Inköpsfunktioner

Fiktivt namn Roll Företag Tidsåtgång Programverktyg Antal anställda

Julia Inköpschef 1 37 min Microsoft Teams 100-199

Robert Inköpschef 2 42 min Microsoft Teams 500+ (50-99)

Peter Inköpschef 3 33 min Microsoft Teams 200-499

Simon Lokal inköpare 4 52 min Microsoft Teams 500+

Markus Inköpsdirektör 5 32 min Microsoft Teams 500+

Lars Kategorichef

inköp

6 36 min Microsoft Teams 500+

Tabell 1 - Sammanfattning av information om respondenterna.

5.2 Inköpsfunktioner

Samtliga respondenter menar att inköpsarbete är något som sker som ett samarbete mellan olika roller och funktioner inom företaget. Detta oavsett om det är ett tillverkande företag, som

företag 1,3,4 och 5 är, eller om det inte är det, som företag 2 och 6. Exakt vilka som blir

inblandade visade sig vara väldigt beroende av vad det för typ av inköp som ska göras. Det visade sig även finnas skillnader i hur mycket andra roller och funktioner utanför inköpsavdelningen kan påverka besluten som fattas, eller om de snarare endast bidrar till beslutsunderlaget som ligger till grund för de beslut som sedan fattas.

Vilka roller/funktioner brukar vara inblandade när det ska fattas beslut inom er inköpsprocess?

Sammanfattningsvis är de vanligaste rollerna och funktionerna utanför inköpsavdelningen som brukar bara inblandade på något sätt: produktutveckling (även kallat R&D – Research and

Development), kvalitetsavdelningen, produktion och företagsledningen. Företagsledning blir

dock bara inblandade vid större beslut, oftast relaterade till stora investeringar.

Tre av de fyra tillverkande företagen nämner att produktutveckling (R&D), i princip alltid är med tidigt i inköpsprocessen. Ett vanligt förfarande, som dessa fyra respondenter från tillverkande företag också nämner, är att kvalitetsavdelningen är med tidigt i processen för att verifiera utfallsprover som leverantörer fått ta fram och leverera. Julia betonar dock “...sen

fattar de inte beslut, de lämnar egentligen då en rapport på om det här är enligt...Måttmässigt korrekt eller inte, sen är det ju vi som jobbar vidare och finlirar det som behövs”. Peter

sammanfattar “...men på ett metaperspektiv är det väl alltid engineering, eller konstruktions-

och utvecklingsavdelningen är ju med. Du har logistik med allt vad det innebär, försörjning och logistiska parametrar. Du har kvalitetsavdelningen också som är en stor del av att verifiera utfallsprover och så vidare. De ska ju också ha kontakten ut mot kunderna med allt vad det innebär då. Inköp som sagt, vi har ju produktion som är en viktig spelare. Det ska ju kunna produceras om det är en värdeökning i X. Och i vissa fall också ledningen om det är så att vi

ska ta strategiska beslut om vi ska utveckla produkten och vilka förutsättningar som gäller från leverantörerna.”

Markus berättar att deras beslut inom inköpsprocessen fungerar lite annorlunda, framförallt om i jämförelse med Julia och hennes beskrivning ovan. Hos Markus fungerar ofta inköpsavdelningen som stödfunktion och de som fattar beslut är de som faktiskt kommer nyttja det som köps in. Markus förklarar “Generellt så är den som behöver grejerna, och är ansvarig

för verksamheterna och var sakerna ska vara, som är inblandad...vårt jobb är att hjälpa dom att köpa det till bästa möjliga pris. Antingen få mer för pengarna, eller få samma grejer till ett lägre pris, och diskutera specifikationer, så att det blir, vårt jobb är att säkerställa att det blir en professionell upphandling på allting. I slutändan så har inte vi den, ofta, vad ska jag säga. tekniska kompetensen för allting”

Hur vanligt förekommande är det att personer utanför inköpsavdelningen bidrar till beslutsunderlaget? / Varför är de med? / Vad är deras främsta bidrag?

Som svaren ovan från respondenterna antyder är inköpsarbetet oftast ett samarbete mellan olika roller och funktioner. Oavsett hur påverkansgraden ser ut för inköpsavdelningen respektive de övriga roller och funktioner som är med när beslut väl ska fattas. En skillnad är att Julia och hennes inköpsavdelning är mer ensamma i själva beslutsfattandet efter att andra roller och funktioner varit med och bidragit till beslutsunderlaget. Peter och Simon menar att personer utanför inköpsavdelningen spelar en större roll genom hela processen, från beslutsunderlag till faktiskt beslut. Peter kallar deras arbetssätt för “cross-funktionellt” och Simon kallar deras arbetssätt för “tvärfunktionellt” vilket kan anses vara exakt samma sak.

Det svar som sticker ut mest kommer från Robert som menar att det är för sällan han och hans inköpsavdelning får inspel till beslutsunderlaget från övriga roller och funktioner inom företaget, han säger “ja, asså dom borde, om vi tar här hos oss, så är det alldeles för få gånger.

Man lägger väldigt mycket förhoppning hos oss som inköpare tycker jag. Utan att vi egentligen, vi har ju bara ett påtalat behov oftast, där vi har en känsla av, okej här verkar dom vilja ha lite arbetskläder här nu som sagt, men vad ska dom ha för krav? Vad behöver man för underlag? sen då, vad sa du, beslutet då, ah nä men jag, ofta tycker jag dom är för lite delaktiga om man ska ge ett generellt svar. Så tycker jag dom är för sällan delaktiga. Dom förväntar sig att vi kan allt….Dom tror vi har teknisk kunskap, förkunskap och ja, tror vi vet allt.” Att inte jobba

tvärfunktionellt med inköpsfunktioner är något som Lars menar tillhör “...the old days av inköp,

att en inköpsavdelning på egen hand sätter specifikationer, väljer leverantör och sedan bara förväntar sig att det ska fungera för dem som faktiskt ska använda grejerna.”

Samtliga respondenter är eniga om att det som eftersöks är att få från andra roller och funktioner är specialistkunskap och spetskompetens. Julia ger ett exempel gällande deras R&D-avdelning där hon säger “De kan ju ha suttit mycket med kunden. Då har de kanske diskuterat specifika

detaljer som krävs. Sånt sitter ju de tillsammans med produktcheferna, där är ju inte vi... Så den inputen har ju dem och produktcheferna inom det här. Det skulle jag väl säga är det största, sen naturligtvis så kan ju det köra beräkningar och annat i systemen som gör att man ser liksom om konstruktionen kommer att hålla och...Om vi håller på att ta fram någonting och testar alternativ för att leta kostnadsbesparingar så kan ju R&D köra in det i systemen och se om konstruktionen håller som tänkt eller om det finns risk för att saker går sönder och så vidare.”

Även Peter är inne på samma linje då han säger “...de förser oss med den information som de

är experter inom. Om det är produktion, konstruktion, logistik...Vi vill kunna ta beslut på, inte bara ett artikelpris exempelvis, utan på en totalkostnadskalkyl. Då behöver vi deras input i ett

tidigt skede. Sen behöver vi också få information om deras styrande KPI:er eller andra specifika aspekter som är viktiga för dem.”

Här betonar Markus även återigen att inköpsavdelningen hos dem ofta tar en mer stödjande roll, på frågan om varför andra roller och funktioner är med svarar han “Det är ju dom som i grunden

köper, det är ju dom som egentligen ska ha det här, tjänsten eller produkten och som ska betala den och använda den. Så att vi är ju en supportfunktion på så sätt.”

5.3 Inköpsprocessen

Den teoretiska modell som valts till den aktuella studien är som tidigare nämnt en generellt vedertagen inköpsprocess och vi författare är medvetna om att en inköpsprocess behöver anpassas till respektive företag. Under intervjuerna har dock den generella modellen upplevts som högst relevant då samtliga respondenter berört delarna som den generellt vedertagna inköpsprocessen innehåller när de, på ett mer detaljerat sätt, beskrivit sina egna inköpsprocesser. Just hur detaljerat samtliga respondenter beskrivit sina inköpsprocesser är något som stack ut, trots att det som efterfrågades var en beskrivning i stora drag. Att få en mer detaljerad beskrivning av respondenternas inköpsprocesser än vad som egentligen efterfrågades anses dock inte som negativt eller problematiskt utan endast bidra till en större förståelse.

Kan du, i stora drag, beskriva vilka steg som ingår i en typisk inköpsprocess hos er på XX?

Samtliga respondenter går igenom de taktiska delarna med definition av specifikation

(förfrågningsunderlag), val av leverantör och till sist avtalsskrivning. Vad som händer mellan

dessa steg är mer företagsanpassat. Julias företag skriver exempelvis sekretessavtal tidigt i processen och exakt hur företagen utvärderar och bedömer potentiella leverantörer är också något som skiljer sig åt.

Den beskrivning som låg mest i linje med den teoretiska och vedertagna modellen i den här studien kom från Markus som beskriver händelseförloppet hos dem så här “jag tar ett exempel,

någon vill asfaltera en plan, då kommer den här personen och inköparen jobba tillsammans för att göra bra specifikation, och sen gör man en tender på den här, och skickar ut till ett antal leverantörer och dom får bjuda på det här. Sen har man då en process tillsammans med den som ska köpa det här med inköparen, kring priser och villkor också vidare. Och sen fattar man beslut och beställer då, det som man anser vara den bästa affären. Sen kan det vara, beroende på det här, det kan vara flera vändor med leverantören beroende på det man förhandlar.”

Hos samtliga respondenter initieras alla inköpsprocesser av en behovsupptäckt, eller som Simon och Peter kallar det, “en trigger”. Simon säger “Det blir ju någon form av trigger,

antingen att ett avtal håller på att löpa ut exempelvis, eller att vi får kostnadsökningar som gör att vi behöver titta på andra sätt att jobba. Då uppstår ett behov…”. Peter beskriver

behovsupptäcken som “Ja, det initieras alltid av en typ av behov. Inom nyutveckling så har vi

en process som vi kallar för PEP-process vilken triggas av någon typ av kundförfrågan som styr utvecklingen, en helt ny artikel eller en anpassning av en befintlig produktkategori. Antingen för en viss kund eller för ett visst kundsegment och då tar vi beslut om vi gör det som en one-off, vilket vi kallar engineering -to-order eller så utvecklar vi en produkt i serieutförande som vi lägger till i vår standardportfölj”.

Efter behovsupptäckten och beslut har tagits om att inköpsavdelningen eller en inköpsfunktion ska inleda en inköpsprocess formuleras en kravspecifikation, eller förfrågningsunderlag som också använts av respondenterna för att beskriva momentet. Hur detaljerat det här underlaget är och vilka krav som ställs varierar mellan respondenterna, Julia ger exempel från deras förfrågningsunderlag “...när det är gjort så skickar vi då ut förfrågningsunderlag beroende vad

det är för typ av grejer vi ska fråga på så kan det vara så att man skickar ut ett par referensartiklar, särskilt i början om det är många leverantörer vi scannar av så kan det vara så att vi väljer ut tre eller fem referensartiklar först så vi då får en känsla för prisnivån och så där, och tänket hos leverantören. Går de sen vidare så får dom liksom hela paketet, men, att räkna på men inledningsvis är det ett par referensartiklar som vi då tycker ska ge oss en hint om hur de ligger till. I det då så är det då allt från vilken process de har tänkt att tillverka den här i, vi kräver i mångt och mycket kostnadsnedbrytningar där vi ser hur mycket materialpris, hur mycket processkostnad, over-head, vinst och så vidare.”

När leverantör har valts och avtal ska skrivas ser arbetet olika ut mellan respondenterna. Det är sällan så enkelt att accepterar det förslag som leverantören lämnar på förfrågningsunderlaget menar Simon, som säger “...så ska man ju på något sätt återkoppla och gå vidare med ett antal

aktörer, antingen alla eller om man kanske avskriver någon direkt för att de inte kan leverera den lösning som vi har tänkt oss och de artiklar vi har efterfrågat. Och då går det ju mot en annan fas och egentligen börja avtalsförhandla ganska snabbt efter det och ta fram avtalsunderlag och se hur ett potentiellt avtal skulle kunna se ut då. Det är väl någon slags grundregel att man accepterar aldrig första offerten rakt av utan att man...eh...om jag var försäljare skulle jag inte lägga mitt sista bud direkt”. Hos Julia och företag 1 beskrivs de

avslutande stegen av det taktiska inköpet så här “...och i det fallet att leverantören har blivit

vald så blir det också en audit på process, på den specifika produkten om man säger för att se att de har kvalitetssäkrat produktionen av de delarna. Eh men det görs då lite parallellt med det här kommersiella och sen så sker det ju då prisförhandlingar, avtalsdiskussioner och så vidare så när man då har både kvalitetssidan säkrad och det kommersiella är tillräckligt intressant, det är liksom då man gör valet av leverantör”.

Vid vilka delar av er inköpsprocess skulle du säga att de mest kritiska besluten fattas och vad anser du kännetecknar ett kritiskt beslut?

På den delen av frågan som berör vad som kännetecknar ett viktigt beslut är samtliga respondenter eniga om beslutets hållbarhet, att det är hållbart och ett bra beslut på sikt. Inte bara här och nu. Utöver det så lyfts ganska spridda exempel kring var i de respektive inköpsprocesserna de mest kritiska besluten fattas. Det framgår dock att inköpsprocessen är just en process vilket leder till att många beslut bygger på varandra och skapar förutsättningar framåt.

Robert sa “Det är nånting man kanske inte reflekterar över så, det är väl kanske lite dit man

kommer när man börjar fundera på...Beslutspunkt ett, du får en idé, ett behov uppstår nånstans, där har du ett beslut, ska vi göra en upphandling? Nästa sak efter att man har tittat på det där caset är, de är dom här volymerna vi pratar om, de är så här många verksamheter som har det här behovet och så vidare. Också ändå har du en beslutspunkt att starta upphandlingsplaneringen. Ehm, efter det så har du någonstans ett beslut att gå ut i upphandling. Därefter har du ett beslut om vilket...vilken leverantör du ska välja. Och sen ska du då besluta hur du ska implementera det här, så att, vad vart de då, fem kanske. Fem stora beslut, jag skulle inte vilja väga något så mycket mer än något annat, utan för mig handlar det om att faktiskt fatta beslut om att man ska genom inköpsprocessen”.

Att det är viktigt att skapa sig en bra start i inköpsprocessen är något som Lars betonar, han svarar väldigt snabbt och övertygande att det är förberedelserna som är de absolut mest kritiska delarna. Markus är inne på en leverantörsrelaterad situation men menar att det kritiska besluten bör tas innan steget att välja sin leverantör, även han menar alltså att förberedelserna sticker ur “Om man beslutar sig för att göra en riktig objektiv specifikation, det är inte ovanligt att man

jobbar med någon, att man har en leverantör, och då blir man så inkörd mentalt i den lösning man har. Att man inte gör en riktigt objektiv specifikation. Och sen att man kommer ganska långt i processen med en leverantör, och sen när inköp kommer in, så ska vi liksom göra en allmän spec och se till att vi tar in offert från flera. Och då ligger man liksom på efterhand process-mässigt, att ta in alternativ. Och då blir det liksom ingen riktig konkurrens om den här affären”

När både Peter och Simon ska välja ut en specifik del av inköpsprocessen som de anser är kritisk lyfter båda fram valet av leverantör och att inte bara välja den billigaste. De är båda två inne på att leverantören måste kunna visa upp en helhet och en hållbarhet på sikt, Simon säger “Det är

ju otroligt viktigt att leverantören...att leverantörsbedömningen görs på rätt sätt och är väldigt omfattande innan man går vidare till att ens börja förhandla.”

5.4 Kommunikation

Det framgår att kunskapsnivån angående de olika kommunikationstyperna och vad det innefattar i allmänhet skiljer sig åt mellan respondenterna. Två av sex respondenter efterfrågade en definition av informell och formell kommunikation med tillhörande exempel. Anledningen till att de efterfrågade en definition var för att respondenten skulle kunna ge sådana korrekta svar som möjligt.

På vilket sätt, anser du, att dessa två olika typer av kommunikation kompletterar varandra?

Samtliga respondenter konstaterade att både informell och formell kommunikation är välbehövligt och att de tillsammans formar en helhet för kommunikationen inom företaget. Formell kommunikation fungerar som ett ramverk, och det informella blir som ett viktigt komplement för att, enligt exempel som gavs att det underlättar att få till bra lösningar inom ramarna. Under intervjuerna så framfördes det också att informell kommunikation är bra för att komma fram till ett beslut, genom att det ger möjlighet att kunna diskutera idéer med kollegor eller mellan olika avdelningar, samt att lyfta farhågor och risker.

Enligt Stefan är den formella kommunikationen en grund, för att kunna fatta välgrundade beslut. “Dom bildar någon slags helhet i till exempel beslutsfattande. Man behöver bägge. Om

allting ska vara formellt så tar saker väldigt lång tid ... men man kan nog inte basera ett avtal på informell kommunikation exempelvis”. sa Stefan. Julia ansåg även att den formella

kommunikationen är grunden för att kunna fatta ett beslut, men att det ibland kan vara en långsam process, och därför behövs den informella kommunikationen som ett komplement.

Hur anser du att Coronapandemin påverkat kommunikationen generellt, både den formella och informella, hos er på XX? (Har någon av de olika typerna blivit mer lidande än den andra?)

Under flera av intervjuerna gavs exempel kring informell och formell utifrån ett Coronaperspektiv utan att det specifikt efterfrågats i övriga frågor. Samtliga respondenter var överens om att den informella kommunikationen blivit mer lidande än den formella, och

anledningen till det är på grund av att det inte är lika vanligt att mötas på arbetsplatsen så den största delen av arbetet utförs hemifrån. Enligt respondenterna medför detta att de inte talas vid med sina kollegor / underordnade på samma lättillgängliga sätt i dagsläget.

Peter sa att den informella kommunikationen kräver mycket större ansträngning på grund av Coronapandemin, och därför ansåg han det som utmanande i sin roll att det inte är lika enkelt att få till de förebyggande informella mötena inför exempelvis beslutsfattande.

“Allt småprat och sido-prat försvinner i effektiva möten, vilket gör att man inte är med på noterna” Sa Markus och fortsatte sedan att förklara att även den formella kommunikationen

har blivit lidande, men att det i grund och botten grundar sig i att den informella kommunikationen har påverkats negativt, “Allt kan även nu gå långsammare att få till, för att

få till den formella behövs någon typ av förankringsprocess, och förankringsprocesserna sker oftast genom informell kommunikation, och därför går allting långsammare kan man säga.”

Respondenterna var överens om att de hoppas att läget återgår till det normala så de ska kunna arbeta på plats igen. Julia avslutade sitt svar genom att säga “Det stör det interna, men sen

funkar det väl ändå relativt bra med online-möten tycker jag, men man saknar det här med att kunna vara i verkligheten”.

5.4.1 Formell kommunikation

Hur skulle du vilja beskriva det som kallas för formell kommunikation?

Under intervjuerna beskrevs formell kommunikation som en viktig grund i de olika företagen genom att exempelvis ha formellt bokade möten och att hålla en struktur i arbetet.

“Hos oss har vi formella möten när vi jobbar i projekt och sådär” beskrev Simon. Peter svarade “Vi har ju mål att uppfylla ifrån affärsenheten eller från inköp, så att det är ju mer hård fakta

och hur vi ska nå dit, och hur väl vi uppnår de resultat tillsammans med andra avdelningar”

Han förklarade sedan vidare att formell kommunikation ofta sker när policys och regler måste kommuniceras ut, och att formell kommunikation ofta är en grund för att hålla en viss struktur.

Hur upplever du den generella betydelsen av formell kommunikation hos er på XX?

Den generella betydelsen av formell kommunikation bland respondenterna var tydlig och genomgående i samtliga intervjuer. Det upprätthåller en struktur som är nödvändig. Den