Kundsegment

Med kundsegment syftar Osterwalder & Pigneur (2012) vilka typer av människor och grupper som organisationen väljer att rikta sitt värdeerbjudande till. En organisations kunder är kärnan i verksamheten, utan dem finns det ingen möjlighet till en långsiktig överlevnad. Tynan & Drayton (2010) argumenterar för att marknadssegmentation, alltså dela upp marknaden i kundsegment, är en essentiell marknadsföringsstrategi. Genom marknadssegmentering kan grupper med homogena egenskaper identifieras. Marknadssegmenten anses vara viktiga för organisationen, då de med större sannolikhet kan förklara och förutse vilken respons som kunderna har till deras värdeerbjudande (Tynan & Drayton, 2010). Enligt Solomon (2015) är det omöjligt för företag att ha hela den potentiella marknaden som kunder på grund av mängden produkter som existerar. Påståendet stödjer även Osterwalder & Pigneur (2012), då de konstaterar att en organisation måste fatta medvetna beslut om vilka de ska rikta sig till och vilka de ska bortse ifrån. Utifrån denna specifika insikt om kundbehov som organisationen nu har, kan en detaljerad affärsmodell utformas.

3.2.2 Värdeerbjudande

Osterwalder & Pigneur (2012) framför att ett värdeerbjudande definieras som hur organisationen väljer att kombinera produkter och tjänster som de erbjuder till sitt utvalda kundsegment. Smith & Colgate (2007) argumenterar för att ett värdeerbjudande är något många organisationer talar och är medvetna om, men som få praktiserar som en strategisk metod för sin affärsmodell. Värdeerbjudandet är särskilt viktigt då nya produkter och tjänster introduceras, exempelvis i samband med innovationer. Vidare menar Osterwalder & Pigneur (2012) att kombinationen av element som är särskilt intressant för kundsegmenten kan vara olika beroende vad företaget väljer att fokusera på. Element som kan inkluderas är exempelvis:

- Funktion: Ett nytt och förbättrat sätt att genomföra en process än tidigare, - Lösa ett problem: Erbjudandet hjälper till att lösa specifika kundproblem, - Riskreduktion: Hjälper kunderna sänka upplevda risker med specifika köp, - Tillgänglighet: Distribution som gör produkter och tjänster mer tillgängliga, eller - Bekvämlighet/användbarhet: Att göra produkter och tjänster enklare att använda, eller en kombination av samtliga nämnda (Osterwalder & Pigneur, 2012). Andersson, Narus, & van Rossum (2006) fortsätter argumentera för betydelsen av värdeerbjudandet för organisationer genom att konstatera att konceptet måste ses från kundens perspektiv. Det blir alltmer viktigt för organisationer att skapa ett värdeerbjudande med en kombination av få element som är de mest betydelsefulla för valt kundsegment (Andersson, Narus, & van Rossum, 2006).

3.2.3 Kanaler

Byggstenen kanaler fokuserar på hur organisationen kommunicerar och når ut med sitt värdeerbjudande till sina kundsegment (Osterwalder & Pigneur, 2012). Kanalerna avgör hur företaget kommunicerar, distribuerar, säljer och samspelar med sina kundsegment. Musso (2010) konstaterar att marknadskanalerna har utvecklats i samband med den teknologiska utvecklingen. Utvecklingen har påverkats av de ökade konkurrenskrafterna på marknaden där det blir allt viktigare för organisationen att snabbt och effektivt nå fram till sina kunder genom sina kanaler. Ostrow (2009) belyser även kanalers betydelse då de är medel som skapar flöden för att slutanvändaren ska få ett värdeerbjudande av det som erbjuds.

3.2.4 Kundrelationer

Den fjärde byggstenen i affärsmodellkanvasen fokuserar på den relation som organisationen vill etablera med sina kundsegment. Det är en samverkan mellan hur organisationen vill synas i kundsegmentens ögon och vad för typ av relation som segmenten förväntar sig ska existera med organisationen (Osterwalder & Pigneur, 2012). Soliman (2011) framför betydelsen av relationer mellan kunder och organisationen genom att redogöra betydelsen av koncept, teorier och strategier för hantering av kundrelationer (eng. Customer Relationship Management) växt fram. Soliman (2011) menar att kunskapen om kundrelationer syftar till att investera och skapa hållbara relationer med kunder för att förstå deras behov. Kunskapen används sedan till anpassning av värdeerbjudandet för att organisationen ska vara lönsam.

Ghani & Tuhin (2016) argumenterar även för att relationsbyggande är kopplat till organisationens varumärke. Relationsbyggande kan användas som ett medel för att koppla organisationen till specifika attribut de vill att kunderna ska uppfatta de som och därmed stärka relationen. Detta är också kopplat till konceptet Brand Relationship Management som Nebel & Blattberg (1999) har framfört. De menar att genom den ökade konkurrensen på marknaden måste en mer sofistikerad hantering av kundrelationer användas, alltså att koppla ihop det med varumärket för att vara unik. Osterwalder & Pigneur (2012) belyser även vikten av kundrelationer eftersom de har stor inverkan på hur kunderna uppfattar organisationen och dess värdeerbjudande.

3.2.5 Intäktsflöden

Intäktsflöden betyder enligt Osterwalder & Pigneur (2012) de flöden för vilket organisationen genererar intäkter från kundsegmenten genom sitt värdeerbjudande. Byggstenen är av betydelse då den möjliggör att resterande byggstenar, alltså hela affärsmodellen, kan upprätthållas. Intäktsflöden är även den del som går i både den högra och den vänstra indelningen av affärsmodellen som synliggörs i figur 3. Således är intäktsflöden kopplat till både värde och effektivitet. För den här studien är däremot denna byggsten av mindre betydelse utifrån statliga myndigheters synsätt på intäktsflöden. I den här studien ligger fokus på statliga myndigheter och därmed kommer intäktsflöden definieras att de är inflöden av monetära medel för att finansiera affärsmodellen, inte försäljning av produkter till kundsegmenten. Enligt publikation ESV 2016:50 av

Ekonomistyrningsverket finansierar statliga myndigheter sin verksamhet primärt via skatter från personer och företag, återbetalning av lån, bidrag av EU och såld egendom. Således är kundintäkter sett ur traditionell synvinkel av mindre betydelse.

3.2.6 Nyckelresurser

Här inleds effektivitetsdelen av affärsmodellen. Nyckelresurser syftar till de tillgångar som är mest betydelsefulla för organisationen för att kunna upprätthålla affärsmodellen. De involverar alla resurser som är nödvändiga för att hitta kundsegmenten, skapa och tillhandahålla värdeerbjudandet, hantera marknadskanalerna, skapa och upprätthålla kundrelationerna och genererar intäkter (Osterwalder & Pigneur, 2012). Vilka resurser som är de viktigaste bestäms därmed av organisationens övriga delar av affärsmodellen. Fysiska, immateriella, mänskliga, ekonomiska och kunskapsrelaterade nyckelresurser kombineras på olika nivåer enligt vad som krävs av affärsmodellen (Osterwalder & Pigneur, 2012). Rees & Smith (2017) framför att det är omdiskuterat vilka resurser som är de viktigaste för en organisation, men att mänskliga resurser har fått allt mer betydelse. Anledningen är att de mänskliga resurserna genomsyrar hela organisationens struktur och strategi för att möjliggöra användningen av övriga resurser. Även Rogers (2003) argumenterar för mänskliga resursers betydelse i relation till kunskapsutbyte när det gäller innovationsutveckling i organisationer. Rogers (2003) menar att utveckling av innovationer drivs till en hög grad av utbyte av teknisk information. Genom ökade kunskapsrelaterade resurser hos de mänskliga resurserna kan övriga nyckelresurser användas bättre (Rogers, 2003).

3.2.7 Nyckelaktiviteter

Osterwalder & Pigneur (2012) framför att nyckelaktiviteter syftar till de aktiviteter organisationen måste genomföra för att affärsmodellen ska fungera. Nyckelaktiviteterna involverar vad som måste göras för att hitta kundsegmenten och skapa värdeerbjudandet, samt skapa relationer och dirigera nödvändiga resurser. Amit & Zott (2010) förklarar att en organisations huvudsakliga mål är att skapa värde för de involverade parterna genom att utnyttja en affärsmöjlighet. De menar därmed att en nyckelaktivitet för en organisation definieras som användningen av en eller flera av nyckelresurserna av någon av de involverade parterna i affärsmodellen. Osterwalder & Pigneur (2012) förklarar att betydelsefulla nyckelaktiviteter beror på övriga delar av affärsmodellen, precis som nyckelresurser. Amit & Zott (2010) argumenterar vidare med att det inte endast är viktigt

att veta vilka individuella aktiviteter som måste genomföras, men att det är den målmedvetna vävningen av dessa aktiviteter som betyder mest för en lyckad affärsmodell. För att upprätthålla en fungerade affärsmodell måste organisationen alltså hitta kundsegment, skapa värdeerbjudanden, arbeta på kanaler, skapa relationer, generera intäktsflöden och hantera nyckelresurser med varandra (Amit & Zott, 2010).

3.2.8 Nyckelpartners

Nyckelpartners är den byggsten i affärsmodellen som har möjlighet att förse nyckelresurser och utföra nyckelaktiviteter som organisationen själv inte kan förse eller utföra (Osterwalder & Pigneur, 2012). Nyckelpartners beskriver det nätverk av parter såsom partners eller leverantörer som assisterar i att affärsmodellen fungerar för organisationen. Hitt, Dacin, Levitas, Arregle, & Borza (2000) redogör för att det kan finnas flertalet anledningar till varför en organisation väljer att gå in i partnerskap. En organisation kan ha specifika strategiska talanger som de specialiserar sig på, men för att kunna inneha konkurrensfördelar på sin marknad kan ytterligare resurser krävas som andra organisationer kan hjälpa till att förse. Exempel på resurser är teknologiska lösningar och kunskap, finansiella resurser och ledningsförmågor. Hitt, m.fl. (2000) presenterar även att organisationer är intresserade av partnerskap då det finns en möjlighet att skapa en hävstångseffekt för nyckelresurserna genom att välja specifika partners med unika och kompletterande kompetenser. Osterwalder & Pigneur (2012) styrker också påståendet genom att framföra att organisationer går in i partnerskap av tre huvudsakliga skäl: (1) Optimera skalfördelar genom att fördela resurser och aktiviteter på optimal nivå, (2) minska risker och osäkerhet genom strategiska allianser, och (3) anskaffa

nyckelresurser och -aktiviteter som organisationen inte kan förse individuellt.

3.2.9 Kostnadsstruktur

Byggstenen kostnadsstruktur beskriver uppbyggnaden av kostnader som affärsmodellen medför (Osterwalder & Pigneur, 2012). Olika affärsmodeller medför olika kostnader beroende på hur de övriga byggstenarna är konstruerade, men för organisationens överlevnad har det stor betydelse att de övriga delarna av affärsmodellen kan täcka kostnaderna som uppstår (Osterwalder & Pigneur, 2012). Enligt Osterwalder & Pigneur (2012) är det viktigt att vara medveten om att minimera kostnader, men att olika affärsmodeller kan ha olika kostnadsstrukturer.

3.3 Syntetisering av Teori

Den teori som presenterats tidigare i kapitlet är separerade från varandra. I detta avsnitt redogörs en syntetisering av de teoretiska modellerna för att visa relationen mellan innovationer och innovationsprocessen, samt delarna i affärsmodellen. Syntetiseringen klargör för hur teorierna kan användas för att analysera den empiriska data som samlats in för studien.