Formell styrning

3.2.8.1 Organisationsstruktur och ansvarsfördelning

Valet av organisationsstruktur ska enligt Anthony et al. (2014) baseras på den strategi som företaget har formulerat. Vidare anser Nilsson, Olve och Parment (2010) samt Merchant och Van der Stede (2017) att frågor som vidrör strategiskt viktiga beslut oftast hanteras centralt, men om företaget verkar i en marknad som beskrivs som konkurrensintensiv och där det existerar höga kundkrav är det en fördel om de som är i direkt kontakt med kund har ett utökat ansvar. Simons (2014) menar vidare att interna kontroller är en bas för varje företag och att tydlig ansvarsfördelning, hierarkiska indelningar och rotation är exempel på detta. Ansvarsfördelningen kan se olika ut i olika företag, menNilsson, Olve och Parment (2010) samt Greve och Dergård (2017) menar att om det existerar kunskap och erfarenhet inom organisationen som är speciellt viktig är det av vikt för ledningen att skapa strukturer som drar nytta av denna potentiella konkurrensförmåga. Quinn, Anderson och Finkelstein (2002) menar att anpassning måste göras efter hur värde skapas i varje organisation, det vill säga att en identifiering av värdeskapande processer är av vikt. Åtgärder som kan bli aktuella är att vända på det traditionella hierarkiska till mer decentraliserade och platta strukturer. Ellegård (1996) diskuterar hur företag kan dra nytta av medarbetare som besitter hög kompetens genom att använda en platt organisationsstruktur. Denna decentralisering anses därmed möjliggöra att förändringar som sker i marknaden uppmärksammas snabbare och åtgärder kan tillämpas för att anpassa sig till förändringarna. Dock påpekar Nilsson, Olve och Parment (2010) att decentralisering kan innebära negativa effekter, såsom suboptimering. Om det existerar ett visst redovisningsfokus inom organisationen kan

det te sig att medarbetarna tappar det helhetsperspektiv som eftersträvas och enbart fokuserar på den egna enhetens resultat. Det är därmed av vikt för företaget att ta dessa aspekter i beaktning när de utformar styrning och ansvarsfördelning. Nilsson, Olve och Parment (2010) poängterar vidare vikten av hög förståelse och uppfattning av den situation företaget befinner sig i. Detta blir desto viktigare vid ett starkt decentraliserat ansvar eftersom det får större betydelse att samtliga förstår vad som faktiskt bör göras.

Vidare diskuterar Malmi och Brown (2008) hur en specifik organisationsstruktur kan påverka den kommunikation som sker i organisationen, det vill säga hur kontakt sker mellan anställda.

3.2.8.2 Regler och rutiner

Anthony et al. (2014) diskuterar de regler och rutiner som existerar inom företaget som ett sätt att formellt styra organisationen. Dessa inkluderar instruktioner, standarder, manualer och liknande. De verkar som ett sätt för ledningen att kontrollera att medarbetarna utför sitt arbete utefter vad företaget vill uppnå och Malmi och Brown (2008) menar att detta är ett sätt att förmedla till de anställda vad som förväntas av dem.

Vad som ska utföras och hur det ska utföras är exempel på detta. Merchant och Van der Stede (2017) använder definitionen action control som exempel för denna typ av styrning. Begränsning av oönskade beteenden möjliggörs genom att hålla anställda ansvariga för sina beteenden.

3.2.8.3 Planering och uppföljning

Enligt Malmi och Brown (2008) handlar planering om att påverka anställda att arbeta i rätt riktning genom att upprätta specifika mål. Genom att bestämma standarder och tydliggöra vad som förväntas av dem kan företaget därmed skapa både ett kortsiktigt (taktiskt) men även långsiktigt (strategiskt) fokus hos de anställda. Anthony et al.

(2014) beskriver det strategiska fokuset som en långsiktig plan, där företaget bryter ner strategin i syfte att säkerställa att planeringsverktyg, såsom budget, skapats med hänsyn till de strategiska åtaganden som ämnar att uppfylla företagets mål.

Greve och Dergård (2017) förklarar vidare vikten av att mäta prestationer och hur detta kan bidra till faktorer såsom strategigenomförande och kvalitetsförbättring. Simons (2014) samt Malmi och Brown (2008) förklarar diagnostisk styrning som en slags återkopplingsloop. Företaget sätter först standarder som sedan jämförs med den faktiska

prestationen (uppföljning), om den faktiska prestationen skiljer sig från standarden analyseras resultaten för att sedan åtgärdas genom specifika modifikationer. Detta kan liknas vid PDCA-cykeln (plan, do, check och act), denna menar Atkinson et al. (2012) kan skapa lärande och effektivisering eftersom prestationer kontinuerligt utvärderas.

Vidare menar Greve och Dergård (2017) att denna typ av styrning mäter kritiska finansiella och icke-finansiella framgångsfaktorer och att det därmed blir av vikt för företagen att dessa faktorer överensstämmer med den strategi som ska uppnås. Den vanligaste typen av styrmetod som används för detta är enligt Greve och Dergård (2017) budgeten och prestationsmätningar.

Budget

Att nyttja budget är ett sätt att planera för framtida kostnader och intäkter. Vidare skapas mål och begränsningar som sedan följs upp (Anthony et al. (2014). Anthony et al. (2014) menar att budget oftast är en stor del av ett företags styrsystem, dock betonar författarna (2014) att budgeteringsprocessen blir komplicerad för företag som verkar i komplexa miljöer. Om företaget utsätts för snabba förändringar anses det svårt att skapa en budget som överensstämmer med verkligheten, men författarna (2014) påpekar att även om budgeten inte fullständigt reflekterar verkligheten fungerar den som en sätt att rikta medarbetarna åt rätt håll. Lindvall (2011) ifrågasätter även huruvida budgeten stödjer strategigenomförande, eftersom det kan vara svårt att konkretisera strategins mål i budgeten. Vidare menar författaren (2011) att budgeten är hierarkiskt uppdelad och samordningsproblem kan uppstå eftersom chefer utvärderas mot den egna enheten.

Tendenser av att stärka känslan “mitt och ditt” förekommer därmed eftersom budgeten förstärker det ekonomiska ansvar som varje enhet har.

Budgeteringsprocessen

Anthony et al. (2014) diskuterar olika sätt att budgetera. Författarna (2014) tar upp tre olika metoder, top-down, bottom-up och iterativt. Top-down budgetering börjar i ledningen vilka ställer upp ramen, sedan förflytta sig budgeten nedåt i organisation där det sker en kontroll, vidare kan förändringar behöva göras och ledningen har sista ordet.

Bottom-up instruktioner gällande budget skickas ut till ansvariga i organisationen vilka upprättar en budget utefter egen bedömning och kunskap. Efter detta konsolideras samtliga delar vilket presenteras för ledning. Den iterativa fungerar på samma sätt som bottom-up förutom att ledningen kan komma att kräva förändringar i budgeten, vilka då

ska korrigeras för att sedan ses över igen. Både den iterativa budgeten samt bottom-up beskrivs av Anthony et al. (2014) skapa motivation och engagemang hos medarbetarna eftersom de ges möjligheten att påverka den budget de sedan måste arbeta utefter. De mål som sätts är baserade på medarbetarnas kunskap och erfarenhet, vilket kommer att skapa motivation till att uppfylla dem. Den information som samlas in genom dessa två budgeteringsmetoder anses även vara baserad på mer marknadsrelevant information och därmed reflektera verkligheten bättre.

Prestationsmätning

Prestationsmätning används enligt Greve och Dergård (2017) bland annat för att utvärdera prestationer. Genom att mäta och utvärdera kan företaget sedan ge återkoppling och därmed förmedla vilken prestationsnivå som förväntas.

Mål och mått

Nilsson, Olve och Parment (2010) påpekar att de mått som väljs ut ska formuleras med utgångspunkt i var i företaget de ska nyttjas samt att de ska vara enkla att förstå och förmedla relevant och tydlig information. Frågor att ställa sig är enligt författarna (2010): Mäter måtten det de ska mäta? Förmedlar måtten det som avses samt ger de den effekt som eftersöks? Kan den som bär ansvar över måttens resultat påverka resultaten?

För att säkerställa att relevant information samlas in. Storhagen (1995) menar att mätningen ska ge indikationer om företagets status och vad som behöver åtgärdas för att ge resultat. Om denna information inte existerar kommer företaget ha svårt att rikta sig rätt i framtiden (att agera i enlighet med strategin) och det innebär även att det saknas information för att dels ge feedback men även motivera medarbetarna. Nilsson, Olve och Parment (2010) betonar att det kan vara svårt för en del medarbetare att förstå vad de bidrar med till helheten. Författarna (2010) menar att även om dessa individer har en förståelse för att det övergripande målet är att generera vinst till ägare och att det krävs för att företaget ska överleva, är det för abstrakt för att skapa tillräckligt stort engagemang hos varje enskild individ. Merchant och Van der Stede (2017) diskuterar vidare hur det inom en organisation kan finnas faktorer som är mer eller mindre viktiga för att generera vinst. De faktorer som benämns som kritiska framgångsfaktorer bör ha specifika nyckeltal (Key Performance Indicators) kopplade mot sig och det bör tydliggöras att dessa är mått för att garantera företagets överlevnad på lång sikt.

Att enbart nyttja finansiella mått kan enligt Anthony et al. (2014) innebära att strategin inte fullständigt genomförs och att kundvärde inte skapas. Kaplan och Norton (2001) anser att genom att kombinera finansiella och icke-finansiella mått kan synergier skapas eftersom fokus finns på flera områden vilket tillsammans skapar nöjda kunder, ägare och anställda. I takt med att företagen blir mer komplexa anser Lindvall (2011) att det krävs andra sätt att styra. Författaren (2011) menar att det är svårt att styra om måtten inte mäter verkligheten, därmed bör företagen använda en blandning mellan finansiella och icke-finansiella mått för att möjliggöra måluppfyllelse.

3.2.9 Informell styrning