Affärsmodellens Anpassning

Vad för typer av innovation som drivs och vilket steg i innovationsprocessen som de undersökta organisationerna befinner sig i, avgör i sin tur hur affärsmodellen anpassar sig. Anpassning i den här studien betyder både vilka byggstenar av affärsmodellen som berörs av innovation, samt hur de måste förändras för att affärsmodellen ska fortsätta fungera trots att en innovationsprocess genomförs. I tabell 2 tydliggörs vilken typ av innovation och dess steg i innovationsprocessen som samtliga undersökta organisationer befinner sig i.

Tabell 2: Typ av innovation och steg i innovationsprocessen för undersökta myndigheter.

Lantmäteriet Arbetsförmedlingen Tillväxtverket Försäkringskassan

Typ av Innovation Dynamisk Kontinuerlig / Inkrementell Dynamisk Kontinuerlig / Inkrementell Dynamisk Kontinuerlig / Inkrementell Dynamisk Kontinuerlig / Inkrementell Teknologisk Teknologisk Teknologisk Teknologisk

Process Process Produkt Process

Steg i Innovations- processen Matchning / Upptäckt / Konceptualisering Klarläggning / Inkubation / Experimentering Omdefiniering / Omstrukturering / Inkubation / Experimentering Omdefiniering / Omstrukturering / Inkubation / Experimentering Utifrån intervjun med Person-A (2018) konstaterar vi att innovationen i Lantmäteriet främst påverkar interna processer och förhållanden, i form av att tid och kunskap som de mest betydelsefulla nyckelresurserna i samband med innovationen i relation till dess tidigare definierade karaktär i form av typ och i vilket steg de befinner sig i. Det framkom av Person-A (2018) att det är totalt sju andra organisationer som är delaktiga i projektet, där respektive har unik kompetens och fyller unika funktioner. Vi argumenterar att projektet inom organisationen inte hade kunnat vara genomförbart utan dessa nyckelpartners, då de har bidragit med nyckelresurser som teknik, kunskap och arbetskraft vilket är nödvändigt för att driva innovationen framåt. Tillsammans med nyckelpartners och nyckelresurser har workshops, rapporter och live-visningar utformats som Lantmäteriets främsta nyckelaktiviteter. Tillsammans har dessa nyckelpartners, nyckelaktiviteter och nyckelresurser format ett värdeerbjudande. Person-A (2018) konstaterar att myndighetens uppgift är att ”behålla förtroendet för nästa generations

fastighetsägare, medborgare och så vidare” och att blockkedjetekniken är ett sätt att uppfylla detta, samt att utan ny teknik kommer förtroendet fallera från framtidens generationer. Således argumenterar vi för att värdeerbjudandet är att förse möjliga resurser och processer för att fastighetsregistret ska fungera optimalt. Genom blockkedjetekniken kan de till en viss del uppfylla detta och därmed bibehålla och även förbättra folkets förtroende.

Trots att värdeerbjudandet inte bidrar med en direkt produkt på marknaden, har det ändå konstaterats genom intervjun med Person-A (2018) att det är hela samhället som indirekt påverkas av en eventuell framtida implementering av blockkedjetekniken. Lantmäteriets kunder och relationen till dem anpassas genom värdeerbjudandet i den bemärkelsen att teknologin är relativt ny och en mognadsfas är nödvändig för samhället att förstå och acceptera det förtroende som innovationen kan bidrar med. Vi menar att blockkedjeteknologin inte kommer innebära revolutionerande förändringar för organisationens kundsegment, utan snarare att förändringarna sker i högre utsträckning på intern nivå. Om en framtida implementering av innovationen genomförs, menar Person-A (2018) att den kommer finnas tillgänglig via kanaler som applikationer och hemsidan i huvudsak. Däremot är syftet med tekniken att fungera som ett ’nervsystem’ som ligger i bakgrunden och sammankopplar alla interna system och externa kanaler.

Innovationen i Arbetsförmedlingen är som konstaterat dynamisk kontinuerlig och inkrementell. Person-B (2018) definierar innovativa parter, stora aktörer samt entreprenörer som betydelsefulla genom projektet, vilket vi menar är Arbetsförmedlingens nyckelpartners med JobTech: ”Vi försöker hitta strategiska parter som är långt framme rent innovativt, eftersom JobTech är innovationstanken, det är de som är mest strategiska”. Person-B (2018) berättade även hur betydelsefullt kunskap har varit under utvecklingen, som har hämtats från dessa nyckelpartners, men även internt. Den kunskap som hämtats menar vi är Arbetsförmedlingens nyckelresurser. Kunskapen kommer till användning genom dialoger, engagemang och samverkan för att få det bästa resultatet av projektet vilket vi anser även är projektets nyckelaktiveter, eftersom det är nödvändigt att både arbetsgivare och arbetssökande förstår betydelsen av plattformen som JobTech skapar. Utan denna förståelse är det svårt att skapa ett värdeerbjudande på marknaden. Person-B (2018) menar att det byggs en plattform för möjligheterna, men i slutändan är det någon som måste lägga in sina tjänster och jobb och någon som söker för

att det ska fungera. Värdeerbjudandet argumenterar vi är utfallet av förståelsen av detta; att skapa en effektivare matchning mellan arbetssökande och arbetsgivare som skapar möjligheterna för större engagemang. Tillsammans med dessa interna processer skapas ett kundsegment som berörs av den lanserade produkten. Vi argumenterar för att det i slutändan är Sveriges medborgare som ska gynnas av värdeerbjudandet och Person-B (2018) anser att förtroendet för kontinuerlig utveckling är viktigt. Arbetsförmedlingen kommer distribuera JobTech genom hemsidan JobTech.se och aktivt avskilt från Arbetsförmedlingen för att på så sätt ”skapa en ny webbsida, en ny kanal för att nå den här målgruppen”, för att på så vis ”vara där medborgarna och kunden är” (Person-B, 2018), vilket vi argumenterar för är innovationens kanaler för att sprida sitt värdeerbjudande.

Tillsammans med bland annat Vinnova, Riksarkivet, Upphandlingsmyndigheten och Lantmäteriet bygger Tillväxtverket den digitala plattformen, men Tillväxtverket är beroende av att aktörer bidrar med öppna data för att den digitala plattformen ska existera. Dessa parter argumenterar vi är myndighetens nyckelpartners, då de samverkar och skapar en ny plattform. För att få plattformen att växa och utformas har Tillväxtverket genomfört workshops och pilottester, där mycket information har utbytts och nya perspektiv och nätverk har tagit plats vilket viket vi anser är värdefulla nyckelaktiviteter och nyckelresurser. Projektet är på god väg att utforma plattformen, vilket vi menar skapar ett värdeerbjudande som ska ”försöka främja användning av öppna data så att vi som myndigheter får återkoppling om vilka data vi ska släppa ut som öppna data” (Person-C, 2018). I linje med affärsmodellens byggstenar argumenterar vi för att den främsta kundrelationen för Tillväxtverket är den samverkan som uppstår när värdeerbjudandet förhoppningsvis erbjuds på marknaden, vilket antagligen kommer nås via kanalerna Internet och applikationer. Dock är det oklart hur mycket som ska satsas på vad, då projektgruppen arbetar aktivt med att klargöra vilka funktioner och kanaler som behövs för att få ”ut största möjliga acceptans av de berörda målgrupperna” (Person-C, 2018). Tillväxtverket är försiktiga med att använda ordet kunder, då det framkom under intervjutillfället av Person-C (2018) att det är svårdefinierat. De väljer istället att använda begreppen ’målgrupp’, ’persona’ och ’slutanvändare’ vilket ska gynnas med ”lösningar som är till hjälp i yrkesliv eller vardagen som skapar tid eller ekonomi […] som skapar mervärde” (Person-C, 2018). Med denna förklaring från Person-C (2018) argumenterar vi för att hela Sverige egentligen är kunden i slutändan.

Under intervjutillfället med Försäkringskassan framkom vikten av att medborgarnas åsikter om VR-lösningen är värdefull (Person-D, 2018), vilket är en betydelsefull del av deras nyckelresurser. Andra nyckelresurser menar vi har varit marknadsföring, teknik och kompetens, då det kräver att någon ”kan översätta det tekniska värdet till en potentiell nytta för olika verksamheter” (Person-D, 2018). Idéerna som framkommer och testas av olika målgrupper framkommer genom att gå igenom de cykler som tidigare framförts. Cyklernas steg argumenterar vi är nyckelaktiviteter som krävs för att driva projektet framåt tillsammans med olika ’Business-Case’, där nästa steg ”blir att koppla ihop innovationen med affärssidan av verksamheten” (Person-C, 2018). Då det även framkom under intervjun att olika samarbeten har varit en viktig del under utformningen, argumenterar vi att de använt nyckelpartners. Det framkom att Arbetsförmedlingen och Skatteverket är parter som är involverade i projektet förutom Försäkringskassan själva enligt Person-D (2018).

VR-lösningens huvudsyfte är att skapa en visuell bild över en stor mängd komplicerad information, medan syftet med maskinlärande strukturer är att handläggningen ska bli maskinell istället för manuell. Målet med båda innovationerna är att kunna förenkla processen för handläggare på Försäkringskassan; då argumenterar vi för att det är de anställda på Försäkringskassan som är det kundsegment som främst påverkas. Vi argumenterar för att värdeerbjudandet har en indirekt påverkan på Sveriges medborgare, då möjligheten till en mer korrekt bedömning uppstår, vilket är Försäkringskassans slutanvändare. Vår argumentation stärks av att Person-D (2018) framför: ”alla som konsumerar information kommer att påverkas”. Handläggningen blir snabbare och förhoppningsvis mer korrekt genom en visuell överskådlighet som kan därmed ha en inverkan på kundrelationen.

Sammantaget har det konstaterats att affärsmodellens olika byggstenar för respektive organisation har anpassats på olika sätt beroende på innovationen som drivs och vilket steg i innovationsprocessen organisationen befinner sig i. Effektivitetsdelen av affärsmodellen anpassas först där nyckelpartners tas in i samtliga fall för att förse med kunskap och teknik som den undersökta organisationen är i behov av för att driva innovationen. Vidare är det tid, teknik och kompetens som är de främsta nyckelresurser som krävs, vilket vi argumenterar har en tydlig koppling till att samtliga innovationer som drivs är teknologiska. Den sista delen av effektivitetssidan, nyckelaktiviteter, anpassas på

olika sätt i samtliga fall vilket vi argumenterar beror på att de aktiviteter respektive organisation går igenom i sin innovationsprocess är olika. Det finns således olika aktiviteter varje organisation behöver genomföra även om vi antar att alla genomför den innovationsprocess som är presenterad i denna studie.

Följaktligen anpassas även värdedelen av affärsmodellen på olika sätt. Värdeerbjudandet är unikt för samtliga vilket vi argumenterar har sin grund i respektive myndighets grunduppdrag. Hur värdeerbjudandet anpassas antas bero på att innovationen syftar till att myndigheten ska kunna utföra sitt grunduppdrag på ett bättre sätt. Vidare sker ingen signifikant anpassning av kunder då respektive myndighet syftar till att assistera hela samhället och inte specifika kundsegment. Däremot ändras kundrelationen i form av att de nya innovationerna ska hjälpa till att främst bygga förtroende och samverkan från samhället. Den sista delen, kanaler, anpassas även i takt med vad som krävs för att kunna leverera respektive innovation; applikationer och hemsidor är vanligast, vilket vi argumenterar har en koppling till den rådande digitaliseringen.

Slutligen läggs mindre fokus på intäktsflöden och kostnadsställen för samtliga organisationer, eftersom ingen signifikant anpassning sker i dessa två. Vi argumenterar att det beror på dels att myndigheterna har en tilldelad budget som används, och dels att de undersökta innovationerna endast tar upp en liten del av budgeten. Således sker finansieringen internt där intäkter kommer från budgeten de är tilldelad, samt att inga signifikanta kostnader uppstår i samband med innovationsprocessen. I tabell 3 finns en komplett sammanställning av (1) de typer av innovation som drivs, (2) det steg i innovationsprocessen innovationen befinner sig i, samt (3) hur varje byggsten anpassas för samtliga undersökta statliga myndigheter.

Tabell 3: Typ av innovation, steg i innovationsprocessen och affärsmodellens anpassning för samtliga undersökta organisationer.

Lantmäteriet Arbetsförmedlingen Tillväxtverket Försäkringskassan Typ av Innovation Dynamisk Kontinuerlig / Inkrementell Dynamisk Kontinuerlig / Inkrementell Dynamisk Kontinuerlig / Inkrementell Dynamisk Kontinuerlig / Inkrementell

Teknologisk Teknologisk Teknologisk Teknologisk

Process Process Produkt Process

Steg i Innovations- processen Matchning / Upptäckt / Konceptualisering Klarläggning / Inkubation / Experimentering Omdefiniering / Omstrukturering / Inkubation / Experimentering Omdefiniering / Omstrukturering / Inkubation / Experimentering Affärsmodellens Anpassning

Nyckelpartners Sju partner-

organisationer Innovationspartners, Stora aktörer & Entreprenörer Vinnova, Riksarkivet, Upphandlings- myndigheten & Lantmäteriet Arbetsförmedlingen & Skatteverket

Nyckelresurser Teknik, Tid & Arbetskraft

Kunskap Nätverk, Tid & Piloter (testare)

Kunder för utveckling, Teknik, Kompetens & Marknadsföring

Nyckelaktiviteter Live-visning,

Workshop & Rapport

Skapa engagemang, Gemensam utveckling & Dialoger Pilottester & Workshops Utvecklingscykler & Business-Case Värdeerbjudande Säkerhet, Förtroende & Effektiv användning

Hitta kompetens och jobb, Effektiv matchning & Skapa engagemang

Främja

användning av öppna data & Använda data bättre Konsumtion av information (visuell), Snabbare/effektiv handläggning & Indirekt påverkan Kundrelation Förtroende från framtida generationer Förtroende &

Engagemang Samverkan Snabbare handläggning, Visuellt & Indirekt påverkan

Kunder Hela samhället Arbetsgivare, Arbetstagare, Tech-Community & Medborgare Persona: Data- producenter, Behovsförmedlare & Slutanvändare

Arbetare & Anställda på Försäkringskassan

Kanaler Applikation &

Hemsida Hemsida, Forum & ”Där kunden är” Internet & Applikationer Interna System

Intäktsflöden Interna medel Interna medel (Interna) Medel från regerings- uppdraget

Interna medel