Kapitel 4 - Kartläggning av strategiimplementering .1 Förståelse för vad som är företagets strategi

Gällande vad som är en strategi är samtliga intervjuperson eniga om. De förklarar det exempelvis som en plan eller en karta för hur man ska nå sitt mål. På frågan vad som är företagets strategi svarade flera av intervjupersonerna med “det finns säkert”, “om det finns har inte jag fått ta del av det iallafall”, “inget som diskuteras”, “det borde jag veta” och dylikt. Intervjuperson 1³² svarade exempelvis att hen efterfrågat strategin men inte fått den till sig samt att den säkerligen finns nedskriven någonstans. På ledningsnivå finns dock en tydlig uppfattning om vad som är företagets strategi och vad fokus är framöver. Strategin finns även med i affärsplanen (hemligstämplad). (Med anledning av att flera intervjupersoner inte kunde svara på frågan om företagets strategi ansåg vi oss tvungna att avslöja denna för dem, för att kunna genomföra intervjuerna, på enligt oss upplevda bästa sätt. När delgivande gjorts om strategin, upplevdes responsen vara en “aha-upplevelse”).

4.4.3.2 Strategiimplementering

För att genomföra strategiförändringen bedömdes innan att en ny process, laseravdelningen, skulle krävas samt ytterligare kompetens inom teknikfunktionen.

Dessa två delar åtgärdades. Vidare när serieproduktionen diskuterades bli en större del av omsättningen var en viktigt faktor att ha förståelse för denna marknad enligt Marknadschefen, vilket bedömningen var att Företag X hade utan kompletterande åtgärder och strategiförändringen genomfördes därmed genom att upphandla fler affärer mot denna marknad.

Vad gäller strategiimplementering är samtliga intervjupersoner överens om att denna varit bristfällig eller helt obefintlig. Serietillverkningen förklaras ha införts stegvis med

små projekt som sedan blivit större vilket “toppades” med de två största projekten för ett antal år sedan. Anledningen menar Chef, HR, ekonomi och produktion är att tanken från början inte var att serietillverkningen skulle utgöra 50 % av omsättningen.

Marknadschefen menar dock att det inte gick att implementera denna strategi. Hen anser att “[...] man gjorde vad man kunde, grejen är den att man måste gå in i det och agera utefter det som händer, man smög in det lite, men det var planen.³³” Anledning till att

“smyga in det” menar Marknadschefen var för att minimera risken att överinvestera och överanalysera. Fd Ekonomichef anser inte heller att en strategiimplementering gjordes.

Som hen minns det stod strategin enbart i affärsplanen och möjligen att den lyftes fram på ledningsnivå. “Det var sällan sådana diskussioner ute i fabriken med de anställda, det diskuterades mest att det hade varit bra att nå upp till den fördelningen.³⁴” Hen menar att “[...] om man ska vara efterklok så borde man ha tagit tag i denna diskussionen gällande strategiimplementering, det är ändå väldigt stor skillnad på att tillverka så mycket serie jämfört med eftermarknad och det var kanske inte den enklaste serietillverkningen vi gav oss på, utan den svåraste.³⁵” Även VD menar att strategiförändringen “smögs in” och att den information som medarbetare fick gällande detta kommunicerades via “stormöten” (informationsmöte där representant från ledningsgruppen informerar om finansiella prestationen, framtiden och det som sker vid tillfället). Dock menar hen att “det har blivit ‘learning by doing’ istället för att göra rätt från början, vilket man kan se sviter av fortfarande³⁶”. Marknadschefen uttrycker också ett behov av att implementera strategin eftersom “[...] det är inte alla som förstår reglerna i “serievärlden”, det är en utbildning för alla, för hela företaget³⁷.

Det som samtliga intervjupersoner påpekar krävas för att genomföra denna typ av strategiförändring är att skapa en annan eller ny förståelse för vad kvalitet innebär och olika nivåer inom detta, vilket flera av respondenterna anser har uteblivit. Vidare menar respondenterna att högre teknisk kunskap än den som finns krävs. Kvalitetschefen menar även att eftersom företaget marknadsför sig själva med att vara tekniskt kunniga är det av vikt att de kan leva upp till detta. Bedömning att teknik- och kvalitetsfunktionerna var kapabla att klara serieproduktionens krav på närvaro gjordes på ledningsnivå, utan representant från dessa funktioner i ledningsgruppen innan

33 Marknadschef, Företag X, intervju den 12 april 2019

34 Fd Ekonomichef, Företag X, intervju den 29 april 2019

35 Fd Ekonomichef, Företag X, intervju den 29 april 2019

36 VD, Företag X, intervju den 12 april 2019

strategiförändringen genomfördes, men detta anses av samtliga intervjupersoner ha varit en felbedömning alternativt att förändringar har skett på avdelningen vilket påverkar prestationerna. “Det är många gånger vi stannar (produktionsstopp inträffar) för att det blir fel, men varför det blir fel kan ingen svara på, så spetskompetens fullt ut krävs, utveckling behöver göras av personalen också när företaget utvecklas. Kvalitet och teknik kanske behöver utvecklas för att besvara: vad, hur och när ska vi göra saker, men kompetens finns, den behöver bara stärkas³⁸”.

4.4.3.3 Anpassningar som gjorts i efterhand

Chef HR, ekonomi och produktion förklarar att Företag X utbildar personal och vidtar mer kompetenshöjande åtgärder med anledning av den senaste tidens finansiella prestation där bedömningen är att skrotkostnaden är den som påverkar mest. Vidare menar hen att ”[...] man har kommit en bra bit på resan” men att det är svårt ”[...]

många har jobbat här sedan -96 och är vana vid eftermarknadsleveranser och eftermarknadens krav³⁹”.

4.4.3.4 Kommunikation av strategiförändring

Samtliga intervjupersoner förutom de som sitter med i ledningsgruppen är överens om att det inte finns någon kommunikation eller information kring strategierna i dagsläget.

Intervjuperson 1 anser att om kommunikation och informationen hade varit bättre hade det kanske genererat mer driv. Vidare beskriver hen situationen på Företag X idag som:

"Det är ungefär som att köra i öknen utan karta⁴⁰". Ekonomiansvarig⁴¹ har inte heller fått ta del av någon kommunikation vad gäller företagets strategi, dock anser hen att det kan bero på en bristande introduktion med anledning av tidsbrist samt att strategin är outtalad. Logistiksamordnare 1⁴² menar att kommunikation inte finns eller har funnits,

“[...] det mesta sker allteftersom⁴³”.

Gällande om kommunikation har skett med produktionspersonal gällande vilken påverkan det får att ha eftermarknad och serieproduktion i samma produktionsanläggning, vad det är för skillnader och vilka de nya kraven som ställs är, återfås svaren: ”Absolut, [...] detta vet alla om. Enligt mig borde detta vara

38 Produktionsledare M&P, Företag X, intervju den 7 maj 2019

39 Chef HR, ekonomi och produktion, Företag X, intervju den 3 april 2019

40 Intervjuperson 1, Företag X, intervju den 2 maj 2019

41 Ekonomiansvarig, Företag X, intervju den 10 april 2019

42 Logistiksamordnare 1, Företag X, intervju den 3 april 2019

självklart⁴⁴”. Gällande hur det har skett menar hen att ”[...] men alla vet ju att serietillverkning, då är det direkt tillverkning, eftermarknad är ju lagerstyrt på ett helt annat sätt⁴⁵”. Kommunikation av strategierna anser VD borde varit tydlig eftersom hen själv nämnde detta på senaste informationsmötet, “[...] så om man lyssnade så vet man⁴⁶”. Men hen menar också att ledningen kan bli mycket bättre på att kommunicera vad som sker, vad man vill och var man är på väg så att förståelse finns kring varför vissa saker sker.