Hur arbetar mellanchefer med värderingar i sitt dagliga arbete?

Både Ernst & Young och Resia arbetar aktivt med sina uttalade värderingar. Vid förmedlandet av värderingarna till medarbetarna, har det används på olika sätt. Mellanchefer enligt Pedersen och Rendtorff (2004) är nyckelpersoner för ett framgångsrikt företag. Det är de som arbetar med den praktiska enheten som representerar den dagliga ”sanningen” av företagets värderingar för medarbetarna. Enligt Cordialstudien (2006) finns det inga bestämda riktlinjer eller regler för hur chefer bör gå till väga i sitt arbete. Däremot uppträder mellanchefer som förebilder, vilket kan komma att påverka medarbetarna (Alvesson 2009).

52 Om de rådande värderingarna inte efterlevs, kan medarbetarna uppfatta att det bara är något företagen uttrycker sig ha, men att de egentligen inte står för dessa. På så vis är det viktigt att mellancheferna lever upp till värderingarnas betydelse. Det kan tänkas att medarbetarna annars kan komma att förlora förtroende hos mellancheferna, då de ska vara förebilder som visar vägen framåt, i hur värderingarna bör anammas.

Gemensamt för dessa två företag är att värderingarna har tagits fram av ledningen och att det därefter har legat hos mellancheferna att förmedla ut värderingarna till medarbetarna. Vi kan utifrån dessa företag se, att de har använt sig av det som Cordial (2006) kallar för medveten värderingsstyrning, där ledningen avsiktligt väljer värderingar som en strategi i deras framgångsarbete. Philipson (2004) menar att värderingarna som tagits fram bör förmedlas och definieras klart och tydligt, så att de tolkas på ett likartat sätt av samtliga anställda.

Mellanchefen på Ernst & Young förklarar att de arbetar med olika tillvägagångssätt för att förmedla värderingarna, dessa är bl.a. introduktionsutbildningar, föreläsningar, möten, etc.

Det som skiljer företagens sätt att förmedla värderingarna är att Ernst & Youngs mellanchefer förmedlar värderingar främst under tre veckors introduktionsutbildningar för de nyanställda, jämfört med Resia tredagars introduktion. Anledning till det förklarar Resias mellanchef vara att förmedlandet av värderingar snarare sker i den dagliga verksamheten, dvs. via medarbetarsamtal, säljsamtal, säljråd och kickoff. Hur och varför introduktions utbildningsdagar skiljer sig hos dessa företag tror vi kan beror på flera faktorer. En av dessa faktorer kan vara att Ernst & Young drivs utifrån en internationell organisation, vilket medför att mer information måste föras vidare under introduktionen till de nyanställda. På ett Ernst &

Young kontor kan det exempelvis finnas ett tiotal medarbetare, vilket innebär att de nyrekryterade måste vara väl föreberedda och väl insatta i arbetsuppgiften redan innan de börjar arbeta på kontoret. Resia däremot som är ett nationellt företag i Sverige, behöver det inte förmedla lika mycket information samt att antalet anställda på ett kontor varierar mellan fem till åtta anställda. Resias medarbetare får istället komma ut till företaget och uppleva värderingarna allteftersom på kontoret. Även om introduktionsutbildningen skiljer sig åt bland de två företag anser vi inte att det är någon särskild större skillnad på hur medarbetarna upplever eller uppfattar värderingarna. Utan svaren som medarbetarna gav oss var jämförelsevis lika. Ett exempel var att medarbetarna från de båda företagen ansåg att värderingarna var kärnan, dvs. det som företagen grundade sig på, därmed märktes värderingarna inte direkts av utan istället något som ständigt fanns i det dagliga arbetet.

53 Företagen i vår studie har poängterat att ledarna har en viktig uppgift då de måste leva upp till värderingarna och vara förebilder för dessa. En mellanchef på Ernst & Young menar, att man som chef ska uppfylla sina mål, ”man ska leva som man lär, och har man sagt en sak ska man också hålla fast vid denna”. Detta stämmer bra överrens med Cordialstudiens (2005) redogörelse då det innebär att ledningen såväl som mellanchefer måste vara trovärdiga budbärare av företagets värderingar. Detta görs genom att leva som man lär och allmänt vara ett gott föredöme i verksamheten.

De båda företagens mellanchefer menar att, även om värderingarna inte uttrycks eller beskrivs dagligen, kan det upplevas i det dagliga arbetet. En mellanchef från Ernst & Young förklarar att, ”Värderingarna ligger som en grundsten i företagskulturen, och för att kunna ha en gemensam företagskultur måste vi ha värderingar”. Detta tyder på att värderingarna är personalfokuserade, dvs. att samverkan mellan företag och anställda är hög. Samtidigt menar mellanchefen Björn på Ernst & Young att värderingar ”är det sätt vi ska arbeta efter, det handlar om att vi ska företräda Ernst & Young… det är lite av en indoktrinering”. Utifrån det tolkar vi det som att värderingar är något som anställda måste anpassa sig till samt lära in för att engagera sig mer och kunna utföra arbetsuppgifterna bättre. Samtidigt anser vi att det kan vara en form av intern marknadsföring där högsta ledningen försöker sälja in och engagera anställda under introduktionsutbildningen. Användandet av medveten intern

”marknadsföring”, dvs. värderingsstyrning kan enligt Grey (2009) ses som ”manipulerande”

då det lätt kan tolkas som att medarbetarnas tyckande och tänkande kan komma till att påverkas och bli mer avhumaniserad. Företagets ledning försöker därför att använda sig utav diverse tekniker, exempelvis vid personalrekrytering, där de söker personer vilka redan delar, till en viss del företagets värderingar. Detta ser vi i samtycke med vad en mellanchef från Resia har uttryckt; att det är av betydelse att nyrekryterad personal delar företagets värderingar, på så vis kan de lättare arbeta utifrån Resias värderingar. Personalrekrytering vid första intervjutillfället på Ernst & Young sker på ett liknande sätt, där mellanchefer oftast ser till om individerna ”smälter in i gruppen” eller inte. Mellanchefen menar att de under intervjun framhäver och tydliggör vilka värderingar kandidaten ska arbeta utifrån. Ledningen på Ernst & Young beaktar personens värderingar vid intervjun och avgör om dennes värderingar går i samklang med företaget, då vi likt Cordialstudien (2005) anser att de handfasta kunskaperna är lättare att lära ut, än att försöka reformera en persons grundvärderingar eller inställningar. Mellanchefen från Ernst & Young menar att de anställer medarbetare som är någorlunda ”formbara”. Detta kan liknas till det resonemang Hofstede &

54 Hofstede (2005) för angående den ”ryska dockans” dilemma, nämligen att företag kan gå miste om nya idéer och perspektiv bland medarbetarna, då företaget medvetet inte anställer människor som tänker ”utanför normernas gränser”. Detta anser vi innebär både fördelar och nackdelar. Fördelen med att anställa medarbetare som redan delar till viss del företagets värderingar kan vara att de redan är mer eller mindre insatta i arbetsuppgifterna vilket medför att de lättare kan ta till sig värderingarna. Dock tror vi att konsekvenserna av detta medför att medarbetarna blir enkelspåriga, då ingen direkt sticker ut och ger en ny infallsvinkel på saker och ting. I längden anser vi värderingarna kan komma att hämma medarbetarnas självständiga handlande, då de alltid ska tycka och agera såsom företaget anser. Detta befarar vi även kan komma att påverka mellanchefernas arbete, då de endast har medarbetare som liknar varandra, därmed kan det leda till att arbetets utveckling stagnerar, allteftersom nya infallsvinklar inte kommer till tals.

5.3. Hur kan värderingsstyrda företag arbeta för att förbättra förmedlandet