Ansvarsfördelning

Ansvarsfördelning är ett något som flera intervjupersoner nämner som bristfälligt.

Logistiksamordnare 2 anser att det har varit stökigt bitvis när man inte vet vem som gör vad, eftersom det har varit så mycket folk i rörelse. Fd Ekonomichef menar att mycket faller mellan stolarna eftersom ansvarsfördelningen är otydlig. Produktionsledare P&L menar att hen ofta vid frågor om hjälp eller liknande får svaret att det inte är den frågade medarbetarens jobb utan det är avdelning X som har hand om detta.

4.5.5.3 Regler och rutiner

Via instruktioner och kontrolldokument skall kommunikation ske till operatörerna gällande arbetsuppgift men även kvalitetsnivå, kundernas krav på packning etcetera.

Dock menar produktionspersonalen att så inte är fallet. De kontrolldokument som används i produktion hänvisar till vilken typ av detalj som ska produceras, men inte kvalitetsnivån specifikt. Vid diskussion med produktionspersonalen framkom det vidare att flera av medarbetarna är medvetna om vilken detalj som tillhör vilken marknad men att det inte direkt ger en signal om vilken kvalitetsnivå som är lämplig. Erfarenhet och tid i företaget anses vara en fördel för att göra dessa bedömningar, eftersom

dokumentationen i sig inte är tillräcklig. Vidare ansåg flera att eftermarknadsdetaljerna har bättre och enklare dokumentation där kvalitetsnivå också blir tydligare definierad.

Huruvida det syns i produktion (via dokumentation) om detaljen är till serie- eller eftermarknad menar Intervjuperson 1, VD, Marknadschefen och Fd Ekonomichef att personalen inte behöver veta detta, men att de troligtvis vet det ändå eftersom de har lärt sig efterhand. Det står vidare inte i någon dokumentation eftersom det inte ska spela någon roll enligt dessa respondenter. Arbetsinstruktionen förklaras innehålla kvalitetsnivå, antingen explicit eller implicit. Dock menar Kvalitetschefen⁵² att det är av vikt att veta skillnaderna med anledning av de felaktigheter som annars kan uppstå. Hen poängterar vidare svårigheten kring att kommunicera detta, “[...] det är lätt att det blir fel [...] eftersom det kan tolkas som om det inte är viktigt med reservdelsproduktion⁵³“.

Vidare menar VD och Fd Ekonomichef att kvalitetsnivån antagligen höjs överlag med anledning av att det inte är tydligt vilken marknad respektive detalj ska till. “Vi kan inte i det dagliga välja att särskilja produktionssätten, därför tror jag att man höjer kvalitetsnivån i organisationen genom dessa ”jobben”. Hellre att det lyfter nivån överlag, ska man särskilja detta ska det ske i processtyrningen genom annan nivå på kontrollinstruktionerna⁵⁴”. Produktionsledare M&P och Logistiksamordnare 2 menar att strategiförändringar har skapat stor förvirring, speciellt för operatörerna. När operatörerna tillkallar teknik vid ett problem som är nytt är det nytt även för dem.

Huruvida rutiner följs är varierande enligt respondenterna. Produktionsledaren M&P menar exempelvis att samtliga operatörer fick skriva på ett papper gällande att de tagit del av viss information gällande placering av rack. Sedan kan ett liknande beslut tas utan att det krävs någon underskrift.

4.5.5.4 Planering och uppföljning

VD förklarar att planering sker via återkommande ledningsgruppsmöten.

Ledningsgruppen förklaras träffas varje vecka för att diskutera den dagliga verksamheten vidare träffas de månadsvis för att diskutera större punkter och där planera kommande månad. Exempel på sådant som diskuteras är implementering av styrtavlorna (diskuteras vidare i kommunikation och informationsspridning). Via

52 Kvalitetschef, Företag X, intervju den 29 april

53 Kvalitetschef, Företag X, intervju den 29 april

dokumentation som vi tagit del av nyttjas även en affärsplan där planering sker mer långsiktigt och strategiska beslut dokumenteras.

Budget

Budget är ett planeringsinstrument som nyttjas på Företag X där en fullständig resultaträkning görs. Fd Ekonomichef förklarar att budgetprocessen börjar uppifrån med

"vad har vi för intäkter i huset?". Denna information, bestående av prognoser från kund summerat med de affärer som träder i kraft under kommande budgetperiod, matas in i affärssystemet vilket gör det möjligt att utefter de kalkyler som finns för varje detalj plocka ut mängden kalkylerade timmar detta beräknas ta. Detta bryts vidare ut till varje produktionsavsnitt. Nästa steg är att definiera mängden anställda som krävs, det vill säga vilken bemanningen som behövs för att klara prognostiserad produktion. När detta är gjort skickas en förfrågan ut till budgetansvariga (chefer över de olika funktionerna samt produktionsledarna) om att estimera vilka kostnader som kommer att krävas med anledning av erhållna prognoser och kalkylerad bemanning. Processen förklaras vara iterativ men att VD tillsammans med ledning och ekonomi i ett sista skede gör förändringar (vid tillfällen stora förändringar) för att sedan sammanställa och färdigställa budgeten. Det budgetansvariga estimerar är kostnader för anställda samt kringkostnader. Resterande delar såsom utbildningar, resor och liknande bestäms/planeras för på ledningsnivå.

Budgetprocessen för år 2019 förklaras av VD varit iterativ men att i sista “steget”

gjordes stora förändringar. Budgeten nyttjas enligt hen för att reaktion ska ske i rätt tid, det är en plan. Fd Ekonomichef menar att budgetprocessen på Företag X är svår att genomföra och det är därför komplicerat att göra den korrekt. Flertalet individer budgeterade ofta kvällen innan den skulle in vilket skapar felaktigheter. Vidare är kostnader i fokus, ”[...] det var en kostnadsbudget⁵⁵”. Hen menar att det inte går att styra på något annat än kostnader, eftersom de inte kan påverka försäljningen. Flera respondenterna med chefsansvar anser att hård kostnadsstyrning sker via budget. Det finns vidare inget handlingsutrymme i denna anser de. En respondent menade vidare att hen gör en budget men får tillbaka en annan, vilket gör det svårt att planera och styra på ett lämpligt sätt.

4.5.5.5 Mål och mått