Hur anpassas Sveriges myndigheter genom innovation? : En multipel fallstudie om anpassningen av statliga myndigheters affärsmodeller genom innovation och innovationsprocessen

Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sverige 013-28 10 00, www.liu.se Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Kandidatuppsats i Företagsekonomi, 15 hp | Företagsekonomi 3 - Styrning och Marknadsföring Vårterminen 2018 | ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-G--18/01859--SE

Hur anpassas Sveriges

myndigheter genom

innovation?

En multipel fallstudie om anpassningen av statliga

myndigheters affärsmodeller genom innovation

och innovationsprocessen

Victoria Cederberg

Oliver Egrenius

Handledare: Josefine Rasmussen

Förord

Vi vill först och främst tacka alla som bidragit och gjort det möjligt för oss att skriva denna uppsats. Vi tackar vår handledare Josefine Rasmussen som gett oss assistans, konstruktiv kritik och ständiga förbättringar genom hela arbetsprocessen. Hennes kunskaper och erfarenheter har varit ett stort bidrag till uppsatsens kvalité. Vi vill även tacka våra uppsatskollegor som genomgående under våra seminarier har tillfört förslag på förbättringar och insikter som vi själva inte hade insett. Vår tacksamhet rikas även till Lantmäteriet, Arbetsförmedlingen, Tillväxtverket och Försäkringskassan med respektive representant som var villiga att ställa upp på intervju och tillförse oss med den nödvändiga empiriska data. Vi riktar också ett stort tack vi till alla onämnda som stöttat oss genomgående genom uppsatsarbetet. Ett sista tack vill vi ge varandra som har stått ut, hjälpt och stöttat varandra att aldrig ge upp.

Linköping, Sverige – 1 juni 2018

Victoria Cederberg & Oliver Egrenius

Sammanfattning

Innovationer har betydelse för att både driva samhället framåt, men även för organisationers överlevnad. Det är en nyckelfaktor för att organisationer kan förändra och förbättra vad de erbjuder marknaden och möta kundernas behov. Förändringen påverkar även hur organisationen arbetar och därmed berörs även affärsmodellen. Vid benämning av organisationer framkommer det även att de består av både privata företag och statliga myndigheter. Respektive arbetar med olika syften, men innovation är fortfarande en nyckelfaktor för att de ska kunna leverera bästa möjliga värde till marknaden. Tidigare forskning visar däremot att statliga myndigheter står inför barriärer för att driva innovation som privata företag inte har. Vidare framkommer det även att traditionella teorier för affärsmodeller och innovation fokuserar på privata företag. Det finns därför ett behov av att undersöka hur traditionella affärsmodeller kan appliceras på statliga myndigheter och hur de anpassas genom innovation som drivs. Studien syftar således till att öka förståelsen för statliga myndigheters affärsmodeller, med målet att undersöka hur affärsmodellens delar anpassas genom innovationer och innovationsprocesser. Studien har en abduktiv ansats och en kvalitativ metod där fyra utvalda statliga myndigheter som driver en innovation i en innovationsprocess undersöktes: Lantmäteriet, Arbetsförmedlingen, Tillväxtverket och Försäkringskassan. Intervjuer har genomförts med representanter från respektive myndighet för att öka förståelsen för den innovation som de driver. Slutsatserna som studien visar är att samtliga undersökta myndigheter driver inkrementella och teknologiska innovationer för att förbättra antingen processer eller produkter. Vidare befinner sig även myndigheterna i en innovationsprocess och har inte genomfört en implementation ännu. För affärsmodellen ser vi att samtliga byggstenar anpassas, men inte signifikant. Effektivitetsdelen av affärsmodellen är den enda som det går att dra slutsatser om att den anpassas då interna resurser och aktiviteter måste läggas till för att kunna driva innovationen framåt. Det går inte att dra slutsatser om anpassningen av värdedelen av affärsmodellen, då detta först kan mätas när en implementation är genomförd.

Abstract

English Title: How Does the Authorities of Sweden Adapt Through

Innovation?

Innovations are important for driving society forward, but also for the survival of organizations. It is a key factor for organizations to change and improve what they offer to the market and meet customer needs. The change also affects how the organization works and therefore the business model is also affected. When it comes to organizations, it also appears that they consist of both private companies and government authorities. Both work for different purposes, but innovation is still a key factor for them to deliver the best value to the market. Previous research shows, however, that government authorities face barriers to drive innovation that private companies do not have. Furthermore, it appears that traditional theories for business models and innovation focus on private companies. There is therefore a need to investigate how traditional business models can be applied to government authorities and how they are adapted to the innovation. The study thus aims at increasing the understanding of government authorities’ business models, with the aim of exploring how the parts of the business model are adapted to innovations and innovation processes. The study has an abductive approach and a qualitative method in which four governmental authorities that engage in innovation in an innovation process were investigated: Lantmäteriet, Arbetsförmedlingen, Tillväxtverket and Försäkringskassan. Interviews have been conducted with representatives from the respective authorities in order to increase understanding of the innovation they operate. The conclusions shown by the study are that all investigated authorities are pursuing incremental and technological innovations to improve either processes or products. Furthermore, the authorities are also in an innovation process and have not yet implemented the innovation. For the business model, we see that all building blocks are adapted, but not significantly. The efficiency part of the business model is the only one to conclude that it is adapted as internal resources and activities need to be added to drive innovation forward. We cannot draw conclusions about adjusting the value of the business model, as this can first be measured when an implementation is completed.

Keywords: Business model, innovation, organizations, government authorities,

Begreppslista

Innovation

En innovation är en introduktion av en förändring eller förbättring av en idé, process eller objekt som skapar värde och är upplevd som ny av en individ eller annan enhet berörd av innovationen. (Merriam-Webster, 2018; Rogers, 2003, s. 12; Tohidi & Jabbari, 2012; WebFinance Inc., 2018b).

Affärsmodell

En affärsmodell är en plan som beskriver de metoder för hur organisationen lönsamt skapar intäkter, samt hur de skapar och levererar kundvärde för att överleva och växa långsiktigt (Investopedia, 2018; Osterwalder & Pigneur, 2012; WebFinance Inc., 2018a).

Organisation

En organisation är en socialt organiserad grupp av individer som arbetar för att möta ett behov eller ett specifikt ändamål, som ett företag eller en statlig avdelning (Oxford Dictionary, 2018; WebFinance Inc., 2018c).

Statlig Myndighet

Till varje departement hör flera statliga myndigheter. Myndigheterna ska se till att de lagar som riksdag och regering har beslutat om blir verklighet (Regeringskansliet, 2017a).

Privat Företag

Ett privat företag är en affärsenhet som är etablerad, ägd och styrd av privata individer för vinstsyfte istället för av staten eller dess myndigheter (WebFinance Inc., 2018d).

Innehållsförteckning

2 Metod och Material ...7

2.1 Strategi och Ansats ... 7

2.2 Design ... 8 2.2.1 Forskningsprocessen ... 8 2.2.2 Multipel fallstudie ... 9 2.2.3 Fallbeskrivning ... 10 2.3 Datainsamling ... 12 2.3.1 Intervjuer ... 12 2.3.2 Sekundärdata ... 14 2.4 Dataanalys ... 15 2.5 Kvalitet ... 16 2.5.1 Intern Reliabilitet ... 16 2.5.2 Extern Validitet ... 16

2.5.3 Trovärdighet och Äkthet ... 16

2.6 Forskningsetik ... 18

3 Teoretisk Referensram ... 19

3.1 Innovationer och Innovationsprocessen ... 19

3.1.1 Innovationer ... 19

3.1.2 Innovationsprocessen ... 22

3.2 Affärsmodell – Ett Kanvasperspektiv ... 27

3.2.1 Kundsegment ... 28 3.2.2 Värdeerbjudande ... 29 3.2.3 Kanaler ... 29 3.2.4 Kundrelationer ... 30 3.2.5 Intäktsflöden ... 30 3.2.6 Nyckelresurser ... 31 3.2.7 Nyckelaktiviteter ... 31 3.2.8 Nyckelpartners ... 32 3.2.9 Kostnadsstruktur ... 32 3.3 Syntetisering av Teori ... 33

3.3.1 Innovationers Relation till Affärsmodellen ... 33

3.3.2 Innovationsprocessens Relation till Affärsmodellen ... 34

4.1 Lantmäteriet och Blockkedjetekniken ... 37

4.1.1 Innovationen och Processen ... 37

4.1.2 Kunder, Kanaler och Kundrelationer ... 38

4.1.3 Värdeerbjudande ... 38

4.1.4 Intäktsflöden och Kostnadsstruktur ... 39

4.1.5 Nyckelresurser, Nyckelaktiviteter och Nyckelpartners... 40

4.2 Arbetsförmedlingen och JobTech ... 41

4.2.1 Innovationen och Processen ... 41

4.2.2 Kunder, Kanaler och Kundrelationer ... 41

4.2.3 Värdeerbjudande ... 42

4.2.4 Intäktsflöden och Kostnadsstruktur ... 43

4.2.5 Nyckelresurser, Nyckelaktiviteter och Nyckelpartners... 43

4.3 Tillväxtverket och Den Digitala Plattformen ... 45

4.3.1 Innovationen och Processen ... 45

4.3.2 Kunder, Kanaler och Kundrelationer ... 45

4.3.3 Värdeerbjudande ... 46

4.3.4 Intäktsflöden och Kostnadsstruktur ... 47

4.3.5 Nyckelresurser, Nyckelaktiviteter och Nyckelpartners... 47

4.4 Försäkringskassan och VR & Maskinlärande Strukturer ... 48

4.4.1 Innovationen och Processen ... 48

4.4.2 Kunder, Kanaler och Kundrelationer ... 49

4.4.3 Värdeerbjudande ... 49

4.4.4 Intäktsflöden och Kostnadsstruktur ... 50

4.4.5 Nyckelresurser, Nyckelaktiviteter och Nyckelpartners... 50

5 Analys ... 51

5.1 Innovationer som Drivs ... 51

5.2 Steg i Innovationsprocessen ... 54

5.3 Affärsmodellens Anpassning ... 56

6 Slutsats, Diskussion & Fortsatt Forskning ... 63

6.1 Slutsats & Diskussion ... 63

6.2 Förslag på Fortsatt Forskning ... 64

Referenser ... Bilagor ...

Bilaga 1: Intervjuformulär 1.0... Bilaga 2: Intervjuformulär 2.0...

1 Introduktion

I det här kapitlet presenteras bakgrund och problemformulering av studien, följt av studiens syfte och frågeställningar.

1.1 Bakgrund

“Every once in a while, a new technology, an old problem and a big idea turn into an innovation.”

- Dean Kamen, Uppfinnare (i Sorvino, 2016, s. 12)

Utvecklingen av innovationer accelererar snabbare än någonsin, särskilt teknologiska innovationer. Samhället hade inte sett ut som det gör idag om det inte var på grund av ett fåtal innovationer genom århundraden. Det finns flertalet åsikter över vilka innovationer som har varit mest betydelsefulla för oss. Enligt ListWoo (u.å.) föreslås det att Internet, elektriciteten och hjulet ligger bland de största innovationerna. Wolchover (2016) föreslår att kompassen, tryckpressen och telefonen ligger bland de största innovationerna. Oavsett vem som har rätt berörande vilka innovationer som är mest betydelsefulla, så har samtliga spelat en roll för samhället. Än idag fortsätter innovationer utvecklas, om än snabbare och mer revolutionerande.

Däremot finns det en oenighet beträffande vad en innovation faktiskt är, det finns flertalet definitioner för vad som karaktäriserar en innovation. WebFinance Inc. (2018b) definierar innovation som följande: ”The process of translating an idea or invention into a good or service that creates value or for which customers will pay”. Vidare definieras innovation enligt Merriam-Webster (2018) som ”the introduction of something new”. O’Connor och De Martino argumenterar i Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, (2006) att definitionen av innovation kan ses från två synvinklar, där en uppfinning av någonting betyder helt ny information som tidigare har varit okänd. På andra sidan av spektrumet definieras

upptäckt som en redan existerande och känd information, men som okänd i

organisationen (Chesbrough, m.fl., 2006). En fjärde och mer forskningsbaserad definition av innovation av Rogers (2003, s. 12) lyder enligt följande: ”An innovation is an idea, practice, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption”.

Fortsättningsvis kommer den här studien använda en sammanställd definition av begreppet innovation som lyder: En innovation är en introduktion av en förändring eller förbättring av en idé, process eller objekt som skapar värde och är upplevs som ny av en individ eller annan enhet berörd av innovationen (Merriam-Webster, 2018; Rogers, 2003, s. 12; Tohidi & Jabbari, 2012; WebFinance Inc., 2018b).

Tohidi & Jabbari (2012) konstaterar att innovation har varit ett återkommande ämne för organisationer gällande dess betydelse för dem. De menar att innovationer är, trots sin komplexa natur, en nyckelfaktor för organisationers framgång. Innovation har således en koppling till förändring och förbättring av idéer, produkter, processer och tjänster vilket står i relation till olika verksamheter som organisationer genomför. Balasubramanian (2013) anser att en innovations betydelse för organisationer är relaterad till att marknaden blir allt mer konkurrenskraftig. Om organisationer inte driver innovation och bidrar med de bästa lösningarna för att bemöta marknadens efterfrågankan kan de förlora marknadsandelar och intäkter. Vidare argumenterar Balasubramanian (2013) att marknaden förväntar sig att organisationer på marknaden ska lösa deras problem. Kan en organisation inte göra det kommer marknaden istället vända sig dit deras problem kan lösas (Balasubramanian, 2013). Organisationer har således inget annat val än att föra innovation.

Innovation är därmed en viktig del av organisationers utveckling för att kunna bemöta marknaden. Organisationer måste anpassa sig, vilket innebär att innovationer de utvecklar och deras innovationsprocess har en påverkan på organisationens affärsmodell (Chesbrough, m.fl., 2006; Osterwalder & Pigneur, 2012). En affärsmodell kan liksom innovation definieras olika. Investopedia (2018) definierar en affärsmodell som ”[…] a company's plan for how it will generate revenues and make a profit”. En annan definition av WebFinance Inc. (2018a) lyder enligt följande ”a description of means and methods a firm employs to earn the revenue projected in its plans. It views the business as a system and answers the question, ’How are we going to make money to survive and grow?’”. Studien kommer använda följande sammansatta definition av begreppet affärsmodell: En affärsmodell är en plan som beskriver de metoder för hur organisationen lönsamt skapar intäkter, samt hur de skapar och levererar kundvärde för att överleva och växa långsiktigt (Investopedia, 2018; Osterwalder & Pigneur, 2012; WebFinance Inc., 2018a).

Hur en innovation påverkar en organisations affärsmodell framkommer av Remane, Hildebrandt, Hanelt, & Kolbe (2016) som menar att Internets spridning har möjliggjort för företag såsom Google och Amazon att skapa nya digitala affärsmodeller. Forskning har sedan denna tid fortsatt undersöka hur traditionella affärsmodeller kan anpassas och konfigureras till den digitala tiden (Remane, m.fl., 2016). Således har innovation haft en så pass signifikant påverkan på affärsmodeller att även nya modeller har framkommit. En innovation syftar därmed till att förändra och förbättra produkter, tjänster och processer i en organisation och dessa ska användas för att skapa intäkter för organisationen. Det antas därmed att en innovation påverkar en organisations affärsmodell. En innovation påverkar således inte endast hur organisationen löser marknadens problem, men även hur organisationen arbetar; särskilt om det är en intern process som förändras eller förbättras.

Innovationers påverkan på organisationer och deras affärsmodeller kan tas ytterligare ett steg, och uppmärksamma att organisationer inte endast består av privata företag utan även statliga myndigheter. Ryding-Berg (2014) framför att statliga myndigheter har, tillsammans med privata företag, en betydande roll för samhällets funktion. Enligt Innovationsrådet (2018) innebär innovation i statliga myndigheter att finna existerande problem i samhället och hitta nya synsätt och metoder för hur problemet ska lösas. Vidare framförs det att innovation syftar till att ta fram nya produkter, tjänster eller processer som motsvarar krav och önskemål från befolkningen samtidigt som säkerhet, integritet och andra krav upprätthålls (Innovationsrådet, 2018).

Vad som främst separerar en statlig myndighet mot ett privat företag, är att statliga myndigheter lyder under regeringen och riksdagens beslut, och de har en lydnadsplikt mot dem (Ryding-Berg, 2014). De har således ingen egen agenda att följa på samma sätt som ett privat företag. Vidare har myndigheter ett syfte att stärka allmänhetens förtroende, vilket betyder att det är viktigt att varje enskild myndighet har en gemensam värdegrund (Ryding-Berg, 2014). Det är ledningen för den enskilda myndigheten som ansvarar för flexibilitet och att anpassa myndighetens styrning och organisation till de förutsättningar som krävs av dem (Ryding-Berg, 2014). Vidare konstaterar även Arbetsgivarverket (2017) att det finns en skillnad i syftet mellan privata företag och statliga myndigheter. De menar att privata företag vanligtvis drivs i vinstsyfte, samtidigt som statliga myndigheter drivs i syfte att stödja och utveckla samhället. Trots skillnaden mellan statliga myndigheter och privata företag antas det att båda har en affärsmodell att utgå

ifrån för hur verksamheten ska bedrivas. Istället för att skapa intäkter och gå med vinst, syftar statliga myndigheters affärsmodell om hur de ska stötta samhället.

1.2 Problemformulering

Då innovation är en framgångsfaktor för organisationer (Tohidi & Jabbari, 2012) behöver de förändra och förbättra produkter och processer. Innovationer ger en möjlighet att penetrera marknaden, bemöta de kundbehov som efterfrågas, samt överleva på lång sikt. Enligt Regeringskansliet (2017b) krävs det en aktiv och professionell bolagsstyrning för ett bolag att klara sig långsiktigt på en konkurrenskraftig marknad. Ryding-Berg (2014) konstaterar att de statliga myndigheternas huvudsakliga mål är att bidra till Sveriges utveckling genom kvalité, service, tillgänglighet, rättssäkerhet och effektivitet. Således har statliga myndigheter andra syften och mål än privata företag på marknaden, men de behöver fortfarande driva innovation och nytänkande för att processer som ska uppfylla dessa mål fungerar felfritt, och bättre än tidigare.

Micheli, Schoeman, Baxter, & Goffin (2012) framför att statliga myndigheter har varit under press från samhället att spendera mindre monetära tillgångar för att skatterna inte ska öka för medborgarna; samtidigt har samhällets förväntningar på att processer ska fungera på bästa möjliga sätt ökat. Situationen utgör ett dilemma för hur innovation ska drivas för att förbättra effektivitet i vad myndigheterna utför för tjänster och hur myndigheternas affärsmodeller bör anpassas efter den innovation som drivs. Micheli, m.fl. (2012) konstaterar att statliga myndigheter har tre barriärer till att driva innovation till skillnad från privata företag:

1. Motstånd till förändring där det inte finns konkurrens på marknaden som driver

på innovation för bästa möjliga sätt att utöva verksamheten,

2. Riskaversion där misslyckande till innovation i statliga myndigheter kan leda till

större problematik och öppenhet till allmän granskning, samt

3. Hierarkisk struktur där en centraliserad organisation kan leda till sämre innovativt

tänkande.

Med dessa tre barriärer i åtanke går det att konstatera ytterligare skillnader mellan hur privata företag och statliga myndigheter driver sina verksamheter. Det blir även en skillnad i vilka förutsättningar privata företag och statliga myndigheter har för att anpassa

problematiskt för statliga myndigheter. Trots skillnaden i syfte mellan de olika typerna av organisationer så bekräftar Regeringskansliet (2017b) att det ställs höga krav från marknaden och statliga myndigheter måste försöka, såväl som privata bolag, att vara ledande genom innovation för att kunna leva upp till kraven. De statliga myndigheterna behöver vara både snabba och anpassningsbara för att möta den digitala verkligheten samtidigt som digitala arbetsprocesser utvecklas (Regeringskansliet, 2017b).

Trots att alla organisationer drivs på olika sätt och med olika syften, är innovation en viktig del för samtliga organisationer på marknaden. Teoretiska ramverk beträffande innovation och affärsmodeller är främst fokuserade på privata företag, och belyser inte hur statliga myndigheter kan påverkas av olika typer av innovationer och innovationsprocesser. Då statliga myndigheter även har begräsningar i sin struktur och omgivning i jämförelse med privata företag, väcks ett intresse att undersöka myndigheter som trots det bedriver innovation. Det finns således en särskild kunskapslucka i hur olika delar av en statlig myndighets affärsmodell påverkas av en innovation och en innovationsprocess. Genom att undersöka hur statliga myndigheters affärsmodeller anpassas genom innovation, sett från de valda teoretiska modellerna som har huvudfokus på privata företag, kan studien bidra till att täcka kunskapsluckan.

1.3 Syfte

Syftet med studien är att undersöka och öka förståelsen för statliga myndigheters affärsmodeller och hur dess delar anpassas genom innovation. Studien undersöker fyra utvalda statliga myndigheter som driver en innovation i en innovationsprocess där vi analyserar hur affärsmodellen anpassar sig genom detta.

1.4 Frågeställningar

Utifrån problemformuleringen och forskningssyftet har följande frågeställning utformats: • Hur anpassas affärsmodellen genom innovationer och innovationsprocessen i

statliga myndigheter?

och följande underfrågor kommer även besvaras:

• Vilka typer av innovation driver respektive undersökt organisation?

2 Metod och Material

I det här kapitlet presenteras forskningsprocessen för denna studie, val och beskrivning av urval, analysmetod, samt aspekter inom kvalitet och etik.

2.1 Strategi och Ansats

David & Sutton (2016) framför att akademisk forskning har två huvudsakliga strategier för hanteringen av det teoretiska ramverket relaterat till de empiriska resultaten och vice versa, nämligen induktiv och deduktiv. Då studien har ett explorativt syfte att undersöka hur affärsmodellen i en statlig myndighet anpassas efter innovation och en innovationsprocess har empiriska data utifrån preliminära föreställningar först samlats in för att sedan finna teoretiska modeller att applicera på situationen (David & Sutton, 2016). Därefter har de teoretiska modellerna använts för att anpassa insamlingen av primärdata för att finna relevanta resultat. Strategin är en kombination av induktiv och deduktiv och benämns som en abduktiv ansats. Den abduktiva ansatsen har använts i studiens undersökning, baserat på utformningen med en förhoppning att bygga på kunskapsluckan inom ramen för den här studien (David & Sutton, 2016).

Vidare, trots att studien har en abduktiv ansats har den störst inslag av att vara induktiv. Motsatsen är en deduktiv ansats, som istället fokuserar mer på det teoretiska ramverket och hur den kan identifieras, appliceras och bevisas genom empiriska data (David & Sutton, 2016). I relation till att studien har ett inslag av en induktiv ansats passar en kvalitativ metod bäst för insamling av data (David & Sutton, 2016). Syftet med studien ligger i att samla in icke-numeriska data för djupare beskrivningar av händelser och processer vilken har en koppling till kvalitativa metoder. En kvantitativ metod hade varit mer användbar om syftet med studien snarare var att bevisa eller generalisera en teori (David & Sutton, 2016). Då detta inte är fallet för den här studien kommer en kvalitativ metod ge mer relevanta resultat (David & Sutton, 2016).

2.2 Design

Studien är baserad på en multipel fallstudie, vilket presenteras senare i detta kapitel. Med hjälp av den multipla fallstudiedesignen har vi haft möjligheten att undersöka flertal organisationer som på ett eller annat sätt är involverade i en innovationsprocess (Bryman & Bell, 2013). Innovationen och dess process blir således den analysenhet vi valt att studera för att kunna besvara forskningsfrågorna i studien, där utvalda myndigheter blir studiens fallorganisationer (Yin, 2006).

2.2.1 Forskningsprocessen

Studien började med en förhoppning om att undersöka innovationsprocessen av blockkedjetekniken i den statliga myndigheten Lantmäteriet, vilket visade sig bli komplicerad forskning efter intervjutillfället med dem. Tillsammans med den forskning som redan hade hunnit bli utförd av blockkedjetekniken inom organisationen samt andra synvinklar, landade vi istället i att undersöka hur statliga myndigheters affärsmodeller anpassas av en innovationsprocess, som exempelvis blockkedjetekniken. Vi lämnade därmed idén om en enskild fallstudie på Lantmäteriet och blockkedjetekniken, och den första intervjun med personen på Lantmäteriet har använts för att utforma syftet och forskningsfrågorna. Istället för en enkel fallstudie på Lantmäteriet, har vi istället valt att utforma en multipel fallstudie där flera myndigheter som är involverade i en innovationsprocess valts ut och ställts mot varandra (Yin, 2006). Val av fallorganisationer att använda som primärdata har grundats på myndighetens omfattning och att de är delaktiga i en pågående innovationsprocess. Då uppsatsen syftar till att undersöka hur en affärsmodell anpassar sig efter innovation i en statlig myndighet, är det nödvändigt att de utvalda myndigheterna driver en sådan. Samtliga fallorganisationer är på ett eller annat sätt medverkande i en innovationsprocess just nu, och innovationen har ännu inte implementerats fullt ut i organisationen.

Studiens första intervju som ägde rum på Lantmäteriet blev delvis en pilotintervju. Det betyder att den data vi samlade in vid intervjun är relevant för vår empiri, men vi fick också möjligheten att ändra, förbättra och utveckla intervjuguiden till nästkommande intervjutillfällen (David & Sutton, 2016). Efter genomförandet av intervjun på Lantmäteriet blev vi informerade av respondenten att även Arbetsförmedlingen ingick i en innovationsprocess i närvarande stund. Informationen gav oss inspiration, och vi

upptäckte att Arbetsförmedlingen ingår i en process av att försöka nå en implementering av den nya tekniken JobTech i organisationen (Arbetsförmedlingen, 2017). Efter utförd intervju med Arbetsförmedlingen valde vi att hitta ytterligare organisationer som ingår i en innovationsprocess vilket ledde oss till Försäkringskassan och deras innovation inom Virtual Reality och maskinlärande strukturer, samt Tillväxtverket och deras process att utveckla en digital plattform. Det är således fyra stycken fallorganisationer som undersöks i den här studien: Lantmäteriet, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och Tillväxtverket.

2.2.2 Multipel fallstudie

Den kvalitativa metoden har genomförts mer specifikt via djupintervjuer utifrån en flerfallsdesign, även kallad multipel fallstudie (Yin, 2006; Bryman & Bell, 2013). En multipel fallstudie innebär att först forska inom ett ämne, för att sedan skapa en helhet tillsammans med de olika undersökta fallen (Yin, 2006). Metoden gör sig användbar då fokus i vår studie ligger på de olika undersökta myndigheterna och deras unika kontexter beträffande affärsmodellens anpassning av innovation. Metoden har gjort det möjligt för oss att ställa olika fall mot varandra och belysa lik- och olikheter (Bryman & Bell, 2013).

Det framkommer att enkla fallstudiers styrkor ligger i att en stor mängd tid och uppmärksamhet ägnas åt de processer som sker i fallet eller de få fallen (David & Sutton, 2016). En enkel fallstudie skulle ha gjort det möjligt för oss att gå på djupet och undersöka komplexiteten i fallet, dock framför David & Sutton (2016) att en av enkla fallstudieforskningars svagheter är dess brist på generaliserbarhet. Generaliserbarhet vid kvalitativa fallstudier måste offras för att kunna gå på djupet i varje fall, då en multipel fallstudiedesign istället innebär att vi inte har gått lika djupt i varje fall, men att generaliserbarheten blir högre (David & Sutton, 2016). Trots att studien har en multipel fallstudiedesign och olika fallföretag studerats, så är det innovationen och processen av denna som varit av störst intresse för den här studiens resultat. Den multipla fallstudien har gjort det möjligt för oss att med hjälp av rätt respondenter få fram hur affärsmodellen anpassar sig efter innovationer och innovationsprocessen inom varje fallorganisation, vilket är till stor vikt för studiens forskningsfrågor och resultat (Yin, 2006). Analysenheten i den här studien har således varit innovationer och dess process inom de utvalda myndigheterna (Yin, 2006).

2.2.3 Fallbeskrivning

De organisationer som valts för den multipla fallstudien är Lantmäteriet, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och Tillväxtverket, samt deras respektive innovation. Samtliga myndigheter och fall presenteras och beskrivs kortfattat i följande avsnitt.

Lantmäteriet och Blockkedjetekniken

Lantmäteriet är en myndighet som ansvarar för kartläggning av Sverige, samt registrera och säkra det aktuella ägandet av en fastighet och dess gränser (Lantmäteriet, u.å.). Valet att ingå en innovationsprocess med en avancerad teknik som blockkedjan i en omodern myndighet var en bidragande faktor för oss att kontakta myndigheten för vidare forskning. En implementering av blockkedjetekniken i myndigheten skulle innebära säkrare transaktioner mellan fastighetsköp med en öppenhet för fastighetsinformation, samt att en del av den långa manuella handläggningen skulle digitaliseras (Lantmäteriet, 2016). På så vis skapas trygghet, då tekniken bidrar till ökad säkerhet när verifikationer av dokument och annan information samt ursprungsdokument inte utsätts för fara, eftersom informationen sparas på flertalet ställen med hjälp av blockkedjetekniken (Lantmäteriet, 2016).

Arbetsförmedlingen och JobTech

Arbetsförmedlingens uppdrag från regeringen är att underlätta processen för arbetssökande och arbetsgivare att hitta den perfekta matchningen. Uppdraget innebär en prioritering av stöd åt de personer som står längst ifrån den svenska arbetsmarknaden (Arbetsförmedlingen, u.å.). Innovationsprocessen av innovationen JobTech innebär ett skapande av ett så kallat ekosystem för en mer digital jobbmatchning, och det finns ett samarbete med flera aktörer i projektet (Arbetsförmedlingen, 2017). Utvecklingen av att hitta rätt kompetens till rätt arbetsplats har utvecklats från Platsbanken som har cirka 5 000 kompetenser, till att hitta cirka 40 000 i den nya kompetensdatabasen (Arbetsförmedlingen, 2017). Myndigheten önskar i dagsläget att underlätta och utveckla deras uppdrag genom innovationsprocessen med hjälp av innovationen (Arbetsförmedlingen, 2017). Att den svenska arbetsmarknaden fungerar och att Arbetsförmedlingen utför sitt uppdrag av regeringen är viktigt. Det faktum att en central myndighet som Arbetsförmedlingen väljer att utvecklas och prova ny teknik är

grundläggande för att föra Sveriges arbetsmarknad framåt (Arbetsförmedlingen, 2018). Detta, tillsammans med inspiration av den första intervjun med Lantmäteriet, var den bidragande faktorn till val av en andra myndighet att undersöka och intervjua.

Tillväxtverket och Den Digitala Plattformen

Tillväxtverket som myndighet inom Näringsdepartementet har uppdrag att främja hållbar utveckling i näringslivet och tillväxt på regional nivå (Tillväxtverket, 2018b). I ett pressmeddelande från Tillväxtverket (2018a) framkom det att Tillväxtverket har fått i uppdrag att utveckla en digital plattform för att samordna koordinationen mellan offentliga och privata aktörer inom utvalda Tech-områden. Plattformen syftar till att skapa samverkan för att lösa utmaningar och inspirera nya lösningar på problem med hjälp av tillgängligheten av öppna data (Tillväxtverket, 2018a). Den nya digitala plattformen kommer få näringslivet och särskilt de stora bolagen i att uppmärksamma betydelsen av data, samt hur det kan användas till att lösa framtida samhällsproblem (Tillväxtverket, 2018a).

Försäkringskassan och Virtual Reality & Maskinlärande Strukturer

Som myndighet är Försäkringskassans huvudsakliga uppdrag från regeringen att tillhandahålla information av ersättning till rätt person, genom en rättssäker handläggning (Försäkringskassan, u.å.). I ett pressmeddelande via Sogeti nämndes Försäkringskassan, där de presenterar en innovativ lösning inom deras IT-verksamhet med hjälp av en Virtual Reality-lösning (VR) och maskinlärande strukturer. VR-lösningen ska hjälpa Försäkringskassan att skapa en plattform för en visualisering och interaktion av den stora informationsmängd som föreligger. Maskinlärande strukturer syftar till att transformera bedömnings- och handläggningsprocesser från manuell hantering till maskinell hantering (Sogeti, u.å.).

2.3 Datainsamling

Primär- och sekundärdata har båda samlats in under studiens genomförande för att besvara syftet och forskningsfrågorna. Primärdata har samlats in i form av empiriska data från intervjuer med urvalsrepresentanterna från Lantmäteriet, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och Tillväxtverket. Enligt Ghauri & Grønhaug (2010) är fördelarna med primärdata att den insamlade empirin är anpassad efter studiens syfte och forskningsfrågor, samt att vi som utför intervjun får mer kontroll över vad som samlas in. Nackdelarna med primärdata är däremot kostsamhet i både tid och pengar (Ghauri & Grønhaug, 2010). Vi har i studiens omfång upplevt kostsamhet i att ta kontakt med respondenterna, men även kostnadsaspekten för resekostnad till en av respondenterna.

Bryman & Bell (2013) konstaterar att datainsamlingsmetoden intervjuer är mestadels kopplad till den valda ansatsen och metoden då den ger en hög grad av öppenhet, flexibilitet och ökad förståelse av den sociala verkligheten för fallorganisationerna. Med intervjuer fanns möjligheten att få ökad förståelse för innovationsprocessen jämfört med om kvantitativa insamlingsmetoder hade använts, så som exempelvis enkäter, då studiens fokus ligger på de olika fallens unika kontexter (Bryman & Bell, 2013). Vi har utformat enkla, korta och begripliga frågor innan utförda intervjuer, samt låtit varje respondent tala till punkt under intervjutillfällena (Bryman & Bell, 2013). Vid varje intervjutillfälle har alltid två intervjuare medverkat som enligt Eisenhardt (1989) kan generera fördelar för studien. Dels ökar kreativiteten i studien eftersom fler intervjuare än en kan se materialet ur olika perspektiv och komplettera till mer utvecklade data. Den andra fördelen är att två intervjuare tar in egna perspektiv av inhämtade data, som bidrar med att öka trovärdigheten av materialet eftersom den stämmer bättre överens med verkligheten (Eisenhardt, 1989). I tabell 1 visas en sammanställning av samtliga genomförda intervjuer.

Tabell 1: Primärdata

Intervjuguiden skapades genom att ta abstrakta teoretiska begrepp och transformera dessa till mätbara och observerbara enheter genom att hitta begrepp, uttryck och teman valda från olika modeller (David & Sutton, 2016). Begreppen översattes sedan till intervjufrågor, där möjligheten att mäta dessa uppstod vilket skapade en god operationalisering. Samtliga utförda intervjuer har i huvudsak baserats på affärsmodellkanvasen, som presenteras i avsnitt3.2. Vi har utgått från de nyckelord som finns i modellen och sedan utformat intervjufrågor, varav respondenternas svar blev en del av uppsatsens empiri (David & Sutton, 2016). Då det är viktigt som intervjuare att vara så insatt som möjligt i respondentens position, har vi innan intervjutillfället noggrant granskat varje individs position och organisation, samt dess nuvarande innovationsprocess (David & Sutton, 2016). När vi tagit beslut om positionen är relaterad till uppsatsens ämne, utsåg vi dem till relevanta intervjurespondenter (David & Sutton, 2016). Även Bryman & Bell (2013) belyser värdet i detta, för att vi ska ha en möjlighet att sätta respondentens svar i ett sammanhang.

Kritik som kan framföras över val av metod, är att processen för insamlingen inte haft möjlighet att förse den önskade empiriska mättnaden. Då det funnits en tidsbegränsning för denna studie och svårigheter att få kontakt med potentiella fallorganisationer, har inte antalet intervjuer genomförts som först önskat. Hade det funnits en möjlighet att genomföra fler intervjuer med fler fallorganisationer hade empirisk mättnad kunnat uppnås och överförbarheten mellan statliga myndigheter hade förbättrats.

Organisation Lantmäteriet Arbetsförmedlingen Tillväxtverket Försäkringskassan

Innovation Blockkedja JobTech Digital Plattform VR & Maskinlärande

Representant Person-A Person-B Person-C Person-D

Intervjuguide 1.0 2.0 2.0 2.0

Format Plats Telefonsamtal Videosamtal Telefonsamtal

Tid 55 minuter 38 minuter 36 minuter 40 minuter

Datum 12/4–2018 25/4–2018 15/5–2018 17/5–2018 Sekundärdata/ Interna dokument ChromaWay, Kairos Future, Lantmäteriet & Telia Company (2016) Ingen Tillväxtverket (2018c) Ingen

I bilaga 1 och 2 kan två versioner av intervjuguiden hittas. Det finns två versioner av anledning till pilotstudien, där första versionen användes och som sedan reviderades till version två för de tre senare intervjuerna. Båda versionerna är däremot uppbyggda med att inleda med uppvärmningsfrågor för att öppna upp respondenten och göra denne bekväm för efterkommande frågor. David & Sutton (2016) argumenterar för att uppvärmningsfrågor är en viktig del av ett genomförande av en bra intervju. Huvuddelen är baserad som tidigare nämnt på främst affärsmodellkanvasens (se utvecklad modell i avsnitt 3.2) olika byggstenar för att få fram den relevanta data som efterfrågas. Till sist avslutas intervjun med att fråga ifall det finns andra potentiella respondenter eller användbara dokument tillgängliga för vår studie, samt om uppföljningsintervju är möjlig.

2.3.2 Sekundärdata

Sekundärdata består av material som redan finns tillgängligt via Internet, vetenskapliga artiklar, böcker och andra källor från redan genomförda studier. Enligt Ghauri & Grønhaug (2010) bör sekundärdata vara utgångspunkten i en studie för att uppmärksamma vad som redan studerats inom fältet och hitta kunskapsluckor. Insamling av data har i den här studien har således bestått till en majoritet av sekundärdata. Sekundärdata som använts för studiens syfte är böcker, vetenskapliga artiklar, pressmeddelanden om fallorganisationerna gällande deras innovationer samt rapporter inom huvudämnena innovation och affärsmodell. Vidare har även kringområden till huvudämnena som visat relevans för studien tagits fram. Sekundära källor som Internet-sidor och artiklar används för att ge en introduktion till ämnet baserat på vad som diskuteras om ämnena idag. De vetenskapliga sekundärkällorna har hittats via bland annat Google Scholar, Scopus, ResearchGate och Science Direct för att säkerställa källornas vetenskapliga redlighet. En del av de sekundära verken har även tillfört referenser till vidare litteratur som också använts i studien. Dessa källor har hittats genom att använda sökord inom huvudämnena som bland annat innovation, innovation process, affärsmodell och business model. Samtliga författare för både artiklar och böcker har undersökts för att säkerställa att de är renommerade inom sitt respektive forskningsområde.

Vidare har även dokument och rapporter i form av genomgångar av respektive innovationsprocess från intervjurespondenterna använts för djupare data gällande respektive fall och deras innovationsprocess. Enligt Rienecker & Jörgensen Stray (2014) är det viktigt att vara kritisk och uppmärksam till all sekundärdata som används, även

Bryman & Bell (2013) framför att det kan vara lätt att misstolka sekundära källor. Vi har uppmärksammat detta och är även medvetna om att dokument och rapporter från fallorganisationerna kan ha gett vinklade resultat vid användningen. Därför valde vi att komplettera dessa med den primära empirin, samt andra sekundära källor.

2.4 Dataanalys

Då studien är av en kvalitativ karaktär och intervjuer utfördes kan de olika respondenterna uppleva och uppge information som skiljer sig från andras upplevelser inom samma situation (Ayres, Kavanaugh, & Knafl, 2003). Det är vår uppgift som ansvariga för studien att skilja och vara kritiska på de erfarenheter som belyses från varje enskild respondent, eftersom varje upplevelse är unik (Ayres, m.fl., 2003). Vi skulle kunna ha stärkt varje respondents svar genom att fråga samma frågor till någon annan relevant respondent inom samma organisation, för att på så sätt öka användbarheten av den information som tillhandahålls (Ayres, m.fl., 2003). Istället ökar vi användarbarheten genom att analysera enskilda fall som skapade enskilda situationer, men som istället blev en del av det mönster som bildades (Ayres, m.fl., 2003).

Samtliga intervjuer har transkriberats vilket har belyst lik- och olikheter mellan texter (David & Sutton, 2016). Transkriberingen gjorde att vi kunde på ett enklare sätt och som Ahrne & Svensson (2015) föreslår, sortera data utifrån vad som har varit relevant för studien. Vi har tillämpat nyckelord och uttryck för sorteringen som Ahrne & Svensson (2015) nämner bör ha sitt ursprung i huvudområden och vald teori för att öka relevansen av data. Att utnyttja denna typ av innehållsanalys vid så kallad kodning enligt David & Sutton (2016) hjälper till att hitta gemensamma, återkommande och relevanta uttryck under samtliga intervjutillfällen. De menar att koderna inte betecknar fakta utan en vägledning till mer användbart material. Det skapas då förutsättningar och reducering till de områden vi fann intressanta enligt studiens syfte (David & Sutton, 2016). Även Ayres, m.fl. (2003) belyser att kodning är ett sätt att sammanfatta de upplevelser som fångats upp inom de olika fallen. I studiens analysavsnitt argumenteras därmed de relevanta koderna och områdena från empirin med hjälp av teorier för att stärka dess trovärdighet och resultat.

2.5 Kvalitet

2.5.1 Intern Reliabilitet

Intern reliabilitet syftar enligt David & Sutton (2016) framförallt på att vi som ansvariga för studien kommer överens hur det som ses och hörs ska tolkas. Tolkningen syftar till att det ska finnas en matchning mellan data som samlas in och de som studeras, alltså intervjurespondenterna. Matchningen har varit en viktig del under intervjuerna och transkriberingarna, vilket har säkrats genom att båda intervjuarna har närvarat vid intervjuerna, samt tagit del av transkriberingarna för att tillsammans komma fram till hur materialet ska tolkas innan det används i studien (Bryman & Bell, 2013). Vi undersökte vilka de potentiella respondenterna var och deras positioner i den myndighet de representerar. Som tidigare nämnts så använde vi endast dessa respondenter som empiriskt underlag om vi såg att de besitter en position som är relaterat till studiens syfte (David & Sutton, 2016). David & Sutton (2016) argumenterar även för andra ökade förutsättningar för hög intern reliabilitet med kvalitativa intervjuer som utförs över en längre tid, vilket är något vi föreslår till vidare forskning inom området.

2.5.2 Extern Validitet

Även extern validitet är viktigt vid kvalitativa studier. Enligt David & Sutton (2016) är extern validitet generaliserbarhet av data till den valda populationen. Detta betyder att den data som hämtas från undersökta myndigheter skulle kunna generaliseras till andra statliga myndigheter. Genom att ha identifierat gemensamma faktorer och teman i undersökningen har försök gjorts till att öka den externa validiteten. Enligt LeCompte & Goetz (1982, i Bryman & Bell, 2013) är extern validitet däremot generellt sett ett problem för kvalitativa studier eftersom det finns en tendens att använda fallstudier och begränsade urval. Eftersom detta problem kan uppstå, har vi valt att grunda vår design på en multipel fallstudie för att öka den externa validiteten.

2.5.3 Trovärdighet och Äkthet

Ett förslag till intern reliabilitet och extern validitet för kvalitativ forskning studeras av Lincoln och Guba (1986) samt belyses av Bryman & Bell (2013) där det framtogs alternativa begrepp vid namn trovärdighet och äkthet.

Enligt Lincoln och Guba (1986) kan trovärdighet delas upp i fyra kriterier som bör uppfyllas i en studie:

• Tillförlitlighet: Forskning har gjorts i enlighet med gällande regler. Resultat rapporteras till de personer som är delaktiga i den verklighet som omfamnar forskningsområdet så att de kan styrka att verkligheten tolkas på rätt sätt,

• Överförbarhet: Den grad där studiens resultat kan överföras till en annan verklighet,

• Pålitlighet: Syftar till reliabiliteten där det ska finnas en matchning mellan data som samlas in och de som studeras, och

• Konfirmering: Att forskarna genomfört studien i god tro och bibehållet ett objektivt synsätt på resultatet och slutsatserna.

Studien fick en god tillförlitlighet genom att vi utgick från en intervjuguide och höll en öppenhet för följdfrågor under intervjutillfällena (Bryman & Bell, 2013). Då samtliga intervjuer har transkriberats, har en sammanfattning av den information som uppfattades skickats till respondenten i efterhand för att kunna rapportera resultatet och således behålla god tillförlitlighet (Bryman & Bell, 2013). Följaktligen förklarar Bryman & Bell (2013) hur ledande frågor i en intervju kan ge felaktiga uppfattningar, vilket har undvikits vid samtliga intervjutillfällen och därmed genererades ärliga och trovärdiga svar från intervjurespondenterna. Vi har även testat mikrofonerna innan utförda intervjuer för att undvika senare problem.

De intervjuer som utförts har varit av en semistrukturerad karaktär, då vi utgått från förhållandevis specifika teman, men med möjligheten att kunna ställa följdfrågor för att gå djupare på ämnet (Bryman & Bell, 2013). Intervjuerna har genomförts med en flexibel intervjustil med ett försök till endast öppna frågor, då ledande frågor inte ger det bästa möjliga resultat för en kvalitativ forskning (Bryman & Bell, 2013). Vidare har det varit avgörande för resultatet att styra frågorna och intervjun för att på så sätt säkra att den informationen som gavs under tillfället var relevant för vår studie (Bryman & Bell, 2013). Slutligen erbjöd vi anonymitet för intervjurespondenterna vilket upprätthålls genomgående i hela studien så att ingen tar skada av intervjun (Bryman & Bell, 2013).

2.6 Forskningsetik

Under genomförandet av studien utgick vi ifrån Vetenskapsrådet (2002) etiska riktlinjer om hur forskning ska bedrivas. De etiska riktlinjerna innefattar konfidentialitetskravet, samtyckeskrav, informationskravet och nyttjandekravet. Vi försäkrade respondenterna i samtliga intervjuer att de var informerade om syftet och målet med studien och därmed kunde vi ge samtycke för hur deras svar kommer att användas i studien (Vetenskapsrådet, 2002). När det har varit nödvändigt har vi även vidtagit åtgärder att presentera data på ett sätt som bevarar anonymiteten och konfidentialiteten hos deltagarna, så vi inte vidarebefordrar någon personlig information som kan identifieras och potentiellt orsaka skada. Dessutom har vi gjort intervjurespondenterna medvetna om deras rätt att intervjun är frivillig att delta i och att de har rätt att dra sig ur intervjun när som helst under intervjutillfället ifall de så önskar (Vetenskapsrådet, 2002).

David & Sutton (2016) framför att öppna former av kvalitativa datainsamlingsmetoder är etiskt fördelaktiga då de ger undersökningspersonerna en ökad chans att påverka forskningens riktning. Däremot så kan den även ge större utrymme för integritetsintrång, icke-informerat samtycke och personlig skada genom att konfidentiell information sprids, vilket kopplas till Vetenskapsrådet riktlinjer. Vi har därmed visat vår medvetenhet om detta genom att ha följt riktlinjerna vid datainsamlingen.

3 Teoretisk Referensram

I det här kapitlet presenteras samtliga teoretiska modeller inom innovation, innovationsprocess och affärsmodell. I slutet presenteras även en syntes av de teoretiska modellerna.

3.1 Innovationer och Innovationsprocessen

Till en början är det viktigt att presentera att det finns olika typer av innovationer som en organisation kan föra. I sin grund definieras innovation i denna studie enligt följande: En innovation är en introduktion av en förändring eller förbättring av en idé, process eller objekt som skapar värde och är upplevd som ny av en individ eller annan enhet berörd av innovationen (Merriam-Webster, 2018; Rogers, 2003, s. 12; Tohidi & Jabbari, 2012; WebFinance Inc., 2018b). Enligt Baregheh, Rowley, & Sambrook (2009) är innovation tätt sammankopplat med förändring då organisationen använder innovation när den interna och/eller externa miljön förändras. Däremot menar de även att fenomenet har varit intressant att forska om inom flertal områden, bland annat styrning, marknadsföring, entreprenörskap och informationsteknologi. Baregheh, m.fl. (2009) menar att det område som utgångspunkten ligger i avgör vad innovationen förändrar, samt att förändringen beror på organisationens resurser, kapaciteter, strategier och behov.

Genom att förtydliga den typ av innovation som organisationen genomför, kan det generera en klarare syn för både vad i och hur den kan påverka organisationen. Detta kommer beskrivas mer detaljerat utifrån den klassiska multidimensionella modellen för innovation först presenterad av Cooper (1998). En egentolkad figur av modellen framkommer i figur 1.

Figur 1. Multidimensionella Modellen för Innovation (Cooper, 1998).

Cooper (1998) menar att en innovation kan kategoriseras utifrån flera dimensioner angående vad en innovation är och vilka olika typer som finns. Den första delen som framförs är att en innovation kan vara antingen inkrementell eller radikal. Cooper (1998) definierar dessa begrepp som den grad av strukturförändringar som organisationen måste gå igenom för att anpassa sig efter en innovation, samt anpassa innovationen efter organisationen. Inkrementell innovation innebär mindre, evolutionära förändringar, medan radikal innovation handlar om större, revolutionerade förändringar (Cooper, 1998). Vilken grad av förändring en innovation kräver har en viktig betydelse för organisationen eftersom ju mer radikal den blir, desto mer riskfylld blir den (Cooper, 1998). Solomon (2015) framför även att innovationer kan kategoriseras beroende i vilken grad de kräver att de enheter som berörs av innovationen behöver ändra sitt beteende. Enligt Solomon (2015) kan innovationen delas in i tre kategorier:

1. Kontinuerlig Innovation: Att göra modifikationer på existerande lösningar och ”evolutionera” dem, vilket kräver små förändringar i beteendet,

2. Dynamisk Kontinuerlig Innovation: Att göra signifikanta förändringar på existerande lösningar; kan ses som en radikal evolution, och

3. Avbrytande Innovation: Att utveckla helt nya lösningar och ”revolutionera” dem, vilket kräver stora förändringar i beteendet och livsstilen (Solomon, 2015).

Den andra delen som Cooper (1998) framför i sin modell är vilken grad av påverkan eller förändring som innovationen kräver inom organisationens operativa kärna. Enligt Cooper (1998) påverkar en innovation av administrativ karaktär den sociala strukturen av organisationen, vilket inkluderar bland annat policys och resursfördelning. Damanpour (1987) definierar även en administrativ innovation som nära kopplad till organisatorisk innovation och ledningsinnovation. I sin grund handlar det om nya sätt för organisationens struktur att fungera.

En innovation av teknologisk karaktär är enligt Cooper (1998) en som direkt påverkar de grundläggande produktionsprocesserna i organisation för hur värdeerbjudandet skapas. Damanpour (1987) konstaterar att teknologiska innovationer framkommer som ett resultat av att nya tekniker, verktyg, anordningar eller system börjar användas. Dessa framkallar i sin tur en förändring i (1) hur organisationen produceras sitt värdeerbjudande, (2) värdeerbjudandet i sig och även (3) kringgående support för värdeerbjudandet. Cooper (1998) fortsätter argumentera för betydelsen av att inte definiera innovation enbart som en administrativ eller teknologisk innovation, eftersom det inte går att fånga in den fulla dimensionen av en innovation; även de övriga delarna måste inkluderas.

Den tredje och sista delen av Coopers (1998) modell för innovationer redogör skillnaden mellan en produktinnovation eller en processinnovation. Enligt Cooper (1998) innebär en produktinnovation att de varor eller tjänster som slutkunderna erbjuds förändras och förbättras. En processinnovation syftar å andra sidan till en förändring eller förbättring av hur organisationen tillverkar varor eller tjänster för slutkunderna (Cooper, 1998). Keeley, Pikkel, Quinn, & Walters (2013) kompletterar definitionerna och framför att en produktinnovation syftar till att addera värde, funktioner och kvalité till de varor och tjänster som organisationen erbjuder. Detta kan leda till antingen förbättrade eller helt nya produktlinjer. Keeley, m.fl. (2013) konstaterar även att processinnovation syftar till att organisationen går ifrån sina traditionella metoder för att producera sina primära värdeerbjudanden och kan således utnyttja unika kapaciteter, fungera optimalt och anpassa sig snabbare än tidigare.

3.1.2 Innovationsprocessen

Förutom det faktum att det är betydelsefullt att definiera vad en innovation är samt vilka typer det finns, föreligger det även ett intresse över hur en innovation tas från idé till en del av organisationen. Enligt Bagno, de Vasconcelos Gomes, Oliveira da Silva, Salerno, & Uchôa Freitas (2015) är en innovationsprocess en sekvens av steg från att skapa en idé om en innovation till att lansera, sälja eller sprida den. Bagno, m.fl. (2015) framför även att en innovationsprocess kan följa olika steg på grund av att det inte finns ett bästa sätt att introducera och implementera en innovation i organisationen.

För denna studie har två utarbetade modeller för innovationsprocess valts ut och är kombinerade för att skapa en syntetiserad modell. Syntesmodellen är tydliggjord i figur 2. Den övre delen av modellen är baserad på en modell av Rogers (2003, s. 421) om innovationsprocessens fem steg, medan den undre delen är baserad på ”The Discovery-Incubation-Acceleration Model” av Chesbrough, m.fl. (2006, s. 69). Den syntetiserade modellen visar en mer heltäckande syn på varje steg i innovationsprocessen och tydliggör var de undersökta innovationerna befinner sig i sin respektive process. I följande avsnitt kommer den syntetiserade modellen förklaras djupare.

Figur 2. Syntesmodell av Innovationsprocessens olika steg från två separata modeller. (Rogers, 2003, s. 421; Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, 2006, s. 69).

Rogers (2003) argumenterar att en innovationsprocess i en organisation består av totalt fem steg, som börjar med en initiering på två steg och avslutas med en implementeringsprocess på tre steg. I den andra modellen kallad ”The Discovery-Incubation-Acceleration” framtagen av O’Connor framhävs tre befogenheter som krävs för att utveckla och anamma en innovation (Chesbrough, m.fl., 2006). De två modellerna förklarar liknande steg i en innovationsprocess, men på olika sätt.

Den första delen av syntesmodellen presenterar en initieringsprocess av innovationen. Enligt Rogers (2003) inleds initieringsprocessen i ett område som går under benämningen

Dagordning (eng. Agenda-Setting). Dagordningen kan antingen starta med att ett

generellt problem inom organisationen identifieras och behöver lösas, vilket skapar en process av nytänkande eller att organisationen finner ett behov av förbättring och anta en ny innovation (Rogers, 2003). Rogers (2003) argumenterar för att det inte alltid behöver finnas en lösning till ett problem för att starta processen, då även kunskap om en redan existerande innovation kan skapa en innovationsprocess i organisationen. Genom att söka efter innovationer som möter det som efterfrågas, så förs en utveckling framåt vilket också är en början av en innovationsprocess (Rogers, 2003). Påståendet styrker även Chesbrough, m.fl. (2006) där en del av den första av de tre befogenheterna är Upptäckt /

Konceptualisering (eng. Discovery / Conceptualizing) av innovationen, vilket innebär att

forskning och upptäckter görs för att skapa, vidkänna och framställa innovationer, samt se deras potential. Skedet kräver nyfikenhet och ständigt letande efter nya möjligheter inom området, det krävs även att marknaden utforskas noggrant innan vidare steg kan tas (Chesbrough, m.fl., 2006).

Det andra området i initieringsprocessen är enligt Rogers (2003) Matchning (eng. Matching), där organisationen behöver få klarhet över huruvida innovationen är en lämplig match eller inte för organisationen (Rogers, 2003). Här bör organisationen förstå om det rådande problemet kan lösas genom en innovation eller den specifika innovationen. Chesbrough, m.fl. (2006) belyser även detta område i den första befogenheten Upptäckt genom att förklara betydelsen av att kontextualisera innovationen till hur den kan stämma överens med organisationen. Det är en viktig del att skapa ett koncept om möjligheterna innovationen kan föra fram specifikt för organisationen; antingen hur problemet kan lösas eller vad innovationen kan förbättra (Chesbrough, m.fl., 2006). När stegen Matchning (Rogers, 2003), respektive Upptäckt / Konceptualisering

(Chesbrough, m.fl., 2006) är slutförda befinner sig organisationen i en position för beslutsfattande. I ett beslutsfattande skede måste organisationen besluta ifall innovationsprocessen ska fortsätta; om ingen matchning inom organisationen uppstår, ska processen avslutas i det här skedet (Rogers, 2003).

Enligt Lundegård, Winqvist, & Wallenholm (2016) finns det fyra framgångsfaktorer för att statliga myndigheter ska lyckas med innovation och förnyelse. Faktorn Syfte och

Fokus går hand i hand med initieringsfasen av innovationsprocessen och fokuserar på vad

myndigheten har för uppdrag, syfte och fokus avseende den aktuella innovationen (Lundegård, m.fl., 2016). Det finns därmed olika anledningar varför en myndighet väljer att påbörja en innovationsprocess. Vanligen grundar det sig i att tillgodose nya behov hos kunder och medborgare, att effektivisera processer eller att vilja förbättras (Lundegård, m.fl., 2016). En statlig myndighet måste därför upptäcka behov och problem som innovationen kan lösa, samt matcha den med deras syfte och fokus.

Ifall organisationen beslutar att fortsätta innovationsprocessen inleds den andra delen av syntesmodellen som utgör implementering av innovationen. Delen inleds enligt Rogers (2003) med Omdefiniering / Omstrukturering (eng. Redefining / Restructuring) där både innovationen och organisationen förändras, förbättras, omdefinieras och omstruktureras gradvis. Rogers (2003) förklarar att det är inte endast innovationen som ska anpassa sig efter organisationen, utan många gånger förändras strukturen i organisationen på grund av innovationsprocessen. Om en innovation skapar nya möjligheter, nya kanaler eller nya arbetssätt bidrar det till att de anställda tvingas anpassa sig efter det nya sättet (Rogers, 2003). Enligt Chesbrough, m.fl. (2006) inleds implementeringsdelen med den befogenhet de benämner som Inkubation / Experimentering (eng. Incubation / Experimentation) vilket är ett nödvändigt skede för innovationens utveckling och för att göra om det till ett faktiskt affärsförslag som kan användas i organisationen. Affärsförslaget ska visa vad den tekniska lösningen kan tillföra på den (eventuellt) nya marknaden, vilka förändringar som kan uppstå internt och externt, samt hur en affärsmodell kan utvecklas i samband med detta (Chesbrough, m.fl., 2006).

Enligt Rogers (2003) fortsätter implementeringen med steget Klarläggning (eng. Clarifying). Oavsett hur pass stor påverkan som innovationen har på nya strukturer inom organisationen, blir ett fjärde steg ett klargörande för de anställda som förmås använda och anpassa sig efter innovationen (Rogers, 2003). Implementeras innovationen för hastigt utan en klarläggning över hur den ska användas eller anpassas, kan oväntade katastrofer uppstå (Rogers, 2003). Steget är särskilt viktigt för de anställda där relationen mellan organisationen och innovationen blir mer detaljerad och syftar till att konstruera deras betydelse för innovationens implementering och vice versa (Rogers, 2003). Chesbrough, m.fl. (2006) belyser även detta steg i Inkubation / Experimentering där de menar att göra innovationen till ett affärsförslag och definiera den tydligare i enlighet med organisationen också innefattar de anställda. Det handlar inte om att endast tydliggöra hur innovationen kan lösa ett problem, utan hur den står i relation till alla delar av organisationens interna och externa miljö; från marknaden och kunderna till organisationens strategi och anställda (Chesbrough, m.fl., 2006).

Den andra och tredje framgångsfaktorn för statliga myndigheters innovationsprocess av Lundegård, m.fl. (2016) är Förutsättningar och Arbetssätt. De innefattar vad som finns inom den specifika myndigheten för att kunna driva innovationsprocessen framåt, samt tillvägagångssättet som tillämpas inom innovationsprojektet (Lundegård, m.fl., 2016). Gällande förutsättningar ska det bland annat finnas en tydlig ledning av arbetet, en andel medarbetare som regelbundet arbetar med att driva projektet framåt samt en särskild roll eller befattning för att arbeta med innovationsprojektet (Lundegård, m.fl., 2016). Arbetssättet förklarar i vilken utsträckning myndigheterna väljer att involvera kunder och medborgare, externa parter samt de olika medarbetare som finns inom den egna organisationen att använda (Lundegård, m.fl., 2016). Förutsättningar och arbetssätt kopplas ihop med stegen om omdefiniering/omstrukturering, samt klarläggning och inkubation där stegen handlar om att anpassa innovationen med myndigheten och vice versa. Vad Lundegård, m.fl. (2016) då menar är att myndighetens framgång med innovationen beror på i vilken grad det finns resurser och hur dessa resurser används för att på ett framgångsrikt sätt genomföra anpassningen.

Det sista och femte steget i implementeringen är enligt Rogers (2003) när innovationen

Blir Rutin i organisationens dagliga aktivitetsflöde (eng. Routinizing). När innovationen

har matchats, omstrukturerats och klargjorts, är innovationen tillslut inkorporerad till de dagliga aktiviteterna vilket även innebär att innovationen nu inte är en separat entitet längre, alltså definieras den inte längre som en innovation (Rogers, 2003). Steget motsvaras enligt Chesbrough, m.fl. (2006) av befogenheten benämnd som Acceleration /

Kommersialisering (eng. Acceleration / Commercialization) och innebär den punkt då

innovation och dess påverkan kan stå på egna ben inom organisationen. Innan det sista skedet genomförs behöver de två första stegen bearbetas noggrant, då det kan innebära en stor risk att implementera en innovation för tidigt. Det krävs en stor mognadsprocess, mycket tillgångar och uppmärksamhet innan en innovation kan penetrera en marknad (Chesbrough, m.fl. 2006). Genom att gå vidare till accelerationssteget, blir innovationsprocessen historia, och innovationen blir istället en del av organisationens dagliga aktiviteter och går som tidigare nämnt inte längre att definiera som en innovation (Chesbrough, m.fl. 2006).

Den fjärde och sista framgångsfaktorn som Lundegård, m.fl. (2016) presenterar är

Nyttorealisering. Nyttorealisering syftar till vilka resultat som skapas av

innovationsarbetet, samt i vilken utsträckning projektet antingen resulterar i ”signifikanta förbättringar”, eller om de är ”mindre stegvisa” (Lundegård m.fl., 2016). Detta kopplas delvis till innovationsprocessen i sin helhet, men särskilt till sista steget av implementeringen. Myndigheten måste klargöra enligt sin kontext om vilken nytta som innovationen medför till organisationen och de övriga berörda, något som måste uppfyllas för att innovationen ska kunna stå på egna ben och bli en del av de dagliga aktiviteterna. Innovationsprocessen innebär således en kontinuerlig process som går mot en möjlig implementering av innovationen. En innovationsprocess påverkar och förändrar flera delar av organisationen under genomförandet, vilket är kopplat till studiens syfte och frågeställningar.

3.2 Affärsmodell – Ett Kanvasperspektiv

Enligt Osterwalder & Pigneur (2012) syftar en affärsmodell till att visa vilken logik som organisationen utgår ifrån när de bestämmer sig för hur de skapar intäkter. Logiken är grunden för hur organisationer skapar lönsamhet, levererar kundvärde och överlever i en ständigt föränderlig värld. Morris (2013) utökar definitionen genom konstaterandet att en affärsmodell ska hjälpa till att förklara hur en organisation ska applicera processer och teknologier för att skapa och bevara relationer med kunder. Vidare konstaterar Morris, Schindehutte, & Allen (2005) att affärsmodeller inte har en framtagen definition som alla kan acceptera då det finns flera olika synsätt och variabler som avgör vad som utgör en ”exemplarisk modell”. Ett tredje synsätt på affärsmodeller framförs av Amit & Zott (2001) som menar att en affärsmodell ses som en samling av analyser för hur värdeskapande sker från flera källor. De syftar på att det inte finns en ensam teori som själv kan förklara fenomenet affärsmodell.

Med denna vetskap i åtanke går det inte att konstatera att en affärsmodell endast syftar till en plan för hur värde ska skapas. Osterwalder & Pigneur (2012) har enligt Ovans (2015) skapat en av de mest omfattande Blueprint-mallarna för framtagandet av en affärsmodell för värdeskapande; de kallar den affärsmodellkanvasen. I kanvasen bryts affärsmodellen ned först i två sektioner och sedan i nio byggstenar som ligger centralt i att förklara logiken bakom organisationens plan att skapa värde (Osterwalder & Pigneur, 2012). Den vänstra sektionen inkluderar organisations interna styrning och vilka resurser som finns för att uppnå effektivitet i verksamheten, kallad effektivitetsdelen. Den högra delen syftar till organisationens externa verksamhet till marknaden, och det värde som skapas för kunderna på marknaden, kallad värdedelen. Osterwalder & Pigneur (2012) menar att kanvasen innehåller en organisations fyra centrala huvudområden: kunder, erbjudande, infrastruktur och ekonomisk bärkraft.

Genom att bryta ned affärsmodellen uppstår det en möjlighet att genom ett systematiskt tillvägagångssätt se vilka delar av verksamheten som anpassas av innovation, samt hur de anpassas (Osterwalder & Pigneur, 2012). Det är utifrån detta perspektiv som studien kommer analysera hur affärsmodellen för de utvalda organisationerna anpassas av deras innovationer. I figur 3 föreligger en egentolkad ritning över affärsmodellkanvasen av Osterwalder & Pigneur (2012).