Karlstad Business School
Sara Nord
Mångfaldsstöd till projektledare
En kvalitativ studie om hur organisationer erbjuder stöd i mångfaldsfrågor
Diversity support for project managers
A qualitative study about how organizations offer support in managing diversity
Projektledning D-uppsats
Termin: VT2019
Handledare: Johan Netz
Sammanfattning
Studien har syftat till att undersöka hur organisationer kan ge projektledare stöd i arbete med mångfald i projekt. En kvalitativ studie har genomförts genom intervjuer med projektledare. Tematisk analys har sedan använts för att komma fram till sex huvudsakliga teman. Dessa har sedan analyserats vilket bidrog till att skapa förståelse kring sambanden mellan aspekterna. Det som slutligen framkom av studien är att förståelsen för begreppet mångfald är tydligt avgränsat till vissa dimensioner av mångfald. Det sågs som viktigt att förstå organisationskulturen samt unika utmaningar kopplade till nya arbetssätt för att förstå mångfald och stöd i sin kontext. Men även att arbetet med mångfald är en integrerad det av det helhetsarbete projektledare gör. Stöd kan erbjudas i många olika former och kan i många sammanhang ses behöva vara informellt i stor utsträckning.
Nyckelord: mångfald, organisatoriskt stöd, organisationskultur
Abstract
The study aims to investigate how organizations can provide project managers support when working with diversity in projects. A qualitative study has been conducted through interviews with project managers. Thematic analysis has been used to identify six different main themes. These have then been analyzed which contributed to creating an understanding of the connections between the themes.
What finally emerged from the study is that the understanding of the concept of diversity is clearly limited to certain dimensions of diversity. It was important to understand organizational culture as well as unique challenges linked to new ways of working, to understand diversity and support in its context. But also to say that diversity work is an integrated part of the overall work done by project managers.
Support can be offered in many different forms, and in many contexts, it may be necessary for support to be informal.
Keywords: diversity, organizational support, organizational culture
Förord
Arbetet med denna uppsats har omfattat säkert 100 mail och över 50 telefonsamtal, några dyrare än andra då de gått utanför Svenska landsgränser, därav är jag otroligt tacksam för de respondenter som har valt att dela med sig av sin tid för att delta i min studie. Vidare vill jag också rikta tack till min studiegrupp som under våren, vid varje givet tillfälle, tagit sig tid för att ge insatt och befogad feedback. Vid alla tillfällen också tagit diskussioner med mig för att förbättra innehållet i denna uppsats. Ett tack går också till de handledare som stått för konkret feedback som möjliggjort förbättringar.
Jag vill också tacka min bil som gått varm av pendling för att den inte valt att gå sönder mer än fyra gånger under våren. Till vänner och familj går också ett stort tack för det stöd ni erbjudit mig. Men också det även kanske mer informella stöd (något jag återkommer till) som min hund erbjudit mig genom att påminna mig om vikten av en paus och en promenad.
Tack för ert stöd i processen!
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Problembakgrund ... 2
1.2 Problemprecisering ... 4
2 Metod ... 6
2.1 Datainsamlingsmetod ... 6
2.2 Deltagare ... 7
2.3 Genomförande ... 8
2.4 Databearbetning ... 9
2.5 Reliabilitet och validitet ... 9
2.6 Etiska överväganden ... 10
3 Empiri ... 11
3.1 Det sitter i väggarna ... 11
3.2 Ingen grupp är slumpmässigt sammansatt ... 13
3.3 Mångfald behöver inte vara genus ... 14
3.4 Nya arbetssätt – nya utmaningar ... 16
3.5 Vem är jag som projektledare? ... 18
3.6 Stöd i olika former ... 20
3.7 Sammanfattning ... 23
4 Analys ... 24
4.1 Det sitter i väggarna ... 24
4.2 Ingen grupp är slumpmässigt sammansatt ... 24
4.3 Mångfald behöver inte vara genus ... 25
4.4 Nya arbetssätt – nya utmaningar ... 26
4.5 Vem är jag som projektledare? ... 27
4.6 Stöd i olika former ... 27
4.7 Sambandsanalys ... 28
5 Diskussion ... 29
5.1 Hur upplever projektledare det stöd de erbjuds från organisationen i sitt arbete med mångfald? ... 29
5.2 Slutsatser ... 31
5.3 Praktiska implikationer ... 32
5.4 Förslag till framtida forskning ... 33
5.5 Kritik mot studie ... 33
1 Inledning
I denna uppsats definieras mångfald som de individuella skillnader som finns mellan människor i samma sociala system, detta utifrån Nkomo och Cox (1996). Definitionen av Nkomo och Cox (1996) är en väl accepterad definition som används i nutida läroböcker. Med hänsyn till mångfaldsbegreppets omfattning kommer en modell av Loden och Rosener (1991) användas för att göra en avgränsning mot interna dimensioner av mångfald.
Figur 1 - Kategorisering över hur gruppdeltagares individuella skillnader.
Modellen (figur 1) kategoriserar mångfald i interna, externa och organisatoriska dimensioner som då i sin tur påverkar en individs personlighet (Loden & Rosener 1991). Arredondo (2004) gör en vidareutveckling i form av tillägg till modellen och även Rijamampianina och Carmichael (2005) men som även bidrar med ett ramverk för organisering, vilket styrker den fortsatta användningen i mer nutida forskning.
Avgränsningen i denna studie görs till de externa och organisatoriska dimensionerna som Loden och Rosener (1991) beskriver, eftersom interna dimensioner kan ses vara svåra att påverka som organisation då dessa aspekter är ytterst personliga, se tabell 1.
Interna dimensioner Ålder, kön, sexuell läggning, fysiska förmågor, etnicitet och folkras.
Externa dimensioner
Lön, personliga vanor, fritidsvanor, religion, utbildningsbakgrund, arbetslivserfarenhet, utseende, familjestatus, civiltillstånd och geografisk position.
Organisatoriska dimensioner
Operativ nivå, arbetsområde, enhet/grupp, anciennitet, arbetsplats, fackligt ansluten och ledningsstatus.
Tabell 1 - Kategorisering av aspekter enligt Loden och Rosner (1991)
Mångfaldsarbete handlar från organisationens sida om att arbeta för att befordran, utveckling och rekrytering görs på sakliga grunder, men också att varje anställd ges förutsättningar att göra ett så bra jobb som möjligt (Fägerlind 2012).
Diskrimineringslagen (SFS 2008:567) kan ses som en miniminivå för mångfaldsarbetet som en arbetsgivare i Sverige är skyldiga att bedriva, detta arbete innefattar både proaktivt och reaktivt mångfaldsarbete i alla aspekter av verksamheten, således också i projektsammanhang.
Färgerlind (2012) lyfter fram en metod för att skapa arbetsgrupper och menar att då en arbetsgrupp ska sättas samman bör hänsyn tas till; kapabla och smarta personer med en variation på individuella perspektiv och verktyg. Wilemon och Thamhain (1983) menar att projektledare sällan eller aldrig har något inflytande i sammansättningen av en projektgrupp mer än att personen är aktiv i att klargöra vilka roller som behövs. I de fall då projektledaren får större inflytande i processen av att väja ut medlemmar påvisades en större gruppsammansvetsning och framgång i projektet (Wilemon & Thamhain 1983; Schumacher & Tirumala 2003).
1.1 Problembakgrund
I nutida forskning råder det oenighet kring huruvida mångfald är en fördel eller något som kan bli ett hinder för en grupp (Wang et al. 2018). I en rad studier lyfts begreppet project team diversity fram som framgångsfaktor och som påvisas ha en positiv relation till produktivitet och effektivitet1 (Van Knippenberg et al. 2004;
Fischer, 2014). Det finns också tidigare forskning som pekar på att denna relation skulle vara negativ (Dulaimi & Hariz 2011; Liu & Cross 2016; Tsai et al. 2012).
Wang et al. (2018) lyfter att det i dessa gruppsammanhang finns både positiva och negativa aspekter av mångfald i projektgrupper. Med bakgrund i detta bildas en dissonant bild av hur relationen mellan mångfald och projekt faktiskt ser ut.
Robinson (2011) menar att en organisation präglad av mångfald är mer kapabel att möta omvärldsförändringar än den som inte är det. Denna beskrivning görs också kopplat till det som lyfts som heterogena2 grupper som menas ha större förutsättningar att ta till vara på befintlig kunskap i gruppen samt att de beskrivs ha större förmåga att lösa problem (Mannix & Neale 2005). Heterogena team
genomför enligt Hsu et al. (2016) arbete med generellt högre kvalitet än homogena grupper sett över tid.
Att mångfald är något av vikt att eftersträva blir mer och mer tydligt. Zwikael (2008) menar också att felaktig förvaltning av kulturell mångfald, ett av flera områden som ligger inom mångfaldsbegreppet, kan resultera i att annars framgångsrika ledare och organisationer landar i ineffektiva tillvägagångsätt.
Liknande uttalanden görs av Liang et al. (2007) som menar att genom att ta vara på mångfalden på rätt sätt, kan den utnyttjas för att öka produktivitet. Detta styrks av Yukl (2010) som bidrar med förslag på hur ledare aktivt kan bemöta mångfald i arbetsgrupper och projektteam proaktivt. Detta kan således ses som ett problem för arbetsgrupper, vilket rimligtvis också borde innefatta organisationers projektgrupper. Anantatmula (2010) menar att en projektgrupp är en enhet sammansatt för att samla individer med skild kompetens för att lösa en komplex uppgift, som en konsekvens av detta blir det också en utmanande enhet att hantera.
Den grupp där arbetet sker i projektform påverkas också av olika typer av osäkerhet både gällande omvärlden men också arbetet i gruppen, något som för projektledare är av stor vikt att vara väl insatt i (Marinho et al. 2015). Projektgruppen påverkas också till skillnad från den vanliga arbetsgruppen av den osäkerhet som kan finnas över målbild och process i projektarbete och som kan bero på både interna och externa faktorer (Mikkelsen & Riis 2017).
Precis som Anantatmula (2010) menar finns det stora utmaningar i att hantera en projektgrupp med stor mångfald. Exempelvis kan dessa utmaningar handla om ökad konflikt, något som ofta ökar med mångfalden i en grupp (Wang et al. 2018). Vilken typ av konflikt det handlar om kan också det påverkas av mångfald (Liang et al.
2007). Här finns det en risk att konflikt kan hindra det arbete som ska utföras, då gruppen kan hämmas av konflikten som uppstår genom meningsskiljaktigheter mellan medlemmarna (Wang et al. 2018). Det kan också hämma de fördelar som finns i att medlemmarna har skilda bakgrunder och erfarenhet (Wang et al. 2018).
Detta gör att det blir av stor vikt att kunna möta mångfalden i projektgruppen på så vis att det blir en fördel för organisationen. Rijamampianina och Carmichael (2005) menar att det är upp till organisationen själva att avgöra huruvida mångfalden blir en tillgång eller begränsning för organisationen.
1.2 Problemprecisering
Projektledare har en flytande roll som kan innehålla många olika typer av arbetsuppgifter och som ofta också flyter över organisatoriska gränser (Mikkelsen
& Riis 2017). Projektledarskapet kräver utöver många av de aspekter som innefattas i det traditionella ledarskapet också att projektledaren arbetar med anpassning till uppgift, situation, inriktning, projektets faser, gruppens sammansättning och liknande, således kan rollen ses vara ännu mer komplex än det traditionella ledarskapet (Svensson & von Otter 2001). Mikkelsen och Riis (2017) beskriver projektledarrollen som en temporär och flexibel mellanchef som finns vid behov, men som också ofta har en oklar roll i den organisatoriska strukturen. Då projektledarens roll kan ses något oklar och komplex kan det finnas risker för att projektledare inte kommer att omfattas av de vanliga chefsstrukturerna och då logiskt sett inte heller stödet. Anantatmula (2010) lyfter att det kan vara kritiskt för projektledaren att få stöd i sitt arbete, då projektledaren hanterar en grupp människor som alla individer representerar olika funktioner och dessutom ska lösa ett problem av komplex karaktär.
I en litteraturstudie av Rhoades och Eisenberger (2002) beskrivs sammanfattat begreppet organisatoriskt stöd som i vilken utsträckning organisationen bidrar till och värdesätter individers välbefinnande. Detta bidrag sker i olika form av stöd för att hos individen skapa ett ökat engagemang, lojalitet eller förbättrad prestation.
Ekrot et al. (2018) belyser att organisatoriskt stöd har en central roll i arbetet för projektledarens trivsel.
Sammantaget menar Eriksson-Zetterquist et al. (2015) att det är svårt att sätta in direkta insatser för att arbeta med stöd för mångfald. Ekrot et al. (2018) belyser också ett positivt samband med ledningens delaktighet och projektledarens upplevda organisatoriska stöd. Organisatoriskt stöd behöver inte per definition heller betyda att aktivt gå in och stötta en projektledare utan de kan betyda att ge projektledaren förtroende att utföra uppdraget i den givna miljön och att kliva utanför givna ramverk då omständigheter kräver detta (Ekrot et al. 2018). Men som exempel på hur organisatoriskt stöd kan utformas erbjuder Drouin et al. (2010) ett ramverk där författarna kategoriserar olika typer av organisatoriskt stöd för projekt.
Med grund i detta resonemang kommer denna uppsats att undersöka hur just projektledare upplever denna situation och det stöd som de erbjuds i sitt arbete med olikheter bland gruppmedlemmarna. Gelbard och Carmeli (2009) menar att organisatoriskt stöd kan vara ett avgörande villkor för projektframgång, där stöd ses både gällande gruppdynamik och teknisk support. Detta styrks av Anantatmula (2010) som menar att organisatoriskt stöd kan vara avgörande för ett projekts framgång och behöver också finnas förankrat i företagets högsta ledning. Med grund i detta är syftet med studien är beskriva hur organisationer kan ge projektledare stöd i sitt arbete med mångfaldsfrågor i projektsammanhang. Vilket leder fram till följande frågeställningar:
• Hur upplever projektledare det stöd de erbjuds från organisationen i sitt arbete med mångfald?
o Vilka aspekter påverkar?
2 Metod
Studien har tagit avstamp i en kvalitativ forskningsmetod då tillvägagångsättet är lämpligt i småskaliga forskningsprojekt. Metoden ger mer djupgående resultat än kvantitativa samt tar hänsyn till kontext (Denscombe 2018). Stöd för mångfald kan ses som något som är påverkat av mångfalden i projektgrupper i projekten, vilket i detta fall kan ses som studiens kontext. Studien kommer nyttja en induktiv forskningsansats.
2.1 Datainsamlingsmetod
För att samla data till studien har en litteratursökning gjorts för att grundligt reda ut begreppen mångfald respektive organisatoriskt stöd i studiens inledning.
Datainsamlingen görs genom semistrukturerade djupintervjuer med projektledare, ett samtal där intervjuaren subtilt styr respondenten mot för studien användbara svar (Morris 2015). Dess styrka är att förstå kontexter och erbjuder flexibilitet i insamlandet av matrial (Morris 2015). Detta är till nytta i studien då det blir centralt att förstå mångfaldskontexten i organisationen. Intervjuer överlag har som fördel att samla åsikter, uppfattningar, känslor och erfarenhet (Denscombe 2018; Patel &
Davidson 2011). Nackdelarna med denna typ av intervjuer ligger i att individen kan måla upp en bild för intervjuaren som inte är den samma som verkligheten (Morris 2015). Vilket inte anses vara avgörande då studien att beskriva subjektiva upplevelser.
Inför intervjuerna skickades ett introduktionsbrev till tilltänkta respndenter med information om studien. I brevet fanns även den samtyckesblankett som undertecknas av respondenten för att bekräfta dennes samtycke inför intervjuer, se bilaga 1. Den intervjuguide som studien har utgått från finns i bilaga 2. Då studien är av semistrukturerad karaktär är det inte nödvändigt att frågorna avverkats i den ordningsföljd som de redogörs för i intervjuguiden eller i de exakta formuleringar som anges. Intervjuguiden ger däremot en indikation kring de huvudsakliga teman som studien behandlar och söker svar på, underrubriker i guiden ger en indikation kring de ämnen som förväntas diskuteras i anknytning till de olika frågorna och kan också ha fungerat som riktlinjer vid formulering av följdfrågor. Intervjun har utformats på så vis att den ska ge respondenten utrymme att besvara frågorna med
sina egna ord i en intervju med låg grad av strukturering utifrån den betydelse Patel och Davidson (2011) beskriver struktur.
2.2 Deltagare
De inkussionskriterierna som har funnits i samband med att valet av respondenter har gjorts var till en början att personerna ska inneha eller haft en projektledarroll för ett projekt inom mjukvarubranchen. Något som under processen öppnats upp för att öka respondentfrekvensen. Istället är de slutliga inkussionskriterierna att personen innehaft projektledarroll i ett projekt.
Det kvalitativa urvalet som har gjorts kan ses vara målstyrt, genom att kontakten med företag skett strategiskt och inte slumpmässigt (Trost 2010) detta då ambitionen har varit att uppnå heterogenitet bland respondenterna. Genom att intervjuerna har genomförts med personer av olika kön, spridd ålder, anställningsform, olika länder och inom relativt spridda branscher kan det ses föreligga en heterogen respondentgrupp. Efter att inkussionskriterierna ändrats gjordes urvalet av respondenter utifrån de som snarast hade tillfälle att delta då tiden i detta läge var knapp. Detta dels utifrån de kontakter som tidigare etablerats och delvis nya. Eftersom respondenturvalet inte skett slumpartat utan istället strategiskt och målstyrt, utifrån den bemärkelse Trost (2010) beskriver begreppen, kan det ses begränsningar i huruvida resultaten kan generaliseras, då måste hänsyn tas till den kontext där intervjuer genomförts. Etiska hinder finns för att göra denna typ av kontextuella beskrivningar, vilket diskuteras vidare under rubrik 2.6. Däremot ses följande aspekter vara av vikt för läsarens förståelse. Av de totalt sju intervjuer som genomfördes hade fyra respondenter anställning som projektledare inom mjukvarubranchen vilket kan ses som en metodologisk begränsning. Resterande jobbade inom skilda branscher och en av respondenterna arbetade som konsult.
Storleksmässigt fanns det en stor skillnad mellan organisationerna som deltagarna arbetade för, med allt från ett hundratal anställda till världsöverskridande koncerner. Således skiljde sig också den infrastruktur som omgav respondenterna.
Två av de totalt sju respondenterna stod utanför ramarna av en tydlig organisation och hade således inte heller tillgång till samma stöd som organisationen de arbetar för. Två respondenterna hade erfarenhet både från projektledning i Sverige samt Danmark, respektive Tyskland. Genom detta kan deltagargruppen ses som heterogen.
2.3 Genomförande
Inledningsvis kontaktades företag genom öppna kontaktvägar, telefonkontakt föredrogs över mailkorrespondens även om mail fått nyttjas i de fall då företagen i flera fall saknat offentligt tillgängliga telefonnummer. Totalt skickades över 50 mail med introduktionsbrev till företag, vilket totalt genererade en intervju. Resterande mail besvarades inte och vid påminnelse inkom inga ytterligare svar. Generellt fanns det svårigheter i att nå fram till den tilltänkta respondenten. Istället kom mail och meddelande inte längre än till en allmän mail eller fastnade hos en växeltelefonist. Ett exempel på detta är att en av respondenterna jobbade inom en av de företag som kontaktades, men hade inte fått information om studien förens förfrågan inkom till respondenten via personliga nätverk. Därför skickades istället en offentlig förfrågan ut via sociala medier för att direkt nå den tilltänkta respondenten.
Då kontakt etablerats bokades tid för intervju på plats hos respondenten. I de fall där en fysisk intervju inte var möjligt med hänsyn till geografisk distans har telefonintervjuer genomförts, detta omfattade 6 av 7 intervjuer, vilket Trost (2010) menar kan påverka öppenheten i respondentens svar. I dessa fall har Morris (2015) föreslagna tillvägagångsätt tillämpats, genom först att maila introduktionsbrev och samtyckesblankett. Då denna fyllts i av intervjupersonen, först då har tid för intervju bokats. Detta i relation till de intervjuer som har skett genom direkt möte då samtyckesblankett fyllts i på plats innan intervjun startade.
Intervjuerna tog mellan 28 och 48 minuter och genomfördes under våren 2019.
Intervjuerna har skett med utgångspunkt i studiens intervjuguide, se bilaga 2. Med tanke på semistrukturen har sällan dessa exakta formuleringar används och underfrågorna har snarare använts som riktlinjer för vad som frågan önskar att besvara än som en direkt fråga som ställts till respondenten. I många fall har också respondenterna besvarat andra frågor då de resonerat kring ett ämne och naturligt övergått till ett annat. För att lyckas uppnå att intervjun av respondenten upplevs som en diskussion tillämpades ett aktivt lyssnande. Detta gjordes i syfte att kunna fånga upp intressanta aspekter för följdfrågor och att jobba genom att respondenten
genom att sammanfatta personens budskap och fråga om den tolkning som intervjupersonen gör stämmer med det respondenten menat.
2.4 Databearbetning
Bearbetning av materialet har gjorts utifrån Hayes (2000) tematiska analys, då denna i jämförelse mot andra metoder för databearbetning är likvärdigt passande för studien som motsvarande andra metoder för bearbetning. Inför analysen gjordes en transkribering av material, även anteckningar från intervjutillfället samlades här för de olika intervjuerna. Det som antecknades handlar om hur respondenten reagerade på olika frågor, exempelvis om de blev ivriga att berätta något. Sedan genomfördes en gedigen genomläsning av det fullständiga materialet och intressanta avsnitt urskiljdes. Olika iakttagelser gjordes sedan genom marginalanteckningar och post-it-lappar i olika färger då teman börjat bli framträdande. Sedan sorterades det transkriberade materialet utifrån färg och marginalanteckningar och teman identifierades – som i detta stadie fortfarande inte var slutgiltiga. När en första tematisering hade gjorts konkretiserades respektive tema och här omvärderades vilka aspekter som har koppling till andra. Denna process resulterade alltså i de konkreta teman som redogörs för på i uppsatsens empirikapitel. Hayes (2000) menar om ansatsen är hypotetisk-deduktiv bör teman definieras utifrån teori. Vilket inte gjorts i givet fall då angreppssättet är induktivt.
2.5 Reliabilitet och validitet
Patel och Davidson (2011) menar att validiteten i en kvalitativ studie handlar om att granska de val som görs i forskningsprocessen. Då resultat kan påverkas av sin kontext menar Patel och Davidson (2011) att begreppen reliabilitet och validitet i kvalitativa sammanhang sammanflätas. Genom rika metodskildningar kring valda tillvägagångssätt vill uppsatsen påvisa transparens. Det har funnits ett tydligt fokus i metoden på bortfallet och att beskriva utmaningar som funnits i processen.
Framförallt för att styrka att det arbetet som genomfört med respondentkontakt är rimligt i relation till tidsramen för den givna studien. Trost (2010) påtalar att kvaliteten på studien alltid är den viktigaste faktorn oavsett studiens form och angreppssätt och därför har fokus i uppsatsen varit att säkra kvaliteten på studiens intervjuer över att göra ett stort antal intervjuer. Således har fokus i studien varit på att genomföra studier med hög kvalitet och efter varje intervju har varje aspekt av
intervjun övervägts för fortsatt relevans. Inom kvalitativ forskning menar Patton (2002) att det inte finns några klara direktiv eller angivelser för urvalets storlek, utan att det beror på ämnet som behandlas, syfte och vad som är rimligt att genomföra inom tidsramarna för studien.
2.6 Etiska överväganden
Med utgångspunkt i de fyra principer som lyfts i Vetenskapsrådets (2002) har informationskravet, samtyckeskravet, konfidalitetskravet och nyttjandekravet, samt kriterier för god forskningssed (Vetenskapsrådet 2017) speglas i det tillvägagångssätt som studien följt. Hantering av dessa möts i stort genom introduktionsbrev, samtyckesblankett, tydlig förvaring av material och granskningar som har fångat upp brister inför publicering av materialet.
Då det till viss del finns en naturlig känslighet i uppsatsämnet har konfidentialitet varit en central del under arbetet med studien för att säkra att respondenters svar skyddas på bästa sätt. Följande åtgärder har vidtagits för att skydda respondenten:
Det insamlade datamaterialet har behandlats konfidentiellt och respondenternas uppgifter redogörs på ett sådant sätt att respondenten förblir anonym för uppsatsens läsare. Åtgärder som vidtagits är att översätta alla de intervjuer som genomförts på andra språk då det hade kunnat äventyra anonymiteten annars, respondenter kommer inte heller numreras, citat har förvrängts för att dölja företagsnamn eller namn på specifika aktiviteter i syfte att respondenten ska vara anonym för läsaren.
Den kontextuella beskrivningen som görs är medvetet begränsad, också med hänsyn till anonymitet för respondenten, utöver det som tas upp i tema 3.1 som till viss del skildrar projektets kontext men som också är en sammanställd bild av det flera respondenter beskriver. Information behandlas konfidentiellt av författaren och rådata kommer att raderas efter uppsatsen slutförts, denna rådata har under hela processen för genomförande förvarats på enhet som ej anslutits till internet under perioden.
3 Empiri
3.1 Det sitter i väggarna
Tema 1 handlar om hur respondenterna upplever kultur och påverkan på respondenten i deras mångfaldsarbete. Det vill säga hur organisationen syn på mångfald präglade hur stort utrymme det fanns för mångfaldsarbete i projektverksamheten. Detta både i samverkan och internt inom en organisation.
I samtliga intervjuer beskriver respondenter hur det har en tydlig inverkan på arbetet med mångfaldsfrågor huruvida organisationen påvisar en vilja och en öppenhet gällande frågor om mångfald och om det är något som lyfts fram som en viktig faktor, både i organisationen överlag samt i projektmiljöer. Även om projektledaruppdraget sällan konkret och formellt innefattar att projektledare bör arbeta med frågor om mångfald menar flera av respondenterna att de ligger i deras uppdrag att införliva organisationernas långsiktiga mål och visioner vilka ofta lyfter frågorna. Respondenter lyfter att detta vid samverkan med andra organisationer blir extra tydligt, då det saknas långsiktiga gemensamma mål. Alla aktörer i ett samverkande projekt har sina egna mål som projektet då behöver förhålla sig till eller förankra hur projektet kan möta de olika organisationernas mål, då alla präglas av sitt egna tänk. Projektet är ju egentligen det enda som aktörerna vill samma sak med och risken här lyft fram vara att saker faller mellan stolarna. Men det kan ju också finnas olika sätt att se på projekt mellan de olika aktörerna vilket kan skapa ytterligare svårigheter.
”Alltså, vi hade inte riktigt något val, jag var ju tvungen att se till att de ville välja mig. Det var ju mycket att sälja in sig och det var ju väldigt olika kulturer på de här organisationerna som jag hade kontakt med.”
Utöver de mer samverkade projekten skildrade respondenterna två sidor av intern kultur, dels en kultur där anställda värdesätter gemensamma värderingar och där de anställda arbetar för ett öppet klimat där beslutfattare finns nära projekten men dels också en kultur med längre beslutskedjor, stora hierarkier och mer maktstruktur.
Den första av dessa beskrivs som en kultur där företaget redan i ett rekryteringsförfarande är noga med att anställa personer med samma värderingar som präglar organisationen och den egna kulturen, detta beskrivs viktigare än ren formell och teknisk kunskap. En respondent beskriver hur det också är ett viktigt
manifest att ledningen aktivt arbetar i företaget, detta menar respondenten ger en förståelse och större förankring för de beslut som fattas i organisationen. Men också att distansen till ledningen inte upplevs lång.
”För mig är mångfaldsarbete mer en kultur, något som sitter i väggarna lite.”
I övrigt diskuteras också hur det finns ett proaktivt arbete där organisationen arbetar för att förebygga och identifiera brister innan det upplevs som problem, exempelvis genom att se till att kvinnor får ta fler ledande positioner. I denna typ av kultur genomsyras hela arbetssättet av att ingen känner sig ensam och att mentaliteten är att hjälpas åt. De konflikter som eventuellt kan uppstå med grund i en stor mångfald måste ges tid att lösas på rätt sätt oavsett storlek på konflikten. Som projektledare i denna typ av miljö lyfter flera respondenter att det är av stor vikt att i rollen som projektledare inte känna att de är ensam i något. De har i samverkan med kollegor eller chefer har möjlighet och stöd i att hantera konflikten. Men också att det ges tid för att arbeta för att exempelvis junior kompetens ska kunna gå in i projekt och arbeta även om organisationen kanske inte kan ta fullt betalt då de inte presterar i samma grad som den mer seniora kompetensen.
Den andra sidan av kulturkontexten som skildras belyser respondenterna mer att det finns hierarkier och mycket maktstruktur i väggarna, exempelvis var det viktigt att veta vem som var nedanför vem. Denna typ av kultur gjorde att ledningen upplevdes som en isolerad ö, där beslut fattades utan att det fanns direkt insikt i varför. Detta gjorde att dessa beslut inte förankrades bra i den dagliga verksamheten och i projekten. Men också att det var svårt att veta var du som projektledare kunde vända sig för att få gehör.
”Det var mer hierarkiskt. Att det skulle bestämmas vissa saker uppifrån som vi som kanske jobbade i den mer dagliga verksamheten kanske tyckte att nej det här, det är inte på det sättet som vi vill jobba.”
Som beskrivit i temat ovan handlar kulturaspekten i stort om hur stort utrymme arbetet med mångfaldsfrågor fick ta på arbetsplatsen. Men mångfaldsarbetet påverkades om respondenten upplevde att förtroende och befogenheter fanns för att
3.2 Ingen grupp är slumpmässigt sammansatt
I temat beskrivs hur det kan skilja sig kring vilka påverkansmöjligheter en individ har att påverka mångfaldsarbetet. Men också att gruppsammansättning sällan görs slentrianmässigt, utan det ofta finns tankar bakom val av vilka individer som rekryteras till grupper.
Vid diskussioner om hur gruppers sammansättning sker och vilka personer som har inflyttade över dessa processer kan det påvisas skillnader mellan de olika respondenterna och hur de går tillväga. Den största skillnaden här beskrivs i projektledarens inflytande i denna process, vissa projektledare, beskriver hur detta till fullo ligger på vilka som finns tillgängliga i linjen, vissa jobbar återkommande med samma grupper, vissa saknar helt inflytande i processen medan andra beskriver att de själva ansvarar och styr över vilka som kontaktas för att delta i projektet. En annan faktor som flera respondenter lyfter är att det till stor del är personens kunskap och erfarenhet som styr vilka som kommer att delta i ett projekt. Men även externa parter som exempelvis projektsponsorer kan ha åsikter om vilka, eller snarare vilken erfarenhet som ska vara med i ett visst projekt. Men mycket av detta sker i praktiken genom att nyttja sitt kontaktnät inom företaget, framförallt i de större projekten där det kanske fanns en större palett av spridd kompetens. Men som projektledare saknar ofta makten att säga; den här vill jag ha då, det kan ofta finnas andra projekt som drar i samma resurser och således också en stor del av sammansättningsprocessen ligga på respektive persons chef som då har ett pussel att lägga. I denna process framkommer en tydlig kontrast i hur projektledare ser på den egna rollen och påverkan på gruppens mångfald, denna kontrast speglas i följande citat:
”Det ligger nog mer i linjeorganisationen som helhet om man tittar på här har vi en bra balans och en bra ålderssturktur […] Men det är inte något som vi direkt tittar på när vi sätter ihop projekten.”
”Projektledare som jag är, de spelar nuförtiden en större roll i selektionen av deltagare och det handlar inte bara om att välja heller utan det handlar om att hitta en bra balans […] Det tror jag är speciellt med min roll när jag har varit med i så många år, jag kan processen, jag kan personerna och jag kan systemet.”
Det beskrivs däremot också på flera håll att ingen grupp är till fullo slumpmässigt sammansatt. Ofta handplockas först en grupp nyckelkompetenser till projekt innan resterande personer tillsätts. Hänsyn tas klart till både kompetens, inställning till arbete och de mer personkemiska aspekterna. Det finns ofta en tanke om att ha en viss mångfald i gruppen för att komma åt fördelar som att få fler infallsvinklar och synsätt i arbetet.
”Vi skulle ju kunna bara ha projektteam med sånna som jag liksom […]
Det skulle ju gå det med men man vill ju gärna ha de här olika synerna.”
Som påvisat i temat görs inte gruppsammansättningarna utan bakomliggande tanke även om de aspekter som framförallt övervägs är teknisk skicklighet, erfarenhet och vilka som finns tillgängliga för arbete.
3.3 Mångfald behöver inte vara genus
I temat påvisas en tydlig kontrast mellan aspekter av mångfald som diskuteras direkt respektive något mer indirekt, det finns alltså en skillnad i hur respondenterna ser på mångfaldsbegreppet.
Det kan i empirin påvisas en kontrast kring vad respondenterna ser för något i mångfaldsbegreppet. De två mest centrala områdena som återkommer i nästintill alla intervjuer var kön och etnicitet, där könsfördelning ofta är vad som beskrivs vara mest väldiskuterat hos företagen. Etnicitet är något som många lyfter men som få kan ge exempel kring hur företaget arbetar med. Flera av respondenter beskriver hur exempelvis könskvotering varit på tal men för att sedan inte införlivas. Däremot beskrivs det för flera vara en fråga som får ta mycket plats, ibland till och med för mycket. Att en mångfaldsdiskussion ofta likställs med en diskussion om kön. Flera respondenter belyser att mångfaldsbegreppet bör öppnas upp och att fler aspekter diskuteras i syfte att finna fördelar.
”plötsligt så befinner jag mig på ett mångfaldsforum där diskussionerna till störst del handlar om kön, vilket jag tycker är synd.
Vad som händer väldigt snabbt är att vi tolkar en mångfaldsdiskussion som en diskussion om kön. För mig personligen […] så är det så mycket
siktar mot. […] Hur kan vi utnyttja det som en strategisk fördel och att använda mångfald som en konkurrensfördel.”
Utöver detta är listan lång på vilka aspekter som kommer upp under intervjuer, men som däremot mer sällan respondenterna själva ser aspekterna inom ramen för mångfaldsbegreppet. Detta handlar om; sexualitet, ålder, om personen har barn, teknisk kunskap, geografisk placering, språkkunskap (även innefattat fackspråk), erfarenhet, specialistkunskap, position i organisationen (eller konsult) och olika normer är de områden som snabbt lyfts i förbifarten av respondenterna. Balansen mellan junior kompetens, som går in i erfarenhetsaspekten, diskuteras vidare genom att det beskrivs som något som ses vara av stor vikt att ha en balans mellan dessa för att projektet ska fungera. Där beskrivs det en dubbelsidighet med grund i att kunskapsöverföringen ses viktig men att projekten fortfarande måste kunna prestera på topp. Det kan också uppstå konflikter då junior och senior kunskap möts då den juniora upplever den seniora som utdaterad och den seniora upplever den juniora som oerfaren. Men att skapa en balans mellan det juniora och seniora är något som flera respondenter trycker på är av stor vikt.
Personlighet och dess påverkan lyfts i diskuteras på olika sätt, dels med grund i en balans och förståelse mellan introverta och extroverta personer och hur det finns olika sätt att främja individer. Men också ren social kompetens, detta handlar bland annat om konsultmässighet, på vilket sätt personerna kommunicerar och bemöter kunden, något som kan behöva övervägas i en sammansättning om projektet kommer arbeta nära kunden.
”sitter vi på plats hos kunderna är det ju såklart lite mer att man behöver titta på, ah rent krasst, vissa människor funkar bättre ute hos andra, en del funkar bättre sittande framför en dator”
En annan aspekt som diskuteras mer utförligt är den inhyrda kompetensen, ofta utomlands från, något som diskuteras vidare under rubrik 3.4. Men i de fall då kompetens tas in från andra länder och/eller andra organisationer, beskrivs det finnas en utmaning att förstå skiftningen i kultur och hur arbetet kan och bör anpassa sig efter detta. En respondent lyfter också vikten av att förstå individen och kanske inte bara kulturen:
”där handlar det ju om att kanske mer lära känna personerna man har att göra med snarare än att lära känna någon form av generaliserat kulturbeteende.”
Temat beskriver alltså en skillnad i vad som direkt associeras med mångfald kontra de aspekter som kommer upp mellan raderna när respondenterna talar om mångfald.
Vad som ligger inom ramen för mångfaldsbegreppet verkar oklart för respondenterna.
3.4 Nya arbetssätt – nya utmaningar
I nya arbetsformer uppkommer projektutmaningar då ansvar för aktiviteter och arbetssätt förändras. Detta påverkar projektledaren som exempelvis jobbar mer genom att beställa aktiviteter från externa parter eller att finna nya former för samarbete i landsöverskridande projekt.
Nya mer agila arbetssätt som flera respondenter beskriver att det företagen idag går mot innebär att när nyckelkompetens i projekt fastställs kan det hända att projektledaren delegerar hela delar av ett projekt. Alla aktiviteter görs alltså inte direkt i en projektgrupp utan det kanske finns en kärngrupp och utöver den arbetar projektet med resurser utanför projektets ramar. Medarbetare kan även ha parallella roller, som projektdeltagare men samtidigt deltagare i linjen. Detta erbjuder nya utmaningar och frågor om hur kontakten ska se ut. Ska personen bara vara i projektet är ju deras kontakt med linjen mer de formella sakerna. Det finns på samma sätt inte dedikerade och avgränsade projektteam på samma sätt längre, arbetet sker inte med samma regelbundenhet längre. Detta innebär att de personella resurserna till större del stannar i sina team, detta påverkar projektledaren på så vis att det blir ett större fokus på koordinering och justering mot de olika individerna från de skilda teamen. Men projektledaren behöver fortfarande jobba med att undanröja hinder för medlemmarna, en uppgift som kräver större fokus i den nya miljön. Komplexiteten ökar samtidigt som kraven på att projekt ska leverera snabbt och kontant.
”Och detta kräver ju då från samtliga deltagare att då alltid vara medvetna kring i vilken kontext som de befinner sig nu. För de kan vara
klockan tio med en annan rapporteringsskyldighet och andra utvecklingsskyldigheter.”
I vissa fall blir fallet att aktiviteter eller ibland också hela delar i projekt görs av resurser som ligger utanför organisationen. Detta beskrivs som ett sätt att lösa kompetensbrist, exempelvis om många drar i samma resurser. Tanken med att outsourca helhetsansvar för en aktivitet är att undvika situationer där det uppstått missförstånd kring leveransens innehåll. En respondent beskriver att samarbeten fungerar då aktiviteter outsourcas till vissa länder, men andra fungerar mindre bra och menar att den typen av samarbeten fungerar bättre med länder som ligger mer nära den svenska företagskulturen, exempelvis samarbeten med balkanländerna medan samarbeten med exempelvis indiska konsulter kan vara mer svårstyrda då dessa individer integreras i teamet, således outsourcas mer och mer helhetsansvaret för aktiviteten.
”I början var det mycket om att vi skulle mixa team och så vidare. Det var ju trevligt men det var ju också svårare att få ihop de här kedjorna […] Och sen blev det inte homogent, det är nästan bättre att ha den typen av homogenitet i vissa grupper”
I dessa mer öppna projekt med mer agila metoder händer ju också att projektet behöver kompletteras med intern kompetens från andra länder. Således blir projekten mer och mer digitalt navigerade. Även här finns samma språkbarriärer och ibland också kulturella skillnader som ovan nämnt. Här är det viktigt att dokumentation förs på så vis att den blir tillgänglig och förståelig för alla projektets deltagare och alla de respondenter som bedriver denna typ av samarbeten över landsgränser beskriver hur det är standardiserat inom företagen att dokumentation förs på engelska. Men det finns också många andra praktiska aspekter som behöver lösas då projektledare och projektgrupp jobbar från olika länder.
”Det handlar ju om att hitta former för samarbete […] om vi ska köra daily stand-ups. Okej, hur ska dem organiseras och hur ska vi hantera tidsskillnader till exempel?”
I en miljö där en projektgrupp med fasta medlemmar som är med på 100 % sällan är verkligheten ställs höga krav både på medlemmarna och projektledarna.
Utmaningar finns också i landsöverskridande samarbeten men också hur outsourcing ska hanteras.
3.5 Vem är jag som projektledare?
Teamat handlar om projektledares inställning till frågorna, om vad som händer i de fall där projektledaren är den som sticker ut i en annars homogen grupp och hur projektledaren arbetar med öppenhet, attityd och personlig erfarenhet för att hantera mångfald.
Projektledarens inställning till frågorna skiljer sig till viss del, flera beskriver mångfaldsfrågor och arbete som spännande, möten mellan människor gör jobbet intressant och dess påverkan på projektkontexten. En klar majoritet ser övervägande fördelar med mångfald i projektsammanhang medan vissa respondenter diskuterar att om mångfalden blir en fördel eller nackdel beror mycket på projektets kontext.
”Jag tror starkt på en mix av kulturer, kapacitet, ålder och kan vara en stark och väldigt effektiv set-up.”
”Jag skulle inte vilja säga att det är bra eller dåligt, för det är att säga som att vi har ett väder. […] Klart det kan vara bra och dåligt liksom, visst regnar det, det är inte så kul, det här projektet funkar inte så bra, för de här människorna kan vi inte ha för de är inte så roliga. Spelar de någon roll varifrån de kommer? Nä, egentligen inte liksom.”
Mångfalden beskrivs av respondenterna som ett faktum, det är en självklar del av de mer globala samarbeten som diskuterades under rubrik 3.4. Behöver det således vara något som diskuteras? Det beskrivs inte nödvändigtvis något som behöver hanteras enskilt, utan som en del av en helhet. Respondenterna beskriver också att de ser en vikt av att ta med sig frågorna in i en projektkontext, men att det redan borde vara en del av det som görs i det dagliga arbetet.
”Jag upplever att det ligger i min roll att projekt måste passa in i allt det som vi gör i organisationen och detta inkluderar bland annat dessa diskussioner om mångfald […] så även om jag utövar min roll så bör mångfald vara en integrerad del av det vi gör”
mansdominerad organisation med många heta konflikter i projekt som hon tog över då personens företrädare inte fungerat i rollen.
”Det kändes direkt och var tydligt att man inte hade plats för en kvinna, det var uppenbart. […] konflikten skulle brytas och det slutade med att de inte ville att jag skulle vara där. […] Två timmar senare ringer chefen och säger att jag skulle komma tillbaka. Så då var det ju bara att packa sin ryggsäck och vända in igen till där man inte får vara och inte får jobba.”
Eller det fall då projektledaren kom in som projektledarkonsult och då organisationen är en tydligt definierad enhet och det finns en medvetenhet om att som projektledare vara gästen i huset och om konflikter uppstår, det blir problem eller att projektledaren upplever stress då är det ett problem för projektledaren själv och inte lika mycket för företaget.
”Men som person händer det att det är svårt att hantera för säg att jag blir van att bli den nya i klassen. Jag är alltid den som vet minst, som inte har några vänner och det händer ibland att jag tycker det är tråkigt.”
Ett tredje exempel är projektledaren med ursprung och hem i ett annat land. Denna projektledare upplever utmaningar att förstå sig på och anpassa sig efter en annan arbetskultur, informella fika-möten som är minst lika viktiga som det huvudsakliga mötet och andra variationer i arbetskultur mellan hemlandet och Sverige.
”För jag är en utlänning i Sverige och med det kommer vissa givna förväntningar. Till exempel förväntar jag mig att bli inkluderad och jag förväntar mig lämplig information på engelska”
Stödet beskrivs inte något som är avgörande för en projektledares kapacitet att kunna hantera projektet. Har en projektledare en tillräcklig kunskap och rätt attityd för att utföra uppgiften beskrivs det inte behövas jättemycket stöttning. Här blir projektledarens erfarenhet central, när det då granskas vad som är tillräcklig kunskap. Erfarenheten gör också att projektledaren kan avgöra i vilka fall som de är i behov av stöttning. Men projektledarens synsätt präglas med fördel enligt
respondenterna av öppenhet som beskrivs som viktigt och centralt. Men de lyfter också att detta kan vara en svårighet för någon som är ny i rollen som projektledare.
I anslutning till detta diskuterar också flera respondenter hur öppenhet är en viktig och central del i arbetet som projektledare. Detta kan speglas i att exempelvis ta med personer från linjen som cheferna håller extra fast vid eller motsatt kanske till och med mota bort. Det gäller för projektledaren att vara öppen för att prestationen i linjen är nödvändigtvis inte speglande för hur dessa individer ska komma och agera i en projektmiljö. Denna typ av situationer kräver öppenhet från projektledare, något som en respondent menar att det kan vara svårt då det finns en avsaknad av öppenhet från projektledarens sida. Detta kan visa sig hos en projektledare som vågar vara öppen kring sina egna misstag.
”Det kanske är svårt om man saknar erfarenheten att våga vara öppen när man gör misstag. […] Detta skapar ett klimat där feedback bara händer mellan raderna.”
Respondenterna beskriver hur deras personlighet, erfarenhet och attityd blir en viktig fråga i hur respondenten väljer att bemöta mångfald, till detta kopplas också situationer då projektledaren står utanför i en annars heterogen grupp.
3.6 Stöd i olika former
I temat redogörs det för de olika typerna av stöd som de olika respondenterna lyfter att de har i sitt arbete med mångfaldsrelaterade frågor, dessa redogörs i allt från den högsta ledningen till det mer informella stödet mellan kollegor.
I de fall då det tryter i projekten, av olika anledningar, beskriver respondenterna en uppsjö situationer där de upplevt stöd, men de lyfter även många former av stöd mellan raderna i sina intervjuer. I många fall ser respondenterna stöd som en kontakt med en stöttande linjechef eller en HR-avdelning som kan ge stöd i konflikt, detta är den situation där projektledare mest upplever ett direkt behov av stöd.
”Man kanske kommer från olika kulturer och det skär sig personkemimässigt, då kanske man behöver stöd. Men då känner jag mig trygg med det som finns.”
handlar om att arbeta fram olika medarbetarhandböcker, code of conduct och ett tydligt manifest kring hur medlemmar behandlar varandra. Nedan skildras en upplevd skillnad
”Sen kan jag inte påstå att jag känner att det finns ett jätte- liksom tryck eller stöttning bakom det och med det inte sagt att jag känner att det finns något som motarbetar det”
”Så länge det finns support från ledningen så kommer arbetet med mångfald att fungera på ett mer effektivt sätt.”
Verktygen beskrivs används för att arbeta med mångfald handlar framförallt om tre olika typer. Först finns det en rad olika kommunikationsverktyg som används exempelvis i syfte att underlätta så att mer introverta personer har ett forum där de kan komma till tals. Den andra kategorin är den typ av verktyg som finns för att skapa tid för att ses ansikte mot ansikte även om den fysiska distansen är stor. Detta handlar alltså också om olika verktyg för videomöten. Den tredje typen av verktyg som beskrivs vara ett verktyg för att söka bland de anställda och på så vis kunna identifiera kunskap som är central i projektet utan att projektledaren blir begränsad till det egna professionella nätverk då denna har en roll i sammansättningen av projektteamet, beskrivet under rubrik 3.2.
HR-avdelning beskrivs ha en stödjande roll i de fall då det uppstår konflikter mellan individer som inte kan lösas i gruppen av projektledaren. Stödet är ofta mer ledarinriktat men som projektledare finns också oftast har tillgång till samma stöd.
Men i den mer allt mer agila miljön beskrivs det att det ligger ett större ansvar på grupp och kollektivet att lösa konflikten på egen hand.
Forum som projektledarforum, mångfaldsforum eller ledarskapsform används som ett stöd för projektledarna där de öppet kan diskutera de olika utmaningar som de står inför. Målsättningen beskriver flera respondenter vara att ingen skulle känna att de stod helt ensamma inför ett hinder. I exemplet mångfaldsforum kan eventuella orättvisor, som exempelvis obalans mellan könen fångas upp av HR innan det hinner bli ett problem.
Den närmsta chefen beskrivs också kunna ha en viktig roll i det stöd som projektledare tar emot, det beskrivs variera kring hur personer jobbar med sina
chefer och i vissa fall beskrivs de sakna formella ansvar gentemot projektet. Detta i kontrast mot andra fall då projektledare träffar chefen veckovis för att stämma av progress och diskutera de svårigheter som projektet stod inför. En respondent beskriver det som att en bra chef, bör också agera stödjande då det behövs. Andra beskriver det som att då chefen själv upplever att de innehar kapacitet att stödja gör denna det men annars finns personen där vägledande kring vart du som projektledare bör vända dig i ett givet fall.
Coachning är något som respondenterna lyfter vara extra viktigt i början av karriären, det fungerade som en mentor som fanns där och stöttade. Personen hjälpte till att analysera projektledarens misstag för att öka förståelsen och kunna lära sig av misstagen. Detta kopplas framförallt till den period en projektledare är att anses junior och över tid ger det möjlighet att bygga upp självsäkerhet hos projektledaren.
”Jag tror att jag hade haft behov av handledning i starten och att man hade någon att bolla idéer med, för man blir väldigt ensam som projektledare […] det tror jag hade varit jättenyttigt”
Avslutningsvis lyfter en stor grupp av respondenterna vikten av det informella stödet. Detta kan handla om vetskapen om att ett stöd finns att hämta, vilket skapar känslor av att inte vara ensam. Det beskrevs också finnas informella nätverksforum både inom och utanför givna organisationer där frågor om mångfald kunde diskuteras. Men det finns också risker med att inte ha det formaliserade, exempelvis faller vissa saker mellan stolarna.
”jag hade sagt att den stora majoriteten sker informellt och ostrukturerat. Du hade kunnat formalisera detta, det har vi också […]
där jag arbetar. Alla får en prestationsutvärdering, men detta är det formella. Men den större mängden feedback händer, efter ett möte eller efter en presentation. Då får man lite feedback kring vad som var bra och vad som kan förbättras.”
Stöd för mångfald ses inte som något som bör formaliseras eller skrivas ut i arbetsbeskrivningar. Det finns en vikt i informella samtal på en fikarast, en klapp
formaliseras. Men mångfaldens natur gör sig i att den mänskliga faktorn behövs för att göra överväganden och det finns således också risker i att det är allt för formellt.
”Om du har strikta regler, då blir det lätt, vem är okej i ett projektteam och vem är inte. Då skapar du också en risk att exkludera personer som inte borde exkluderas för att de kan vara superbra att ha med i ett projektteam.”
De olika formerna av stöd som beskrivs kan alla ses ha en roll i hur respondenternas arbete med mångfald stöttas upp. Stödet beskrivs i allt från aktiva ställningstaganden, chefsstöd, coaching och de mer informella typerna av stöd beskrivs vara av lika stor vikt.
3.7 Sammanfattning
I ovan beskrivna teman beskrivs först hur kulturaspekten som projektledarna upplever har en stor inverkan på arbetet. Detta beskrivs som något som sitter i väggarna. I nästa tema behandlas gruppsammansättningen där projektledarna önskar en större roll och där sammansättning sällan görs utan tanke men primärt sker utifrån teknisk skicklighet, erfarenhet och tillgänglighet. I det tredje temat diskuteras vilka aspekter som respondenterna direkt och uttalat kopplar till mångfald respektive hur de mer indirekt diskuterar andra aspekter av mångfald. Det fjärde temat behandlar förändrade arbetssätt och hur projektledarna hanterar många nya och unika utmaningar, så som landsöverskridande samarbeten och projekt där deltagare kommer och går. Det femte temat handlar om respondenternas personlighet och hur deras attityd har en inverkan på hur mångfaldsarbetet ser ut, men också vad som händer när projektledaren står utanför homogeniteten. Det sjätte och sista teman kategoriserar de olika typerna av stöd som respondenterna upplever.
Detta ligger i allt från ledningsstöd, chefsstöd, coaching och mer informella typer av stöd.
4 Analys
4.1 Det sitter i väggarna
Organisationskultur eller företagskultur ser på organisationer utifrån ett mänskligt perspektiv och beskrivs ha en inverkan på allt från hur projektledaren leder till hur beslut fattas och hur arbetet utförs i olika aspekter (Eriksson-Zetterquist, et al.
2015). En klassisk definition av begreppet görs av Schein (1985) som menar att företagskultur framförallt handlar om gemensamma grundläggande värderingar, formade av en given grupp under givna förutsättningar och som fungerat och således lärs ut till nya medlemmar. Det ses som det korrekta sättet att uppfatta problem (Schein 1985). Givet denna definition kan det ses finnas en skillnad i kultur där i det ena exemplet från tema 3.1 lyfts centralt att rekrytera personer med samma värderingar och som skolas in i en organisation där samarbete värderas högst och distansen till beslutfattare är låg. På den andra sidan av detta spektrum beskrevs kulturen som där maktutövandet var av stor vikt och ledningen beskrevs som något som fanns på längre distans. De gemensamma värderingarna här kan mer ses finnas i att acceptera att gå ensam in i en uppgift eller i att utöva de hierarkiska rollerna.
Den distans som beskriv vara större respektive mindre speglas i teori som det som beskrivs som en centraliserad respektive decentraliserad organisation. Detta handlar om centraliserade organisationer har ett mer koncentrerat beslutsfattande (Eriksson-Zetterquist, et al. 2015) och kan kopplas till det som i tema 3.1 beskrivs som att ledning upplevdes som en isolerad ö. Medan den mer decentraliserade organisationen fördelar ansvaret för att fatta olika beslut ute i organisationen (Eriksson-Zetterquist, et al. 2015). Något som Eriksson-Zetterquist, et al. (2015) beskriver kunna höja motivation och främja arbetsinsatser, som också kan ses i tema 3.1 där det beskrivs att besluten kan fattas i projekten respektive inte. En decentraliserad organisation ställer krav på projektorganisationen i multiprojektmiljöer, detta då beslutfattandet ofta sker utan samordning i den mer decentraliserade miljön (Fink & Homberger 2015). Detta ger den enskilda beslutsfattaren, i detta fall projektledaren, mandat att fatta beslut som kanske gynnar det egna projektet snarare än organisationen som helhet (Fink & Homberger 2015).
4.2 Ingen grupp är slumpmässigt sammansatt
bekräftar det Wilemon och Thamhain (1983) beskriver. Däremot kan det påvisas genom empirin att idag är projektledare mer involverade i processen att sätta samman grupper, en förändring som kan förklaras av att det är 36 år sedan artikeln publicerades. Däremot finns det fortfarande aspekter av sammansättningen som projektledarna inte har inflytande över och i linje med det som Wilemon och Thamhain (1983) bekräftar i tema 3.2, att deras roll i sammansättningen framförallt handlar om att klargöra rollerna i projektet. Att få mer eller att få inflytande över sammansättningsprocessen är något som projektledare efterfrågar enligt tema 3.2, något som kan ses ha grund i att de märkt av det som Wilemon och Thamhain (1983) samt Tirumala och Schumacher (2003) beskriver, att det påvisats en större gruppsammansvetsning och framgång i de fall där projektledare haft större inflytande över sammansättningen. Tre av de faktorer som Tirumala och Schumacher (2003) lyfter vara av vikt för övervägande vid sammansättning av grupper styrks genom att teknisk färdighet, tillgänglighet och erfarenhet är faktorer som uppkommer i tema 3.2. Även kommunikativa förmågor och inställning till arbete (vilket kan ses ligga inom ramen för engagemang) beskrivs vara en faktor för övervägande. Utöver detta kan det göras tillägg kring att andra faktorer som övervägs kan handla om rent personkemiska aspekter. Men i linje med vad Fägerlind (2012) lyfter är sällan grupper slumpmässigt sammansatta och det finns ofta en tanke om att skapa variation mellan individuella perspektiv och verktyg.
4.3 Mångfald behöver inte vara genus
I tema 3.3 beskrivs ett tydligt fokus på framförallt frågor om kön och genus. En mångfaldsdiskussion beskrivs bli en könsdiskussion. I tema 3.3 redogörs för det som associerades med begreppet mångfald som handlade om aspekterna; kön, etnicitet, ålder och skilda normer och sexuell läggning i den ordningen gällande förekomst. I uppsatsens inledning gjordes en avgränsning mot de interna dimensionerna av mångfald. Utifrån samma modell av Loden och Rosener (1991) kan det genom jämförelsen i tabell 2 påvisas att aspekterna som direkt associeras till mångfald handlar om de inre dimensionerna.
Tabell 2 - Tabell som redogör för vad de olika dimensionerna kan innefatta, detta satt i relation till vad som lyfts i det kapitel 3.3.
Istället för att titta enbart på det som nämns direkt i tema 3.1 utan att också ta hänsyn till vad som diskuteras mer indirekt kan det påvisas, enligt jämförelsen i tabell 2, att inte finns samma tyngd på interna dimensioner som när frågan diskuteras mer direkt. Rijamampianina och Carmichael (2005) diskuterar att perspektiven behöver omfatta fler aspekter av mångfald än bara de interna om arbetet syftar till att uppnå en nivå där mångfald kan användas som strategisk fördel. Något som också efterfrågas i tema 3.1.
4.4 Nya arbetssätt – nya utmaningar
Något som tema 3.4 beskriver är hur individer kommer in och gör enskilda delar i projekt och att det egentligen är de individer som klassas som nyckelkompetenser som är med genomgående genom hela projektet. Satt mot traditionella modeller om gruppers utevekling, som Bruce Tuckman’s eller Susan Wheelans teorier, alternativt mot FIRO-modellen, som alla är modeller för att beskriva grupper i sin utveckling. Där är den första fasen att formas eller att tillhöra, en fas som gruppen ständigt återkommer till i ett läge där deltagare kommer och går (Tuckman 1965;
Wheelan 2013; Schulz 1985). Således väcks frågor om gruppens betydelse i denna nyare arbetsmiljö. Om det inte går att arbeta på ett sätt där gruppen går genom hela gruppproceduren. Där kan ett alternativ ses i det som Edmondsen (2013) beskriver som pyskological safety, och handlar om olika sätt att skapa förutsättningar för effektivt arbete oavsett grupputveckling. Edmondsen (2013) föreslår teaming som en dynamisk aktivitet snarare än ett fast tillstånd. Detta blir relevant då projekt i
LODEN & ROSENER (1991) ASPEKTER LYFT I TEMA 3.3
INTERNA DIMENSIONER
Ålder, kön, sexuell läggning, fysiska förmågor, etnicitet och folkras.
Ålder, kön, sexuell läggning, fysiska förmågor och etnicitet.
EXTERNA DIMENSIONER
Lön, personliga vanor, fritidsvanor, religion, utbildningsbakgrund, arbetslivserfarenhet, utseende, familjestatus, civiltillstånd och geografisk position.
Personliga vanor, utbildningsbakgrund, familjestatus,
arbetslivserfarenhet och geografisk position.
ORGANISATORISKA DIMENSIONER
Operativ nivå, arbetsområde, enhet/grupp, anciennitet, arbetsplats, fackligt ansluten och ledningsstatus.
Operativ nivå,
enhet/grupp, arbetsplats och ledningsstatus.
denna typ av miljöer som empirin speglar kunna främja effektivt arbete utan att gruppen är konstant.
4.5 Vem är jag som projektledare?
I tema 3.5 framgår tydligt att arbetet och inställningen till mångfaldsfrågor beror på den attityd som projektledaren har i relation till frågorna. Detta är något som inte har studerats i speciellt stor utsträckning. Müller och Turner (2010) spekulerar att detta har att göra med komplexiteten i den mänskliga personligen och beskriver det som ett öppet fält för framtida forskning. Det som Müller och Turner (2010) däremot har studerat handlar om projektledarens inverkan på projektframgången, det som kunde påvisas var att ledarskapskompetens hade en direkt relation till projektets framgång. Men också att det fanns en viss koppling mellan projektledningsframgång och attityd respektive emotionell intelligens hos projektledaren (Müller & Turner 2010). Attityd är ju alltså något som direkt lyfts i tema 3.5 medan den emotionella intelligensen absolut är något som det också går att se tendenser av i temat.
4.6 Stöd i olika former
Drouin et al. (2010) beskriver organisatoriskt stöd för mångfald i ett annat ljus än i tema 3.6. Aspekter som teknologi, som Drouin et al. (2010) benämner det, kan likställas med det som under rubrik 3.6 benämns som verktyg. Många av de typer av stöd som Drouin et al. (2010) diskuterar återkommer i de roller som tema 3.6 speglar. Exempelvis bör en chef både stötta genom prestationsåterkoppling, belöning och det finns även aspekter i de andra typerna av stöd som Drouin et al.
(2010) beskriver som kan appliceras på de olika områdena i det som beskrivs i tema 3.6. En av de typerna av stöd som lyft som viktiga av Ekrot et al. (2018) samt i tema 3.6 är den högre ledningens roll i mångfaldsarbetet som i stort beskrivs handla om aktiva ställningstaganden.
En del av det stöd som tema 3.6 beskriver handlar om det informella stödet som sker spontant. Eriksson-Zetterquist, et al. (2015) menar kan vara svårt att sätta fingret på vad som är stöd för mångfald, vilket bekräftas beskrivningarna av informellt stöd. Det beskrivs i tema 3.6 att det är en balans mellan de delar som måste få vara formella och de som inte bör formuleras. I ett sådant läge kan stödet
handla om en chefs förtroende till projektledaren att hantera situationen, den tilliten beskrivs som en form av stöd av Ekrot et al. (2018).
4.7 Sambandsanalys
För att förstå stöd till projektledaren, kan det ses finnas ett behov av att förstå projektledarens kontext. Som illustrerats i figur 2 påvisas relationen mellan vad som utifrån empirin kan ses vara de olika huvudaspekterna av projektledarens arbete med mångfald. Där organisationskulturen har en stark koppling till organisationen.
Projektledaren och dess personlighet ses ligga inom ramen för projektet.
Mångfaldens olika dimensioner ligger inom ramen för mångfald.
Sammansättningen är en projektaktivitet med stark anknytning till mångfaldsfrågor och således kan ligga överlappande mellan mångfald och projekt. De nya tillvägagångsätten kan ses som något som framförallt ligger mellan organisationen och projektet. Medans det organisatoriska stödet, i olika former kan ses ligga mellan organisation och mångfald. I mitten kan således det organisatoriska stödet för projektledare placeras, i den givna projektkontexten.
Figur 2 - Beskrivning av relationen mellan analysens olika teman.
Mångfald
Projekt Organisation
