Styrningens roll vid en strategiförändring: - från eftermarknad till att inkludera serieproduktion

Examensarbete

Styrningens roll vid en strategiförändring

- från eftermarknad till att inkludera serieproduktion

Författare: Erika Fristedt 9309020 Malin Gustavsson 910210

Handledare: Fredrik Karlsson Examinator: Elin Funck Termin: VT19

Ämne: Examensarbete

Abstrakt

Examensarbete (4FE18E, 30 hp), Civilekonomprogrammet,

Controllerfördjupningen, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet.

Titel: Styrningens roll vid en strategiförändring – från eftermarknad till att inkludera serieproduktion.

Författare: Erika Fristedt och Malin Gustavsson Handledare: Fredrik Karlsson

Examinator: Elin Funck

Bakgrund: Bilindustrin står i dagsläget mitt i en omstrukturering av marknaden, där ansvar för produktion av detaljer förflyttas från biltillverkarna till underleverantörerna.

Med denna omstrukturering följer högre krav på kvalitetsnivå och kostnadspress som underleverantörerna måste förhålla sig till. Fallföretaget (Företag X) gjorde cirka 2015 en strategiförändring från att enbart tillverka detaljer till reservdelsmarknaden (eftermarknad) till att även producera till nybilsmarknaden (serieproduktion) där målet var att skapa tillväxt och lönsamhet. Efter strategiförändringen har Företag X vuxit snabbt, men samtidigt har lönsamheten sjunkit till att 2018 vara obefintlig. Affärerna som upphandlas uppvisar positiva marginaler, vilket skapar förvirring i företaget om orsakerna bakom de finansiella prestationerna. Någonstans i deras processer sker något som styrningen inte fångar eller förvarnar om.

Syfte: Syftet med studien är att kartlägga strategiförändringen, implementeringen och Företag X:s styrning för att skapa en ökad förståelse för hur styrning kan stödja en strategiförändring från eftermarknad till att även inkludera serieproduktion. Vidare skall studien bidra med rekommendationer för kritiska egenskaper i styrningen som behöver fokuseras på i samband med en strategiförändring. Ett bidrag skapas även genom att avbilda den resa Företag X har genomgått och vilka utmaningar den har bidragit med.

Metod: Studien grundas i en fallstudie på Företag X, där en växling mellan referensramen och den empiriska insamlingen har nyttjats för att möjliggöra en justering av referensramen för att matcha studiens riktning. Genom att använda metoderna kunde vi uppfylla syftet med studien och därmed skapa ett relevant, teoretiskt bidrag till forskningen.

Resultat: Företag X:s styrning fångar inte beslutsrelevant information och därmed skapas en problematik i företaget. De måste förtydliga styrningen utefter de rekommendationer som delges. Vidare är de kritiska egenskaperna som behöver fokuseras på i styrningen: stödjande, signalerande, diagnostiserande, säkerställande, informationsspridande och motivationsskapare.

Nyckelord: förändring, strategi, styrning, styrsystem, strategiförändring, kontrollsystem, contingency teori, strategiska förändringar, strategibyte, bilindustri, eftermarknad, serieproduktion

Abstract

Degree of Master Thesis (4FE18E, 30 ECTS), Business Administration and Economics, Controller, School of Business and Economics.

Title: The role of management control during strategic change – from spare-part production to include manufacturing of new cars.

Authors: Erika Fristedt och Malin Gustavsson Mentor: Fredrik Karlsson

Examiner: Elin Funck

Background: The automobile industry is currently experiencing a reconstructuring of the market, where the responsibility of detail production is transferred between the car manufacturers to their subcontractors. The transference of responsibility also includes an increase in demand from the car manufacturers to the subcontractors to deliver higher quality products at a low cost. The case company (Company X) changed their strategy 2015 to include new car manufacturing in their already existing spare-part production with the intention to create growth and profitability. After the strategic change Company X has grown rapidly, but at the same time profitability has decreased and 2018 the profitability was non-existent. The business agreements show positive margins, which creates confusion in the company about is causing the decrease in financial performance. Somewhere in their processes something is happening that the management control systems aren’t capturing or warn about.

Purpose: The purpose of the study is to map the strategy change, implementation and Company X's management control to create an increased understanding of how management control can support a strategy change from only producing spare-parts to also include manufacturing of new cars. Furthermore, the study will contribute with recommendations for critical features of management control that needs to be focused upon during strategic change. A contribution is also created by depicting the journey that Company X has undergone and what challenges it has contributed with.

Method: The study is based on a case study of Company X, where an iteration between the reference frame and the empirical collection took place to enable an adjustment of the reference frame to match the direction of the study. By utilizing the methods, we were able to fulfill the purpose of the study and thereby create a relevant, theoretical contribution to the research.

Conclusion: Company X's management control does not capture decision-relevant information and thus problems are created within the organization. They ought to change their management control in accordance to the recommendations. Furthermore, the critical features that need to be focused on are: supportive, signaling, diagnosing, securing, information spreading and motivation creator.

Keywords: change, strategy, management control, control system, strategy change, contingency theory, strategic changes, strategy change, automotive industry, aftermarket, spare-parts, serial production, new car manufacturing

Tack

Vi vill rikta ett stort tack till Företag X och samtliga respondenter för ett välkomnande bemötande och för att ni tog er tid att träffa oss trots ett pressat läge.

Vidare vill vi även tacka vår handledare Fredrik Karlsson för visat tålamod.

Ett varmt tack till examinator Elin Funck och samtliga opponenter för att ni har bidragit med inspiration och engagemang som har hjälpt oss att utveckla studien.

Slutligen vill vi rikta ett speciellt tack till samtliga som kontinuerligt har stöttas oss i denna process.

Linnéuniversitetet Växjö den 24 maj 2019

____________________ ____________________

Erika Fristedt Malin Gustavsson

Innehållsförteckning

1 Inledning ___________________________________________________________ 1   1.1 Bakgrund ________________________________________________________ 1   1.1.1 Fallföretaget __________________________________________________ 1   1.1.2 Bilindustrin ___________________________________________________ 3   1.1.3 Förändring ___________________________________________________ 4   1.2 Problemdiskussion _________________________________________________ 6   1.2.1 Praktiska och teoretiska bidrag ___________________________________ 8   1.3 Frågeställning ____________________________________________________ 11   1.4 Syfte ___________________________________________________________ 11   1.5 Disposition ______________________________________________________ 12   2 Metod _____________________________________________________________ 13   2.1 Forskningsdesign _________________________________________________ 13   2.1.1 Iterativ ansats ________________________________________________ 14   2.2 Tillvägagångssätt för insamling av teoretiskt material ____________________ 14   2.3 Tillvägagångssätt vid insamling av empiriskt material ____________________ 15   2.3.1 Urval _______________________________________________________ 17   2.4 Tillvägagångssätt för tolkning av empiriskt material ______________________ 19   2.5 Studiens trovärdighet ______________________________________________ 20   2.6 Etiska överväganden ______________________________________________ 22   3 Referensram ________________________________________________________ 23   3.1 Branschen _______________________________________________________ 23   3.1.1 Tillverkande företag ___________________________________________ 23   3.1.2 Bilindustrin __________________________________________________ 23   3.2 Teoretisk referensram ______________________________________________ 26   3.2.1 Strategi _____________________________________________________ 26   3.2.2 Strategiförändring _____________________________________________ 27   3.2.3 Styrning _____________________________________________________ 27   3.2.4 Styrning vid strategiförändring ___________________________________ 28   3.2.5 Styrning i tillväxt ______________________________________________ 29   3.2.6 Styrning som helhet ____________________________________________ 30   3.2.7 Formell och informell styrning ___________________________________ 32   3.2.8 Formell styrning ______________________________________________ 32   3.2.9 Informell styrning _____________________________________________ 36   3.2.10 Kommunikation och informationsspridning ________________________ 38   3.3 Konceptuell modell _______________________________________________ 39   4 Empirisk studie _____________________________________________________ 41   4.1 Empirins disposition _______________________________________________ 41   4.2 Kapitel 1 - Introduktion och historia __________________________________ 42   4.2.1 Affärsidé ____________________________________________________ 42  

4.2.2 Produkterna och tillverkningsprocessen ____________________________ 42   4.2.3 Företag X:s historia - en sammanfattning __________________________ 43   4.3 Kapitel 2 - Kartläggning av strategiförändring __________________________ 44   4.3.1 Strategierna illustrerade ________________________________________ 44   4.3.2 Strategin idag ________________________________________________ 45   4.3.3 En affärs/artikels livscykel ______________________________________ 46   4.3.4 Hur gick strategiförändringen till? ________________________________ 48   4.3.5 Varför gjordes en strategiförändring 2015 __________________________ 49   4.3.6 Finansiella prestationer och tillväxt _______________________________ 49   4.4 Kapitel 3 - Upphandling av affärer samt genomgång av projekt _____________ 53   4.4.1 Offertberedning _______________________________________________ 53   4.4.2 Projekt ______________________________________________________ 57   4.4.3 Kapitel 4 - Kartläggning av strategiimplementering __________________ 59   4.5 Kapitel 5 - Kartläggning av styrning och kontroll ________________________ 62   4.5.1 Mission _____________________________________________________ 62   4.5.2 Värdegrunder ________________________________________________ 62   4.5.3 Vision _______________________________________________________ 63   4.5.4 Styrning _____________________________________________________ 63   4.5.5 Formell och informell styrning ___________________________________ 63   4.5.6 Kultur ______________________________________________________ 72   4.5.7 Ledarskap ___________________________________________________ 75   4.5.8 Motivation ___________________________________________________ 75   4.5.9 Rekrytering __________________________________________________ 75   4.5.10 Kommunikation och informationsspridning ________________________ 76   4.5.11 Tavlorna ___________________________________________________ 77   4.5.12 Styrning historiskt ____________________________________________ 77   4.5.13 Styrningsfilosofi ______________________________________________ 78   4.5.14 Sammanfattningsvis gällande styrning ____________________________ 78   4.5.15 Sammanfattning Företag X:s styrning ____________________________ 79   5 Analys _____________________________________________________________ 80   5.1 Contingencies påverkan på styrning __________________________________ 80   5.2 Strategi _________________________________________________________ 86   5.3 Formell och informell styrning ______________________________________ 87   5.3.1 Organisationsstruktur och ansvarsfördelning _______________________ 88   5.3.2 Regler och rutiner _____________________________________________ 91   5.3.3 Planering och uppföljning _______________________________________ 93   Informell styrning _________________________________________________ 100   5.3.4 Kultur _____________________________________________________ 100   5.3.5 Ledarskap __________________________________________________ 103  

5.3.6 Motivation __________________________________________________ 104   5.4 Kommunikation och informationsspridning ___________________________ 105   6 Slutsats ___________________________________________________________ 109   7 Referenser ________________________________________________________ 115   7.1 Artiklar ________________________________________________________ 115   7.2 Avhandlingar ___________________________________________________ 119   7.3 Böcker ________________________________________________________ 119   7.4 Elektroniska källor _______________________________________________ 124   7.5 Rapporter ______________________________________________________ 125   7.6 Uppsatser ______________________________________________________ 125   7.7 Årsredovisningar ________________________________________________ 126   8 Bilagor _____________________________________________________________ I   8.1 Bilaga 1 _________________________________________________________ I   8.2 Bilaga 2 ________________________________________________________ II   8.3 Bilaga 3 _______________________________________________________ IV  

Diagram, figurer, illustrationer och tabeller

Diagram

Diagram (1): Omsättningens utveckling 1998-2018 (kkr) ... 50

Diagram (2): Utveckling av omsättning och kostnad sålda varor 1998-2018 (kkr) ... 50

Diagram (3): Vinstutveckling av Årets resultat 1998-2018 (kkr) ... 51

Diagram (4): Utveckling av medeltal anställda 1998-2018 (antal) ... 51

Diagram (5): Utveckling av soliditeten 1998-2018 (%) ... 52

Diagram (6): Utvecklingen av likviditet 1998-2018 (%) ... 52

Figurer Figur (1): Offertberedningsprocessen ... 53

Figur (2): Produktionsövertagande ... 58

Figur (3): Organisationsschema ... 64

Illustrationer Egen illustration (1): Studiens disposition ... 12

Egen illustration (2): Organisationsschema ... 19

Egen illustration (3): Konceptuell modell ... 39

Egen illustration (4): Empirins disposition ... 41

Egen illustration (5): Den ursprungliga strategin 1996-2004 ... 44

Egen illustration (6): Den första strategiförändringen 2005-2015 ... 45

Egen illustration (7): Strategiförändringen till att inkludera serieproduktion 2015-idag ... 45

Egen illustration (8): En affärs-/artikels livscykel ... 46

Egen illustration (9): Tolkning av Företag X:s organisationsstruktur ... 65

Egen illustration (10): Sammanställning av KPI:er och indikatorer ... 71

Egen illustration (11): Styrningens anpassning efter strategiförändring. ... 109

Egen illustration (12): Sammanfattande modell av förslag till Företag X:s styrning ... 110

Tabeller Tabell (1): Sammanfattning av intervjupersonerna samt deras koppling till utvalda faktorer ... 18

1 Inledning

Inledningskapitlet börjar med information gällande studiens innehåll, vidare i bakgrund diskuteras fallföretaget (Företag X) och dess situation samt bilindustrins karaktärsdrag och utmaningar med tyngdpunkt i underleverantörsledet. Vidare följer en diskussion kring förändring, strategi, styrning och vad detta inkluderar. Problemdiskussionen tar sedan ett helhetsgrepp på branschen, styrning och strategi, kopplingen samt dess effekter och påverkan på varandra samt varför det är viktigt med en anpassad styrning.

Detta mynnar ut i en diskussion om den praktiska och teoretiska relevansen, följt av syfte och frågeställning. Kapitlet avslutas med studiens disposition.

1.1 Bakgrund

Denna studie behandlar styrningens roll vid en strategiförändring på ett underleverantörsföretag. Fallföretaget (Företag X) befinner sig i bilindustrin som ett underleverantörsföretag (Företag X tillverkar inga produkter som säljs under deras varumärke; enbart kundernas varumärken¹) och har genomgått en strategiförändring.

Företag X har under en tid tillbaka förändrat sin strategi, vuxit snabbt samtidigt som lönsamheten minskat till att 2018 vara obefintlig². Orsakerna till detta upplevs av företaget obegripliga³. Någonstans i deras processer sker något som styrningen inte fångar eller förvarnar om.

1.1.1 Fallföretaget

Företag X befinner sig i bilindustri sedan 20 år tillbaka eftersom företaget 1996 blev uppköpt från en av de dominerande biltillverkarna i Sverige. Denna biltillverkare befinner sig på flera platser i Sverige där olika fabriker (kostnadsställen) ansvarar för olika produktionsprocesser inom organisationen. Företag X var tidigare en del (ett kostnadsställe) utav denna stora biltillverkare⁴. Företaget hade som uppgift att producera karossdetaljer (det vill säga samtliga synlig ytor på en bil) till deras reservdelsmarknad (eftermarknad). De andra kostnadsställena fokuserade på nybilstillverkning (serieproduktion). Företag X startades därmed som en avknoppning från den stora biltillverkaren i Sverige, vilken vid tillfället valde att fokusera på sin

1 Marknadschef, Företag X, intervju den 12 april 2019

2 Ekonomiansvarig, Företag X, intervju den 5 februari 2019

3 Chef HR, ekonomi och produktion, Företag X, intervju den 3 april 2019

kärnverksamhet (nybilstillverkningen)⁵. Reservdelstillverkningen definieras som en annan marknad än nybilstillverkningen med anledning av att produkterna som produceras vid serieproduktion går direkt till monteringen av en ny bil vilken säljs till slutkonsument. Eftermarknadsdetaljerna säljs till verkstäder vilka reparerar redan existerande, sålda bilar (slutkonsumenten har därmed av någon anledning ett behov av att ersätta en existerande detalj på sin bil) (Laurelli 2002). Företag X:s strategi vid tidpunkten för avknoppning var därmed att enbart förse den tidigare ägaren med reservdelar. Efter en tid förändras detta. Till en början var Företag X ett givet val för biltillverkarens (kundens) reservdelsproduktion, men som en del i att minska kostnader väljer kunden efter ett antal år att konkurrensutsätta Företag X. I samband med detta inser Företag X att deras existens är starkt beroende av att tillverka reservdelar till just denna kund. Detta gör att de utvecklar sin strategi och försöker finna nya samarbetspartners inom eftermarknadsproduktion, vilket de också gör kontinuerligt fram till cirka 2015⁶. Kundfloran utvidgas under dessa år från enbart en stor kund (ett enkundsberoende) till sex aktörer. Denna strategi med att samarbeta med ett större antal kunder vidhålls fram tills cirka 2015. Företag X väljer vid denna tidpunkt att förändra sin strategi ytterligare till att inkludera nybilsproduktion (serieproduktion) i deras befintlig produktionsanläggning innefattande pressning, laserskärning, sammansättning, rikt, målning och packning. Den nya strategin är från slutet 2015 att femtio procent av deras omsättning ska härstamma från eftermarknadsproduktion (reservdelsmarknaden) och resterande femtio procent från serieproduktion, det vill säga nybilsproduktion, med likvärdig omsättning för samtliga av deras kunder⁷. Företag X gjorde en strategiförändring där skillnaderna i marknaderna förklaras vara stora vad gäller kvalitets- och leveranskrav samt krav på deltagande i produktutvecklingen.

Nybilstillverkningen generellt ställer högre krav på dessa delar än reservdelstillverkningen enligt VD⁸. Med en affärsidé att erbjuda allt under samma tak, en flexibel produktion, låga volymer, flera och varierande kunder och sex olika processer skapas svårighet att styra och kontrollera menar VD⁹ eftersom alla delar är komplexa. Mixen mellan serieproduktion och eftermarknadsproduktion ställer höga krav på kompetens bland de anställda¹⁰. Dombrowski, Ebentreich och Krenkel (2016)

5 Chef HR, ekonomi och produktion, Företag X, intervju den 3 april 2019

6 Marknadschef, Företag X, intervju den 12 april 2019

7 Marknadschef, Företag X, intervju den 12 april 2019

8 VD, Företag X, intervju den 12 april 2019

9 VD, Företag X, intervju den 12 april 2019

samt Jerenz (2008) diskuterar krav på anpassning efter kunderna som något hela industrin utsätts för och menar att detta är en förutsättning för överlevnad i branschen.

Vidare har Företag X under en tid tillbaka vuxit snabbt. Omsättningen har ökat med cirka 92 % mellan åren 2012 – 2018, vidare har även antalet anställda ökat med cirka 80

% under samma period (Företag X 2013, 2014, 2015, 2016, 2017, 2018). Under samma tidsperiod har årets resultat fluktuerat kring noll (break-even). Resultatet för 2018 är vidare minus cirka tjugo miljoner kronor¹¹. De affärer som upphandlats har i kalkylerna uppvisat den vinst företaget eftersträvat, vilket gör resultatet svårförståeligt¹². Samtidigt har resultatet genererat höga krav från ägare, vilken begär stora finansiella förändringar under år 2019 för att behålla ett fortsatt förtroende för Företag X:s överlevnadsförmåga¹³. Lönsamhetsproblem och låga marginaler är något som genomsyrar hela branschen (Heper Mårtensson 2010). Förutom detta har företaget under tid lidit av hög personalomsättning där flera av de som arbetat på företag i över tio år slutat. Samtidigt har det funnits tre olika verkställande direktörer (VD) de senaste 5 åren¹⁴.

1.1.2 Bilindustrin

Bilindustrin styrs och domineras av ett antal stora och äldre bolag (Statistiska centralbyrån 2017). Företagen karaktäriseras av tekniskt kunnande, finansiell styrka och omfattande samt länkade produktionskedjor (Hagman 2019). Vidare har antalet biltillverkare sedan 90-talet minskat (Heper Mårtensson 2010). Anledningen förklaras vara konsolidering samt varumärkens utträde från marknaden. Konkurrens från Östeuropa och Asien har vidare stärkts under 2000-talet, vilket delvis har bidragit till lönsamhetsproblem i branschen (Heper Mårtensson 2010). Ett högre kostnadstryck har också uppstått med anledning av att Asien börjar ta fler och fler marknadsandelar av den europeiska marknaden. De har ett rykte av effektivt producerande med anledning av flexibilitet, vilket ställer större press på de europeiska biltillverkarna att reducera kostnader samtidigt som de effektiviserar flödet (Wäldchen 2014). Vidare kompliceras kundernas produktbehov. Efterfrågan på ett diversifierat produktutbud samt en förväntan på hög kvalitet har bland annat inneburit att produkternas livscykler drastiskt

11 Ekonomiansvarig, Företag X, intervju den 10 april 2019

12 Marknadschef, Företag X, intervju den 12 april 2019

13 Ekonomiansvarig, Företag X, intervju den 10 april 2019

har minskats samt att kostnader ökat som en konsekvens av detta (Dombrowski, Ebentreich & Krenkel 2016). Bilindustrin anses befinna sig i ett skifte där massproduktion och stordriftsfördelar övergår till en mer kundanpassad produktion. Låg lönsamhet, överkapacitet och svårigheter med att skapa optimal produktkvalitet är några av de karaktäriserande dragen som branschen präglas av (Jerenz 2008). För att överleva blir det ett krav att vara kostnadseffektiv, produktiv samt att tillverka produkter med hög kvalitet (Heper Mårtensson 2010; Ili, Albers & Miller 2010).

Skiftet till en mer kundanpassad produktion har inneburit flertalet implikationer för företagen, där den viktigaste delen blir att garantera kundnöjdhet samtidigt som betalningsviljan avstannat och tillverkningsprocessen påverkats genom att flexibilitet blivit en faktor för överlevnad (Jerenz 2008; Ili, Albers & Miller 2010). Standardisering, kostnadsreducering och processintegration anses vara några framgångsfaktorer för branschen (Wäldchen 2014). Insatserna för företagen i bilbranschen är höga, oavsett om det är ett moderbolag, en underleverantör eller en underleverantörs underleverantör (Townsend & Calantone 2014). Tillverkningen kräver omfattande resurser och samarbeten, vilket sträcker sig längre än det egna bolaget och skapar ett beroende till underleverantörer (Heper Mårtensson 2010). Vidare karaktäriseras bilbranschen av en omstrukturering där produktutveckling, ansvar och tillverkning förflyttas till underleverantörer som en del i omfördelningen av roller. Leverantörerna är tänkta att kunna tillverka kostnadseffektivt med anledning av deras kompetens inom tillverkning.

Volymer nås vidare genom att tillverka åt flertalet kunder istället för enbart en (Heper Mårtensson 2010). Förutom ett krav på att pressa kostnaderna har biltillverkarna även ökat kravet på den kvalitet som produceras, vilket innebär att underleverantörer måste kostnadspressa samtidigt som de förbättrar sitt kvalitetsarbete (Näringsdepartementet 2005). I samband med att företaget ska minska kostnaderna och uppnå rätt kvalitet menar Söderlund (1993) att fordonstillverkarna har ökat pressen på tidsfaktorer och leveranssäkerhet.

1.1.3 Förändring

En faktor för överlevnad är förändring (Helms-Mills, Dye & Mills 2009). Finansiell prestation, konkurrenssituation och marknadsposition är delar som vanligen anses vara grunden till att förändring och förändrande åtgärder vidtas. Vidare är ett sätt att skapa förändring implementering av en ny strategi (Kotter 1998). En strategi anses vara

planen för hur företag ska konkurrera och agera på lång sikt (Lindvall 2011; Mintzberg 1998). Strategisk förändring är vidare en process där företag modifierar det nuvarande utbudet till en redan existerande eller ny marknad. Majoriteten av företag kommer till en fas i sin livscykel där det krävs att de gör en förändring av strategin (Jacobsen 2013).

För att genomföra en strategiförändring är det av vikt att involvera samtliga medarbetare inom företaget samt koppla dem och deras arbete till strategin. Det vill säga för att skapa någon effekt av den formulerade strategin behöver den implementeras i verksamheten (Kaplan & Norton 2001). Vidare menar Kaplan och Norton (2008) att förståelse är en förutsättning för lyckad implementering och därmed blir kommunikation och motivation två viktiga delar. Roos, von Krogh och Roos (2004) trycker även på vikten av att operationalisera strategin. Aktiviteter bör därmed definieras för att realisera strategin. Efter implementering menar författarna (2004) att kontroller skall utformas för att mäta förändring och utveckling för att synliggöra eventuella behov av ändring. Simons (2014) anser att diagnostiserande kontroller är nyckeln till att strategier realiseras. Målstyrning är ett exempel, mätning görs mot mål för avdelningar och individer. Resultatet kan även jämföras med nyckeltal. Vidare menar Ittner och Larcker (1997) att implementering av strategi är och länge har varit en uppgift för ekonomi- och verksamhetsstyrningen. För att skapa konkurrenskraft är det av vikt att the management control system är utformat och anpassat efter strategin enligt Langfield-Smith (1997). Styrning och dess syfte kan beskrivas på flertalet sätt.

Söderlund och Tell (2012) samt Malmi och Brown (2008) förklarar styrning som en aktivitet som har för avsikt att motivera, få medarbetare att arbeta åt en gemensam riktning på ett tillfredsställande sätt, skapa konkurrenskraft, utveckla organisationen och implementera strategier. Anthony, Govindarajan, Hartmann, Kraus och Nilsson (2014) stödjer detta och menar vidare att styrningens utfall påverkas av vilken strategi företaget har, styrningen bör därmed anpassas efter den valda strategin. En strategiförändring styrs på bästa sätt enligt Jacobsen (2013) genom att decentralisera ansvar för att på detta sätt anpassa sig efter förändringarna. Ett för starkt fokus på regler och rutiner kan också anses försvåra förändringar. Fokus bör vara på ledarskap, kultur och att involvera medarbetare, liknande bottom-up där medarbetarna får vara med och bestämma och därmed forma arbetet. Vidare menar författaren (2013) att det vid tillfällen kan krävas en centralisering för att klara radikala förändringar. Balogun, Hope Hailey och Gustafsson (2016) anser att organisationsstruktur, affärssystem, informationssystem och

kontrollsystem måste anpassas efter förändringen för att möjliggöra den. Exempelvis bör fakta kunna utvinnas ur affärssystemet gällande hur företaget mår och hur förändringen påverkar.

1.2 Problemdiskussion

Styrningen har enligt Lindvall (2011) skiftat fokus från kostnad till kvalitet. Låg lönsamhet och problem med kvaliteten är karaktäriserande drag för bilindustrin (Jerenz 2008). Detta skapar krav på underleverantörerna där produktivitet och hög kvalitetsnivå är en förutsättning för att överleva på marknaden (Heper Mårtensson 2010). Flexibilitet blir även en viktig faktor för att skapa kundnöjdhet (Jerenz 2008; Ili, Albers & Miller 2010). Företag X:s fokus på låga volymer skapar krav på flexibilitet i produktionen där snabba byten av verktyg och material krävs för att vara konkurrenskraftiga¹⁵. För att ha möjlighet att utvärdera vad som skapar värde för kund behöver fokus riktas åt processerna (Anupindi, Chopra, Deshmukh, Van Mieghem & Zemel 2014).

Processorientering kan förklaras som ett sätt att styra där processerna är i centrum. Att skapa effektivitet, flexibilitet och integration av processerna är målet enligt Nilsson (2003). Vidare menar författaren (2003) att lagarbete, kvalitet, ledtider, kultur, processförståelse (design och tillvägagångsätt) och kundförståelse behöver utvärderas.

Processorientering är enligt Nilsson (2003) och Rentzhog (1998) ett sätt att styra som synliggör värdeskapandet för kund. Detta blir speciellt viktigt i bilindustrin där krav från kund ökar samtidigt som betalningsviljan minskar (Jerenz 2008; Ili, Albers &

Miller 2010). Detta blir än mer viktigt för underleverantörer med anledning av deras krav att pressa priserna och därmed minska kostnader, öka kvaliteten (Näringsdepartementet 2005) samtidigt som leveranssäkerheten inte får påverkas (Söderlund 1993). Vidare har förändringar på marknaden (omfördelning av rollerna) och utveckling inom teknik och kunders krav tvingat branschens aktörer, både biltillverkare och underleverantörer, att se över sina affärsmodeller och förändra strategierna för att fortsätta vara lönsamma (Heper Mårtensson 2010). Företag X:s strategiförändring från att enbart producera reservdelar (eftermarknad) till att inkludera även nybilstillverkning (serieproduktion) är ett sätt att differentiera och anpassa sin affärsmodell för att skapa lönsamhet. En strategiförändring genomförs enligt Balogun, Hope Hailey och Gustafsson (2016) med anledning av dess tänkta positiva påverkan på lönsamheten. En av Företag X:s anledningar till att göra strategiförändring var tillväxt

och därigenom lönsamhet. Detta skapar frågetecken kring hur en strategiförändring på pappret kan anses skapa goda marginaler men verkligt utfall är helt tvärtom?

Sudarsanam och Lai (2001) diskuterar att det vanligen är problem med styrning och val av strategi när ett företags prestationer förändras markant. Gaba och Joseph (2013) anser att det krävs anpassningar av styrningen när prestationerna inte är önskvärda.

Frågor som uppstår här blir huruvida Företag X anpassat sin styrning för att stödja den nya strategin innebärande nya krav. Anthony et al. (2014) menar vidare att externa och interna faktorer kan ha påverkat och att rätt typ av management control kan vara vitalt för en organisations överlevnad. Vidare torde olika situationer kräva olika typer av styrning. “[...] management control in organizations is, or at least should be, designed to be in line with the environments, or contingencies, the organizations are facing. A better fit between the contingencies and management control leads to better performance.” (Anthony et al. 2014, ss. 86-87). En anpassning torde därmed krävts i Företag X:s styrning för att möjliggöra strategiförändringen. Donaldson (2001) förklara contingency-teorin som att det inte finns ett rätt sätt, eller ett bästa sätt att styra, leda, organisera etcetera. Samtliga delar behöver anpassas över tid i takt med att företagets contingencies förändras. Författaren (2001) påpekar att företag bör ta interna och externa faktorer i beaktning i sin styrning. Exempel på contingencies är miljön som företaget befinner sig i och därmed dess förutsättningar, strategier, struktur och storleken på företaget. En ineffektiv verksamhet kan anses skapas om den inte anpassas efter sina contingencies (Donaldson 2001).

Styrning av tillverkande företag, speciellt i bilbranschen, karaktäriseras av ett fokus på att minimera slöseri och kostnader samt optimera flöden (West & Burns 2000). Detta kan anses bli speciellt viktigt på Företag X där en finansiellt akut situation har uppstått.

Bruch och Bellgran (2013) trycker vidare på vikten av informationsspridning i tillverkande företag med anledning av att detta skapar organisatorisk kunskap.

Även förändring skapar enligt Balogun, Hope Hailey och Gustafsson (2016) ett behov av att relevant information finns för att rätt besluts ska tas i rätt tid. En effektiv hantering av information anses skapa mindre osäkerhet samt underlätta integration mellan produktion och stödjande avdelningar, vilket i sin tur anses skapa grund för utveckling av företaget (Bruch & Bellgran 2013). Denna integration genom

informationsspridning kan anses vital för Företag X som är uppdelad i flera avdelningar (tillverkningsprocesser och stödjande funktioner) som tillsammans skall skapa värde för kund. Utan informationsspridning menar författarna (2013) att effektivitet förhindras och att det kan skapa förseningar, omarbetningar och slöseri med resurser. Ett högpresterande produktionssystem anses därmed av Bruch och Bellgran (2013) vara av vikt för att skapa tillväxt och konkurrenskraft i ett tillverkande företag.

Prestationer påverkas av hur väl strategi, miljö, intern struktur, system och kontroll sammanflätas (Langfield-Smith 1997). Vidare “a key assumption in the strategic control literature is the need to align specific control practices with the organization’s chosen strategy.” (Ittner & Larcker 1997, s. 295). Kotter (1998) menar att kunskapen kring förnyelse av företag är begränsad, vilket gör att misstagen är många. Balogun, Hope Hailey och Gustafssons (2016) studie visar att strategiska förändringar misslyckas i 7 av 10 fall. Vidare menar författarna (2016) att konkurrensförmågan är beroende av strategiförändringar, men att implementeringsstadiet ofta inte prioriteras. Detta skapar en situation där styrning är anpassad för att stödja den tidigare strategi och inte den nya (den planerade). Implementering torde därmed varit vital för Företag X, eftersom styrningen annars kan rikta organisationen åt fel håll, bort från kombinationen mellan eftermarknad och serieproduktion. Lindvall (2011) diskuterar hur viktigt det har blivit att analysera styrningen ur ett strategiskt perspektiv. Nilsson, Petri och Westelius (2016) menar att styrningen ska utformas specifikt för den strategi som företaget tagit fram, vilket indikerar ett förändringsbehov i styrningen vid förändrad strategi. Vidare diskuterar Balogun, Hope Hailey och Gustafsson (2016) att företag dels måste formulera strategier som skapar konkurrensfördelar och passar in med de externa förhållandena, men även att företagen internt skapar rätt förutsättningar för att uppnå strategin. Detta skapar frågetecken kring huruvida Företag X:s styrning har anpassats för att fånga de förutsättningar som krävdes för att genomföra strategiförändringen, eftersom de marginaler de räknat med via upphandling av affärer inte blivit verklighet, vilket indikerar att det är ett glapp i styrningen där den inte fångar relevant information för beslut.

1.2.1 Praktiska och teoretiska bidrag

Utifrån det som presenterats i bakgrund och problemdiskussion anser vi att det blir tydligt hur komplex bilindustrin är, vilka förändringar som kontinuerligt sker samt

vilken omfattande påverkan det får på underleverantörer och deras affärsmodeller samt strategier. Vidare anser vi att diskussionen synliggör svårigheterna att styra i branschen där en balans måste ske mellan interna mål och vad som skapar kundnöjdhet och därmed gör att företaget överlever på lång sikt. Företag X:s strategiförändring från att enbart inkludera eftermarknad (reservdelstillverkning) till att inkludera även serieproduktion (nybilstillverkning) ställer nya krav på organisationen och dess utformning. Serieproduktion, precis som bakgrunden tar upp gällande bilindustrin, kräver ett högre tekniskt kunnande, finansiell styrka (Hagman 2019), flexibilitet, kontinuerlig kostnadsreducering och ett effektivt producerande (Wäldchen 2014). Fokus måste finnas på kunden (Jerenz 2008), standardisering (Wäldchen 2014) och garanterat hög produktkvalitet (Dombrowski, Ebentreich & Krenkel 2016). Problemdiskussionen tar vidare upp de problem som anses finnas i teorin gällande att anpassa styrningen utefter företagets strategi, men det som kan anses fattas är vilken roll styrningen har vid strategiförändringar. Kombinationen med en nyligen genomförd strategiförändring, tillväxt men ingen lönsamhet är en unik situation att undersöka styrningens roll i, speciellt med anledning av att styrningen inte lyckas fånga vad som blir fel internt i Företag X.

Lindvall (2011) trycker på det kunskapsglapp som finns i kopplingen mellan strategi och styrning. Författaren (2011) menar att strategi och styrningens utveckling inte berörs tillräckligt, det vill säga hur de samverkar. Vi bidrar därmed till forskningen genom att vi studerar en strategiförändring och styrningens roll i relation till detta i ett tillverkande företag som befinner sig i en finansiellt utmanande situation. Vidare poängteras att strategiarbete rent praktiskt inte berörs tillräckligt i teorin, det vill säga hur det kan fungera (Lindvall 2011). Strategiarbete förklaras vara det första steget för styrningen. Vårt område anses outforskat med anledning av att de studier som vi funnit i relation till strategiska förändringar riktar sig mot åtgärder som tas efter det att en kris infunnit sig i företaget (det vill säga innan strategiförändring är genomförd), vidare har de tyngdpunkt i andra kontexter såsom vården och globala miljöförändringar. Exempel på studier som närmar sig vårt syfte och område är Mantere, Schildt och Sillince (2012) vilka studerade det fenomen där majoriteten av strategiförändringar misslyckas och där företagen vill återgå till stadiet innan förändringen. MacKay och Chias (2013) studie undersöker hur planerade, strategiska förändringar kan misslyckas på grund av externa, föränderliga faktorer. Olson och Thellsson (2017) studerar på vilken grund beslut tas för

att genomföra strategiska förändringar. Syftet för vår studie behandlar ett underleverantörsföretag där den finansiella situation är akut samtidigt som de har en tillväxt och genomfört en strategiförändring.

Helms-Mills, Dye och Mills (2009) diskuterar hur man ska hantera organisatoriska förändringar. Författarna (2009) diskuterar ledarskap i relation till detta, det vill säga hur ledarskapet ska förändras vilket är mer åt “the management field”. En annan bok som berör ämnet är Harvard Business Review on Change (1998) vilken diskuterar varför företag hamnar i kris, hur företag kan förändras och vad som ofta är nyckeln till förändring. Vidare finns studien The role of Management Control Systems in Turnaround Strategy Implementation: The case of Jotun Ibérica (Berntsen & Haugen 2016). Som namnet avslöjar handlar den om styrningens roll, men författarna (2016) fokuserar på implementering av turnaround strategier. Till skillnad från denna studie har vår studie fokus på Företag X:s strategiförändring, där externa (serieproduktion, vilket ställer högre krav på kostnadskontroll och produktkvalitet¹⁶) och interna (såsom att företag har haft hög personalomsättning med exempelvis tre VD-byten de senaste 5 år¹⁷) faktorer legat till grund för förändringen.

Den forskning som vidrör bilindustrin diskuterar inte styrningens roll i en strategiförändring. De studier som finns gällande branschen tenderar att fokusera på flöden (ex. Chan, Chan & Jain 2012), effektivisering (ex. Gustavsson Christiernin 2012), arbetsmiljö (ex. Ellegård 1996), sustainability (ex. Kumar & Rahman 2016) eller hur underleverantörer bör anpassa sig till de nya förutsättningarna på marknaden (ex.

Heper Mårtensson 2010). Styrningens roll vid en strategiförändring där ett underleverantörsföretag går från att enbart tillverka eftermarknadsprodukter till att även producera mot serie (där kraven på flexibilitet, kvalitet och kostnader är högre) är därmed outforskad vilket gör Företag X:s situation och undersökningsmöjlighet intressant och unik.

Vad gäller contingency, det vill säga behovet av att anpassa sig efter den miljö företaget verkar i (Donaldson 2001), diskuterar vi styrning och strategi som två delar som måste passa tillsammans. Annan forskning som behandlar contingency teorin eller situationsanpassning är vitt utspridd och vanligen i relation till

16 Ekonomiansvarig, Företag X, intervju den 10 april 2019

organisationsförändringar eller som argument för att skapa legitimitet. Vidare har de artiklar vi funnit i relation till contingency teorin berört agentproblem, risk, implementering av olika slag, organisationsstruktur, kultur, ledarskap, planering, budgetering, corporate social responsibilities och kundrelationer inom diverse sektorer och länder. Behovet som Företag X har att anpassa sin styrning efter dels strategiförändringen men också dess miljö (bilbranschen) och interna faktorer är inget som har berörts praktiskt i den contingency forskning vi har funnit. Diskussionen ovan anser vi synliggör att dels ämnet och syftet i denna studie är motiverat, men även att det särskiljer sig från det som är tidigare skrivet på området.

1.3 Frågeställning

Hur kan ett underleverantörsföretag i bilbranschen, i tillväxt och en finansiellt akut situation, utforma sin styrning för att stödja en strategiförändring från eftermarknad till att även inkludera serieproduktion?

1.4 Syfte

Syftet med studien är att kartlägga strategiförändringen, implementeringen och Företag X:s styrning för att skapa en ökad förståelse för hur styrning kan stödja en strategiförändring från eftermarknad till att även inkludera serieproduktion. Vidare skall studien bidra med rekommendationer för kritiska egenskaper i styrningen som behöver fokuseras på i samband med en strategiförändring. Ett bidrag skapas även genom att avbilda den resa Företag X har genomgått och vilka utmaningar den har bidragit med.

1.5 Disposition

Egen illustration (1): Studiens disposition.

2  

•  Kapitel 2 - Metod

•  Uppsatsens andra kapitel innehåller val av metoder och de tillvägagångsätt som har nyttjas. Forskningsdesign och metodval diskuteras först för att sedan utmynna i metod för materialinsamling, tolkning av materialets

kvalitetskriterier och överväganden.

3  

•  Kapitel 3 - Referensram

•  Det tredje kapitlet inkluderar referensramen som varit nödvändig för studiens genomförande. Inledningsvis beskrivs den tillverkande industrin, bilindustrin samt underleverantörernas förändrade förutsättningar. Därefter följer strategi, strategiförändring, styrning och dess olika delar. Avslutningsvis diskuteras vikten av kommunikation och informationsspridning i företag.

4  

•  Kapitel 4 - Empirisk studie

•  Uppsatsens fjärde kapitel innehåller sammanfattat material från empirsk studie med hjälp av intervjuer, dokument samt observationer. Kapitlet delas i 5 delar för att skapa en tydlig struktur.

5  

•  Kapitel 5 - Analys

•  Det femte kapitlet består av analys av teoretiska och empiriska delar vilket ska leda fram till en slutsats

6  

•  Kapitel 6 - Slutsats

•  Sjätte kapitlet innehåller slutsats gällande styrningens roll vid en

strategiförändring samt de rekommendationer på åtgärder som Företag X kan anses behöva vidta för att möjliggöra en strategiförändring samtidigt som de tar branschens krav i beaktning baserat på analysen som gjort i kapitel fem.

2 Metod

Metodkapitlet innehåller de tillvägagångssätt som har nyttjats för att utföra studien.

Inledningsvis presenteras den grundläggande forskningsdesignen samt metodval, därefter hur både det teoretiska samt empiriska materialet har samlats in och hur det empiriska materialet har analyserats. Avslutningsvis diskuteras de kriterier studien ska uppfylla för att uppnå trovärdighet samt de etiska överväganden som har tagits i beaktning.

2.1 Forskningsdesign

Företag X och den problematik som de står inför var något vi sedan tidigare hade viss kunskap om. Under våren 2018 skrev vi vår kandidatuppsats mot Företag X och då med fokus på deras höga skrotkostnader (Fristedt & Gustavsson 2018), där vi kom fram till att det var flertalet faktorer som spelade in i denna kostnad. I samband med att en ny uppsats skulle skrivas kom vi i kontakt med Företag X igen. Eftersom vi redan hade insyn i företaget på grund av den tidigare kandidatuppsatsen och var väl insatta i problematiken de haft med skrotkostnader kontaktade de oss. Efter de inledande intervjuerna med Chef HR, ekonomi och produktion samt Ekonomiansvarig väcktes intresset för att undersöka styrningens roll vid en strategiförändring i ett företag där en finansiellt akut situation samt tillväxt föreligger. För att finna de detaljer och information som ansågs krävas var det av vikt att vi kunde grundligt undersöka problemet. Denna direkta insyn hos ett företag samt den situation de befinner sig i gjorde att det föll oss naturligt att anamma fallstudiedesignen (Yin 2006; Eisenhardt 1989; Scapens 1990). Vidare diskuterar Jacobsen (2002) att fallstudier är bra när fenomenet är komplext, vilket kom att kräva en nyanserad syn för att skapa en helhetsbild. Företag X:s situation bedömdes vara komplex eftersom det är flertalet aspekter som behövdes tas i hänsyn för att studera den. Dels är de underleverantörer i bilbranschen, som kännetecknas av osäkerhet och kravfyllda maktförhållanden mellan biltillverkare och underleverantörer. De har även genomfört en strategiförändring från att enbart tillverka mot eftermarknad till att även inkludera serieproduktion, vilket är två helt olika marknader med olika förutsättningar och krav. Företag X har även en hög tillväxt samtidigt som deras lönsamhet är obefintlig, vilket även det skapar komplexitet och frågetecken som ansågs kräva en nyanserad studie för att förstå helheten och vad styrningens roll blir i detta. Langfield-Smith (1997) menar att “case study research

offers the potential for a deeper examination of the processes involved in the relationship between MCS and strategy formulation and implementation. “(Langfield- Smith 1997, s. 221), vilket ytterligare tydliggör fallstudiens relevans.

2.1.1 Iterativ ansats

Jacobsen (2002) menar att om studien syftar till att beskriva och förstå samt är i behov av situationsanpassad kunskap, kan den iterativa ansatsen anses vara behjälplig. En situationsanpassad kunskap ansåg krävas med anledning av Företag X:s unika situation.

Eftersom komplexiteten är hög var det svårt att skapa en referensram som var tillräckligt riktad för att besvara frågeställningen, därmed ansågs att genom att använda en iterativ ansats kunde vi utgå från en grundram som allteftersom det empiriska materialet samlades in kunde justeras för att matcha studiens riktning. Denna typ av ansats förespråkar Jacobsen (2002) som menar att forskaren arbetar iterativt, vilket innebär att studien blir ett resultat av en process där de olika delarna växer fram och justeras under studiens gång. Denna iterativa process nyttjades för denna studie, dels på grund av att det insamlade empiriska materialet ökade vår förståelse för problemet men även på grund av den kunskap som krävdes växte fram under tiden som studien utfördes.

2.2 Tillvägagångssätt för insamling av teoretiskt material

Det teoretiska material som samlades in hämtades från Linnéuniversitets bibliotek samt dess sökmotor OneSearch. Databaserna Business Source Preview, Digitala vetenskapliga arkivet (DiVA) samt Google Scholar nyttjades för att bredda denna sökning. Vi använde funktionen peer reviewed för att garantera att majoriteten av de artiklar som nyttjades i studien var granskade av experter för att artiklarna skulle anses ha hög standard och därmed att de slutsatser som drogs i studien kunde anses legitima.

Vidare för ämnet bilindustrin var sökresultatet med peer reviewed markant lägre. Detta gjorde att vi för källor gällande bilindustrin vid tillfällen var tvungna att exkludera detta krav. Vissa äldre källor inkluderades i studien eftersom forskningen i dag fortfarande är baserad på dessa. Sökord som användes var förändring, strategi, styrning, styrsystem, strategiförändring, kontrollsystem, contingency teori, strategiska förändringar, strategibyte, fordonsindustrin samt bilindustrin och samtliga sökords engelska ekvivalenter.

2.3 Tillvägagångssätt vid insamling av empiriskt material

Eftersom studien krävde en förståelse för bakomliggande orsaker samt individers uppfattningar valde vi att nyttja intervjuer. Vi kom genom detta i direkt kontakt med de som ansågs besitta nödvändig kunskap. Ett starkt fokus fanns på att samla in ett detaljerat samt nyanserat material för att skapa en helhetsbild över situationen och därmed valdes semi-strukturerade intervjuer. Denna typ av insamlingsmetod förespråkas av Bryman och Bell (2017) när det krävs ett flexibelt förhållningssätt. Syftet för studien är komplext dels med anledning av dess bredd, men även den situation Företag X befinner sig i och för att försäkra att samtliga delar vidrördes erfordrade en viss typ av struktur utan att hämma möjligheten till att fånga de nyanser som kunde framträda under intervjuns gång. De semi-strukturerade intervjuerna möjliggjorde förhandsvalda frågeställningar där det även fanns en öppenhet till förändring under intervjuprocessen. Genom att nyttja denna typ av intervju kunde vi förhålla oss till den teoretiska massan genom att skapa intervjuguider, men ändå möjliggöra en mer nyanserad och spontant diskussion under intervjuerna för att finna en röd tråd i komplexiteten. Genom att använda semi-strukturerade intervjuer kunde vi därmed

“ledsaga” respondenterna samtidigt som det möjliggjorde vidare diskussioner kring ämnen som kom upp under intervjuprocessen. Sammanlagt skapades 3 intervjuguider (se bilaga 1-3), två utav dem baserades på referensramen för att ha möjlighet att uppfylla syftet. De två introducerande intervjuernas guide grundade sig i den ekonomiska situationen företaget befinner sig i samt allmänna frågor som ansågs relatera till ekonomi- och verksamhetsstyrning samt strategiförändring och dess påverkan.

Samtliga intervjuer spelades in för att säkerställa att empirin överensstämde med det som angivits. Eftersom studien till stor del grundades i det empiriska materialet var det av vikt att den analys som sedan gjordes reflekterade en rättvisande bild av företaget och dess situation. Genom att använda inspelningar kunde vi därefter lyssna på materialet vid flertalet tillfällen och fylla i de eventuella minnesluckor som kunde uppstå. Saunders, Lewis och Thornhill (2016) belyser att det är en bra metod för att garantera att den som intervjuar inte bara fokuserar på att komma ihåg all information.

Om enbart anteckningar förs lär denne att missa viktiga detaljer som annars hade identifierats i en inspelning. På grund av det stora antalet intervjuer samt den

tidsbegränsning som studien omfattades av valdes det att enbart sammanfatta intervjuerna istället för att transkribera dem. Citat sparades för att tydliggöra specifika aspekter som ansågs viktiga för analysen. Bryman och Bell (2017) menar att forskare bör vara medvetna om tidsaspekten för transkriberingar och att en timmes intervju kan resultera i flertalet timmars transkribering. Mängden material som samlades in för denna studie hade inte kunnat transkriberas inom vår tidsbegränsning och därför ansågs sammanfattningar av intervjuerna vara ett bra substitut för transkribering.

Med anledning av att viss styrning sker via kommunikation som inte är muntlig (Kaplan

& Norton 2008) ansåg vi det lämpligt att utföra observationer och ostrukturerade intervjuer med produktionspersonalen spontant när vi passerade produktionsanläggningarna. Observationerna synliggjorde styrtavlornas placeringar. Vi kunde observera på vissa av tavlorna vilka mätetal som ansågs viktiga för den avdelningen. I relation till dessa observationer pratade vi även med produktionspersonalen, vilka förklarade hur tavlorna nyttjades i den dagliga verksamheten, hur de upplever styrningen generellt i företaget samt spontana frågor som uppkom under samtalet. Yin (2006) menar att observationer kan vara lämpliga om omgivningen eller beteenden kan avslöja något om det som undersöks. Observationen kan skapa ökad förståelse och en objektiv bild. Bryman och Bell (2017) jämföra den ostrukturerade intervjun med ett vanligt samtal och därmed kan samtalet gå i olika riktningar, vilket innebär att vi kunde fånga den information som produktionspersonalen ansåg viktiga att dela. Detta var viktigt för att fånga flera dimensioner i styrningen på Företag X.

För att ytterligare styrka det insamlade materialet valde vi att använda oss utav de dokument som gjordes tillgängliga för oss. Årsredovisningar, styrdokument, dokument innehållande strategiska beslut och projekthandboken användes för att komplettera den empiriska insamling. Det gav oss en tydligare bild över strategiförändringens utveckling, företagets finansiella prestationer, viktiga nyckeltal och de strategiska beslut som har tagits. Yin (2006) belyser att i en fallstudie används ofta dokument som en viktig källa för information och att de kan styrka eller belysa skillnader i det som har samlats in under intervjuprocessen.

2.3.1 Urval

Eftersom studien grundar sig i ett fallföretag där varje respondents uppfattning togs i hänsyn var det av vikt att vi kom i kontakt med rätt individer för att säkerställa att det material som samlades in genom intervjuerna ansågs relevant för analys och slutsats.

För att uppnå studiens syfte ställdes det krav på specifika egenskaper, positioner, erfarenheter, kunskap och arbetad tid i företaget som individerna behövde besitta. Dessa faktorer ansågs ha stor påverkan på den information som de kunde delge. Initialt var det av vikt att komma i kontakt med de som hade direkt inverkan på strategiformulering, taktiska samt strategiska åtagande och styrning inom Företag X, det vill säga VD och någon från ledningsgruppen. Vidare ansåg vi det relevant att undersöka hur strategiförändringen har kommunicerats, implementerats och påverkat det operativa arbetet för att kunna säga vilken roll styrningen har under förändringen. Styrningens uppbyggnad, förändring, påverkan och avsikter var även det delar som behövde identifieras och utredas. Därför var chefer på olika nivåer, operativ personal samt beslutsfattande individer relevanta att intervjua. Det var även av vikt att se hur eller om företaget hade förändrats över åren, vilket innebar att vi ville komma i kontakt med individer som arbetat på företaget över både en längre men även kortare tid. Detta ansågs även synliggöra huruvida det kommuniceras förändringar i företaget och i sådana fall på vilket sätt det kommuniceras. Individer med en helhetsbild över företagets processer, kunder och leverantörer ansåg vi lämpliga att intervjua eftersom ett helhetsperspektiv därmed kunde diskuteras och utvecklas. Insikt i företagets ekonomiska situation ansåg vi också viktigt med anledning av förmåga bedöma situationen kritiskt och vilka åtgärder som anses nödvändiga. Slutligen ville vi även finna respondenter som hade direkt kontakt med kund och som kunde framföra hur kunderna påverkat förändringen samt hur de fortfarande påverkar (se tabell 1 och illustration 1 för sammanfattning av respondenterna). Detta innebär att vi nyttjade den typ av urval som Saunders, Lewis och Thornhill (2016) definierar som målstyrt urval där forskaren själv måste välja respondenter för att ha möjlighet att besvara frågeställningen och detta urval används ofta i relation till fallstudier. Det är till för att fånga kunskap som är relevant för frågeställning och syfte. Eftersom vi redan hade kontakter inom företag (från tidigare studie) förenklades urvalsprocessen eftersom vi redan hade viss kunskap om de respondenter som kunde anses vara av relevans. Vi tog även vara på de förslag på fortsatta intervjuer som våra kontaktpersoner förmedlade, eftersom de ansågs ha ytterligare insikt i vem som kunde anses ha bra information att

delge. Saunders, Lewis och Thornhill (2016) benämner detta urval som snöbollsurval och det var fördelaktigt eftersom det möjliggjorde att vi fick tag på flertalet respondenter som kunde bidra med information för att uppfylla syftet.

På grund av att studien bygger till stor del på det empiriska materialet, eftersom den undersöker problematiken i ett fallföretag, var det därmed av vikt att mängden material var tillräckligt stor för att uppfylla syftet. Saunders, Lewis och Thornhill (2016) påpekar att storleken beror på vad forskarna vill uppnå med studien och det tidsspann som existerar. På grund av tidsbegränsning och mängden material som genererades valde vi att intervjua 13 individer på Företag X, eftersom de ansågs vara de mest relevanta, besitta mest kunskap om området för att extrahera rätt typ av information ur en intervju- session samt att ytterligare intervjuer inte hade genererat nytt material.

Tabell (1): Sammanfattning av intervjupersonerna samt deras koppling till utvalda faktorer.

Egen illustration (2): Organisationsschema (utveckling av Företag X:s organisationsschema för att synliggöra vilka vi har intervjuat)

2.4 Tillvägagångssätt för tolkning av empiriskt material

Mängden data som samlades in från både intervjuer, observationer och dokument innebar att det var kritiskt att använda rätt typ av metod för att finna den data som ansågs relevant, det vill säga den typ av metod som kunde systematisera men fortfarande vara öppen till förändring under studiens gång samt producera material för en nyanserad analys. Med anledning av detta valde vi att använda tematisk analys för att organisera det insamlade materialet. Saunders, Lewis och Thornhill (2016) beskriver metoden som ett sätt att tematisera det material som har samlats in, detta för att sedan ha möjlighet till att dra välgrundade slutsatser gentemot frågeställningen. Genom att uppfatta mönster och teman kan forskaren sedan skapa en välgrundad analys. Processen startar i att lära känna det material som har samlats in, vilket vi gjorde genom att systematiskt sammanfatta samtliga intervjuer. Under sammanfattningen skapades förståelse och kunskap kring företaget men även syftet för studien. Därefter skall forskaren enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2016) kategorisera data i meningar eller ord som forskaren kopplar delar av sammanfattningarna till. Detta för att enklare få en bra översikt och att när det är en stor mängd, så som i vårt fall, kan det vara en fördel för att kategorisera teman inför analys. Denna kodning kan baseras på den teoretiska referensramen men även kategorier som uppstår under studiens gång. Exempel på meningar/teman vi fann under kategoriseringen var skillnaden mellan kunder, inte rätt förutsättningar, serieproduktion smög sig in och inga tydliga linjer. Efter kodning skall

forskaren tematisera samtliga koder, men detta kan även göras under tiden då kodningen utförs. Detta gjorde vi genom att kategorisera in samtliga koder under relevanta teman (såsom exempelvis strategiförändring). Efter att samtliga teman var färdigställda diskuterade vi huruvida de olika teman var kopplade med varandra för att sedan möjliggöra en nyanserad analys. Saunders, Lewis och Thornhill (2016) beskriver detta som en process där forskaren först bestämmer vilka typer av teman som skall användas, för att efter detta definiera vad temat är samt vad relationen är mellan dem och därefter skall forskaren utvärdera denna relation, vilket kommer att generera resultat som kan användas för att skapa en mer trovärdig och relevant analys. Vår empiriska studie är uppdelad i fem kapitel (Introduktion och historia (1), kartläggning av strategiförändringen (2), upphandling av affärer samt genomgång av projekt (3), kartläggning av strategiimplementering (4) samt styrning och kontroll (5)), eftersom det empiriska materialet ansågs omfattande och att en uppdelning skulle förenkla analysen, men även skapa en bättre översikt för läsaren.

2.5 Studiens trovärdighet

En av de viktigaste aspekterna när en studie genomförs är enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2016) dess trovärdighet, det vill säga huruvida de slutsatser som har dragits kan anses reliabla och av relevans. Yin (2006) förespråkar fyra specifika kriterier i relation till fallstudier: begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet och reliabilitet. Begreppsvaliditet innebär att begreppen som nyttjas ska återspegla det som forskarna vill undersöka, om detta inte görs menar Yin (2006) att de som tar del av studien kommer att ifrågasätta huruvida den är grundad i forskarens egna subjektiva bedömningar eller fakta. Intern validitet, ofta benämnd som det kausala förhållandet mellan två olika betingelser, innebär också att forskaren förväntas ta upp rivaliserande förklaringar samt organisera det empiriska materialet för att ge en tydligare överblick av mönster och teman. Extern validitet uppnås enligt Yin (2006) om studien kan generaliseras till andra områden utöver det som studeras. Slutligen innebär reliabilitet att studien och de metodval som används är noggrant förklarade för att garantera att om studien utförs på samma tillvägagångssätt av en annan forskare kommer resultatet att bli densamma.

Begreppsvaliditet uppnåddes framförallt genom att flertalet individer intervjuades.

Genom att ta del av respondenternas tolkning av de begrepp som nyttjades i studien