Följande kapitel innehåller vår analys och diskussion av resultatet från det insamlade empiriska materialet kopplat till studiens referensram. Vi analyserar hur arbetet ser ut med de tre olika styrmedlen samt vilka anledningar och syften som formar styrningen.
5.1 Budget som styrmedel
Alla företag i vår studie utom ett, förklarar att deras verksamhet är uppbyggd av projekt och detta är något som vi upplever påverkar hur deras arbete med de formella styrmedlen ser ut.
Det gäller då i huvudsak arbetet med budgetering och produktkalkylering. Flera företag förklarar att ovissheten kring vilka projekt de kommer att få gör det svårt att arbeta med budgetering på företagsnivå. Ett av företagen går så långt som att säga att de inte arbetar med budget utan använder istället prognoser. Detta är i stor kontrast mot det budgetarbete som Företag G beskriver och det visar på att just verksamhetstyp kan påverka arbetet med budget vilket är något som Ax et al. (2015) lyfter.
Trots detta visar studien att företagen sätter någon form av budget för det kommande året, vilket stämmer överens med den beskrivning som Ax et al. (2015) ger angående att budgetering har fokus på nära framtid. Det av företagen som beskriver att det arbetar med en femårsplan kan ses som ett undantag. Studien visar även på en uppdelning gällande hur budgetarbetet ser ut.
Det finns företag som ser endast till en förväntad omsättning och ett förväntat resultat för företaget och där budget, eller prognoserna, för företagets projekt blir mer på detaljnivå.
Samtidigt finns det företag som har en mer komplett totalbudget där de ser till både intäkter och kostnader samt delar upp företaget i flera delar som t.ex. olika resultatenheter och verksamhetsområden, vilket kan anses vara mer i samklang med den teoretiska beskrivning av budget som Ax et al. (2015) och Almqvist et al. (2018) ger. Företagen som arbetar med projekt poängterar dock att det är budgeten på projektnivå som blir mest väsentligt.
Utifrån de förklaringar som informanterna ger av arbetet med budget upplever vi att det finns många omständigheter som företagen i praktiken måste förhålla sig till. Ovissheten och den kortare framförhållningen som flera av företagen beskriver blir ett exempel. Ett annat kan vara nödvändigheten av det mer detaljerade planeringsarbetet på projektnivå eller vikten av att i fastighetsbolaget följa upp budgeten på fastighetsnivå. Varje verksamhet kan anses ha sina egna utmaningar och behov vilket innebär att det praktiska arbetet inte heller kan följa en generell
43 mall för budget. Vi uppfattar därför det praktiska arbetet med budgetering som mer komplext än den beskrivning som t.ex. Ax et al. (2015) ger.
5.2 Produktkalkyl som styrmedel
De företag som arbetar med projekt beskriver att varje projekt har en kalkyl som grund, den används som prisunderlag vid anbud men även för planering av projektet om företagets anbud accepteras. Planeringen på projektnivå är detaljerad och anger bland annat hur många timmar ett visst moment får ta eller hur mycket materialet får kosta. Även om företagen själva endast pratar om kalkyler kan vi genom deras beskrivning av arbetet identifiera det som en form av produktkalkylering då det överensstämmer med den förklaring som Ax et al. (2015) presenterar.
Det faktum att kalkylerna används som underlag för prissättning innebär att företagen även måste ta hänsyn till sina indirekta kostnader som inte kopplas till ett specifikt projekt. Även om informanterna pratar om dessa kostnader främst i samband med budgetering blir det i förlängning även att handla om arbetet med kalkylering då varje kalkyl blir att ses som en budget för projektet. Det är i projekten som företagen tjänar sina pengar som då måste täcka dessa indirekta kostnader. Detta kan anses vara i linje med det som Greve (2014) beskriver angående komplexiteten som uppstår när företaget har flera produkter, eller i det här fallet projekt. Skärvad och Olsson (2017) menar att arbetet med kalkylering kan se olika ut beroende på vilken typ av verksamhet som företaget bedriver. Detta är något vi ser även i vår studie då företagen som arbetar med förvaltning av fastigheter eller inom detaljhandel inte använder sig av produktkalkyler på det sätt som de som arbetar med projekt gör. Produktkalkyler används ofta som underlag för prissättning (Ax et al., 2015). Företag G beskriver att de vid prissättning följer allmännyttan, alltså de kommunala fastighetsbolagens prissättning vilket innebär att produktkalkylering blir överflödigt. Viktigt för deras typ av verksamhet blir istället arbete med investeringskalkyler.
Genomgående kan vi se att arbetet med produktkalkylering sker i flera steg, först upprättas kalkyler som används som underlag för beslut, t.ex. prissättning. Sedan beskriver vissa av företagen att justeringar av kalkylen kan behöva göras om det sker ändringar i projektet.
Slutligen förklarar flera av företagen att de följer upp utfallet, exakt hur detta arbete ser ut varierar, men flera beskriver ändå att det är viktigt att göra en uppföljning av kalkylerna för att ta med sig erfarenheter till framtida kalkyler. Detta kan ses koppla till Skärad och Olssons (2017) beskrivning av arbetet med för- och efterkalkyler.
44
5.3 Prestationsmått som styrmedel
Gällande prestationsmått pratar informanterna om olika typer av arbete med kvalitet, miljö och arbetsmiljö. Företagen kan även ses använda sig av ett flertal prestationsmått som vinstmarginal, sjukfrånvaro, täckningsbidrag, debiterbar tid med flera. Vilka och i hur stor utsträckning prestationsmått används av företagen verkar dock variera. Utifrån vår förförståelse blev vi överraskade av att många företagen inte nämnde att de arbetar med de mer grundläggande finansiella prestationsmåtten som Almqvist et al. (2018) presenterar. Endast ett företag nämnde flera sådana nyckeltal men gav däremot ingen djupare förklaring till hur och varför de används. Ax et al. (2015) menar att företag lägger mycket tid på prestationsmätning vilket är något som vår studie inte genomgående antyder då flera nämner att det inte är något det arbetar frekvent med eller att det är något de borde arbeta mer med. Detta är något som kan sägas vara i enlighet med det som Sousa et al. (2006) presenterar i sin studie angående SMF:s förståelse för vikten av prestationsmått men att de ändå används i låg omfattning. Att flera av företagen inte använder många olika prestationsmått kan vara för att de anser att de har valt att använda de mått som är mest väsentliga för deras verksamhet. Ett exempel är det faktum att många mäter på projektnivå och använder olika prestationsbaserade löner vilket kräver ett arbete som mäter projektens produktivitet och effektivitet.
Gällande finansiella och icke-finansiella prestationsmått anser vi att vår studie är förenlig med resultatet i Hyvönens (2005) studie. Finansiella prestationsmått som t.ex. täckningsbidrag och vinstmarginal tenderar att fortsätta vara de mest centrala måtten för företagen. Icke-finansiella prestationsmått får dock allt mer utrymme i företagens styrning då de som används av flest företag är de icke-finansiella som exempelvis kundnöjdhet och medarbetartillfredsställelse. En anledning till detta tror vi kan vara att företagen anser att de anställdas välmående är något som bör prioriteras, både för de anställdas skull men även för företagets lönsamhet samt att nöjda kunder skapar bättre förutsättningar för företaget.
Vi kan även se en antydan att kunskapssnivå hos informanten skulle kunna påverka hur prestationsmått används. Vi upplevde att de informanter som har en ekonomisk utbildning använde mer teoretiska begrepp och hade en mer detaljerad beskrivning av deras användning av prestationsmått. Detta behöver självfallet inte betyda att de har en bättre eller mer omfattande styrning av företaget men att de med deras teoretiska kunskap är mer medvetna om de prestationsmått som finns och hur de används.
45
5.4 Varför styrning – anledningar och syften
Wolmarans och Meintjes (2015) studie presenterar resultat som säger att styrning gällande kassaflöde och lönsamhet är mer relevant för SMF än arbete med planering och analysering. I vår studie kan vi se att både arbete med kassaflöde och lönsamhet anses vara viktigt. Trots detta kan vi inte uttala oss om att det skulle vara viktigare än planering och analysering. Flera av företagen beskriver också arbetet med kalkyler och budget på ett sådant sätt att det enligt oss handlar om planering av verksamheten. De lyfter även uppföljning för att analysera hur det går eller varför det blev ett visst utfall som centralt. Den förklaring som Chenhall et al. (2011) presenterar gällande att de formella styrmedlen är verktyg som kan användas av företag för planering och kontrollering är något som vi alltså anser framkommer även i vår studie.
Genomgående uppfattar vi arbetet med uppföljning som viktig för företagen, utan den blir styrmedlen endast en ”pappersprodukt”. Hur uppföljningen ser ut och hur ofta den sker varierar, vissa följer upp månadsvis medan andra väljer kvartalsvis. Det kan även variera inom olika delar av styrningen där det som anses förändras i snabbare takt eller anses vara mer centralt följs upp mer kontinuerligt än andra delar. Alla våra informanter beskriver också, på olika sätt, att syftet med styrningen i företaget är kontroll och att uppföljning är betydande i detta arbete. Att ha kontroll på verksamheten är något som genomgående lyfts i studiens empiri.
”…vi kanske till och med gör för mycket, men man måste ha koll…”
(Informant C, Företag C)
”vi måste ha det för att kunna bygga och ha kontroll på ekonomin i projektet”
(Informant H2, Företag H)
”Så att det är ju, då gäller det verkligen att ha koll på siffrorna.”
(Informant B, Företag B)
Empirin antyder att genom de formella styrmedlen får företagen den koll och kontroll som behövs för att veta hur det går och för att styra företaget framåt mot deras uppställda mål och resultat. Vissa lyfter att det krävs för att uppnå lönsamhet. Detta kan uppfattas vara i enlighet med Uyar (2019) som säger att detta arbete stärker företagets resultat, produktivitet och lönsamhet.
Greve (2014) och Ax et al. (2015) lyfter att ett syfte med ekonomistyrning är att skapa motivation bland anställda vilket flera av informanterna i vår studie beskriver att de vill uppnå genom användning av bland annat ackordslön, bonussystem samt att kommunicera ut konkreta och lättförståeliga mål. Kommunikation är även ett syfte till ekonomistyrning enligt Greve
46 (2014). Almqvist et al. (2018) beskriver ekonomistyrning som ett styrverktyg för att skicka styrsignaler. Ekonomistyrning kan alltså ses som ett kommunikationsverktyg och detta är något som vi kan se indikationer på i vårt resultat. Även om informanterna inte använder just ordet kommunikation kan vi se det genom deras sätt att beskriva hur de arbetar att t.ex. kalkyler upprättas för att kommunicera ut vad som ska göras och till vilken kostnad. Vi kan alltså i likhet med vad Greve (2014) säger angående budget, se att ekonomistyrning har flera olika syften och att dessa kan integrera med varandra.
Armitage et al. (2016) menar att stora företags mer komplexa organisationer skapar ett större behov av ekonomistyrning. Både Armitage et al. (2016) och Chenhall et al. (2011) menar att företagsstorlek påverkar styrningen då större företag har mer resurser att tillgå vilket gör att de kan använda styrmedlen på ett bättre sätt än SMF. Vårt resultat visar att det endast är ett medelstort företag som nämner att företagets resurser ses som en begränsning till arbetet med de formella styrmedlen. Studien visar på ett behov av ekonomistyrning även i SMF, det är dock svårt att uttala sig om hur stort behovet är eller om det kan anses större eller mindre än i stora företag. Vid jämförelse av företagen i vår studie ser vi att ett utav de minsta företagen är mer detaljerad i sin beskrivning och användning av styrmedlen än vissa av de andra företagen.
Utifrån detta menar vi att det kan vara så att även om mängden resurser kan begränsa SMF finns behovet av ekonomistyrning. Även intresset eller kunskapen om ekonomistyrning upplever vi har en inverkan på hur den faktiskt används praktiskt. Kunskapsnivån är en faktor som Saukkonen et al. (2018) menar kan påverka ett företags användning av ekonomistyrning.
Utöver kunskapsnivå har vi identifierat andra aspekter som kan ses som förklaringar till varför SMF:s arbete med styrning ser ut på ett visst sätt. Ax et al. (2015) nämner att prestationsmåtten ska vara lämpliga för sitt ändamål vilket våra informanter antyder då flera av dem nämner att verktyg som passar just deras verksamhet och som är enkla att applicera används. Det framkommer även att vissa tar inspiration från hur andra företag arbetar och att de tar med sig erfarenheter från tidigare arbetsplatser som blir avgörande för hur styrningen sker i företaget.
Vissa av informanterna menar också att arbetet med styrning ser ut på ett visst sätt för att de alltid har arbetat så eller att det är så branschen arbetar. Utifrån två av företagen kan det faktum att de tillhör en kedja eller koncern också ses som en påverkande faktor.
47