Företagskultur och värderingar

Trots att begreppet företagskultur används flitigt och är allmänt accepterat är tolkningen av innebörden långt ifrån enhetlig. Grey (2009) menar att många olika uppfattningar existerar om företagets mål och vilken typ av styrning, exempelvis strategiskt beslutsfattande, identitet och värderingar, som ska fokuseras på. Jackson och Carter (2002) uttrycker att företagskultur grundas på idén, att alla anställda inom ett företag har djupt inrotade idéer, attityder, värderingar, vilka influerar deras inställning samt prestationer, både positivt som negativt.

Flera företag använder sig därmed av begreppet ”kultur” när de syftar på något som har med normer, uppfattningar, ideologier och värderingar att göra (Schein 1988). Kulturen som kan beskrivas forma och vägleda individers tänkande, känslor och handlande, den ärvs inte utan lärs istället in från den sociala miljö människor vistas i. Därför är kulturen väldigt betydelsefull för företag, vilket ett flertal forskare, såsom Alvesson (2009), Schein (1988), Lewbow och Simon (1997) har poängterat. Att ha en företagskultur kan bl.a. innebära fördelar för företagsledningen, allteftersom avsikten med kulturen är att medarbetarna ska arbeta i enighet med företagets önskan och mål (Jackson & Carter 2002). Detta påstående har dock fått en del kritik, då det har ifrågasatts hur väl företag kan ”forma” individerna inom företaget att handla på ett visst vis (Grey 2009). Brytting och Trollestad (2000) menar därför att det inte handlar om att införa och förmedla de ”rätta” värderingarna utan snarare att finna värderingar som redan existerar inom kulturen på företaget. Det är sedan upp till ledarna att förmedla handla på ett särskilt sätt. Vid nyrekrytering blir företagskulturen därför viktig eftersom

39 nyanställda skapar en bild av företaget och dess kultur. Detta innebär att chefer oftast kan dra nytta av att ha utvecklingssamtal med nyrekryterade i ett tidigt skede, då dessa kan ge sin syn på hur medarbetarna arbetar (Lindmark & Önnevik 2006).

För att framstå som ett attraktivt företag bland nyanställda gäller det att företaget har en kultur med värderingar som symboliserar vad verksamheten står för. Genom att rekrytera personal som har en personlighetsprofil som liknar den befintliga personalens, samt redan delar företaget värderingar, kan det leda till den ”ryska dockans” dilemma. Detta innebär att företag kan gå miste om nya idéer och perspektiv bland medarbetarna, då företaget medvetet inte anställer människor som tänker ”utanför normens ramar”. I det långa loppet kan detta ha en negativ påverkan på företaget, då det kan förhindra dess utveckling. Ett exempel skulle kunna vara att medarbetarna motverkar nyanställdas idéer då dessa synsätt skiljer sig ifrån varandra.

Det kan på så vis utveckla grupptryck på arbetsplatsen där ett likartat tänkande kan motverka andra nya synsätt som inte går i samklang med gruppens. Företagskulturen kan därför vara hämmande för den enskilde individens utveckling inom företaget och inte enbart företaget i det hela. (Lindmark & Önnevik 2006) Detta kan liknas till det som Hofstede och Hofstede (2005) diskuterar och beskriver som osäkerhetsundvikande. Det handlar om att individerna väljer att undvika tvetydiga och osäkra situationer, men känslor kan även förekomma inom grupper. Detta kollektiva beteende kan spegla gruppens värderingar, vilka ständigt lärs ut och på så vis överförs till de nya medlemmarna inom gruppen. Osäkerhetsundvikande kan förekomma i olika grader på ett företag, dock kan företag skapa strukturer med tydliga riktlinjer och lagar som gör att medarbetarna lättare kan tolka och förutse hur de ska agera vid olika situationer. Företag väljer därmed att undvika medarbetare vars personliga beteende skiljer sig från vad företagets värderingar och dess kultur står för (Hofstede och Hofstede 2005). Vi tolkar detta att en persons värderingar kan behöva gå i samklang med företagets kärnvärderingar för att personen ifråga ska trivas med sitt arbete samt arbetskamrater.

4.1.2. Human Resource Management: Humankapitalet och den styrda humanprocessen Enligt Armstrong (2006) är Human Resource Management (HRM) den process där människor i organisationer hanteras på ett strukturerat och noggrant sätt. Det omfattar exempelvis att anställa människor, utveckla deras förmåga, utnyttja och bevara den personal företaget har, vilket är betydelsefullt för organisationen. Utifrån Human Resource Management beskriver Alvesson (2004) att kunskapsföretag kan välja att satsa på personal på olika sätt och att det

40 går att skilja på fördelar som är förknippade med humankapital, jämfört med den styrda humanprocessen. Humankapitalet definieras som människors färdigheter och kunskaper, vilket handlar om att dra nytta av de anställdas kunskaper. Det är därför viktigt för företaget att kunna rekrytera och behålla den absolut bästa personalen, något som oftast leder till att företaget satsar mycket resurser på exempelvis rekrytering, karriärmöjligheter, kompetensutveckling och höga löner. (Alvesson 2004)

Den styrda humanprocessen handlar om att utveckla en företagskultur. Organisationen står i fokus där det i sin tur formar de anställda. Ett företag som satsar på humanprocesser innebär att mycket resurser läggs ner på att utforma en trivsam arbetsmiljö och en kultur som de anställda ska känna sig hemma i. Flertalet företag använder sig av båda arbetssätten men i olika hög grad. Vidare menar Alvesson (2004) att företag som vill att dess anställda skall göra karriär, satsar i större utsträckning på humankapitalet medan företag som inte har i lika stor behov av unik kompetens, lägger tonvikten på humanprocesser.

För kunskapsföretag är det av vikt att satsa på sin personal, främst för att personalen i företaget är den viktigaste resursen. Dock innebär det att dess personal bör vara effektiv, om inte, så fungerar inte företaget effektivt. Samtidigt menar Alvesson (2004) att personal i kunskapsföretag lättare kan bli utbrända. En ökad risk i företaget kan vara att personalen lämnar företaget och väljer att starta upp en konkurrerande verksamhet, vilket kan leda till att de tar med sig företagets kunder till sitt nystartade företag. Enligt Alvesson (2004) är kunskapsföretag medvetna om det, vilket därför de oftast satsar extra på sina anställda för att minimera risk.

4.1.3. Värderingarnas betydelse

Values have become one of today’s buzzwords. (Argandona 2003 i Posner 2010:457)

Citatet ovan tyder på att värderingar idag har blivit allt viktigare inom den organisatoriska världen, och även om värderingar har blivit allt mer igenkänt under de två senaste decennierna menar Argandona (i Posner 2010) att värderingarna fortfarande är högst väsentliga. Posner (2010) poängterar att värderingar i företag är så pass djupt inrotade att det är näst intill omöjligt att kunna ”se” själva värdena. Att kunna ”se” värderingarna tyder på de sätt de framhävs genom exempelvis attityder, preferenser och yttranden. Att finna en samtyckande

41 definition av hur värderingar bör definieras kan vara svårt, eftersom forskare sedan tidigare beskrivit begreppet på så många olika sätt (Hofstede & Hofstede 2005, Argandona 2003).

Hur värderingar grundas, menar Argandona (2003) skiljer sig ofta åt inom olika kulturer.

Värderingar kan ses vara starkt påverkade av människors personligheter. De präglas därför av vissa övertygelser om att ett visst beteende är mer önskvärt än ett annat osv. Detta tyder på att värderingar kan vara hjälpmedel för individen i hur denne bör agera i varje unik situation samt för att kunna effektivisera beslutsfattandet. Philipson (2004) menar att beslutsfattandet kan effektiviseras genom att grupper agerar snabbare, då medlemmarnas värderingar överrensstämmer med varandras.

4.1.4. Värderingar i företag

Värderingar i ett företag anser Lencioni (2002) vara ett konkurrensmedel gentemot andra företag, då företaget klargör dess identitet, och guida samt stöder samtliga medarbetare i det dagliga arbetet. Forskaren menar dock att värderingar kan sätta gränser för företagets operationella och strategiska frihet samt begränsa de anställdas beteende. Därför påpekar Lencioni (2002) att företaget bör upprätta de grundläggande definitionerna, för att försäkra sig om att samtliga anställda vet vilka värderingar det talas om och hur dessa ska uppnås. Genom att tydliggöra vilka värderingar företaget har, blir det därmed lättare för medarbetarna att förstå hur det ”korrekta” agerandet ska vara. I olika komplexa situationer kan de därmed dra nytta av dessa. Det kan därför vara lönsamt för arbetsgivare att definiera verksamhetens värderingar på ett sätt som medarbetarna kan ta till sig värderingarna på (Cordial 2005).

Värderingar kan beskrivas utifrån olika typer, de kan grovt bli indelade i uttalade och outtalade. De uttalade värderingarna delar Lencioni (2002) i sin tur upp i: kärnvärderingar, önskvärda värderingar samt politiskt korrekta värderingar. Kärnvärderingar utgör hjärtat i företaget som inte går att kompromissa bort, dvs. de värderingarna är djupt inrotade och styr företagets alla viktiga beslut. Dessa värderingar kännetecknas även oftast av företagets grundares värderingar. Önskvärda värderingar är det som företaget inte har men önskar att uppnå. Med detta menas att företaget exempelvis kan behöva utveckla nya värderingar för att möta den komplexa och föränderliga marknad eller bransch som råder. Det kan därmed innebära att företaget behöver ta till nya värderingar för att kunna stödja de nya strategier som företaget har skapat. Politiskt korrekta värderingar belyser frågan om beteende och den sociala hänsyn som bör tas. T.ex. ska värderingarna representera de anställdas rättigheter