6. Analys & Diskussion
Syftet med denna studie är att analysera betydelsen av formell och informell kommunikation genom inköpsprocessens taktiska delar, med tillhörande frågeställning: vilken betydelse har formell och informell kommunikation vid beslut i inköpsprocessen? Därför kommer detta kapitel följa en ordning som är i linje med den sammanfattande modellen av den teoretiska referensramen (Figur 5). Inledningsvis diskuteras organisationsstrukturen med inköpsfunktioner, därefter kommer formell och informell kommunikation kopplat till studiens olika beslutsprocesser behandlas. Genom hela analysen kommer kopplingar göras mot aktuella steg i inköpsprocessen.
6.1 Inköpsfunktion
Något som denna studies empiri bekräftat är att inköpsprocessen är just en process. Det som händer i processens tidiga steg kommer följa med och kunna skapa både bra och mindre bra förutsättningar för slutresultatet. Det kan således argumenteras för att företag så ofta som möjligt bör sträva efter att jobba tvärfunktionellt med inköpsfunktioner. Detta framförallt eftersom det är processens tidiga steg som oftast kräver mest expertis om aktuella produkter eller områden. Samtliga företag som deltagit i studien jobbar med inköpsfunktioner i någon utsträckning, vissa väldigt integrerat och andra betydligt mindre. Anledningarna till att sträva mot ett sådant arbetssätt är bland annat för att säkerställa att ha så mycket expertis och kompetens som möjligt samlad där det behövs för tillfället, samt att inköpsavdelningar idag inte förväntas sitta på all kunskap som krävs för specifika inköp. Inköpsavdelningar idag förväntas vara experter på själva inköpsprocessen och att säkerställa hela utförandets affärsmässighet. Det är i linje med Kiratli et al (2016, s.196) som anser att samlad expertis är en potentiell konkurrensfördel som snabbt kan ge strategiska övertag.
När företag strävar mot att uppnå detta strategiska övertag finns det likheter i vilka olika funktioner utanför inköpsavdelningen som blir involverade och även vid vilka tidpunkter i inköpsprocessen. Det verkar framförallt vara initialt som arbetet är som mest tvärfunktionellt. Detta för att det första steget, efter att ett behov uppstått och ett inköp ska inledas, är att definiera en specifikation eller ett förfrågningsunderlag. Genom att inköpsavdelningen här söker upp och samarbetar med de roller och funktioner som kommer jobba närmast den vara eller tjänst som ska köpas in. Det innebär att de som sitter på mest expertis kommer sannolikt förbättra resultat och skapa positiva synergier. Vilket är i linje med vad Englyst et al (2008, s.15) och Hardt et al (2007, s.2) menar.
Potentiella risker företag utsätter sig för genom att inte arbeta tvärfunktionellt med inköpsfunktioner är att den tidiga definitionen av specifikation blir för odetaljerat, eller i värsta fall felaktig, vilket leder till att leverantörer som kommer med anbud gör det på felaktiga grunder och ett avtal på ett otillräckligt eller bristfälligt inköp skrivs under. Detta är av uppenbara skäl något som bör undvikas oavsett om det är ett tillverkande företag eller inte, trots att tillverkande företag med stor sannolikhet skulle lida mer av bristfälliga inköp än icke-tillverkande i form av produktionsstopp och undermåliga produkter. Som icke-icke-tillverkande
företag riskerar du inte nödvändigtvis lika storaförluster som vid ett produktionsstopp i fabrik
återupprepas vilket kan anses ineffektivt. Att lägga en bra grund med en väldefinierad specifikation inför leverantörsval är någon som Van Weele (2014, s.75) också lyfter fram samtidigt som Winter och Lasch (2016, s.175 & 179) betonar vikten av just det efterföljande leverantörsvalet.
6.2 Kommunikation
Under empiriinsamlingen så framgick det att både formell och informell kommunikation används flitigt inom de olika företagen där de är verksamma. Dessa två kommunikationstyper ansågs komplettera varandra genom att de formar en helhet för kommunikationen, där det formella fungerar som ett ramverk. Det informella fyller en funktion inom dessa ramar, i form av att det ger utrymme att diskutera idéer mellan olika avdelningar eller lyfta farhågor och risker. Detta bekräftar Winch (2004, refererad Rogers et al, 2020, s.148), som menar att formell kommunikation bör kompletteras med informell kommunikation, för att generera mer trovärdig information. Leenders & Gabby (1994, refererad Fay, 2011, s.213) menar att människor tenderar att lita mer på informella källor. Vidare menar även Winch (2004) att formell kommunikation kan anses vara otillräcklig för att skapa trygghet under beslutsfattande, vilket är i linje med respondenternas svar. Potentiella risker med att enbart fatta beslut baserat på formell kommunikation kan enligt respondenternas svar vara att vissa viktiga aspekter kan missas, då det ansåg att formell kommunikation har en tendens att “vara lite väl fyrkantig”. Detta på grund av att alla aspekter och vinklar av en specifik situation inte alltid passar in i de formella ramarna.
En aspekt som även lyfts under en av intervjuerna var att formell kommunikation tenderar att
vara en långsam process. Detta menar även Kraut et al (2002, s.5). Exempel som ges under en
av intervjuerna är att informell kommunikation kan snabba på processen. Detta genom att exempelvis stämma av något med berörd person när det närmar sig ett beslut. Detta skulle dock kunna generera missförstånd då informell kommunikation enligt respondenterna ibland kan ha en tendens att missuppfattas då det inte skriftligt dokumenteras. Enligt (Al-Fedaghi, 2012, s.12) syftar en bra kommunikation till att skapa ett välfungerande företag med en gemensam målbild. Al-Fedaghi menar vidare att det krävs planering för kommunikationen för att undvika missförstånd och skapa motivation i arbetet. För att kunna planera kommunikationen kan det argumenteras för att det är viktigt att vara medveten om de två olika kommunikationstypernas styrkor och svagheter. Den informella kommunikationen är i sin natur spontan och okontrollerad vilket gör det svårt att göra några större strategiska och medvetna val kring hur den nyttjas. Om det finns en strävan att planera och kontrollera den informella kommunikationen kommer den per definition bli mer och mer formell. Vi författare menar dock att den är viktig att känna till och ha förståelse för den informella kommunikationen, exempelvis var den oftast kan förekomma och vilka aktuella ämnen som eventuellt kan komma att diskuteras medarbetare emellan.
6.2.1 Formell kommunikation
Formell kommunikation definierades enligt respondenternas som en grund för
kommunikationen inom företagen då den upprätthåller en struktur, vilket även Rogers et al
(2020, s.117) menar. Formell kommunikation sker enligt respondenterna i form av inbokade möten med en förutbestämd agenda att följa. Det gavs exempel på hur dessa formella möten kunde förekomma enligt respondenterna, och det som nämndes var att det används när de exempelvis arbetar i projekt tillsammans med andra avdelningar i form av tvärfunktionella inköpsfunktioner. Enligt Rogers et al (2020, s.144) så underlättar formell kommunikation för
att klargöra arbetsmål och att hitta lösningar genom att det underlättar för medarbetare att förstå sin roll och övriga arbetsrelationer. Detta kan ses som fördelaktigt enligt respondenterna för att lyckas nå uppsatta mål ifrån affärsenheten eller inköp.
Styrkor med formell kommunikation som framgick under intervjuerna ansågs vara att den blir skriftligt dokumenterad, som senare fördelaktigt kan användas för att se tillbaka på, vilket Kraut et al (2002, s.5) bekräftar. Kontrakt med leverantörer var ett exempel som gavs på dokument som till fördel dokumenteras skriftligt. Ytterligare styrkor med formell kommunikation anses vara att det har en förutbestämd agenda och är styrande. Detta medför att inga viktiga aspekter glöms bort, vilket ansågs vara viktigt vid framförallt beslutsfattande.
Svagheter med formell kommunikation anses vara att de både tids och resurskrävande, samt att det kräver att alla parter ska kunna närvara vid exempelvis möten. Detta gör att det anses vara en rätt komplicerad process. Detta går i linje med Kraut et al (2002, s.5), som säger att formell kommunikation kräver planering och är en långsammare process på grund av att ofta följer en hierarkisk kommunikationskedja inom företaget. Det framgick från respondenterna att formell kommunikation kan tendera att vara svår att förhålla sig till. Detta på grund av att alla nyanser och specifika situationer inte alltid passar in, då den kan upplevas för rak och styrande för att anpassa på detaljnivå. Detta bekräftar Rogers et (al, 2020, s.117) och menar att formell kommunikation är en ram med instruktioner och kunskapsarbete snarare än att bidra till det på mer anpassad nivå.
Formell kommunikation sker vanligtvis i fysiska möten som sedan dokumenteras i skrift. I dagsläget i och med Coronapandemin så sker den formella kommunikationen mestadels via digitala arbetsverktyg i form av inbokade möten via Microsoft Teams eller Skype. Detta har medför att den informella kommunikationen minskat och den formella ökat enligt respondenterna. Enligt Kraut et al (2002, s.5) följer formell kommunikation en hierarkisk kommunikationskedja och att kommunikationen ofta blir enkelriktad, uppifrån och ned i kommunikationskedjan. Det kan då argumenteras för att potentiella risker med detta är att kreativiteten i det dagliga arbetet kan minska när majoriteten av kommunikationen är formell, utan att kompletteras med informell kommunikation. Detta antydde även respondenterna, att kreativiteten i arbetet och samarbetet mellan avdelningar blivit betydligt mindre på grund av att kollegor inte lika ofta stöter på varandra i situationer med möjlighet för informell kommunikation.
6.2.2 Informell kommunikation
Informell kommunikation definieras enligt respondenterna som ett verktyg för att lyckas nå så bra lösningar som möjligt inom formella ramar. Informell kommunikation ansågs vara en viktig beståndsdel i kommunikationen. Den informella kommunikationen är dominerande på de olika företagen som intervjuats på grund av att den sker hela tiden, inte behöver planeras, samt att den ger utrymme för diskussion. Detta går även i linje med vad Kraut et al (2002, s.2) säger, att informell kommunikation vanligtvis är dominerande på en typisk arbetsplats på grund av att den anses ske mer spontant.
Styrkor med informell kommunikation ansågs vara att den är den är enkel, inte tidskrävande, social, förklarande, ger utrymme för diskussioner samt att information blir mer lättillgängligt på grund av att den sprids på ett enkelt sätt. Respondenterna gav även exempel på att informell kommunikation ger utrymme för att uttrycka känslor, vilket är viktigt för att kunna må bra på jobbet och ha möjlighet att ventilera eventuell frustration utan att det formellt dokumenteras.
Det kan vidare argumenteras för att ett välmående på sin arbetsplats är viktigt för kreativiteten kopplat till arbetsuppgifterna, vilket bekräftas av respondenterna. Detta menar även Fay (2011, s.214), att informell kommunikation uppmuntrar till innovation i arbetet.
Svagheter med informell kommunikation ansågs framförallt vara att den inte anses tillräcklig när det kommer till att fatta välgrundade beslut då inget dokumenteras. Vidare kan detta också leda till missförstånd samt att informell kommunikation ger utrymme för personer att ha subjektiv tyckande och personliga åsikter där de inte passar. Det kan argumenteras för att detta kan generera problem, när personligt tyckande som inte hör till arbetet framkommer i form av exempelvis personliga åsikter om en person. Vidare gavs det exempel under intervjuerna att informell kommunikation kan tangera att blanda ihop arbete med skvaller och rykten. Detta menar även Angela (2020, s.2), att kommunikation som delas informellt kan skada individers och företagets rykte genom att det skapas en ryktesspridning i en medarbetares sociala nätverk. Vidare menare Angela, (2020, s.2) att anställda kan ha svårt att urskilja på vad som är verklighet och inte i en situation där kommunikationen känns oklar, vilket kan tolkas att informell kommunikation i vissa fall kan tangera att göra. Angela (2020, s.2) hävdar att detta kan medföra att anställda kan ifrågasätta företagets ledningsstil vilket kan resultera i ett splittrat företag. Fay (2011, s.214) menar, att informell kommunikation hjälper till att kompensera upp svagheter i formell kommunikation. Utifrån respondenternas svar kan det även tolkas att formell kommunikation är välbehövligt för att hålla en struktur inom företaget. Via formella kommunikationsvägar kan då korrekt information kommuniceras ut bland de anställda för att förebygga missförstånd och ryktesspridning.
Informell kommunikation sker enligt respondenterna vanligtvis i form av fysiska möten på arbetsplatsen. Ofta vid kaffemaskinen och på lunchrasterna, både med kollegor inom den egen avdelningen och anställda på övriga avdelningar inom företaget. Vilket även Kraut et al (2002 s.5) menar, att informell kommunikation identifieras som mer spontant och interaktiv. Detta kan då tolkas att kommunikationen sker spontant vid kaffemaskinen eller på lunchraster. I dagsläget i och med Coronapandemin ansågs det, som tidigare nämnt, att den informella kommunikationen minskat och den formella har ökat. Detta på grund av att respondenterna inte arbetar på plats på kontoret vilket leder till att det istället bokas in videomöten med en mer formell agenda. Detta gör att kollegor inte talas vid på samma sätt, som medför att viktiga saker ändå kan missas och stör det interna arbetet i allmänhet, samt att anställda inte får det sociala utbytes som önskas på en arbetsplats. Detta menar även Kraut et al (2002 s.7), att informell kommunikation viktig för att stödja en grupps sociala funktioner. Detta kan vidare tolkas utifrån respondenternas svar att det är viktigt att ha ett socialt utbyte på arbetsplatsen för att bibehålla kreativiteten i sina arbetsuppgifter och att må bra på sin arbetsplats.
6.3 Beslutsprocesser
I denna studie har både teori och empiri betonat att det krävs både formell och informell kommunikation för att skapa en helhet. Mer specifikt så anses formell kommunikation skapa en typ av ramverk men som den sedan inte kan fylla ut på egen hand. Informell kommunikation blir således verktyget för att försöka fylla ut och ge alla, som bör få information, den information de behöver. Just information är något som empirin lyft fram som särskilt viktigt vid beslutsfattande och en förutsättning för att få information är att det kommuniceras mellan inblandade parter. På ett företag kan det röra sig om kommunikation mellan enskilda personer men det kan även handla om kommunikation mellan olika avdelningar och funktioner, exempelvis inom tvärfunktionella inköpsfunktioner.
Den rationella beslutsmodellen (Simon, 1997 & 2009, refererad i Lunenberg, 2009, s.2-3) kan argumenteras för vara en utopi såtillvida att fullständigt information är omöjligt att ha vilket gör det optimala beslutet svårt att fatta. Vi författare av den studie anser dock att fullständig information är något som bör strävas mot. Med den begränsat rationella modellen (Simon 1982,1997 & 2009, refererad i Lunenberg, 2009, s.7-8) som utgångspunkt kan företag genom att arbeta med tvärfunktionella inköpsfunktioner öka sina möjligheter att gå från ett tillfredsställande beslut till ett beslut som närmar sig optimalt. Här kan den formella och informella kommunikationen spela en stor roll. Att jobba med tvärfunktionella inköpsfunktioner och samla relevant expertis är bara en början. Dessa personer måste sedan tillsammans identifiera det aktuella problemet, generera samt utvärdera möjliga alternativ, fatta ett beslut, implementera beslutet och sedan följa upp. Det är genom denna beslutsprocess studiens empiri visar att både formell och informell kommunikation är vanligt förekommande. Framförallt efter att ett aktuellt problem identifierats och medarbetare tillsammans ska generera och utvärdera alternativa lösningar som det sedan ska fattas beslut om.
Att formell och informell kommunikation skapar en helhet av information inför ett beslutsfattande har visat sig vara vanligt förekommande och är något som vi författare av studien menar även kan ses som problematiskt. Den informella kommunikationen inför ett formellt möte där beslut förväntas fattas riskerar att skapa informationsasymmetri, vilket innebär att det finns en skillnad i vilken information olika personer känner till. Det skulle exempelvis kunna vara att två medarbetare diskuterat potentiella risker kring ett leverantörsval innan ett formellt möte. Samtliga som sedan deltar på det formella mötet där ett beslut om leverantörsval ska fattas kommer då inte ha samma information som beslutsunderlag. Detta kan anses orättvist eftersom alla på det formella mötet inte har samma information som förutsättning samtidigt som de i slutändan kommer förväntas kunna äga beslutet, både internt och externt. Beslut fattas således på olika grunder då viss information bara delats informellt mellan vissa deltagare.
När företag medvetet jobbar med tvärfunktionella inköpsfunktioner kommer en mängd olika personer att involveras. Dessa personer kommer från olika delar inom företaget, har olika bakgrunder, olik expertis och kommer vara primärt fokuserade på olika aspekter av arbetet som ska genomföras. Från empirin framkom att de vanligaste samarbetena inom tvärfunktionella inköpsfunktioner är mellan inköpsavdelningen och produktutveckling (R&D) samt kvalitetsavdelningen. Eftersom inköpsfunktioner ofta leds av någon från inköpsavdelningen (Englyst et al, 2008, s.16-17) menar Vroom (2000, s.83-84) att den personen kommer behöva välja en strategi kring hur besluten ska fattas inom inköpsfunktionen samt i vilken utsträckning de övriga involverade personerna ska få påverka besluten.
Ytterligheterna i Vrooms (2000, s.84) modell, som presenterats mer i detalj i kapitel 3, menar att beslut antingen fattas uteslutande av en ledare eller att beslut fattas gemensamt i en grupp, exempelvis en inköpsfunktion, som fått i uppgift att lösa ett problem och fatta beslut. Inköpsfunktionen får då mandat att, inom givna ramar, (1) generera och (2) utvärdera potentiella alternativ och sedan (3) fatta beslutet (tre viktiga steg i den rationella beslutsprocessen). Gruppens möjlighet att påverka är således stor. Det kan argumenteras för att som ledare för en inköpsfunktion bör hen sträva mot så stort deltagande som möjligt från de involverade. Detta eftersom den främsta anledningen till att jobba med tvärfunktionella inköpsfunktioner är att samla och dra så stor nytta som möjligt av expertkunskaper, vilket empirin bekräftar. Om ledaren då begränsar de involverades möjligheter att bidra och istället fattar besluten på egen hand bör det ses som motstridigt till varför organisationsstrukturen och arbetssättet med tvärfunktionella inköpsfunktioner nyttjas. Vroom (2000, s.85) diskuterar även
hur kvalitén på besluten som fattas påverkas av hur ledaren väljer att involvera gruppen eller inte. Han menar att kvalitén på besluten ökar när mängden delaktigt från gruppen ökar. En förutsättning för det är givetvis att gruppen som involveras anses ha relevanta expertkunskaper (Vroom, 2000, s.85) vilket återigen är ett argument för att en ledare för en inköpsfunktion bör sträva efter hög delaktighet inför och vid beslutsfattanden.
Att involvera fler personer i beslutsfattanden kan även ha negativa aspekter. Ett rimligt antagande att utgå ifrån är att ju fler personer som är inblandade, desto längre tid kan beslutsprocessen ta. Den längre tiden kan anses vara en kostnad och bör därför ställas mot de potentiella fördelarna. Fördelarna skulle kunna vara att den ökade delaktigheten leder till en ökad förståelse för företagets verksamhet bland de involverade samt att beslut är lättare att implementera när fler upplevt att de fått chansen att påverka. Detta menar även Vroom (2000, s.85–86) som kallar den tidsmässigt längre processen med hög delaktighet för “utvecklingsdriven” och att det är ett bra sätt för företaget att tänka långsiktigt. Författarna av denna studie vill dock betona att det måste finnas en rimlighet kring i vilka beslut en hög delaktighet eftersträvas och hur lång tid som spenderas på en viss beslutsprocess. En bedömning av beslutets omfattning och potentiella inverkan bör alltid göras innan strategi väljs. En faktor som kan spela in i huruvida beslut fattas mer uteslutande av en ledare än gemensamt av en grupp är ledarens erfarenhet, exempelvis en inköpschef som leder en inköpsfunktion. Från studiens empiri framgick det att hos det företag som ansåg att beslut fattades minst tvärfunktionellt, även hade en inköpschef med 14 års erfarenhet hos det aktuella företaget.