1
Våra Värderingar
– En studie om hur värderingstyrdaföretag arbetar
Författare: Jessika Fasth Nicole Ly
Handledare: Olle Duhlin Ämne: Organisation Nivå och termin: C- nivå HT-10
2
Förord
Vi vill börja med att tacka våra respondenter på företagen Resia och Ernst & Young, då vi fick möjligheten att utföra våra intervjuer med dem och därmed få djupare insikt i hur värderingsstyrda företag arbetar med värderingar. Dessa intervjuer har varit guld värda!
Vi vill även yttra tack ett till vår handledare, Olle Duhlin som handlett oss under uppsatsens gång. Men också ett tack till vår examinator, Mikael Lundgren samt våra kurskamrater som gett oss goda råd och synvinklar under uppsatsens utformning.
Med vänliga hälsningar
Jessika Fasth & Nicole Ly, Kalmar 2011-01-11
3
Sammanfattning
Datum: 2011-01-11
Nivå: Kandidatuppsats i Företagsekonomi med inriktning på organisation Lärosäte: Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Kalmar
Författare: Jessika Fasth & Nicole Ly
Handledare: Olle Duhlin, olle.duhlin@lnu.se
Titel: Våra värderingar – en studie om hur värderingsstyrda företag arbetar
Syfte: Syftet med uppsatsen är att undersöka värderingsstyrda företag och dess arbetarstyrka.
Vi vill därmed få en djupare förståelse i vad värderingar innebär för mellanchefer och
medarbetare i värderingsstyrda företag. Detta för att kunna frambringa en djupare kunskap om ämnet och dess betydelse företag i allmänhet.
Metod: Uppsatsen bygger på en kvalitativ forskningsstrategi med ett induktivt angreppssätt.
Vi har sammanlagt utfört åtta kvalitativa intervjuer, på två fallföretag vilka kännetecknas av att vara värderingsstyrda, nämligen resebyrån Resia och revisionsbyrån Ernst & Young.
Empirin är främst baserad på dessa intervjuer men även av sekundärmaterial såsom hemsidor, broschyrer samt en värderingsbok från ett av fallföretagen.
Teoretisk referensram: I kapitlet presenteras olika teorier anknutna till arbetet med värderingar samt värderingsstyrning. Vi berör även teorier gällande företagskultur och humankapital.
Slutsatser: De resultat vi har kommit fram till tyder på att värderingar kan innebära trygghet, gemenskap, rättighet och ansvarstagande för värderingsstyrda företags mellanchefer som medarbetare. Vi har även kommit i underfund med att mellanchefer utifrån våra två fallföretag främst arbetar med förmedling av värderingarna och att kommunikation kan vara något som de vidare kan förbättra.
Nyckelord: Värderingar, Värderingsstyrning, Företagskultur
4
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 6
1.1. Bakgrund ... 6
1.2. Problemdiskussion ... 9
1.3. Problemformulering ... 11
1.4. Syfte ... 11
2. Metod ... 12
2.1. Våra tankar ... 12
2.2. Angreppssätt ... 12
2.3. Val av forskningsstrategi ... 13
2.3.1. Kvalitativ metod ... 13
2.4. Urval av ämne och företag ... 14
2.5. Fallstudie ... 15
2.6. Datainsamlingsmetoder ... 16
2.6.1. Kvalitativa intervjuer ... 16
2.6.2. Urval av respondenter ... 18
2.6.3. Sekundärdata ... 19
2.7. Analys av materialet ... 19
2.7.1. Trovärdighet ... 20
3. Empiri ... 22
3.1. Ernst & Youngs värderingar – en framgångsfaktor som inte kan överskattas ... 22
3.1.1. Ernst & Youngs uttalade gemensamma värderingar... 22
3.1.2. ”En seriös implementering av värderingar” ... 23
3.1.3. Ernst & Youngs arbetssätt med värderingar ... 24
3.1.4. Förmedlingssätt ... 25
3.1.5. Medarbetarnas och mellanchefernas syn på värderingarna ... 27
3.1.6. Förbättringsarbete med värderingarna ... 27
3.1.7. Kommunikationen inom Ernst & Young ... 28
3.2. Resias värderingar - en trygghet för kunderna... 30
3.2.1. Resias uttalade gemensamma värderingar ... 30
3.2.2. Värderingarna som ett sätt att beskriva ens synsätt... 31
3.2.3. Resias arbetssätt med värderingar ... 32
3.2.4. Förmedlingssätt ... 33
3.2.5. Medarbetarnas och mellanchefernas syn på värderingar ... 35
5
3.2.6. Förbättringsarbete med värderingarna ... 36
3.2.7. Kommunikationen inom Resia ... 36
4. Teoretisk referensram ... 38
4.1. Företagskultur och värderingar ... 38
4.1.1. Den ”ryska dockans” dilemma ... 38
4.1.2. Human Resource Management: Humankapitalet och den styrda humanprocessen ... 39
4.1.3. Värderingarnas betydelse... 40
4.1.4. Värderingar i företag ... 41
4.2. Värderingar som styrform ... 42
4.2.1. Olika typer av värderingsstyrning ... 42
4.3. Fokus på mellanchefer och medarbetare i värderingsstyrda företag ... 43
4.3.1. Mellanchefers betydelse för värderingsstyrda företag ... 44
4.3.2. Hur arbetar mellanchefer med värderingar? ... 44
4.3.3. Medarbetarnas mottagande och uppfattning av förmedlade värderingar ... 45
4.3.4. Framtida företagsamhet ... 46
5. Analys ... 48
5.1. Vad innebär företags gemensamma värderingar för mellanchefer samt medarbetare? ... 49
5.2. Hur arbetar mellanchefer med värderingar i sitt dagliga arbete? ... 51
5.3. Hur kan värderingsstyrda företag arbeta för att förbättra förmedlandet av värderingarna? ... 54
6. Slutsatser ... 57
6.1. Vad innebär företags gemensamma värderingar för mellanchefer samt medarbetare? ... 57
6.2. Hur arbetar mellanchefer med värderingar i sitt dagliga arbete? ... 57
6.3. Hur kan värderingsstyrda företag arbeta för att förbättra förmedlandet av värderingarna? ... 58
6. Referenser ... 60
6.1. Litteratur ... 60
6.2. Internet ... 62
6.3. Sekundära material ... 63
7. Bilagor ... 64
7.1. Bilaga 1 ... 64
7.2. Bilaga 2 ... 71
7.3. Bilaga 3 ... 77
7.4. Bilaga 4 ... 79
7.5. Bilaga 5. ... 81
6
1. Inledning
I kapitlet innefattas en bakgrund om företagskultur, värderingar och värderingsstyrning samt varför företag arbetar med dessa. Därefter förs en diskussion kring hur företag arbetar med värderingar. Avsnittet avslutas sedan med problemformuleringar och efterföljande syfte.
1.1. Bakgrund
Företagskultur kan idag ses vara ett välkänt fenomen för de flesta människor, det är något som alltmer öppet talas om. När vi tänker på företagskultur anser vi det finnas inom flertalet företag, alltifrån enskilda kulturer på olika avdelningar till gemensamma kulturer för hela organisationer. Åsikterna gällande företagskultur kan dock anses skifta en del, alltifrån att kulturen kan innebära gemenskap och trivsel på arbetsplatsen till att vara ett sätt för företag att styra sina anställda att handla mer effektivt. Huruvida kulturen i slutändan är något företagen har eller är menar Grey (2009) därför vara en diskutabel fråga. Kärnan inom företagskulturen kan dock anses grunda sig i värderingar (Schein 1988). Alvesson (2009) menar bl.a. att företagskulturen kan ses symbolisera de gemensamma värderingar som företag vill framhålla till dess anställda. På så vis finner vi företags val att arbeta med värderingar, inte vara överraskande, allteftersom värderingar kan vara ett sätt att lättare nå ut sina budskap till dess anställda.
Då det kan uttryckas att vi lever i en organisatorisk värld, kan de metoder för att styra organisationer anses ha förändrats under tidens gång. Värderingar kan framstå som en självklarhet för de flesta människor. Det är något vi alla har men inte alltid är medvetna om, i hur det kan komma att påverka vårt handlande. Att styra med värderingar kan därför ses som något relativt nytt i jämförelse till andra styrsätt såsom byråkratin karakteriseras av formella regler, rapporter och kommunikationskanaler. En grundläggande poäng för byråkratin är att inte uppmärksamma vikten av värderationalitet, dvs. att inte fokusera på frågor gällande värderingar eller etik. Utan intresset för byråkrati ligger på hur arbetet blir utfört på ett så effektivt och snabbt sätt som möjligt. Det leder till att idén om det självständiga handlandet och intresset av sitt arbete överges. Individerna har därför inte möjlighet att välja eller handla efter eget omdöme i organisationen, vilket gör att de formella reglerna styrs av rationalitet, ett regelsystem som begränsar individers kapacitet för aktörskap; att besluta egna val och handla på eget initiativ. Byråkratin har därför blivit kritiserad för att den leder till en avhumanisering,
7 dvs. att människor inte är mer än delar i ett maskineri – saknar all tecken till känslor, fördomar och personlighet (Grey 2009).
En ny syn, en motsats och ett avsteg från byråkratin har därför uppstått, den så kallade kulturstyrningen med värderingar från organisationen. Organisationer använder sig av värderingar för att exempelvis uppnå en bättre lönsamhet och överlevnad, men samtidigt för att medarbetarna lättare ska kunna relatera till företaget (Alvesson 2009). Detta kan tolkas som en värdebaserad styrning inom organisationer, där värderingar som organisationer förmedlar till medarbetare ska vara som en trygghet de alltid kan luta sig emot, vid olika frågor och beslut som måste tas (Storm, Pedersen & Dahl, Rendtorff 2004). Värderingsstyrda företag kan ses ha blivit allt vanligare i dagens samhälle, då syftet är att etablera och tydliggöra företagens värderingar för att få medarbetare att arbeta mot företagens uttalade gemensamma mål (Zhang et al 2008). Vi finner oss därför nyfikna i hur organisationer på bästa möjliga sätt kan få medarbetare att intressera sig för sitt arbete utan att styra med piska och morot. Vi kan därför ställa oss frågan hur företag med hjälp av gemensamma värderingar kan bidra till att medarbetarna intresserar sig mer för sitt arbete?
Ett årligt återkommande undersökning om karriär, arbetsliv och framtid som FöretagsBarometern sammanställt; uppmärksammas studenters syn på karriär och framtida arbeten vilket har som syfte att hjälpa arbetsgivare i Sverige att se vilka förväntningar studenterna har. Undersökningen visade att årets mest tydliga trend var värderingar. Det innebär att värderingarnas betydelse har ”kommit på tapeten”, där Employer Branding- specialist menar att alltfler letar efter ett arbete som erbjuder stabilitet men även utvecklingsmöjligheter. Bland ekonomistudenterna toppade Ernst & Young som en av de attraktivaste arbetsgivare (universumglobal.com).
För Ernst & Young, ett privatägt aktiebolag som utför konsulttjänster och revision över hela världen, är ekonomistudenter en viktig målgrupp. VD:n Jan Birgerson tror att anledningen till deras popularitet främst beror på att medarbetarna kan utvecklas och påverka sina karriärvägar (universumglobal.com). Men även att de har lyckats förmedla företagskulturen och värderingarna som företaget står för. Genom att leva upp till företagets värderingar, kan det ge medarbetarna och kunderna en trygghet, där medarbetarna alltid agerar i enlighet med företagets värderingar (ey.com). Värderingarna som förmedlas kan tänkas vara betydelsefulla inom tjänstesektorn som Ernst & Young är verksamma inom, allteftersom de anställda som utför tjänsterna kan komma att påverka hur väl servicen uppfattas, och därmed kundernas syn
8 och inställning till företaget. Därför kan det tänkas vara viktigt att de anställda har tagit till sig värderingarna och aktivt arbetar utefter dessa.
Ett annat företag som även uttrycks arbeta mycket med värderingar är den privatägda resebyrån Resia, som beskriver sig själva som ett värderingsstyrt försäljningsbolag. Detta kännetecknas bland medarbetare av den unika Resia-andan, där tre grundläggande värdeformuleringar; respekt, kompetens och energi ska genomsyra hela organisationen.
Genom att samtliga medarbetare på Resia använder sig av värderingarna i sitt dagliga arbete uttrycker Resia därmed kunna leverera en ständigt god service till sina kunder. På Resias hemsida beskrivs det exempelvis att många resebolag idag säljer liknande resor och för att kunna vara konkurrenskraftig krävs det att medarbetarna arbetar i enlighet med företagets värderingar (resia.se). På så vis kan det tolkas att deras sätt att uppnå mål samt vara konkurrenskraftiga på, är att använda sig av värderingsstyrning.
För värdebaserade organisationer är ledningen viktiga vid förmedlandet av värderingar till samtliga inom organisationen. Det innebär inte enbart att VD:n och ledningen spelar en stor roll för vilka värderingar företaget förmedlar och står för, utan även mellancheferna är betydelsefulla (Pedersen & Rendtorff 2004). En undersökning gjord på ett tjänsteföretag visade att mellancheferna var nyckelpersonerna för den värdebaserade styrningen.
Anledningen till detta ansågs främst bero på att mellancheferna var de som representerade den dagliga ”sanningen” av företagets värderingar för gruppen. Det kan därmed ses som att mellancheferna är de som representerar värderingarna och därmed måste leva utefter dessa för att värderingarna ska framstås vara trovärdiga (Pedersen & Rendtorff 2004).
Då mellancheferna i sin roll som ledare dagligen handskas med människor kan de både på ett medvetet som omedvetet sätt påverka sina medarbetare. Detta kan vara problematiskt för företagen då cheferna kan ge dubbla budskap, dvs. att de säger en sak men agerar på ett annat sätt (Schein 1997). Som ledare går det därför ut på att kunna kommunicera och förmedla organisationens mål med rätt budskap. Detta kan därmed göras genom att använda intern marknadsföring (Palmer & Hardy 2006), vilket kan ses vara ett sätt att förmedla värderingarna på. Ett mer direkt förmedlande av värderingarna kan därför vara genom utbildningar, kickoff, möten samt symboler etc., medan indirekta sätt kan vara hur mellancheferna handlar och framställer sig själva. Genom att förstå och klargöra hur mellancheferna arbetar med värderingarna, kan vi därefter lättare inse värderingarnas betydelse för medarbetarnas arbete.
9 1.2. Problemdiskussion
Gemensamma värderingar har kommit att bli allt viktigare för företag. Värderingsstyrning innebär därmed att företag uppmärksammar värderingarnas betydelse och väljer att handla utefter dessa (Philipson 2004). Samtidigt menar Alvesson (2009) att mängder av företag lägger stor vikt på att styra genom kalkyler och budget för att utveckla verksamheten.
Företagen som använder sig utav det, anser oftast att ekonominstyrning är det mest nödvändigaste och är det som i slutändan styr (Philipson 2004). Men att enbart värdera och mäta utifrån finansiell framgång kan vara otillräckligt för att styra personalen och verksamheten. De finansiella framgångar är trots allt bara resurser, medel vilka företag använder sig utav, dvs. att pengarna i sig inte skapar samhörighet eller motivation bland medarbetarna. Istället kan vi likt flera teoretiker tycka att variabler såsom, företagets gemensamma värderingar behövs tas till hänsyn för att kunna få medarbetarna att intressera sig mer utav sitt arbete. Samtidigt kan det finnas problem med att använda värderingar då dessa inte bara ska vara prydliga ord utan något som personalen ska arbeta utefter.
Värderingar kan även tyckas främst komma från företags ledning, dock är det inte de som har den dagliga och därmed närmsta kontakten med medarbetarna. Då exempelvis VD:n inte kan finnas på plats bland alla medarbetarna kan det därmed vara svårt för de anställda att relatera till denne. På så vis kan mellancheferna bli alltmer viktiga personer vid förmedlandet av värderingarna, eftersom dessa dagligen arbetar med medarbetarna.
Gemensamma värderingar kan även utmärkas som grundläggande eller styrandet medel, vilket innebär att värden ska tolkas och förstås av alla inom företaget. Men det handlar emellertid inte enbart om att framföra olika värderingar i företaget och tolka dem (Philipson 2004), utan snarare att de anställda ska anamma värderingarna. Värderingsstyrning som företag kan tillämpa har därmed blivit kritiserat, då det kan tolkas som ett sätt att manipulera de anställda att tycka och handla på ett visst sätt, vilket ska stämma överrens med vad företaget anser vara korrekt (Grey 2009). Av denna kritik kan man därmed förvånas över varför värderingsstyrning fortfarande används? Anställda borde i så fall redan ha genomskådat företagens planer att ”manipulera” dem. Samtidigt kan belöningssystem och pengar vara faktorer som avgör varför vissa anställda är mer ”manipulativa” än andra i värderingsstyrda företag. I en studie om värderingar och värderingsstyrning, gjord av Cordial Business Advisors AB (strategi- och managementkonsult) samt Henley Management College undersöktes det exempelvis hur värderingarna kan användas för att skapa framgång och värde inom företag (Cordial 2005). Undersökningen framhäver betydelsen av att arbeta med
10 värderingar, vilket kan vara ett sätt att öka den interna effektiviteten med smidigare beslutsfattande processer i platta organisationer (Cordial 2005). Samtidigt har det kritiserats och blivit ifrågasatts i huruvida företag kan eller inte kan använda sig av värderingar för att effektivisera organisationen (Smircich 1983 i Grey 2009). Även om kritik framhålls behöver inte det vara den enda ”sanningen”. Vi kan snarare tycka att det handlar om att kunna förstå ett fenomen utifrån både de positiva som negativa synsätten, då ett mynt alltid har två sidor.
Att säga sig vara ett värderingsstyrt företag anser vi likt många andra, fortfarande vara ett aktuellt ämne men som oftast kan ha en negativ klang utifrån externa synvinklar givna från olika teoretiker. Samtidigt är värderingsstyrning ett bra sätt att kunna öka samhörigheten och engagemanget hos individerna, framförallt inom stora organisationer där företagen ligger utsprida runt om i landet eller i världen. Att säga sig vara ett värderingsstyrt företag idag kan därför vara något konkurrenskraftigt gentemot andra organisationer.
Vilka utmaningar värderingsstyrning kan medföra samt hur och varför värderingar används i ett värderingsstyrt företag, belyser Cordialstudien (2006) främst utifrån företagsledningen och mellanchefernas perspektiv. Det är utifrån mellanchefernas hjälp som värderingarna kan bidra till att individerna bli mer motiverade och samverka med varandra. Men även om ledningen har tagit fram och förmedlat värderingarna till medarbetarna, har ledningen mer eller mindre ingen direkt påverkan över hur medarbetarna tar till sig värderingarna. Vi kan därmed tycka att det kan vara av intresse att uppmärksamma utifrån mellanchefernas och medarbetarnas perspektiv, hur de anser och upplever företagets gemensamma värderingar. Mellanchefer kan tendera att ha en mer avgörande roll då de är verksamma bland medarbetarna, tillskillnad från ledningen, såsom VD:n. Företag såsom Ernst & Young och Resia, med platta organisationsstrukturer, kan därför vara två bra exempel vid studie av hur värderingsstyrda företag arbetar med värderingar.
Samtidigt kan det tänkas finnas problematik för företag som använder sig av värderingar, allteftersom mellancheferna oavsett om de är medvetna om sitt beteende och handlande eller inte, kan komma att påverka medarbetarna. Detta kan därmed leda till att medarbetarna tar efter mellanchefens agerande, vilket kanske inte alltid speglar företagets värderingar utan istället dennes egna. På så vis kanske användandet av värderingar inte alltid är gynnsamt för företag. Diskussionerna kring att kalla sig ett värderingsstyrt företag kan därmed sägas vara både positivt och/eller negativt. Detta anser vi vara oerhört intressant och vill därför få en djupare förståelse för.
11 1.3. Problemformulering
Vad innebär företagets gemensamma värderingar för mellanchefer och medarbetare?
Hur arbetar mellanchefer med värderingarna i sitt dagliga arbete?
Hur kan värderingsstyrda företag arbeta för att förbättra förmedlandet av värderingarna?
1.4. Syfte
Syftet med uppsatsen är att undersöka värderingsstyrda företag och dess arbetarstyrka. Vi vill därmed få en djupare förståelse i vad värderingar innebär för mellanchefer och medarbetare i värderingsstyrda företag. Detta för att kunna frambringa en djupare kunskap om ämnet och dess betydelse företag i allmänhet.
12
2. Metod
I följande kapitel redogörs en utförlig beskrivning av de metodval vi har valt, utifrån problemformuleringarna gällande värderingar, de möjligheter och begränsningar som de olika valen medfört. De metodval som presenteras i kapitlet är t.ex. urval av ämne och företag, angreppssätt, forskningsstrategi, val av undersökning, analys av materialet osv.
2.1. Våra tankar
Vad värderingar innebär för företag och hur de arbetar med dessa var undringar vi hade då vi skulle välja ämne att vidare undersöka. En nyfikenhet om hur det går till på arbetsplatserna och hur individer som direkt är i kontakt med kunder arbetar med värderingarna. Detta ledde oss till att vidare vilja undersöka medarbetare, och chefer på arbetsledarnivå där arbetet framförallt sker med den praktiska enheten. Något som slog oss var att det även kunde vara intressant att veta mer om hur mellancheferna inom ”andra ledet” arbetar med värderingarna, särskilt då det kan tänkas att de är kommunikationslänken mellan företagets ledning och medarbetarna. Detta ledde sedan till att vi sökte efter information om intressanta företag som arbetar med värderingar.
De företag som vi valde att inrikta oss på var; Ernst & Young och Resia, vilket är enligt oss väl lämpade för uppsatsens avsikt. De båda företagen har värderingar och grundfilosofier som vi fann mycket intressanta och med detta ansåg vi kunna få svar på våra frågor på bästa möjliga vis.
2.2. Angreppssätt
Forskare kan använda sig utav olika angreppssätt för att relatera teori och empiri (Jacobsen 2002). Vi har valt att ha ett induktivt angreppssätt, då vi har utgått ifrån empirin från de två företagen Ernst & Young och Resia, för att sedan finna teoretiska referensramar och förklaringar till det insamlade materialet. Tanken med den induktiva ansatsen var främst att samla in det empiriska materialet och sedan analysera hur bl.a. värderingsstyrda företags mellanchefer arbetar med värderingar samt hur medarbetarna uppfattar värderingarna.
Fördelen med ett induktivt angreppssätt kan innebära för oss att vi kan få en mer omfattande informationsinsamling i undersökningsområdet. Dock är vi medvetna om att vi har blivit
13 färgade av tidigare förkunskaper gällande företagskultur och värderingar, i valet av ämne att undersöka. Att ha teorineutrala iakttagelser och därmed inte vara påverkad av tidigare förkunskaper samt erfarenheter, menar både Hartman (2004) och Jacobsen (2002) är näst intill omöjligt. Alla människor besitter, mer eller mindre, någon form av förkunskaper och uppfattningar vilket därmed kan komma att påverka de olika valen undersökarna ifråga gör.
Våra problemformuleringar anser vi vara empiriskt inriktade, då vi efter informationsinsamling från intervjuerna har som syfte att finna lämpliga teorier, gällande vad intervjupersonerna har haft att säga. Genom att använda oss av semistrukturerade intervjuer med mellanchefer samt medarbetare, var tanken därmed att skapa oss en djupare förståelse och kunskap om hur de arbetar med värderingarna. Vi ville även komma underfund med hur värderingarna förmedlas och uppfattas av anställda inom företaget.
2.3. Val av forskningsstrategi
Vår informationsinsamling kan beskrivas avgöra vilken forskningsstrategi vi väljer att utgå ifrån, nämligen en kvalitativ eller kvantitativ forskningsstrategi. Då vår studie baseras på hur värderingsstyrda företag arbetar med värderingar och där i synnerhet mellanchefers och medarbetares uppfattningar kring detta uppmärksammas, har vi valt den kvalitativa metoden.
Detta anser vi som Bryman & Bell (2005) beskriver kunna vara väl lämpat då den kvalitativa metoden fokuserar på ord och beskrivningar istället för siffror. Den kvantitativa metoden däremot som framhäver kvantiteten av den insamlade informationen, dvs. där datainsamlingen kan omvandlas till siffror vilket sedan generaliseras för att kunna analyseras med hjälp av statistiska analyser (Bryman & Bell 2005), passar enligt vår mening inte denna typ av studie, då uppsatsen syftar på att ge en djupare förståelse för de sätt som mellancheferna använder sig utav vid arbetet med värderingar. Vi ansåg därför att djupgående intervjuer med både mellanchefer och medarbetare var det bästa alternativet för att kunna besvara våra problemformuleringar, därav valet av den kvalitativa metoden.
2.3.1. Kvalitativ metod
Då vi valt att använda oss av den kvalitativa metoden kan vi finna en djupare förståelse av ett område och skaffa en helhetsbild i jämförelse till den kvantitativa metoden (Allwood 2004).
Med en djupare förståelse av ett område innebär det i vårt fall att kunna tolka och begripa hur
14 mellanchefer på värderingsstyrda företag arbetar med värderingar, samt hur värderingarna har förmedlats till medarbetarna och hur de sedan uppfattar dessa.
Ett av de mest grundläggande stegen i en kvalitativ metod är att analysera och beskriva beteenden hos människor och grupper, genom att uppmärksamma och utgå ifrån deras uppfattningar om ämnet som valts att studeras (Alvesson & Sköldberg 1994). Genom att använda oss utav kvalitativa intervjuer kan vi på så vis samla in den information som vi behöver. Kvalitativa intervjuer anser vi därmed vara fördelaktiga, då vår avsikt är att kunna tolka, undersöka och skapa en förståelse, inte enbart för hur företagen generellt sett arbetar med värderingar utan även för mellanchefernas perspektiv.
Den kvalitativa metoden kan därmed sägas innebära att analys görs av intervjuerna samt övrig information, såsom sekundärdata i form av broschyrer och liknande (Jacobsen 2002, Allwood 2004). Poängen med den kvalitativa metoden är att vi försöker se utifrån respondenternas perspektiv och därefter göra analyser av detta. Dock menar Bryman och Bell (2005) att vi som undersökare lätt kan förhålla oss empatiskt till respondenterna, vilket kan innebära att vi endast ser utifrån deras synsätt och därmed glömmer bort våra egna. Detta är vi dock medvetna om och beaktar, då vi har som avsikt att analysera informationen på bästa möjliga vis.
Samtidigt medför den kvalitativa metoden inte lika hög grad av struktur som om vi skulle valt att utföra en kvantitativ metod. Detta kan därmed innebära svårigheter för oss som undersökare då uppsatsens delar arbetas parallellt, dvs. att vi ständigt arbetar med uppsatsens olika avsnitt som därmed stegvis växer sig fram (Allwood 2004, Bryman & Bell 2005).
Genom att använda den kvalitativa metoden kan vi skapa oss en så fullständig uppfattning som möjligt om hur värderingsstyrda företag arbetar med värderingar. Intervjuerna med mellanchefer samt medarbetare på de båda företagen ger oss därmed tillgång till alltmer djupgående information, vilket vi har som syfte att uppmärksamma för att sedan kunna tolka det insamlade materialet.
2.4. Urval av ämne och företag
I arbetet med denna uppsats har vi valt att inrikta oss på gemensamma värderingar och hur mellanchefer arbetar med dessa samt hur medarbetare uppfattar arbetet med värderingarna.
Då vi har haft förkunskaper om ämnet, allteftersom vi tidigare läst organisationskurser, har vi
15 på så vis kommit i kontakt med olika teoretiska delar gällande organisationsstudier. Redan på ett tidigt stadium var vi intresserade av företagskultur och efter diskussioner gällande uppsatsens ämne, kom vi sedan fram till att inrikta oss på värderingar och värderingsstyrda företag. Detta var något vi ansåg var fascinerande då värderingar å ena sidan kan ses som väldigt uppenbara ting, men att arbeta med dessa ändå kan innebära en del svårigheter för företagen ifråga. För att finna lämpliga företag att undersöka valde vi därefter att söka information på Internet om diverse företag. Vi fann därefter två olika värderingsstyrda företag, nämligen Ernst & Young och Resia.
Ernst & Young fann vi bl.a. genom en artikel på Internet om Företagsbarometerns studie gällande var svenska studenter vill arbeta. Företaget beskrevs där som en av de mest populära arbetsgivarna för ekonomistudenter. I studien framkom även värderingarna som betydelsefulla faktorer för valet av arbetsgivare. Vid närmare undersökning på Ernst &
Youngs hemsida, där vi kunde läsa om företagets värderingar, ansåg vi att de skulle vara ett mycket intressant företag att göra vidare studier om. Resia fann vi genom bl.a. artiklar i Dagens Sekreterare, vilket är en tidning på Internet för sekreterare, assistenter och administratörer, samt i webbtidningen Travel News. De båda artiklarna beskrev främst om hur resesäljarna i norra delen av landet, (vilka har varit en del av Resia sedan 2006) nu hade bytt namn till Resia. Dock framgick det även att Resia var ett företag som arbetar med värderingar.
Detta ansåg vi därmed vara av intresse vilket ledde till att vi sedan valde att söka mer information om Resia på deras hemsida. Där kunde vi även läsa att företaget beskriver sig som ett värderingsstyrt försäljningsföretag. Med denna information ansåg vi Resia vara ett oerhört fascinerande företag att vidare undersöka. På så vis fann vi de båda företagen som denna uppsats empiriska material är baserat på.
2.5. Fallstudie
Då vi har valt att utgå ifrån problemformuleringar gällande hur värderingsstyrda företag arbetar med värderingar, ansåg vi att det därför var av intresse att undersöka fall, dvs. företag som uttrycker sig arbeta mycket med värderingar. Detta för att närma oss det intresseområde som vi valt att undersöka så mycket som möjligt. Enligt Yin (2009) är en fallstudie en studie där information insamlas från exempelvis enskilda individer, för att därefter kunna ge en större förståelse för olika sociala företeelser. Genom att utföra intervjuer kunde vi därmed få tillgång till mellanchefers och medarbetares tankar och åsikter om hur exempelvis de arbetar
16 med värderingar och hur de på så vis uppfattar dessa. Merriam (2010) uttrycker även att fallstudie kan väljas då en avgränsning inom ett område vill göras. Vårt intresse ligger därmed i att uppmärksamma mellancheferna samt medarbetarnas syn på värderingar samt hur de arbetar med dessa, och inte företagets ledning. Detta då vi ansåg att mellancheferna är de som främst förmedlar värderingarna till medarbetarna och att medarbetarna sedan är de som i sitt dagliga arbete möter kunder och på så vis är företagets ansikte utåt.
Vi valde att utföra två fallstudier på företagen Resia och Ernst & Young. Detta, då vi ansåg kunna få empirisk information från flera olika synvinklar. Att se hur två företag arbetar med värderingar menar vi kunde ge oss en djupare insikt om hur exempelvis mellanchefer kan gå tillväga, till skillnad om vi endast haft ett företag. De båda företagen kan även uttryckas vara kunskapsföretag, allteftersom de erbjuder kvalificerade tjänster. Detta upplevde vi som intressanta aspekter, eftersom det kan tolkas som att de har några gemensamma nämnare fastän de tillhör så pass olika branscher.
2.6. Datainsamlingsmetoder
Utifrån fallstudierna har vi även arbetat med olika datainsamlingsmetoder såsom kvalitativa intervjuer och sekundärdata. Detta för att kunna få en så nyanserad beskrivning av hur företagen Resia och Ernst & Youngs mellanchefer arbetar med värderingarna samt hur medarbetarna uppfattar värderingarna och hur dessa har blivit förmedlande till dem. Det innebär för oss att valet av informatörer är viktiga då vi ska kunna få våra problemformuleringar besvarade. Samtidigt, som vi tidigare nämnt, är uppsatsen uppbyggd mer eller mindre på empiriinsamlingen, där kvalitativa intervjuer som semistrukturerade intervjuer möjliggör en tydligare förståelse och tolkande för det insamlade materialet.
2.6.1. Kvalitativa intervjuer
Kvalitativa intervjuer fungerar för att kunna skapa en djupare förståelse av det valda ämnet som undersöks (Trost 2010). Vårt intresse för värderingsstyrning har medfört att vi valt att intervjua mellanchefer samt medarbetare från företagen Resia och Ernst & Young. Kvalitativa intervjuer kännetecknas ofta som enkla frågor där det kan leda till en hög grad komplexa svar från respondenterna (Trost 2010). På så vis kan kvalitativa intervjuer utformas med olika grader av struktur beroende på forskarens avsikter med det insamlande materialet (Bryman &
17 Bell 2005). Vi har därmed valt att utföra semistrukturerade intervjuer, då vi vill kunna ställa samma frågor till samtliga intervjupersoner, men att frågorna ska vara av öppen karaktär.
Detta för att kunna ge varje intervjuperson ett brett tolkningsutrymme, för att svaren på så vis ska bli så originella som möjligt (Bryman & Bell 2005). Detta innebär att vi inte behövde ställa frågorna utifrån speciella följdordningar, utan vi kunde istället välja att ändra på frågeordningen samt lägga till frågor om vi ansåg att detta behövdes.
Under intervjuerna har vi både fört anteckningar samt använt oss utav en diktafon. Diktafonen var ett hjälpmedel för att försäkra oss om att betydelsefull information inte gick förlorad.
Agerandet som intervjuare skiftade mellan oss båda vid de olika intervjutillfällena, dock har vi inte valt att skifta att vara intervjuare och antecknare under samtalens gång. Detta för att den ena personen lättare skulle kunna fokusera på det som sades från den som blev intervjuad, men även för att minska pressen och förvirring för den som blev intervjuad och därmed få ett mer flytande samtal. Däremot kan personen som fört anteckningarna i vissa avseende kommit med någon tilläggsfråga, vilket vi inte kände var av större besvär för varken personen som blev intervjuad eller för oss själva. Det insamlade materialet transkriberades sedan. Detta för att försäkra oss om att inte gå miste om betydelsefulla partier eller detaljer, då vi ansåg att det skulle kunna ha inträffat om vi endast utfört anteckningar och inte valt att spela in med hjälp av diktafonen samt transkribera intervjuerna. Samtidigt kan användandet av diktafon innebära oroskänslor för respondenterna, då dessa kan känna nervositet inför att bli inspelade (Bryman
& Bell 2005). Detta har vi tagit i beaktande, och vi har därför frågat varje intervjuperson innan intervjun om de anser det är ok att bli inspelade. Vi fick som svar från samtliga att detta inte innebar några som helst problem. Dock hade vi som åtanke att respondenterna kanske inte kände sig bekväma att neka vår fråga om att spela in intervjuerna. Vår känsla efter samtliga intervjuer var ändå att de flesta inte brydde sig om diktafonen, utan från respondenternas sida mest var ett konstaterande att det var ok, och sedan inget mer. Under några av intervjuerna skämtade t.o.m. respondenten att denne kanske sa sådant man inte skulle säga då intervjun spelades in. Därmed fick vi känslan att det inte innebar några större oroskänslor för intervjupersonerna. Samtidigt hade vi vid överväganden om vi överhuvudtaget skulle använda diktafon eller inte, ansett att vi kunde komma att förlora alltför betydelsefull information såsom citat och dylikt om vi inte valt att spela in intervjuerna.
18 2.6.2. Urval av respondenter
Beroende på om en kvalitativ eller kvantitativ undersökning genomförts kan urvalet av respondenter skifta (Trost 2010). I vårt fall vid utförandet av en kvalitativ intervju har vi valt att belysa det som Trost (2010) beskriver som ett varierat utbud. Med detta innebär det att vi vill få fram heterogen information men samtidigt inom ramen för det som anses vara homogent, dvs. att intervjua både mellanchefer och medarbetare inom något olika befattningar. Urvalet kan på så vis tänkas vara en spegling av ett större sammanhang (Trost 2010), då vi vill skapa oss en större förståelse för hur mellanchefer arbetar med företagets värderingar samt hur medarbetarna uppfattar hur värderingarna har förmedlats till dem.
Vi har utfört åtta olika kvalitativa intervjuer, där samtliga intervjuer förutom en har utförts på respektive företags arbetsplats. Valet av mellanchefer bygger på att de, i sitt dagliga arbete som förmedlare av värderingarna, därmed aktivt arbetar med dessa. Att få insikt hur mellanchefer på olika befattningar arbetar med värderingarna, ger på så vis en större förståelse för hur medarbetarna uppfattar att värderingarna har förmedlats till dem. Därför ansåg vi att de utvalda mellancheferna var väl lämpade. Valet av medarbetare skedde då vi främst ville komma i kontakt med individer som inte hade arbetat alltför länge på arbetsplatsen. Detta för att på så vis kunna tillge oss information om hur värderingarna exempelvis har förmedlats, då dessa i främsta hand förmedlas vid introduktionsutbildningar och under den första tiden på arbetsplatsen.
Det har gjorts fyra intervjuer per företag och på Resia har vi bl.a. intervjuat en resebyråchef på ett anonymt kontor samt en mellanchef på huvudkontoret i Göteborg. Vi har även intervjuat två medarbetare som arbetar på en och samma resebyrå. På Ernst & Young har vi intervjuat två mellanchefer på olika kontor i landet, varav en arbetar på en HR- avdelning och den andra är en högre uppsatt revisor. Sedan har vi även utfört två intervjuer med medarbetare, en på dennes arbetsplats och den andra per telefon, då vi inte hade möjlighet att besöka dennes arbetsplats.
Då vi innan intervjuerna samtalade med respondenterna, frågade vi om de önskade att ha anonymitet eller inte, vilket samtliga respondenter valde att ha. Vi ansåg att om de hölls anonyma skulle de med större sannolikhet vara ”ärligare” och säga mer tydligt vad de egentligen tyckte. Om de däremot inte hade varit anonyma tror vi utfallet hade kunnat se annorlunda ut. Vi befarade att det hade kunnat bli lite snedvridet, då intervjupersonerna
19 kanske inte hade känt sig bekväma att tillge i alla lägen sina tankar och åsikter. Vi kommer därför att kalla respondenterna i uppsatsen efter fiktiva namn.
2.6.3. Sekundärdata
Under empiriinsamlingens gång har vi även valt att lägga in sekundära källor i redogörelse för intervjuerna. Detta för få en förtydligad bild av hur företagen och dess mellanchefer arbetar med värderingarna. Våra sekundära källor innefattar broschyrer om värderingar från både Resia och Ernst & Young, företagens hemsidor samt en bok av Ernst & Young om deras värderingar. Broschyrerna samt delar av värderingsboken av Ernst & Young finns som bilagor.
Kritik mot sekundära insamlingar såsom hemsidor, broschyrer och böcker kan vara att de förmedlar en önskvärd bild och på så vis inte alltid reflekterar den syn som exempelvis anställda har om företaget. De sekundära insamlingarna kan istället förmedla den bild företaget vill bli sedda utifrån, vilket oftast framhäver de mer positiva sidorna. Även om kritiken kvarstår gör vi en tolkning av det sekundära materialet, då vi anser att det är av intresse att se ledningens perspektiv av företagets värderingar, som de sänder ut både till anställda inom företaget som externa intressenter. För att förstå hur mellancheferna arbetar med värderingarna är det därför av vikt att förstå ledningens budskap med värderingarna, vilket vi anser beskrivs i de olika sekundärmaterialen. Då vi främst använt oss utav primära källor anser vi slutligen att risken för feltolkningar minskar eftersom innehållet som framkom i intervjuerna därefter överrenstämde i stora drag med de sekundära insamlingarna.
2.7. Analys av materialet
Enligt Svenning (2003) handlar analys om att kunna hitta mönster och sortera information.
För att vi skulle kunna få en så bra överblick som möjligt av de insamlade intervjuerna, började vi med att transkribera och analysera den insamlade informationen från anteckningarna vi noterat under intervjuerna samt inspelningarna. Detta för att inte gå miste om väsentlig information. Trots det tidskrävande arbetet anser vi att var väl värt mödan, då vi kunde läsa av exakt vad som sagts under intervjuerna. Vilket därmed gav oss en klarare bild av vad respondenterna förmedlat till oss, men framförallt för att kvaliteten på empirin ska bli så bra som möjligt. Samtidigt diskuterade vi noga igenom hur vi skulle framlägga det
20 transkriberade materialet i empirin, för att uppnå en så god trovärdighet som möjligt. Vi är medvetna om att även om vi har transkriberat materialet, är det vi som skriver kapitlen och därmed gör tolkningar, vare sig de är direkta eller indirekta. Därför ansåg vi det var av vikt att varje intervju skulle vara utskrivna på samma sätt. Vi beslöt att de åtta intervjuerna skulle bearbetas var för sig, då varje intervju analyserades tillsammans av oss båda, fråga för fråga, och meningsbärande enheter plockades ut. Dessa meningsbärande enheter tolkades, vilket möjliggjorde att vissa aspekter även lyftes fram. Detta sammanställdes därefter till en sammanhängande text i empirin, av vilken vi i efterhand har gjort våra egna tolkningar i vår analys.
Vid val av litteratur har vi framförallt utgått från den insamlade informationen i empirin, d.v.s. att teorierna har utgått ifrån de meningsbärande enheterna i den sammanställda texten.
Materialinsamlingen för den teoretiska referensramen utgick främst ifrån litteratur och artiklar. Vi började därmed på ett effektivt sätt att söka, d.v.s. efter specifik litteratur och artiklar i universitetets databaser med hjälp av nyckelbegrepp såsom organisationskultur, gemensamma värderingar och value-based management. Dessa nyckelbegrepp gav oss sedan relevant litteratur, och efter omfattande utgallringar fann vi tillslut den litteratur samt artiklar vi behövde. Detta har vi därefter använt för att kunna förstärka det empiriska materialet i vår analys.
2.7.1. Trovärdighet
Bryman & Bell (2005) beskriver trovärdighet som tillförlitlighet, överförbarhet och pålitlighet. För att undersökningar ska vara så trovärdig som möjligt menar Norén (1995) att ingående beskrivningar bör skildras i empirin. Vi ansåg därför att det var viktigt att skildra intervjupersonernas berättelser på ett trovärdigt sätt, exempelvis genom att använda citat och dylikt, för att på så vis skapa förtroende till läsaren.
Intervjupersonernas anonymitet har vi även beaktat, allteftersom detta hade kunnat leda till att trovärdigheten skulle bli ifrågasätt och därmed reducerad. För att undvika scenario som detta, försökte vi därför använda respondenternas egna utryck och ord så mycket som möjligt i texten. Vi lade även in några direktcitat, för att på så vis tydliggöra diverse aspekter.
Samtidigt såg vi vissa fördelar med intervjupersonernas anonymitet, då vi ansåg att respondenterna kunde känna sig mer bekväma att öppet dela med sig av sina tankar och åsikter, än om de inte varit anonyma.
21 Även urvalet av respondenterna hade kunnat tänkas påverka undersökningens trovärdighet.
Då uppsatsens syfte var att intervjua mellanchefer samt medarbetare på värderingsstyrda företag, valde vi därmed att kontakta dessa på de båda företagen. På Resia skickade vi ut mail angående intervju till olika mellanchefer runt om i landet. På så vis fick vi kontakt med de mellanchefer som vi sedan intervjuade. Medarbetarna kom vi däremot i kontakt med efter att vi samtalat med en resebyråchef som vidareförmedlat oss till dessa. Då vi inte själva valde ut vilka medarbetare som vi skulle intervjuas, utan att resebyråchefen istället valde ut dessa, kan det tänkas att denne valde personer vilka skulle representera företaget väl. Samtidigt fann vi intervjupersonerna ge ärliga och personliga åsikter och svar till våra frågor, på så vis tyckte vi inte valet av intervjupersoner hade blivit i större grad påverkade av vem som valde ut intervjupersonerna. På Ernst & Young kom vi i kontakt med den ena mellanchefen efter att vi via telefon kontaktat ett kontor i Sverige angående intervju och på så vis kommit i kontakt med denne person. Även i detta fall var det inte vi som valde ut intervjupersonen, men vi upplevde att respondenten likaså i detta fall gav sina personliga uppfattningar angående företagets värderingar. Den andra mellanchefen tog vi själva kontakt med genom en privat kontakt som kunde tipsa om denne. Vi ansåg därför att personen i fråga var väl lämpad för undersökningen. Medarbetarna kom vi även de i kontakt med genom privata nätverk, detta fann vi därför vara positivt då personerna ifråga inte var utsedda av företaget ifråga. Även om samtliga respondenter företräder sina företag ansåg vi dock att samtliga gav ärliga och personliga svar. Därför fann vi urvalet av respondenter vara väl lämpade för undersökningen.
Även Cordialstudierna från 2005 och 2006 kan tänkas bli ifrågasatta, eftersom undersökningarna är gjorda av en strategi och management konsultföretag; Cordial Business Avisors, men även Henley Management College. Vi fann dock studierna vara trovärdiga bl.a.
eftersom de var baserade på ett 30 tal större företag i Sverige. Vi fann även studierna trovärdiga då de var väl omfattande och byggde på intervjuer med välkända forskare inom ämnet värderingar.
22
3. Empiri
I kapitlet har vi sammanställt de insamlade intervjuerna och sekundära empiriinsamlingar såsom broschyrer och andra material, från mellanchefer och medarbetare på Resia och Ernst
& Young. Kapitlet börjar med det insamlade materialet från Ernst & Young, därefter följer den insamlade informationen från Resia.
3.1. Ernst & Youngs värderingar – en framgångsfaktor som inte kan överskattas Ernst & Young är ett globalt revisionsföretag som erbjuder tjänster inom redovisning, revision, skatt-, och transaktionsrådgivning. Ernst & Young har över 110 000 medarbetare världen över och beskriver på sin hemsida, hur företagets gemensamma värderingar förenar verksamhetens anställda (ey.com/se). Ernst & Young beskriver värderingarna som oerhört viktiga och definierar dessa med följande:
Vi står för integritet, respekt och laganda.
Vi är engagerade, våga ta ledningen och visa vägen framåt Vi bygger relationer på professionell grund. (ey.com/se)
3.1.1. Ernst & Youngs uttalade gemensamma värderingar
Ernst & Young beskriver i boken Våra Värderingar (Ernst & Young 2004, se bilaga 1), att värderingar inte tidigare varit något vanligt fenomen inom revisionsbranschen. Istället talades det om en yrkesetik. Den alltmer ökade medvetenheten globalt sätt menar Ernst & Young har ställt högre krav på företags profilering. Detta menas att en tydligare företagskultur globalt sätt, har efterfrågats (Ernst & Young 2004, se bilaga 1). Enligt VD:n Jan Birgerson är det viktigt att företags värderingar inte enbart resulterar i vackra ord som inte går att efterleva.
Värderingarna ska vara en självklar del i det dagliga arbetet och som han menar vara förankrade på alla nivåer i organisationen (shortcut.nu).
Mellanchefen Björn, som dagligen arbetar med sina medarbetare på Ernst & Youngs kontor, berättar att värderingarna som företaget har, sattes på pränt och klargjordes för bara två till tre år sedan. Värderingarna anser han kommer främst uppifrån, personligen märker han inte att arbetet skiljer sig så mycket från tidigare när värderingarna inte var fastställda. Värderingarna uttrycker han vidare; ”de ligger egentligen i ryggmärgen, det är inte något man går runt och tänker på.”
23 3.1.2. ”En seriös implementering av värderingar”
I Ernst & Youngs värderingsbok (Ernst & Young 2004, se bilaga 1), beskrivs det om Ernst &
Youngs värderingar och hur medarbetarna ska agera i deras dagliga arbete. Boken betraktar deras ledarskapsprinciper med ”glimten i ögat”, där en positiv företagskultur förtjänar en positiv framställning, dvs. att ledaren ska kunna agera aktivt och med ett uthålligt engagemang. Detta anser vi visas i boken då Ernst & Young har valt att illustrera värderingarna på ett humoristiskt sätt, genom diverse ironiska bildtexter (se bilaga 1). Nedan följer närmare beskrivning av Ernst & Youngs värderingar.
Vi står för integritet, respekt och laganda
Med integritet, respekt och laganda menar Ernst & Young att alla individerna i företaget ska visa vilka de är, att kunna samverka och agera med hög integritet innebär att medarbetarna även ska kunna säga nej till uppdrag som inte anses vara etiska. Integritet kan även ses som personlig integritet berättar mellanchef Malin. Hon arbetar som mellanchef i en HR- avdelning inom Ernst & Young. Malin fortsätter och menar att; ” det handlar om att våga säga nej om det är för mycket. Med detta anser hon att man måste ta hjälp av varandra då man kan hamna i situationer som överöser en. Utöver det betraktar hon integritet som den information de arbetar med, dvs. att var och en måste tänka på vad som sägs och görs på sin fritid, allteftersom mycket av den information de dagligen handskas med inte är offentlig.
Även värdeorden laganda och respekt beskrivs som oerhört viktiga för företaget. Ernst &
Young uttrycker i deras värderingsbok; ”Nu bygger vi en företagskultur baserad på en positiv verklighet” (Ernst & Young, 2004:7, se bilaga 1). Utifrån ett individuellt perspektiv kan värderingarna tolkas vägleda och guida anställda i deras handlande. Ernst & Young menar att ett värdebaserat ledarskap i företaget är det enda sättet att tålmodigt leda ett kunskapsintensivt företag. Detta eftersom medarbetarna levererar komplexa tjänster där deras agerande bygger på kompetens. Detta innebär att; ”en seriös implementering av värderingarna och ledarskapsprinciperna är därför en nyckel till framgång” (Ernst & Young, 2004:5, se bilaga 1).
Ernst & Young beskriver på sin hemsida hur de arbetar för att ständigt agera enhetligt och etiskt. Företaget har som mål att vara anställdas förstahandsval (ey.com), därmed kan det
24 tänkas att de måste de visa att företagskulturen som de har främjar ett positivt arbetsklimat och erbjuder utvecklingsmöjligheter. Mellanchefen, Malin säger att; ”Värderingarna ligger som en grundsten i företagskulturen, och för att kunna ha en gemensam företagskultur måste vi ha värderingar”. Hon anser att värderingarna är väldigt personalfokuserade, dvs. att de i hög grad syftar på samverkan mellan anställda. Värderingarna uttrycker mellanchef Björn; ”är det sätt vi ska arbeta efter, det handlar om att vi ska företräda Ernst & Young”. Han beskriver hur värderingarna helt enkelt ska sitta i ryggmärgen och fortsäter; det är lite av en indoktrinering.
Vi är engagerade, våga ta ledningen och visa vägen framåt
Då medarbetarna på Ernst & Young ofta arbetar i team, blir respekt och förtroende en självklarhet för att kunna samarbeta och arbeta mot företagets gemensamma mål. Malin menar därför att företaget söker efter lagspelare och inte individualister, dvs. personer som vill jobba tillsammans och som vill dela med sig av sina kunskaper oavsett vilken nivå man befinner sig på. Värderingarna har på så vis bidragit till ett mer öppet klimat inom företaget.
Vi bygger relationer på professionell grund
På Ernst & Young handlar det om att alla anställda måste kunna agera som ledare, när de arbetar i olika team. Därav vikten att känna ett personligt ansvar, då de arbetar mycket med varandra som med kunder. Mellanchefen Malin påpekar även att i vissa stunder är det mycket att göra och därför måste medarbetare tycka att det är roligt att arbeta med sina uppgifter. Att bygga relationer på professionell grund är enligt Malin något självklart där värderingen säger sig självt. Hon fortsätter med att förklara vad det innebär, att medarbetarna är förberedda, håller vad de lovar och nyttjar hela firmans kompetens. När medarbetarna ställs inför ett etiskt problem ska varje individ ta ansvar och hantera det på ett sätt där handlingarna reflekterar företagets värderingar.
3.1.3. Ernst & Youngs arbetssätt med värderingar
”Värderingarna är en viktig faktor som avgör hur väl vi lyckas” (Ernst & Young 2004:46, se bilaga 1). Citatet ger oss tolkningen att värderingarna kan vara hjälpmedel att hantera olika utmaningar på, därmed kan de ses som styrsätt för företag. Enligt medarbetaren Fredrick som
25 arbetar som en revisor, kan arbetet med värderingar vara bra, då det kan leda till bättre samarbeten människor emellan. Mellanchefen, Malin uttryckte sig bestämt att värderingarna är en del i medarbetarskapet och på så vis syns de i det dagliga arbetet. Även medarbetaren Fredrick menar att värderingarna märks i det vardagliga arbetet. Han märker värderingarna bl.a. genom att medarbetarna hjälper varandra vid olika situationer där exempelvis rådfrågning behövs. Men samtidigt menar mellanchefen, Björn att för mellanchefen som dagligen arbetar med värderingar blir de lätt självklara. Han menar att de är väl integrerade i de dagliga processerna. Vidare säger han att värderingarna inte märks på jobbet i sig, utan det är när han går in på intranätet som han mer observerar dem, allteftersom de tydligt står skrivna där. Han berättar även att de finns på skärmsläckaren, där snurrar de runt hela tiden, på så vis uttrycker Björn att värderingarna märks på ett indirekt sätt. Vidare menar Malin, att om medarbetarna inte lever upp till värderingarna kommer det att synas tidligt. Då alla inom Ernst & Young arbetar med varandra menar Malin att mycket handlar om att bli en duktig lagspelare. Att kunna kommunicera öppet och ärligt, att ge råd och värdesätta synpunkter som delas inom företaget är därmed viktigt. Att dela med sig av sin egen kunskap och våga ta ledning är en del av Ernst & Youngs värderingar. Malin berättade bl.a. att medarbetarna som har varit anställda i ett till två år får bli fadder för en nyanställd. Då de anställer två gånger per år, vill företaget att kunskap ska föras vidare mellan erfarna medarbetare till nyanställda. På så vis kan medarbetarna bli handledare för de nyrekryterade.
3.1.4. Förmedlingssätt
Ernst & Young använder sig av olika tillvägagångssätt för att förmedla värderingarna till medarbetarna. Utifrån den information vi har fått är bl.a. intervjuer vid rekrytering av nyanställda, introduktionsutbildningar, föreläsningar, möten etc. något som företaget arbetar med.
Mellancheferna Björn och Malin påpekar hur förmedlandet av värderingarna redan sker vid intervjuer med potentiellt nya medarbetare. Ernst & Young har mellanchefer som är personal ansvariga vid rekrytering och ser därmed hur individerna som intervjuas vid första mötet
”smälter in i gruppen” eller inte. Malin beskriver rekryteringsprocessen, där mellanchefen som intervjuar pratar om företagets värderingar i ca tjugo minuter för att sedan resterande tid ställa frågor till intervjupersonen. Mellanchefen framhäver sedan under intervjun väldigt tydligt vilka värderingar kandidaten ska arbeta utifrån och detta är en stor styrka anser Malin.
26 Värderingarna som företaget står för visar även vilka utvecklingsmöjligheter medarbetare kan ha. Malin menar att alla oftast börjar som auditor/ staff, där tydliga mål ges för att sedan kunna uppnå och bli en senior osv. Ernst & Young har interna lärare som undervisar de nyanställda som kommer. Malin uttrycker bl.a. stolt; ”Vi har ca 100 utbildningstimmar per år under de första fem åren, och detta krävs för att bli senior manager”. Att anställa individer som redan delar företagets värderingar är något som Ernst & Youngs uttrycker sig oftast tänka på, då mellanchefen menar att det kan vara svårt för den nyanställde att arbeta i företaget om den står för helt andra värderingar. Detta skulle inte fungera i längden, då de möjligtvis har för mycket förutfattade meningar. Detta gör istället att de väljer att anställa medarbetare som är mer formbara.
När de blivit anställda brukar mellanchefen sedan skicka med en liten broschyr i kontraktet;
”Code of conduct” (Global uppförandekod för Ernst & Young, översatt från engelskan, se bilaga 2) om hur medarbetarna bör bete sig och agera gentemot varandra och kunder. De nyanställda skriver på och godkänner att de ska arbeta enligt Ernst & Youngs värderingar.
Dock är de nyrekryterade oftast redan medvetna om företagets värderingar innan de blivit anställda. För övrigt menar mellanchefen Malin att förmedlandet av värderingarna oftast sker för de nyanställda, därefter känner de till värderingarna och på så vis finns de redan i de dagliga processerna. Ernst & Young har inte dagar då de talar om värderingar, däremot har de strategidagar där värderingarna berörs och indirekt alltid finns med.
Vidare berättar Malin att mellancheferna arbetar med introduktionsutbildningar som består av tre veckor för de nyanställda. Under dessa introduktionsveckor diskuteras bl.a. värderingarna och deras innebörd för den anställdes arbete. De får även träffa VD:n och den högre uppsatta personalen som berättar om företagets värderingar. Mellancheferna arbetar även med värderingarna genom föreläsningar med olika webbkurser som kan finnas med där det beskrivs om företagets policy. Här talas det även om företagets utveckling och vad som ska eftersträvas. Mycket information såsom broschyrer och andra introduktionsmaterial om värderingarna ges och gås igenom av mellancheferna. Något som vi fick ta del av var företagets värderingsbok, vilken samtliga anställda får en gång om året. Boken illustrerar värderingarna på ett mer humoristiskt och ironiskt sätt, vilket kan tänkas vara alternativa sätt att förmedla värderingarna på.
Mellanchefen Malin menar att ledarskapet är en del av värderingarna, då man som chef ska uppfylla sina mål. ”Följer vi inte värderingarna är det något som inte funkar, denna fråga är
27 något som exempelvis kommer upp under utvecklingssamtalen som vi har med våra chefer”.
Samtidigt menar mellanchefen Björn, att ”man ska leva som man lär, och har man sagt en sak ska man också hålla fast vid denna”. Frågan om hur en bra ledare ska vara menar medarbetaren Per, är att ledaren inte ska märkas för mycket, han/hon ska kunna leda på ett sätt utan att vara så dominant. Ledaren ska även kunna ta hänsyn till personalen och vara demokratisk. Detta menar Per på Ernst & Young att ledningen förr var lite dåliga med att
”peka med hela handen”. Ledaren ska vara sig själv menar medarbetaren Fredrick, dvs. att han/hon ska vara ärlig och försöka styra efter sina anställdas förutsättningar. Han poängterar även att en ledare ska kunna känna efter vad som ska och bör göras. Det är även betydelsefullt att kunna ta hänsyn och visa medkänsla.
3.1.5. Medarbetarnas och mellanchefernas syn på värderingarna
Medarbetaren Fredrick berättar att mellancheferna har försökt förmedla värderingarna på olika vis, vilket han har ansett varit effektivt. Samtidigt uttrycker han att värderingarna bör vara något som ska ”växa fram och inte bara läras ut”. Dock tyckte de båda medarbetarna Fredrick och Per, att introduktionsutbildningen som de gick på var en aning tillgjord. De ansåg nämligen inte att VD:ns tal om värderingarna gav så mycket, då de inte riktigt kunde relatera till honom, allteftersom de inte hade börjat arbeta och på så vis inte fått möjligheten att märka av värderingarna ännu. Medarbetaren Fredrick menar att förmedlandet av värderingarna känns mer ”äkta” vid t.ex. fikabordet och inte vid föreläsningar eller utbildningar. Det är småsaker och spontana ting, såsom uttryck, skratt och samtal som påverkar hur väl värderingarna märks och om värderingarna har genomsyrats eller inte.
Samtidigt menar mellanchefen Björn att när värderingarna sattes på pränt innebar det till en början en pappersprodukt, det hände nämligen inte så mycket mer. Det var inte förrän ett halvår senare som det visades i en personalundersökning, att företaget hade dålig uppfattning om hur medarbetarna levde upp till värderingarna. Numera menar han, arbetas det mer kontinuerligt med värderingarna och mer fokus läggs på dem.
3.1.6. Förbättringsarbete med värderingarna
Arbetet med att ständigt förbättra värderingarna menar de båda mellancheferna är viktigt.
Mellanchefen Malin anser därmed att Ernst & Young kan jobba mer med värderingarna hos de nyanställda, t.ex. genom workshops, där olika tips i hur man bör agera kan ges. Ernst &
28 Young använder i dagsläget olika medarbetarundersökningar och utvärderingar i syfte av att förbättra förmedlandet av värderingarna. Dessa undersökningar innefattar medarbetarnas trivsel, hur information har getts ut samt hur de anser att värderingarna har förmedlats till dem.
Ett exempel som de båda mellancheferna beskrev var medarbetarundersökningar som Ernst &
Young genomför varje halvår. I undersökningen ställs frågor kring engagemang, strategi och ledarskap, men även om värderingar. De kan bl.a. få frågor gällande hur väl medarbetarna samt mellancheferna lever upp till värderingarna. Medarbetarna har även ett personligt styrkort som är kopplat till sin egen arbetsroll, där de sätter upp sina egna olika mål som ska uppnås. Dessa mål ska sedan kunna leda hela vägen upp i hierarkin, dvs. det individen gör ska kunna påverka dennes grupp för att sedan påverka en större grupp osv. lik en pyramid, där det påverkar upp mot en högre nivå, hela Ernst & Youngs tillväxt och kvalité. Inom det kan medarbetare få sätta upp de mål denne vill uppnå, ett exempel gällande värderingar om hur en själv kan bli en bättre medarbetare, team medlem, genom att bli bättre på att lyssna och ta till sig information. ”Vi använder även avgångssamtal för den som slutar, då vi går igenom olika punkter, såsom hur väl cheferna har fungerat, har cheferna följt värderingarna? etc. berättar Malin. Medarbetare som slutar får även göra en enkät för att fånga upp om det skulle bero på en chef eller något annat. Detta för att även säkerställa att medarbetarens feedback inte bara försvinner. Värderingarna kan därför anses vara väl integrerade i företagets alla olika processer.
3.1.7. Kommunikationen inom Ernst & Young
Mellanchefen Björn anser att det bästa sättet att förmedla värderingarna på är att vara tydlig och enkel i sitt sätt att kommunicera ut budskapet till medarbetarna. Medarbetaren Per anser att det är bättre att informera för mycket än att inte alls informera. Han menar att det ibland kan förekomma att vissa personalmöten blir inställda, då de inte har någon ny information att förmedla. Samtidigt menar han att; ”det är bättre med ett möte även om inget viktigt ska sägas, än att bara ställa in det”, då han menar att mellancheferna åtminstone kan informera att det inte har hänt något men att man ändå kan ta upp och diskutera om något annat. Samtidigt säger han att det kan vara delade meningar kring detta.
Att ha en öppen och ärlig kommunikation menar Per är jätteviktigt. För medarbetaren Fredrick ska kommunikationen mellan ledaren och anställda vara öppen, uppmuntrande men
29 på ett professionellt sätt. Kommunikationen är viktigt, men han menar att det kan vara svårt att förmedla värderingarna ända fram till varje individ, då det kan vara svårt att förändra en annans tankesätt och värderingar. Med andra ord; ”man försöker få någon att göra eller anamma värderingarna som kanske inte riktigt stämmer överens med sina egna”. Men medarbetaren menar att det snarare handlar om att man mer eller mindre måste vara öppen för de värderingar som delas inom företaget. Fredrik berättar att det inte är så lyckat att använda olika skrifter och liknande i sitt budskap, då medarbetarna inte alltid läser materialet.
Medarbetaren menar att informera via intranätet kan vara ett bättre sätt att förmedla värderingarna på, då en broschyr varje vecka kan bli drygt och leda till att man slutligen inte orkar titta igenom det.
