis deals with a strategic management of production processes, particularly with the optimization of logistics management of material flows in the manufacturing process.
The thesis describes modern approaches to the management of production and their characteristics, on the base of which its own proposal was drawn up. The analyses, evaluation of current status and implementation of the system proposed were implemented at Johnson Controls Stráž pod Ralskem.
K E Y W O R D S :
business process, production control, optimization and management of logistics flows, kanban, ordering systems
OBSAH
Úvod 10
1. Řízení procesů v organizaci 11
1.1. Proces 11
1.2. Procesní řízení – BPM (Business process management) 12
1.2.1. Přínosy implementace procesního řízení 12
1.2.2. Negativní dopady implementace procesního řízení 15
1.3. Zlepšování podnikových procesů 16
1.4. Řízení postupné změny procesu - PDCA 17
1.5. Business process reengineering – BPR 20
1.5.1. Principy reengineeringu 21
1.5.2. Změny podoby procesů 23
1.5.3. Úrovně reengineeringu 25
1.6. Mapování a modelování procesu 26
1.6.1. Metody modelování podnikových procesů 28
2. Logistika 30
2.1. Pojem a vývoj logistiky 30
2.2. Klíčové logistické činnosti 31
2.3. Role logistiky v podniku 31
2.4. Výrobní strategie 33
2.5. Just In Time - JIT 33
2.6. Kanban 35
2.6.1. Kanban – definice 35
2.6.2. Princip Kanbanu 36
2.6.3. Předpoklady pro zavedení kanbanu 37
2.6.4. Kanbanový okruh 38
2.6.5. Přínosy zavedení systému Kanban 39
3. Společnost Johnson Controls 40
4. Projekt optimalizace logistických toků 41
4.1. Výrobní podnik JC – layout a popis 42
4.2. Analýzy 43
4.2.1. Analýza způsobu skladování 43
4.2.2. Analýza současného stavu řízení objednávek 45
4.3. Pilotní projekt optimalizace 47
4.3.1. Stanovení příležitostí pro zlepšení 47
4.3.2. Identifikace alternativ a jejich implementace 48
4.3.3. Vyhodnocení pilotního projektu 58
4.4. Optimalizace 60
4.4.1. Nastavení a implementace systému Kanban 61
4.4.2. Výpočet optimálního množství materiálu v kanbanovém okruhu 61
4.4.3. Řízení objednávek 65
4.4.4. Testování návrhu optimalizace 68
5. Vyhodnocení optimalizace 69
Závěr 71
Použité zdroje 72
Seznam schémat 74
Seznam tabulek 74
Seznam grafů 74
Seznam obrázků 75
Seznam příloh 75
POUŽITÉ ZKRATKY A TERMÍNY
BP (Business Process) – Podnikový proces
BPM (Business process management) – Procesní řízení
BPR (Business Process Reengineering) – Způsob optimalizace podnikových procesů CLM (The council of Logistics Management) Organizace v USA
EPC (Event-driven Process Chain) – Metoda modelování procesů
ERP (Enterprise Resource Planning) – Informační systém pro automatizaci procesů IS (Information System) – Informační systém
IT (Information Technology) – Informační technologie JC (Johnson Controls) – Název podniku
JIT (Just In Time) – Koncepce řízení výroby
MRP (Material Requirements Planning) – systém pro plánování výroby PDCA (Plan, Do, Check, Act) – Model optimalizace procesů
TBR (total business reengineering) – Změna procesů i mimo oblast podniku TPS (Toyota Production Systém) – Další označení pro systém Kanban TQM (Total Quality Management) – Systém řízení kvality
WFM (Work Force Management) – Systém efektivního řízení práce WPR (work process reengineering) – Změna procesů v rámci podniku
10
ÚVOD
Tato diplomová práce je zaměřena na problematiku řízení logistických toků materiálu ve výrobní společnosti Johnson Controls Stráž pod Ralskem, která je jedním z hlavních hráčů na celosvětovém trhu v mnoha technologických a průmyslových odvětvích. Práce se konkrétně zabývá vlastním řízením toků komponent ve výrobním procesu, způsobu jejich objednávání a skladování.
S příchodem zahraničních investic na území České republiky se mnoho výrobních podniků musí zabývat novými metodami a systémy řízení, které vycházejí z mnohaleté praxe zahraničních společností. Hledání a testování optimálních systémů je dlouhodobé a při zohlednění všech zdrojů i poměrně nákladné. Však v případě nalezení a správné implementace daného systému je výstup velice důležitý pro získání, případně udržení strategické výhody v globální hospodářské soutěži. V některých případech se nejedná pouze o elementární systém řízení určité oblasti, ale o fúzi několika systémů, či o celou filozofii, na které se musí dlouhodobě pracovat a se kterou musí být seznámeny a ztotožněny všechny interesované subjekty, tudíž všichni zaměstnanci napříč hierarchickou strukturou dané společnosti.
Právě z důvodu potřeby řešení situace týkající se úprav řízení a skladování komponent ve výrobní společnosti Johnson Controls Stráž pod Ralskem byla diplomová práce zaměřena na možnosti řízení logistických toků. Tato práce vychází zejména z důkladných rešerší na téma moderní přístupy k řízení výroby a z reálné situace, která byla po dobu dvou měsíců analyzována přímo ve výrobním podniku JC Stráž pod Ralskem.
Cílem této práce je nalezení optimálního způsobu řízení logistických toků komponent s ohledem na zásady systémů, které jsou ve výrobním procesu zavedeny. Právě kombinovatelnost systémů řízení výroby je jedním z nejproblematičtějších aspektů správné implementace každého nového.
Čtenář této práce je seznámen s problematikou řízení výrobních procesů a řízení logistických toků, na základě moderních systémů využívaných v nadnárodních korporacích.
Praktická část práce je zaměřena na využití systémů pro řízení logistických toků, zpracovaná na příkladu společnosti JC Stráž pod Ralskem. Tato část obsahuje popis situace, ve které se společnost nachází, vlastní návrh systému řízení a vyhodnocení úspěšnosti navrženého řešení.
11
1. ŘÍZENÍ PROCESŮ V ORGANIZACI
Cílem první kapitoly je vysvětlit základní principy procesního řízení podniku, jež je v dnešní době zásadním pilířem úspěšných korporací. Řízení procesů podniku je jednou ze základních funkcí vyššího managementu a je nezbytně nutnou složkou, zajišťující neustálé zvyšování výkonnosti organizace. Před samotným popisem tohoto způsobu řízení, je třeba vymezit základní pojmy, jimiž jsou proces a procesní řízení.
1.1. Proces
Pro pojem proces existuje nepřeberné množství definic, které by se však měly stále aktualizovat podle nových poznatků dané problematiky.
Definice dle L. Kryšpína:
Procesem rozumíme soubor dílčích aktivit v jedné nebo více alternativách přeměňující vstup na výstupy za použití zdrojů. Každý proces může mít více alternativních výstupů. Jednotlivé aktivity jsou řazeny chronologicky tak, jak po sobě logicky následují. [1]
Definice dle F. Šmídy:
Proces je organizovaná skupina vzájemně souvisejících činností a/nebo subprocesů, které procházejí jedním nebo více organizačními útvary či jednou (podnikový proces) nebo více spolupracujícími organizacemi (mezipodnikový proces), které spotřebovávají materiální, lidské, finanční a informační vstupy a jejich výstupem je produkt, který má hodnotu pro externího, nebo interního zákazníka. [2]
Z druhé (novější) definice je zřejmé, že pohled na oblast řízení procesů se neustále vyvíjí. Autor F. Šmída rozšiřuje definici pojmu proces o nové aspekty, jako jsou subprocesy a rozdělení druhů zákazníka. Následující schéma zachycuje základní myšlenku podnikového procesu (business process – BP).
Schéma 1 - Základní schéma podnikového procesu [3]
12
1.2. Procesní řízení – BPM (Business process management)
Definice dle F. Šmídy:
Procesní řízení představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle. [2]
Účelem procesního řízení je identifikovat všechny procesy překryté funkční organizací a následně je oprostit od činností, které nepřidávají hodnotu. Těmto procesům by měla být věnována maximální pozornost všemi interesovanými subjekty a měla by jím být uzpůsobena podniková infrastruktura a kultura, která přispívá ke kladnému vykonávání a neustálému zlepšování stávajících procesů.
Strategické, taktické či operativní řízení je možné realizovat dle starého systému funkčního řízení, založeného na dělbě práce (specializace na určitou oblast), který však v dnešní době nemůže obstát v organizaci, která je nucena se neustále přizpůsobovat změnám prostředí. Takovýmto způsobem bylo možné řídit společnost v dobách nenasycených trhů a velice pomalých změn, které byly poměrně snadno předpověditelné. V současné době se za nejvhodnější a nejefektivnější přístup považuje právě ten procesní, kterým se již dnes řídí a v následujících letech budou řídit nejlepší světové organizace. [2]
1.2.1. Přínosy implementace procesního řízení
V následujícím textu budou uvedeny přímé i nepřímé přínosy plynoucí ze zavedení procesního řízení, kategorizované dle F. Šmídy.
Snižování nákladů, zvyšování rychlosti a kvality
Tyto tři aspekty spolu úzce souvisejí a jsou poměrně snadno vyjádřitelnou veličinou, které však není snadné vždy dosáhnout. Na základě odstranění bariér mezi jednotlivými útvary i mezi podnikem a vnějším prostředím je možné se přiblížit dosažení cílených pozitivních efektů. Jedná se zejména o eliminaci opakovaných činností, ke kterým může docházet z mnoha různých důvodů, například díky nedostatku informací, nedorozumění, nerespektování zásad a stanovených postupů, atd.
Kvantifikování jevů a zvýšení přesnosti odhadů
Zásadním podkladem pro získání možnosti lepšího odhadu jsou bezpochybně data, která musí být sbírána dle systematicky stanovených kriterií. Zejména se uplatní
13 analýza tržeb ve vztahu k jednotlivým stádiím procesu prodeje, či obecnější analýza tržeb, do které může být promítnut životní cyklus výrobku. Na základě správně zvolených a vytříděných dat je možné zefektivnit strategické rozhodování.
Zvýšení utilizace aktiv
Využití aktiv je možné zvýšit například odstraněním neproduktivních činností, lepší možností plánování či zvýšením rychlosti procesů. Hlavním faktorem jsou v tomto ohledu lidské zdroje a informační systémy. Procesní management umožňuje lepší využití obou těchto zdrojů, které patří rozhodně mezi finančně náročná aktiva.
Týmová práce a angažovanost členů týmu
Týmová práce sice dělí pracovníky do určitých okruhů zaměřených na dílčí celky, však všechny týmy (zaměstnance) spojuje jeden hlavní cíl – spokojenost zákazníka.
Zaměření vysokého managementu na jedno kritérium hodnocení kvality práce zaměstnanců vede ke sjednocení všech subjektů a následně i k větší spokojenosti zákazníka.
Zvýšení spokojenosti zaměstnanců
V procesně řízených organizacích má každý zaměstnanec dostatek pravomocí a širší náplň pracovní pozice. Zaměstnanci tímto získávají možnost využití vlastních schopností a kreativity k dosahování globálních cílu a mohou tak vidět výsledek vlastní práce. Procesní řízení dále podporuje eliminaci chaosu v odpovědnosti za plnění úkonů a dává možnost pracovat v týmu. Takovéto týmy jsou obvykle tvořeny ze zaměstnanců s různým zaměřením, což napomáhá rychlejšímu toku informací a následně zvyšuje výkon celé skupiny.
Zvýšení disciplíny
Jedním z charakteristických rysů procesu je jeho opakovatelnost, která ho odlišuje například od projektu. Právě opakovatelnost dává možnost neustálého zlepšování a zrychlování samotného chodu určitých činností. Jasně definovaný proces podporuje důslednost, jednoduchost a průhlednost jednání. Lepší organizace práce a dostatečná informovanost interesovaných pracovníků vede k eliminaci improvizace, která je v tomto ohledu velmi negativním faktorem. Standardizace kreativních procesů, jako jsou výzkum, vývoj a marketing, vede k vyšší úspěšnosti firmy, k nemalé úspoře nákladů a ke zkrácení doby uvedení nových výrobků na trh.
14 Zefektivnění výroby
Procesy firmě umožňují vystupovat jako jeden celek vůči svým zákazníkům, čímž šetří spoustu času a finančních prostředků. Sběr informací od zákazníků je jednotný a tvoří komplexní informační balík, který mohou využívat všechny divize dle vlastních potřeb. Dále umožňuje kvalitnější segmentaci zákazníků, na základě čehož je možné kategorizovat zákaznické potřeby. Pro podnik to znamená zejména úsporu nákladů, vyplývající z možnosti vyrábět větší série a ze snížení potřeb častých modifikací výrobních linek.
Možnost poskytnutí vyšší přidané hodnoty zákazníkům
Pro procesy je charakteristická orientace na zákazníka, která je v dnešním superturbulentním prostředí obzvlášť důležitá – možnost poskytnout vyšší přidanou hodnotu zákazníkovi. Zákazník totiž málokdy potřebuje koupit nějaký konkrétní produkt. Základním požadavkem zákazníka je spíše nalézt řešení určitého problému – uspokojení potřeby, čímž se produkt stává jen prostředkem řešení. Například firma Rolls Royce zůstává vlastníkem leteckých motorů i po jejich namontování do letadel.
Zajišťuje jejich provoz po celou dobu jejich životnosti (údržba a opravy). Dalo by se říct, že své motory “pronajímá“. Tento model vychází z myšlenky o možnosti hlídání kvality výrobku v celém jeho životním cyklu a tím i následných referencí. Společnost si účtuje cenu podle hodnoty vyřešeného problému, která je mnohdy vyšší, než by byla cena produktu při koupi.
Snížení potřeby organizační struktury
V procesním řízení je kladen důraz na spolupráci a to i na manažerských pozicích, což má veliký přínos oproti systémům řízení, ve kterých si management chránil své postavení či podnikatelské jednotky - SBU (strategic business unit). Motivace ke spolupráci vychází ze společných cílů, které staví zájmy podniku nad zájmy jednotlivců, či jednotlivých skupin. Prostřednictvím sdílené vize dojde k eliminaci mnoha byrokratických procedur a potřeby pevné organizační struktury.
Ostatní přínosy
Mezi další pozitivní efekty procesního řízení můžeme zařadit snazší možnost spolupráce s okolím (outsourcing, dodavatelé, odběratelé,…), schopnost dosahování navzájem nekompatibilních cílu, či jednodušší implementovatelnost moderních metod a nástrojů managementu. [2]
15
1.2.2. Negativní dopady implementace procesního řízení
Obecně každý systém či způsob řízení má bezesporu svá negativa, která je však vždy třeba uvažovat se stejnou mírou důležitosti jako jeho přínosy. Dále je nutné reálně vyhodnotit, na kterou stranu pomyslných vah se po vyhodnocení ukazatel nakloní. Dle mnoha světových i tuzemských odborníků na management, panuje jednoznačný názor, že procesní řízení je nejmodernějším manažerským přístupem, který je v současné době nejúčinnějším nástrojem, jež vede podnik k naplnění strategických cílů. V následující části budou definována nejzávažnější negativa.
Časová náročnost při zavádění systému
Při zavádění nového systému je nutné, aby určitou dobu koexistoval systém nový i stávající, tudíž někteří pracovníci musí řešit implementaci nového systému společně se stávající pracovní náplní.
Nutnost propouštění zaměstnanců
Zásadním problémem implementace reengineeringu (vysvětleno později) je propouštění nadbytečných zaměstnanců. Téměř v každém podniku se v důsledku systematického zefektivnění práce najdou pracovníci, kteří se stanou nepotřebnými.
Do jisté míry však může podnik ovlivnit míru propouštění. Dle F. Šmídy je možné využít následujících možností:
o Převést zaměstnance na jinou pracovní pozici.
o Dohoda o odchodu do důchodu se zaměstnanci v důchodovém věku.
o Omezení outsourcingu.
o Omezení zaměstnanců pracujících na DPP či DPČ (dohoda o provedení práce /činnosti).
o Snížit množství přesčasové práce o a další. [2]
Ostatní negativa
Při podrobné analýze konkrétní situace je určitě možné nalézt mnoho dalších negativních dopadů procesního řízení a zobecnit je. Dále je možné mezi negativa takto řízené společnosti řadit i globální dopady jako je například konečnost spirály zvyšující kvalitu a rychlost všech procesů.
16
1.3. Zlepšování podnikových procesů
Problematika neustálého zlepšování podnikových procesů je dnes již nezbytnou součástí pro udržení firmy na trhu. Ve vyspělejších ekonomikách je již několik let zvykem zaměřovat hlavní úsilí právě na zlepšování procesů, z důvodu nátlaku zákazníka, který v případě nedostatečné míry uspokojení potřeb má několik dalších nabídek od konkurenčních firem. Mnoho podniků se snaží o tzv. průběžné zlepšování procesů, které je založeno na podrobné analýze stávajícího procesu. Navržení určitého zlepšení tudíž vychází hlavně ze zásadních problémových oblastí identifikovaných touto analýzou, která je primárně zaměřena na oblasti potřeb zákazníka. Následuje vlastní návrh a implementace modifikovaného procesu, který je opět analyzován a měřen, čímž se celý postup začíná opakovat. Tento přístup je možné též označit za „přirozený a soustavný procesní přístup zlepšování“ s nekonečným počtem opakování.
Od počátku devadesátých let minulého století se díky prudkému rozvoji IT technologií, zejména internetu přenášejí informace mnohonásobně rychleji a dopad na konkurenční prostředí je tudíž značný. Dalším neméně významným aspektem je v téže době otevření světových trhů, což přivádí mnohem více společností se stejným zaměřením na konkrétní trh. Zesílení celkové úrovně konkurence pak vede podniky k potřebě své procesy zlepšovat radikálně – dramaticky. Jedním z přístupů k tzv. radikálním změnám a dramatickému zlepšení je Reengineering podnikových procesů – BPR (business process reengineering). [3]
Zlepšení Inovace (Reengineering)
Úroveň změny postupná radikální
Počáteční bod existující proces zelená louka Frekvence změny jednorázová/průběžná jednorázová
Potřebný čas krátký dlouhý
Participace zespoda-nahoru shora-dolů
Typický rozsah omezený, v rámci dané funkční oblasti široký mezifunkční
Rizikovost střední vysoká
Primární nástroj klasické – statistické řízení informační technologie
Typ změny kulturní kulturní/strukturní
Tabulka 1 - Zlepšení versus inovace dle Davenporta [3]
17
1.4. Řízení postupné změny procesu - PDCA
Aby podnik byl dlouhodobě efektivní a konkurenceschopný, musí praktikovat optimalizaci procesů tzv. v reálném čase. Dle fáze, ve které se podnik, či určitý úsek nachází, je třeba sledovat klíčové faktory, a to jak externí, tak interní a odpovídajícím způsobem na ně reagovat. Pro neustálé zlepšování procesů existuje mnoho modelů, však většina z nich vychází z nejrozšířenějšího postupu, který stanovil W. Edwards Deming – cyklus PDCA.
Cyklus PDCA byl původně navržen Walterem Shewartem v roce 1930, proto je možné se v některé literatuře setkat s názvem (the Shewart Cycle), následně byl rozpracován W. Edwardsem Demingem, který je považován za otce moderního přístupu k managementu kvality. Jedná se o jeden z nejrozšířenějších a nejpoužívanějších postupů s širokým polem uplatnění, například v oblasti řízení výroby, managementu jakosti, v logistice a mnoha dalších. Především byl tento model sestaven pro efektivní řešení a zlepšování systémů, procesů a výrobních postupů.
Na modelu PDCA je například kompletně založen standard managementu kvality ISO 9001:2000. V tomto standardu jsou za vstupy procesu považovány požadavky zákazníků a výstupem procesu je naplnění těchto požadavků.
Podstatou této metody je kontinuální postup čtyř po sobě jdoucích aktivit, které při neustálém opakování tvoří pomyslnou spirálu stálého zlepšování. Na následujícím schématu je znázorněn základní postup modelu PDCA.
Schéma 2 - Model PDCA [4]
18 P – Plan (plánuj) – celý cyklus začíná sběrem informací v dané oblasti a popisem problému, který se stává předmětem řešení. Dále dochází k vymezení hranic a výběru konkrétních oblastí zlepšení.
D – Do (dělej) – ve druhé fázi dochází k provedení plánované změny. Jedná se o vlastní zavedení navržených řešení.
C – Check (kontroluj) – následuje fáze kontroly dosažených výsledků a porovnání s původním stavem.
A – Act (jednej) – v poslední fázi dochází k finálnímu vyhodnocení návrhů a výběru nejvhodnější alternativy, která se v tu chvíli stává standardním postupem. Poté celý cyklus začíná znovu s novým návrhem inovace.
Dle praktické příručky The PDCA Improvement Process, vyvinuté na katedře managementu logistiky Fakulty managementu na National Kaohsiung Marine University na Taiwanu je možné blíže specifikovat tuto metodu rozdělením do více dílčích aktivit. Tato publikace popisuje PDCA jako praktický nástroj vhodný pro dílčí zlepšení podnikového procesu.
Celá osnova PDCA je rozdělena do sedmi následujících fází: [5]
1. Stanovení příležitosti ke zlepšení výběr procesu
identifikace odběratelů a dodavatelů (též interně) určení účastníků procesu
popis procesu
2. Ukázka současného procesu popis ideálního výstupu identifikace alternativ
sestavení procesního modelu (I/0 diagram) lokalizace klíčových problémů
3. Hodnocení současného procesu formulace výzkumných otázek plán sběru dat
identifikace odchylek od ideálního stavu návrh systému kontroly
19 4. Plán změny
určení přínosu změn sumarizace změn
vyhodnocení realizovatelnosti z hlediska přínosů a nákladů sestavení plánu projektu
5. Realizace a implementace implementace projektu
monitorování projektu 6. Kontrola výsledků
ověření metody sběru dat studie vlivu změny 7. Reakce na výsledek
aktualizace relevantní dokumentace trvalá implementace inovovaného procesu
Schéma 3 - Diagram neustálého zlepšování [5]
20
1.5. Business process reengineering – BPR
Definice dle M. Hammera a J. Champyho:
Reengineering znamená zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby bylo dosaženo dramatických zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost.[2]
Schéma 4 - Model zásadního reengineeringu [3]
Pro BPR je základním předpokladem nefungující a nevyhovující stávající podnikový proces, což vyvolává potřebu ho změnit úplně od počátku. Pro designéra procesu je nezbytné se zcela odpoutat od stávajícího procesu a na základě konkrétního zadání (potřeb) nadefinovat úplně nový, včetně všech jeho aspektů. Konkrétní postup tvorby úplně nového procesu znázorňuje schéma 2 (Model zásadního reengineeringu). [3]
Potřeba radikální změny vychází dle M. Hammera ze tří základních fenoménů, které bývají označovány jako 3C: [6]
Zákazníci (Customers) Konkurence (Competition)
Změna (Change)
Prvním fenoménem je zákazník, jakožto zásadní faktor ovlivňující všechny činnosti podniku. Zatímco dříve nebylo možné uspokojit poptávku zákazníků, je dnes situace diametrálně odlišná. Zákazníků je nedostatek a stávají se tak „pány“ v určování trendů.
V dřívějších dobách bylo možné vyrábět unifikované produkty, při čemž bylo vhodné využívat dělbu práce jako nejefektivnější systém. Konkurenční boje se odehrávaly výhradně na cenovém poli. V dnešní době by podnik zakládající si na unifikovaném produktu jen těžko obstál, zejména z důvodu nasycenosti trhu. Nespokojený zákazník nemá problém uspokojit své potřeby u konkurence. Z toho vyplývá, že podniky jsou nuceny vyrábět mnoho modifikací daného produktu, čímž se výrobní proces stává značně složitějším.
Definice rozsahu projektu
Analýza potřeb a možností
Vytvoření nové soustavy
procesů
Naplánování
přechodu Implementace
21 Převaha zákazníka dále způsobuje navýšení počtu tzv. nevýrobních profesí, jako jsou marketingoví odborníci, pracovníci analytických oddělení a další. Činnost těchto pracovníků není možné kategorizovat ani řídit dle dřívějších metod.
Co se týče konkurence, i ta zaznamenala spoustu změn. Jak již bylo výše zmíněno, konkurenční boj byl dříve možný výhradně na základě cenové politiky. Dnes je nutné hledat nové a nové faktory, kterými je možné konkurovat. Aspekty ovlivňující zákazníka jsou dnes často kvalita produktu či doplňková služba. Dřívější paradigma snižování nákladů a následně pak ceny, je tímto prolomeno.
Poslední avšak velmi důležitým fenoménem je změna, kterou není vždy snadné využít tak, aby plnila ten správný účel. Se snižujícím se počtem zákazníků a se stejně smýšlející konkurencí, je třeba nad změnami uvažovat téměř neustále. Při zavádění nového produktu mívají firmy již poměrně detailně rozpracovanou vizi nastupujícího produktu, či inovaci pro další generaci. Není však vždy správné se na změnu vázat a podcenit tím aktuální situaci. [3] [7]
1.5.1. Principy reengineeringu
Nejdůležitější principy reengineeringu podnikových procesů první poloviny devadesátých let shrnul C. Coulson-Thomas: [3]
Vnější zaměření na cílové zákazníky a zvýšení jim poskytované hodnoty - zákazníci a koncový uživatelé musí mít jeden snadno přístupný kontaktní bod, přes nějž si mohou zkombinovat zdroje a lidi, kteří nejlépe naplní jejich požadavky a potřeby.
Vnitřní zaměření na zapojení maxima lidského potenciálu do těch činností, které objevují a dodávají zákazníkům hodnotu. Tento princip bývá často přehlížen.
Podněcovat poznávací a vzdělávací aktivity zaměstnanců vytvářením kreativního pracovního prostředí. Tento princip bývá často zapomínán a nahrazován spíše tendencí vyždímat za zaměstnanců co nejvyšší výkon za jakoukoliv cenu, resp. bez ohledu na důsledky, namísto zlepšení kvality jejich práce.
Myslet a konat, jak jen možno „horizontálně“, zaměřujíce se na procesy a toky (materiálové, datové, komunikační), procházející skrze organizaci.
22 Z procesů odstranit činnosti, nepřinášející hodnotou. Tam, kde to jde, provádět činnosti paralelně a i jinak zrychlit dobu vývoje a celkové odezvy.
Namísto vstupů se zaměřit na výstupy. Měření výkonu a odměňování podřídit výstupům k zákazníkovi.
Namísto udržování manažerské kontroly dát prioritu výsledkům. K tomu je třeba změnit roli manažera z původního „velitele“, který kontroluje a velí, na
„kouče“, který spíše podněcuje, pomáhá, usnadňuje.
Vytvořit síťovou organizaci lidí a činností. V některých sektorech se virtuální organizace stává běžným jevem.
Posunovat rozhodování blíže k zákazníkům, přeorganizovat systém odpovědností mezi organizací, dodavateli a zákazníky.
Liniové vedoucí nahrazovat v organizaci spíše pracovními týmy a „manažery případů“.
Podněcovat vlastní aktivitu zaměstnanců a spolupráci. To však vyžaduje od manažerů jistou míru tolerance k chybám.
Dbát, aby zaměstnanci byli dostatečně motivováni, dostatečně vybaveni a dostatečně pravomocní k plnění svých úkolů.
Kde jen možno dát zaměstnancům plnou odpovědnost za vedení sebe samých.
To však od nich vyžaduje jisté schopnosti v oblasti plánování. Delegování pravomocí by nicméně nemělo znamenat úplný přesun rozhodování na zaměstnance, přinejmenším v oblasti strategického řízení je třeba expertní znalosti.
Vyvarovat se přílišné složitosti a mechaničnosti přístupu k procesům.
Nenahrazovat tvořivé myšlení softwarem.
Držet počet klíčových procesů na minimum (cca do 12). Všechny musí být zaměřeny na cílové zákazníky. Zejména větší organizace jsou často v pokušení vytvářet manažerské procesy (například tzv. „korporátní plánování“), které trvají příliš dlouho na to, aby byly schopny mít nějaký praktický přínos.
Takové procesy typicky postrádají jak externí, tak dokonce i interní zákazníky.
Vybudovat systém procesů s krátkou zpětnou vazbou, umožňující jejich přirozenou obměnu na základě praktických zkušeností.
23 Zajistit, aby systém postupného zlepšování procesů byl ve stálé shodě se zaměřením společnosti. Podniky s delší zkušeností s reengineeringem často spojují procesní řízení s TQM (Total Quality Management) – oba přístupy jsou přirozenými doplňky. [3]
1.5.2. Změny podoby procesů
Reengineeringový projekt je možné klasifikovat na základě dvou hledisek. Jedno rozděluje celý projekt dle rozsahu změn, které daná organizace požaduje – od změny lokální uvnitř stávající organizační struktury, až po celé procesní řetězce překračující hranice firem.
Druhým hlediskem je cíl reengineeringu – začínající vylepšením procesu až po radikální změnu celého systému. V následující tabulce popisuje kombinaci těchto dvou klasifikačních hledisek. Rozsah změny je zaznamenán v řádcích a cíl změny ve sloupcích. Buňky tabulky představují typové kombinace obou hledisek, ze kterých plyne devět podstatných základních typů projektů reengineeringu. [2] [3]
Rozsah změny Cíl projektu
Zlepšení (úspora nákladů)
Dosažení výjimečnosti (konkurenceschopnosti)
Radikální změna (změna základních pravidel) Vnitrofunkční
(projekt působí uvnitř jedné funkční oblasti podniku)
Lokální zlepšení Například eliminace nákladného papírování zavedením e-mailového systému interní komunikace.
Lokální změna
Například taková komplexní změna zásobování, která spolehlivě zajistí výběr nejlacinějších dodavatelů.
Lokální reengineering Například zavedení systému digitálního hlasového záznamu s cílem optimalizace procesu nákupu a zlepšení komunikace.
Mezifunkční
(projekt zahrnuje procesy, procházející různými funkčními oblastmi v rámci podniku)
Vnitropodnikové zlepšení Například zavedení zjednodušeného bankovního formuláře na žádosti o půjčku pro významné zákazníky.
Vnitropodniková změna Například zavedení samostatných pracovních týmů pro komplexní zpracování objednávek ve výrobním podniku.
Vnitropodnikový reengineering Například přechod na internetové bankovnictví včetně zrušení většiny fyzických poboček banky.
Meziorganizační (projekt zaměřen na komplexní procesy, zahrnující několik subjektů – například podnik, jeho zákazníky i dodavatele)
Komplexní zlepšení Například přímé elektronické propojení s jedním výhradním dodavatelem za účelem maximální redukce nákladů na optimalizace dodávek
Komplexní změna Například změna
dodávkového procesu mezi německou automobilkou a jejími středoevropskými subdodavateli na systém
„just-in-time“.
Komplexní reengineering Například komplexní outsourcing se zachováním pouze několika desítek zaměstnanců v automobilce s tím, že bývalý zaměstnanci povětšinou vytvoří soukromé subdodavatelské firmy.
Tabulka 2 - Základní typy projektů reengineeringu [3]
24 Dle prof. D. Josepha je možné rozdělit organizační změny na pět základních druhů: [3]
Rightsizing Restrukturaci Automatizaci TQM
reengineering
Rightsizing se zaměřuje zejména na lidské zdroje; jejich kvalifikaci, schopnosti a správné nasazení. Tento způsob může přinést zlepšení výkonu práce, však nezabývá se podstatou a zachovává původní – funkční organizaci práce.
Restrukturace je zaměřena na organizaci; týká se komunikace, vztahů jednotlivých funkcí, však stále v rámci funkčního pojetí. Podobně jako u rightsizingu, ani zde, nepředstavují očekávaná zlepšení žádné radikální změny a přirozená potřeba takové změny je obvykle jednorázová.
Automatizace agend představuje systémovou změnu pomocí technologie. V tomto případě se jedná o změnu tzv. procedurální, protože vychází z technologických možností a obsahová podstata procesů zde není primární.
TQM (Total Quality Management) má velmi blízko k radikálnímu reengineeringu, a to zejména svým primárním zaměřením na zákazníky, čímž se může považovat za změnu procesní. V tomto systému řízení hraje hlavní roli jakost jakékoli činnosti. Sice se nejedná přímo o radikální změnu, přesto TQM je silně zaměřen na zlepšení. Oproti reengineeringu, který bývá téměř vždy jednorázový, je TQM permanentní činností, která zasahuje do všech aspektů chodu organizace. [8]
Následující obrázek ilustruje koexistenci TQM a radikálního reengineeringu, tudíž procesních změn. Ve fázi postupného vylepšování se jedná o částečné změny, které jsou bezpečné a zaručují efekt. Po určité době vzniká potřeba radikální a komplexní změny, která je naopak velmi riziková a efekt je nepředpověditelný. Skutečné přínosy se během radikální změny mohou vzdalovat teoretické úrovni zlepšení. Dokud nedojde k nastavení všech parametrů konkrétního procesu a k synchronizaci všech změn, nemusí být celý systém efektivní. Největším problémem obvykle bývají lidské zdroje, u kterých může změna systému práce a myšlení probíhat v delším časovém horizontu. [3]
25
Graf 1 - Postupným zlepšováním k radikální změně [3]
Z předchozího textu je zřejmé, že radikální změna není vždy úplně snadná na realizaci a zároveň nemusí vždy přinést kýžený efekt v krátkém čase. Každopádně je možné souhrnně říci, že při vypozorované potřebě změny je nutné reagovat, a to možná tím nejúčinnějším nástrojem. Méně radikální změny mohou v některých případech mít větší význam, než ty radikální. Zvážit který z postupů bude výhodnější, je nutné zejména s ohledem na celkový vývoj organizace, protože ne vždy by mohl být právě radikální reengineering procesu pro společnost zvládnutelný.
1.5.3. Úrovně reengineeringu
V každém podniku můžeme nalézt mnoho zavedených procesů. Na tyto procesy je možné nahlížet s různým stupněm zaměření na detail, tudíž vlastní redesign se může týkat elementárních procesů, souboru více procesů, či komplexem všech podnikových procesů.
Podle rozsahu restrukturalizace je možné reengineering rozdělit na tři základní skupiny: [9]
WPR – work process reengineering, ve kterém se jedná o zásadní změny, které se týkají určité části podniku. Takové změny by však neměly překročit hranice daného útvaru.
BPR – business process reengineering, se zaměřuje na změny, které se týkají celého podniku. Jde o realizaci zásadních změn, které mění organizační architekturu firmy s cílem posílit integrační a synergické efekty v jejím chování, zvláště pak ve vztahu k zákazníkovi.
TBR – total business reengineering, zahrnuje realizaci veškerých změn, které se týkají nejen konkrétního podniku, ale i celého jeho okolí, zejména dodavatelů a odběratelů. [9]
26
1.6. Mapování a modelování procesu
Pro mapování, příp. modelování procesů existuje mnoho metodických přístupů a standardů. V literatuře je možné se setkat s pojmy procesní mapa, či procesní model, které však v této souvislosti označují totéž. Většinou tyto postupy zohledňují technologické aspekty a lidský faktor jako stěžejní kritéria. Procesní mapy jsou nezbytnou součástí každého redesignu procesu, nejen z důvodu lepší projekce, ale slouží také pro lepší komunikaci – možnost sdělení a šíření informací, požadavků. Prostřednictvím procesních map dochází ke spojení navrhovatelů procesů s implementátory. Procesní mapa graficky znázorňuje veškeré aktivity, které jsou nutné k převedení vstupů na výstupy. Díky tomuto nástroji je možné již primárně analyzovat úzká místa, sestavit simulaci procesu, či provádět pilotní kalkulace.
Autor F. Šmída uvádí tyto oblasti a podoblasti, které procesní model zahrnuje: [2]
Strategie firmy
Podnikové procesy, v jejich rámci pak:
o Rozdělení procesů do skupin o Vazby mezi procesy
o Poslání procesů o Délka trvání procesu
o Rozklad procesu na subprocesy o Činnosti, které jsou vykonávány o Popis, jak jsou činnosti vykonávány o Jak jsou činnosti seřazeny
o Jak teče práce
o Kolik času je spotřebováváno v průběhu a mezi činnostmi o Jaké organizační jednotky vstupují do procesu
o Jaké IS&IT aplikace jsou používány v procesu o Jaké vstupy proces využívá, či spotřebovává o Jaké znalosti jsou potřeba pro práci v procesu o Jaké výstupy proces produkuje
Řízení projektů Organizaci Zdroje
27 IS&IT
Znalosti Rizika
Trh a produkty
Jelikož procesní mapy využívají pracovníci na různých úrovních hierarchické struktury společnosti, je vhodné ji z důvodu zjednodušení rozpracovat na různých úrovních podrobnosti. Procesní mapy pak mohou být různým skupinám lidí představeny dle úrovně potřeby znalosti procesu. V praxi jsou obvykle zpracovávány čtyři úrovně procesních map: [2]
Úroveň 1: Enterprise Activities (EAs). Jedná se o nejstručnější procesní model, který se zabývá podstatou podnikání, zobrazuje podnikatelské aktivity a zobrazuje velké množství organizačních oblastí.
Úroveň 2: Essentials Core Acitvities (ECAs). Realizace základních klíčových aktivit je kriticky důležitá pro zajištění podnikatelských aktivit (EAs). Jedná se o nezbytné procesy. Zahrnují mnoho operativních činností, organizačních úrovní a manažerských postupů. Do této skupiny patří např. zjištění úvěrové bonity klienta a schválení poskytnutí úvěru, plánování výroby atd.
Úroveň 3: Primary Core Activities (PCAs). Primární klíčové aktivity jsou aktivity, jejichž vykonávání je podmínkou realizace ECAs.
Úroveň 4: Elemental Process Activities (EPAs). Jde o nejnižší úroveň procesní mapy, kde jsou s největší podrobností popsány konečné činnosti a pracovní kroky, jejichž realizace je nutná pro podporu PCAs. Příkladem hlavní činnosti procesu je výběr přesného množství a typu výrobku a jeho odeslání zákazníkovi. [2]
Takto vytvořená čtyř-úrovňová procesní mapa poskytuje možnost porovnání původního procesu a procesu před vlastním reengineeringem. Původní proces by měl být s inovovaným porovnáván v následujících kriteriích: [2]
množství zapojených činností v procesu komplikovanost sledu pracovních činností rychlost činností procesu
míra potřeby kontrolní činnosti
množství transferů práce mezi pozicemi potřeba lidských zásahů
28 náklady na samotný běh procesu
přidaná hodnota
počet organizačních úrovní
1.6.1. Metody modelování podnikových procesů
Autor I. Vondra uvádí tři základní přístupy k modelování procesů: [10]
1. Funkční přístup je zaměřen především na funkce, jejich strukturování, vstupy a výstupy.
2. Přístup specifikací chování je zaměřen na řídící aspekt vykonávání procesu cestou stanovení událostí a podmínek, za kterých mohou být jednotlivé aktivity prováděny.
3. Cílem strukturálního přístupu je postihnout entity a zdroje vystupující v procesu včetně jejich atributů, činností (služeb) a vzájemných vazeb.
Dle A. W. Whitea (IBM Corp.) je možné rozdělit modelování procesu na 2 základní typy. První typ vyčleňuje procesy veřejné (kolaborativní) – B2B a druhý procesy soukromé (interní). Kolaborativní B2B proces popisuje součinnost dvou a více podnikových jednotek a projekce tohoto procesu je spíše globálního charakteru. Interní podnikový proces se obvykle zaměřuje na úhel pohledu jedné společnosti. Přestože interní procesy často vykazují interakce s externími účastníky, jedná se o soukromé aktivity. [11]
Pro modelování podnikových procesů existuje celá řada metodik. V následující části budou popsány vybrané dvě – Enterprise model a EPC model.
Enterprise model
Tento model byl vyvinut poradenskou firmou McKinsey and Company a zachycuje organizační strukturu podniku v podobě návaznosti jednotlivých výrobních procesů do hodnotového řetězce. Jedná se o upřesňující popis podnikových procesů, které se podílejí na vytváření přidané hodnoty se zaměřením na zákazníka. Tento systém sestává ze čtyř navazujících podsystémů – podnikové plánování, generace produktu, dodávky zákazníkům, servis včetně doprovodných služeb. Zaměření na zákazníka je promítnuto v hlavním cíli procesu a stává se tak klíčovým faktorem. Díky tomuto postupu si podnik vytvoří představu o zásadních procesech a získá informace o fázích vlivu jednotlivých procesů na vytváření přidané hodnoty. Tento model je poměrně rozšířen, přestože ve své podstatě zkoumá pouze jednotlivé procesy pouze jako podíly celkového systému a staví jejich hodnocení na jediném
29 výstupním podkladu, kterým je přidaná hodnota pro zákazníka, což může být v určitých ohledech zavádějící hodnocení. [6]
Schéma 5 - Enterprise Model podle McKinsey and Company [6]
EPC - Event-driven Process Chain
Metoda EPC Event-driven Process Chain je jednou z nejrozšířenějších metod především proto, že se stala součástí systémů SAP R/3 (ERP/WFM) a ARIS (BPR). Tato metoda spočívá v řetězení událostí a aktivit do posloupnosti realizující cíl. V tomto postupu událost definuje vstupní podmínku (precondition) uskutečnění aktivity. Ukončení aktivity pak definuje další událost – výstupní podmínkou (postcondition), na kterou mohou navazovat další aktivity. Každá aktivita je tudíž ohraničena dvěma událostmi, čímž je vymezen její počátek a konec. [10]
Princip událostí a aktivit umožňuje efektivně a srozumitelně popsat celý proces.
Procesy jsou popsány na úrovni tzv. business logiky, z důvodu zvládnutelnosti tohoto jazyka širokou komunitou. Business proces, specifikovaný pomocí EPC diagramu, využívá následujících elementů: [10]
Aktivity – jsou základní stavební bloky, které vymezují, co má být vykonáno v rámci procesu.
Události - popisují situace před a/nebo po vykonání aktivity.
Logické spojky - se používají ke spojování aktivit a událostí. Tímto způsobem je popsán řídící tok procesu. EPC používá tři typy spojek AND – a současně, OR – nebo, XOR – exklusive OR – vzájemně se vylučující nebo.
30
2. LOGISTIKA
Cílem této kapitoly je obecné vysvětlení pojmu logistika, jakožto samostatného oboru, který silně ovlivňuje životní úroveň celé společnosti. Dále budou v této části popsány vybrané systémy a metody použité při zpracovávání samotného návrhu optimalizace logistických toků komponent – praktická část práce.
2.1. Pojem a vývoj logistiky
Logistika je obor zasahující téměř do všech oblastí lidského působení. Není zaměřena pouze na výrobní sféru, ale využívají ji všechny podniky a organizace, včetně státních institucí a nemocničních zařízení. V současné době se stala logistika samozřejmostí a je tématem řešení pouze v případě jejího selhání, přestože absence řízení toků by mohla v některých případech znamenat fatální kolaps systémů zajišťujících základní potřeby dnešního života. Příkladem takového problému by mohl být kolaps logistického zásobování velkých měst s vyšším počtem obyvatel.
Pro pojem logistika existuje celá řada definic, avšak pro účel této práce, bude nejvhodnější definice logistického řízení podle americké organizace The council of Logistics Management (CLM):
Proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků. [8]
Logistika se týká všech součástí oběhového procesu, jako je doprava, řízení zásob, manipulace s materiálem, balení, distribuce a skladování. Zahrnuje také informační, komunikační a řídicí systémy. Dále je také nově logistice přikládána odpovědnost za nakládání s použitými obalovými materiály. [8], [12]
Přestože logistika jako druh činnosti je stará tisíce let, byla poprvé zkoumána jako samostatný obor teprve na začátku tohoto století. Větší pozornost se začíná tomuto oboru věnovat po druhé světové válce, neboť je jí připisován značný podíl na vítězství spojeneckých vojsk. První metodické popisy se objevují na počátku šedesátých let, kdy obchodní expert a konzultant Peter Drucker označil tuto oblast za jednu z posledních možností potenciálního zvýšení efektivnosti podniků. Souhrn těchto a dalších faktorů přispěl ke zvýšení zájmu o tuto oblast a dal tak vzniku samostatnému oboru.
31
2.2. Klíčové logistické činnosti
Obecný logistický proces je možné rozdělit podle základních činností, které jsou nezbytné pro hladký tok entit z místa výroby do místa spotřeby, jsou to: [8]
(Seřazení činností není podle logické souslednosti, ale podle abecedního řazení jejich názvů v anglickém jazyce)
Zákaznický servis (Customer service)
Prognózování/plánování poptávky (Demand forecasting/planning) Řízení stavu zásob (Inventory management)
Logistická komunikace (Logistics communication) Manipulace s materiálem (Material handling)
Vyřizování objednávek (Order Processing) Balení (Packaging)
Podpora servisu a náhradní díly (Parts and service support)
Stanovení místa výroby a skladování (Plant and warehouse site selection) Pořizování/nákup (Procurement)
Manipulace s vráceným zbožím (Return goods handling) Zpětná logistika (Reverse logistics)
Doprava a přeprava (Traffic and transportation) Skladování (Warehousing and storage) [8]
2.3. Role logistiky v podniku
Z pohledu profitability a konkurenceschopnosti podniků se efektivnímu řízení logistiky přikládá v dnešní době klíčový význam. Většina podniků se orientuje hlavně na zákazníka a právě v tomto ohledu se logistika stává zásadním nástrojem. Z hlediska nákladů představuje logistika jednu z hlavních položek, čímž velice ovlivňuje veškeré ekonomické aktivity, zároveň je jimi sama ovlivňována. Právě z tohoto důvodu je nutné, aby podniky usilovaly o správné nastavení a následné udržování logistických procesů. [8], [12]
Pro pochopení role logistiky v ekonomice a v podniku je nutné dodržet systémový přístup a to hlavně z důvodu možnosti zabývat se dílčími kroky v sounáležitosti s komplexním systémem. Je nezbytné zkoumat všechny funkce a činnosti ve smyslu jejich
32 vlivu na ostatní prvky a činnosti, také však jsou-li těmito prvky a činnostmi samy ovlivňovány. Pokud se řeší každá akce izolovaně, není možné posoudit, jak ovlivňuje okolí a jak je okolím sama ovlivňována, tudíž se může snadno stát, že dobrý záměr přivodí podstatně více škod většího rozsahu, oproti potenciálnímu přínosu v konkrétní oblasti. [8], [13]
V málokterém průmyslovém odvětví je situace tak složitá a plná výzev, jako je tomu v případě automobilového průmyslu. Výrobní automobilové společnosti se musí neustále snažit přicházet na trh s inovovanými výrobky, musí flexibilně reagovat na požadavky zákazníků a nepřetržitě hlídat vývojové směry konkurence. Ve chvíli, kdy takováto společnost podcení některý z aktuálních trendů trhu a nepřizpůsobí výrobní systém novým požadavkům, dostává se do situace automobilového průmyslu v USA (GM, Chrysler, Ford, aj.). Tito výrobci se včas neoprostili od výrobního systému „push“ (princip tlaku) a nemohli tak pružně a včas reagovat na obrat v požadavcích zákazníků. Ve stejné době už však japonští, asijští a evropští konkurenti přešli na výrobní systémy „pull“ (princip tahu), čímž si při finanční krizi dokázali uhlídat vyrobené množství automobilů a nedošlo k tak drastickému převisu nabídky nad poptávkou.
Ve vztazích zákazník – výrobce automobilů – subdodavatelé, se téměř vždy musí odrážet požadavky zákazníků. Je-li cílem plné uspokojení zákaznických potřeb, je třeba tento cíl prolnout do všech předcházejících článků řetězce, tzn. zachování přístupu ve vztahu dodavatel – odběratel (např. subdodavatel – výrobce automobilů). Zároveň musí všechny tyto články neustále snižovat doby vývojových cyklů a výroby, tzn. zkracovat čas od vyslaného požadavku k uspokojení trhu (zákazníka), to vše při neustále se zvyšující kvalitě produktů a služeb.
Naplnění požadavků dnešního trhu je samozřejmě náročné na výrobu, výrobní systémy a na systémy řízení, což značně zvyšuje náklady. A právě z těchto příčin vyplývá nutnost neustálého hledání úspor, bez jakékoli ztráty některého z hlavních faktorů (kvalita, rychlost, aj.). V této situaci je třeba hledat takové systémy a metody řízení výroby, které podniku dovolí neustále inovovat výrobky i samotné systémy. To vše při tendenci zvyšování kvality a snižování nákladů, napomáhající vytvoření, či zachování konkurenceschopnosti.
Většina úspěšných podniků využívá moderní systémy řízení, jako jsou JIT (Just In Time), Kanban, TQM, Kaizen, atd., které prokazatelně vedou ke zvyšování produktivity a snižování nákladů, čili právě ke dvěma hlavním pilířům úspěšného moderního řízení prosperujících podniků. [8], [14]
33
2.4. Výrobní strategie
Z důvodu zvýšení efektivnosti výrobních systémů jsou neustále vyvíjeny nové koncepty, které jsou následně ještě upravovány pro konkrétní potřeby. Takovéto systémy vycházejí vždy z určitých filozofických přístupů k řízení výroby, z čehož vyplývá jejich neustálý vývoj.
Podle způsobu, jakým je poháněna výroba v podniku je možné výrobní systémy rozdělit na dvě kategorie: strategie tlaku („push“ princip) a strategie tahu („pull“ princip).
Pokud je výroba řízena na základě prognóz, či předpokladu poptávky, jedná se o systém tlaku, který bývá často spojován se snahou maximálního využití kapacit. Typickým příkladem je systém MRP a MRP II. Je-li výroba spuštěna na základě impulzu od zákazníka, jedná se o princip tahu. Poptávka po určitém produktu v podstatě „vytahuje“ zásoby. Způsob řízení a plánování na principu tahu je součástí filozofie řízení Just In Time a dílenského řízení Kanban. Ve skutečnosti se nemusí jednat o cílového zákazníka a výrobní podnik, ale o řetězec výrobních pracovišť. Výrobkem tudíž nemusí být finální produkt, ale polotovar a zákazníkem nemusí být kupující, ale pracovník na další operaci prováděné s výrobkem.
Systém tahu přináší snížení výrobních nákladů, jakožto výsledek snížení množství nedokončené výroby a zkrácení průběžných časů výroby. Další výhodou tohoto principu je eliminace rizika nevyužití zásob a zbytečného skladování. Tahové výrobní systémy jsou dnes považovány za nejvhodnější koncept a jsou základem moderní logistiky. [15], [16]
2.5. Just In Time - JIT
Základy konceptu Just In Time („právě včas“) vznikly po druhé světové válce ve firmě Toyota Motor Company a pod vedením Taiichi Ohna byl tento systém následně formován. Tento výrobní systém má za cíl vyrábět požadované výrobky na správném místě, v požadované kvalitě, množství a čase. Tento systém není pouze záležitostí jednoho podniku a není to jedna z dalších metod řízení. Jedná o nový filozofický přístup k organizaci, plánování a řízení výrobních organizací, zajišťující dlouhodobou prosperitu. Podle tohoto přístupu by podniky měly vyrábět pouze to, co požaduje zákazník – vychází z principu tahu. [14], [15]
Ideální cíle implementace JIT se označují jako „seven zeros“ (sedm nul): [14]
1. Nulové procento zmetků
2. Nulové časy na přestavění strojů
34 3. Nulové zásoby
4. Nulové ztráty času při přepravě a manipulaci 5. Nulové ztráty času při přestavbách
6. Nulové časy dodávky 7. Výrobní dávka = 1 [14]
Vyjmenované cíle jsou samozřejmě nadsazené a k udaným hodnotám je možné se pouze přiblížit. JIT usiluje o eliminaci plýtvání a snaží se zredukovat veškeré činnosti, které nepřidávají hodnotu samotnému výrobku.
Zavedení JIT překrývá všechny oblasti podniku a při správném pojetí implementace dokonce překračuje hranice podniku a zahrnuje i podnikové okolí. Podle M. Keřkovského existují tři aplikační stupně JIT: [15]
Schéma 6 - Aplikační stupně JIT, dle Keřkovského [15]
Častou překážkou při zavádění JIT je problém s motivací jednotlivých zaměstnanců na všech úrovních výroby a řízení. Problém motivace je patrný zejména v USA a Evropě, kde je téměř diametrálně odlišný přístup k pracovní disciplíně oproti Japonsku. Celá filozofie systému JIT by měla být přijata nejprve vrcholovým managementem a následně důkladně vysvětlena všem ostatním zaměstnancům, kteří jí budou realizovat.
Zásadním předpokladem implementace JIT je problém kvality. Ze zkušeností firem, které úspěšně zavedly JIT vyplývá, že otázky kvality musí být vyřešeny ještě před samotnou
35 implementací systému. Zajištění kvality nepotřebuje JIT, ale JIT nemůže bez primárního zajištění kvality existovat. Základní myšlenkou tohoto systému je eliminace ztrát každého druhu v průběhu celého výrobního procesu, od nákupu materiálu až po distribuci finálních produktů. [14]
Ve výrobě, kde byl zaveden systém JIT se kontrolní činnosti přesunuly přímo na pracoviště, čímž se každý pracovník stává kontrolorem kvality. Tento přesun kontroly kvality má za následek nižší zmetkovitost, následné snížení nákladů a zvýšení produktivity práce.
2.6. Kanban
Systém Kanban je nejvýznamnější částí filozofie řízení výroby „Just In Time“. Tento výrobní systém je postaven na principu tahu a nachází uplatnění zejména v sériové výrobě.
Role tohoto systému v poslední době roste, zejména v oblasti výrobních a logistických činností. Tento systém naplňuje cíle filozofie JIT zejména v ohledu uspokojení požadavků zákazníka a minimalizace nákladů na zásoby.
Tento systém je také známý pod názvem TPS – Toyota Production System, protože byl poprvé v praxi použit v 50-tých letech 20. století v japonské firmě Toyota. Až do roku 1970 byla tato metoda využívána pouze ve firmě Toyota, od roku 1976 se Kanban rozšířil do výrobních a obchodních firem v Japonsku a od roku 1980 začal pronikat do USA. Slovo kanban označuje v překladu štítek („kan“) a signál („ban“), což vychází ze způsobu předávání požadavků mezi jednotlivými pracovišti pomocí kanbanových kartiček.
Díky systému Kanban je možné řídit výrobu „přímo z dílny“, umožňuje pružné přizpůsobení přísunu materiálu, či dílů podle momentální situace, čímž došlo k úplné eliminaci těžkopádného centrálního plánování a řízení výroby. [12], [14]
2.6.1. Kanban – definice
„Systém založený na zavedení vztahu zákazník - dodavatel do výrobního procesu. Každý výrobní stupeň je zároveň zákazníkem, který předává své požadavky na polotovary nebo suroviny předchozímu stupni výroby a stejně tak je dodavatelem pro stupeň navazující.
Předávané objednávky, které plní funkci dodacích listů mají podobu kartiček.“ [17]
36
2.6.2. Princip Kanbanu
Systém Kanban je založen na principu tahu („pull system), což znamená, že je vychystáván, či vyráběn pouze materiál, který zákazník (odběratel) odebere. Definovaný vztah „dodavatel – zákazník“ vychází z rozčlenění výroby na několik po sobě jdoucích výrobních pracovišť. Tento systém využívá karty, nebo štítky – tzv. kanbany, které jsou připojeny ke kontejnerům obsahujících dané množství jednoho druhu dílu. Kanbanové karty je možné rozdělit na dva druhy: „pohybové“, nebo též „přesunové“ karty a „výrobní“ karty.
Kanbanová karta obsahuje informace důležité pro plynulý chod výroby (identifikační číslo dílu, označení lokace a množství), v některých případech může obsahovat i jiné potřebné údaje. Informace o množství není vždy nutná v případě předdefinované balící jednotky (paleta, box, přepravka apod.). Ve chvíli, kdy pracovník začne používat díly z určitého kontejneru (příp. ve chvíli kdy mu začne konkrétní díl docházet), pohybová karta, připojená ke kontejneru se odebere a odešle se do předcházejícího pracoviště, nebo bufferu (příp. si tuto kartu předcházející pracoviště vyzvedne). To je pro pracoviště signálem k vychystání dalšího kontejneru dílů, nahrazující současný/docházející kontejner. V případě využívání „výrobních“
kanbanových karet je na novém (vychystávaném) kontejneru připevněna „výrobní karta, která je před vychystáním nahrazena kartou „přesunovou“. Výrobní karta pak signalizuje výrobnímu pracovišti, aby vyrobilo další kontejner dílů. Kanbanové karty takto kolují v rámci pracovního úseku, nebo mezi pracovními středisky. [8], [18], [19]
Schéma 7 - Systém Kanbanových karet [8]
