I denna uppsats definieras mångfald som de individuella skillnader som finns mellan människor i samma sociala system, detta utifrån Nkomo och Cox (1996). Definitionen av Nkomo och Cox (1996) är en väl accepterad definition som används i nutida läroböcker. Med hänsyn till mångfaldsbegreppets omfattning kommer en modell av Loden och Rosener (1991) användas för att göra en avgränsning mot interna dimensioner av mångfald.
Figur 1 - Kategorisering över hur gruppdeltagares individuella skillnader.
Modellen (figur 1) kategoriserar mångfald i interna, externa och organisatoriska dimensioner som då i sin tur påverkar en individs personlighet (Loden & Rosener 1991). Arredondo (2004) gör en vidareutveckling i form av tillägg till modellen och även Rijamampianina och Carmichael (2005) men som även bidrar med ett ramverk för organisering, vilket styrker den fortsatta användningen i mer nutida forskning.
Avgränsningen i denna studie görs till de externa och organisatoriska dimensionerna som Loden och Rosener (1991) beskriver, eftersom interna dimensioner kan ses vara svåra att påverka som organisation då dessa aspekter är ytterst personliga, se tabell 1.
Interna dimensioner Ålder, kön, sexuell läggning, fysiska förmågor, etnicitet och folkras.
Externa dimensioner
Lön, personliga vanor, fritidsvanor, religion, utbildningsbakgrund, arbetslivserfarenhet, utseende, familjestatus, civiltillstånd och geografisk position.
Organisatoriska dimensioner
Operativ nivå, arbetsområde, enhet/grupp, anciennitet, arbetsplats, fackligt ansluten och ledningsstatus.
Tabell 1 - Kategorisering av aspekter enligt Loden och Rosner (1991)
Mångfaldsarbete handlar från organisationens sida om att arbeta för att befordran, utveckling och rekrytering görs på sakliga grunder, men också att varje anställd ges förutsättningar att göra ett så bra jobb som möjligt (Fägerlind 2012).
Diskrimineringslagen (SFS 2008:567) kan ses som en miniminivå för mångfaldsarbetet som en arbetsgivare i Sverige är skyldiga att bedriva, detta arbete innefattar både proaktivt och reaktivt mångfaldsarbete i alla aspekter av verksamheten, således också i projektsammanhang.
Färgerlind (2012) lyfter fram en metod för att skapa arbetsgrupper och menar att då en arbetsgrupp ska sättas samman bör hänsyn tas till; kapabla och smarta personer med en variation på individuella perspektiv och verktyg. Wilemon och Thamhain (1983) menar att projektledare sällan eller aldrig har något inflytande i sammansättningen av en projektgrupp mer än att personen är aktiv i att klargöra vilka roller som behövs. I de fall då projektledaren får större inflytande i processen av att väja ut medlemmar påvisades en större gruppsammansvetsning och framgång i projektet (Wilemon & Thamhain 1983; Schumacher & Tirumala 2003).
1.1 Problembakgrund
I nutida forskning råder det oenighet kring huruvida mångfald är en fördel eller något som kan bli ett hinder för en grupp (Wang et al. 2018). I en rad studier lyfts begreppet project team diversity fram som framgångsfaktor och som påvisas ha en positiv relation till produktivitet och effektivitet1 (Van Knippenberg et al. 2004;
Fischer, 2014). Det finns också tidigare forskning som pekar på att denna relation skulle vara negativ (Dulaimi & Hariz 2011; Liu & Cross 2016; Tsai et al. 2012).
Wang et al. (2018) lyfter att det i dessa gruppsammanhang finns både positiva och negativa aspekter av mångfald i projektgrupper. Med bakgrund i detta bildas en dissonant bild av hur relationen mellan mångfald och projekt faktiskt ser ut.
Robinson (2011) menar att en organisation präglad av mångfald är mer kapabel att möta omvärldsförändringar än den som inte är det. Denna beskrivning görs också kopplat till det som lyfts som heterogena2 grupper som menas ha större förutsättningar att ta till vara på befintlig kunskap i gruppen samt att de beskrivs ha större förmåga att lösa problem (Mannix & Neale 2005). Heterogena team
genomför enligt Hsu et al. (2016) arbete med generellt högre kvalitet än homogena grupper sett över tid.
Att mångfald är något av vikt att eftersträva blir mer och mer tydligt. Zwikael (2008) menar också att felaktig förvaltning av kulturell mångfald, ett av flera områden som ligger inom mångfaldsbegreppet, kan resultera i att annars framgångsrika ledare och organisationer landar i ineffektiva tillvägagångsätt.
Liknande uttalanden görs av Liang et al. (2007) som menar att genom att ta vara på mångfalden på rätt sätt, kan den utnyttjas för att öka produktivitet. Detta styrks av Yukl (2010) som bidrar med förslag på hur ledare aktivt kan bemöta mångfald i arbetsgrupper och projektteam proaktivt. Detta kan således ses som ett problem för arbetsgrupper, vilket rimligtvis också borde innefatta organisationers projektgrupper. Anantatmula (2010) menar att en projektgrupp är en enhet sammansatt för att samla individer med skild kompetens för att lösa en komplex uppgift, som en konsekvens av detta blir det också en utmanande enhet att hantera.
Den grupp där arbetet sker i projektform påverkas också av olika typer av osäkerhet både gällande omvärlden men också arbetet i gruppen, något som för projektledare är av stor vikt att vara väl insatt i (Marinho et al. 2015). Projektgruppen påverkas också till skillnad från den vanliga arbetsgruppen av den osäkerhet som kan finnas över målbild och process i projektarbete och som kan bero på både interna och externa faktorer (Mikkelsen & Riis 2017).
Precis som Anantatmula (2010) menar finns det stora utmaningar i att hantera en projektgrupp med stor mångfald. Exempelvis kan dessa utmaningar handla om ökad konflikt, något som ofta ökar med mångfalden i en grupp (Wang et al. 2018). Vilken typ av konflikt det handlar om kan också det påverkas av mångfald (Liang et al.
2007). Här finns det en risk att konflikt kan hindra det arbete som ska utföras, då gruppen kan hämmas av konflikten som uppstår genom meningsskiljaktigheter mellan medlemmarna (Wang et al. 2018). Det kan också hämma de fördelar som finns i att medlemmarna har skilda bakgrunder och erfarenhet (Wang et al. 2018).
Detta gör att det blir av stor vikt att kunna möta mångfalden i projektgruppen på så vis att det blir en fördel för organisationen. Rijamampianina och Carmichael (2005) menar att det är upp till organisationen själva att avgöra huruvida mångfalden blir en tillgång eller begränsning för organisationen.
1.2 Problemprecisering
Projektledare har en flytande roll som kan innehålla många olika typer av arbetsuppgifter och som ofta också flyter över organisatoriska gränser (Mikkelsen
& Riis 2017). Projektledarskapet kräver utöver många av de aspekter som innefattas i det traditionella ledarskapet också att projektledaren arbetar med anpassning till uppgift, situation, inriktning, projektets faser, gruppens sammansättning och liknande, således kan rollen ses vara ännu mer komplex än det traditionella ledarskapet (Svensson & von Otter 2001). Mikkelsen och Riis (2017) beskriver projektledarrollen som en temporär och flexibel mellanchef som finns vid behov, men som också ofta har en oklar roll i den organisatoriska strukturen. Då projektledarens roll kan ses något oklar och komplex kan det finnas risker för att projektledare inte kommer att omfattas av de vanliga chefsstrukturerna och då logiskt sett inte heller stödet. Anantatmula (2010) lyfter att det kan vara kritiskt för projektledaren att få stöd i sitt arbete, då projektledaren hanterar en grupp människor som alla individer representerar olika funktioner och dessutom ska lösa ett problem av komplex karaktär.
I en litteraturstudie av Rhoades och Eisenberger (2002) beskrivs sammanfattat begreppet organisatoriskt stöd som i vilken utsträckning organisationen bidrar till och värdesätter individers välbefinnande. Detta bidrag sker i olika form av stöd för att hos individen skapa ett ökat engagemang, lojalitet eller förbättrad prestation.
Ekrot et al. (2018) belyser att organisatoriskt stöd har en central roll i arbetet för projektledarens trivsel.
Sammantaget menar Eriksson-Zetterquist et al. (2015) att det är svårt att sätta in direkta insatser för att arbeta med stöd för mångfald. Ekrot et al. (2018) belyser också ett positivt samband med ledningens delaktighet och projektledarens upplevda organisatoriska stöd. Organisatoriskt stöd behöver inte per definition heller betyda att aktivt gå in och stötta en projektledare utan de kan betyda att ge projektledaren förtroende att utföra uppdraget i den givna miljön och att kliva utanför givna ramverk då omständigheter kräver detta (Ekrot et al. 2018). Men som exempel på hur organisatoriskt stöd kan utformas erbjuder Drouin et al. (2010) ett ramverk där författarna kategoriserar olika typer av organisatoriskt stöd för projekt.
Med grund i detta resonemang kommer denna uppsats att undersöka hur just projektledare upplever denna situation och det stöd som de erbjuds i sitt arbete med olikheter bland gruppmedlemmarna. Gelbard och Carmeli (2009) menar att organisatoriskt stöd kan vara ett avgörande villkor för projektframgång, där stöd ses både gällande gruppdynamik och teknisk support. Detta styrks av Anantatmula (2010) som menar att organisatoriskt stöd kan vara avgörande för ett projekts framgång och behöver också finnas förankrat i företagets högsta ledning. Med grund i detta är syftet med studien är beskriva hur organisationer kan ge projektledare stöd i sitt arbete med mångfaldsfrågor i projektsammanhang. Vilket leder fram till följande frågeställningar:
• Hur upplever projektledare det stöd de erbjuds från organisationen i sitt arbete med mångfald?
o Vilka aspekter påverkar?