4.1 Det sitter i väggarna
Organisationskultur eller företagskultur ser på organisationer utifrån ett mänskligt perspektiv och beskrivs ha en inverkan på allt från hur projektledaren leder till hur beslut fattas och hur arbetet utförs i olika aspekter (Eriksson-Zetterquist, et al.
2015). En klassisk definition av begreppet görs av Schein (1985) som menar att företagskultur framförallt handlar om gemensamma grundläggande värderingar, formade av en given grupp under givna förutsättningar och som fungerat och således lärs ut till nya medlemmar. Det ses som det korrekta sättet att uppfatta problem (Schein 1985). Givet denna definition kan det ses finnas en skillnad i kultur där i det ena exemplet från tema 3.1 lyfts centralt att rekrytera personer med samma värderingar och som skolas in i en organisation där samarbete värderas högst och distansen till beslutfattare är låg. På den andra sidan av detta spektrum beskrevs kulturen som där maktutövandet var av stor vikt och ledningen beskrevs som något som fanns på längre distans. De gemensamma värderingarna här kan mer ses finnas i att acceptera att gå ensam in i en uppgift eller i att utöva de hierarkiska rollerna.
Den distans som beskriv vara större respektive mindre speglas i teori som det som beskrivs som en centraliserad respektive decentraliserad organisation. Detta handlar om centraliserade organisationer har ett mer koncentrerat beslutsfattande (Eriksson-Zetterquist, et al. 2015) och kan kopplas till det som i tema 3.1 beskrivs som att ledning upplevdes som en isolerad ö. Medan den mer decentraliserade organisationen fördelar ansvaret för att fatta olika beslut ute i organisationen (Eriksson-Zetterquist, et al. 2015). Något som Eriksson-Zetterquist, et al. (2015) beskriver kunna höja motivation och främja arbetsinsatser, som också kan ses i tema 3.1 där det beskrivs att besluten kan fattas i projekten respektive inte. En decentraliserad organisation ställer krav på projektorganisationen i multiprojektmiljöer, detta då beslutfattandet ofta sker utan samordning i den mer decentraliserade miljön (Fink & Homberger 2015). Detta ger den enskilda beslutsfattaren, i detta fall projektledaren, mandat att fatta beslut som kanske gynnar det egna projektet snarare än organisationen som helhet (Fink & Homberger 2015).
4.2 Ingen grupp är slumpmässigt sammansatt
bekräftar det Wilemon och Thamhain (1983) beskriver. Däremot kan det påvisas genom empirin att idag är projektledare mer involverade i processen att sätta samman grupper, en förändring som kan förklaras av att det är 36 år sedan artikeln publicerades. Däremot finns det fortfarande aspekter av sammansättningen som projektledarna inte har inflytande över och i linje med det som Wilemon och Thamhain (1983) bekräftar i tema 3.2, att deras roll i sammansättningen framförallt handlar om att klargöra rollerna i projektet. Att få mer eller att få inflytande över sammansättningsprocessen är något som projektledare efterfrågar enligt tema 3.2, något som kan ses ha grund i att de märkt av det som Wilemon och Thamhain (1983) samt Tirumala och Schumacher (2003) beskriver, att det påvisats en större gruppsammansvetsning och framgång i de fall där projektledare haft större inflytande över sammansättningen. Tre av de faktorer som Tirumala och Schumacher (2003) lyfter vara av vikt för övervägande vid sammansättning av grupper styrks genom att teknisk färdighet, tillgänglighet och erfarenhet är faktorer som uppkommer i tema 3.2. Även kommunikativa förmågor och inställning till arbete (vilket kan ses ligga inom ramen för engagemang) beskrivs vara en faktor för övervägande. Utöver detta kan det göras tillägg kring att andra faktorer som övervägs kan handla om rent personkemiska aspekter. Men i linje med vad Fägerlind (2012) lyfter är sällan grupper slumpmässigt sammansatta och det finns ofta en tanke om att skapa variation mellan individuella perspektiv och verktyg.
4.3 Mångfald behöver inte vara genus
I tema 3.3 beskrivs ett tydligt fokus på framförallt frågor om kön och genus. En mångfaldsdiskussion beskrivs bli en könsdiskussion. I tema 3.3 redogörs för det som associerades med begreppet mångfald som handlade om aspekterna; kön, etnicitet, ålder och skilda normer och sexuell läggning i den ordningen gällande förekomst. I uppsatsens inledning gjordes en avgränsning mot de interna dimensionerna av mångfald. Utifrån samma modell av Loden och Rosener (1991) kan det genom jämförelsen i tabell 2 påvisas att aspekterna som direkt associeras till mångfald handlar om de inre dimensionerna.
Tabell 2 - Tabell som redogör för vad de olika dimensionerna kan innefatta, detta satt i relation till vad som lyfts i det kapitel 3.3.
Istället för att titta enbart på det som nämns direkt i tema 3.1 utan att också ta hänsyn till vad som diskuteras mer indirekt kan det påvisas, enligt jämförelsen i tabell 2, att inte finns samma tyngd på interna dimensioner som när frågan diskuteras mer direkt. Rijamampianina och Carmichael (2005) diskuterar att perspektiven behöver omfatta fler aspekter av mångfald än bara de interna om arbetet syftar till att uppnå en nivå där mångfald kan användas som strategisk fördel. Något som också efterfrågas i tema 3.1.
4.4 Nya arbetssätt – nya utmaningar
Något som tema 3.4 beskriver är hur individer kommer in och gör enskilda delar i projekt och att det egentligen är de individer som klassas som nyckelkompetenser som är med genomgående genom hela projektet. Satt mot traditionella modeller om gruppers utevekling, som Bruce Tuckman’s eller Susan Wheelans teorier, alternativt mot FIRO-modellen, som alla är modeller för att beskriva grupper i sin utveckling. Där är den första fasen att formas eller att tillhöra, en fas som gruppen ständigt återkommer till i ett läge där deltagare kommer och går (Tuckman 1965;
Wheelan 2013; Schulz 1985). Således väcks frågor om gruppens betydelse i denna nyare arbetsmiljö. Om det inte går att arbeta på ett sätt där gruppen går genom hela gruppproceduren. Där kan ett alternativ ses i det som Edmondsen (2013) beskriver som pyskological safety, och handlar om olika sätt att skapa förutsättningar för effektivt arbete oavsett grupputveckling. Edmondsen (2013) föreslår teaming som en dynamisk aktivitet snarare än ett fast tillstånd. Detta blir relevant då projekt i
LODEN & ROSENER (1991) ASPEKTER LYFT I TEMA 3.3
denna typ av miljöer som empirin speglar kunna främja effektivt arbete utan att gruppen är konstant.
4.5 Vem är jag som projektledare?
I tema 3.5 framgår tydligt att arbetet och inställningen till mångfaldsfrågor beror på den attityd som projektledaren har i relation till frågorna. Detta är något som inte har studerats i speciellt stor utsträckning. Müller och Turner (2010) spekulerar att detta har att göra med komplexiteten i den mänskliga personligen och beskriver det som ett öppet fält för framtida forskning. Det som Müller och Turner (2010) däremot har studerat handlar om projektledarens inverkan på projektframgången, det som kunde påvisas var att ledarskapskompetens hade en direkt relation till projektets framgång. Men också att det fanns en viss koppling mellan projektledningsframgång och attityd respektive emotionell intelligens hos projektledaren (Müller & Turner 2010). Attityd är ju alltså något som direkt lyfts i tema 3.5 medan den emotionella intelligensen absolut är något som det också går att se tendenser av i temat.
4.6 Stöd i olika former
Drouin et al. (2010) beskriver organisatoriskt stöd för mångfald i ett annat ljus än i tema 3.6. Aspekter som teknologi, som Drouin et al. (2010) benämner det, kan likställas med det som under rubrik 3.6 benämns som verktyg. Många av de typer av stöd som Drouin et al. (2010) diskuterar återkommer i de roller som tema 3.6 speglar. Exempelvis bör en chef både stötta genom prestationsåterkoppling, belöning och det finns även aspekter i de andra typerna av stöd som Drouin et al.
(2010) beskriver som kan appliceras på de olika områdena i det som beskrivs i tema 3.6. En av de typerna av stöd som lyft som viktiga av Ekrot et al. (2018) samt i tema 3.6 är den högre ledningens roll i mångfaldsarbetet som i stort beskrivs handla om aktiva ställningstaganden.
En del av det stöd som tema 3.6 beskriver handlar om det informella stödet som sker spontant. Eriksson-Zetterquist, et al. (2015) menar kan vara svårt att sätta fingret på vad som är stöd för mångfald, vilket bekräftas beskrivningarna av informellt stöd. Det beskrivs i tema 3.6 att det är en balans mellan de delar som måste få vara formella och de som inte bör formuleras. I ett sådant läge kan stödet
handla om en chefs förtroende till projektledaren att hantera situationen, den tilliten beskrivs som en form av stöd av Ekrot et al. (2018).
4.7 Sambandsanalys
För att förstå stöd till projektledaren, kan det ses finnas ett behov av att förstå projektledarens kontext. Som illustrerats i figur 2 påvisas relationen mellan vad som utifrån empirin kan ses vara de olika huvudaspekterna av projektledarens arbete med mångfald. Där organisationskulturen har en stark koppling till organisationen.
Projektledaren och dess personlighet ses ligga inom ramen för projektet.
Mångfaldens olika dimensioner ligger inom ramen för mångfald.
Sammansättningen är en projektaktivitet med stark anknytning till mångfaldsfrågor och således kan ligga överlappande mellan mångfald och projekt. De nya tillvägagångsätten kan ses som något som framförallt ligger mellan organisationen och projektet. Medans det organisatoriska stödet, i olika former kan ses ligga mellan organisation och mångfald. I mitten kan således det organisatoriska stödet för projektledare placeras, i den givna projektkontexten.
Figur 2 - Beskrivning av relationen mellan analysens olika teman.
Mångfald
Projekt Organisation