Fokus på mellanchefer och medarbetare i värderingsstyrda företag

värderingsstyrning. Ledarskap från högsta ledningen såväl som lägre chefer måste vara trovärdiga budbärare av företagets värderingar. Detta utgörs genom att leva som man lär, göra symbolhandlingar och allmänt vara ett gott föredöme som förstärker värderingarnas vikt.

Även Philipson (2004) framhåller vikten av att ledningen måste vara levande exempel på företagets värderingar, vilket innebär att de kan skapa, upprätthålla och förändra företagets kultur. Ledningen i företag kan bestå av många led, vilket Philipson (2004) delar upp ledningen i; ledningsfunktioner som senior management, vilket oftast är distanserad från den praktiska enheten i verksamheten, dvs. en tendens till ett hierarkiskt ledarskapstänkande. Den andra ledningsfunktionen är chefs- och arbetsledarnivån – middle management, vilket innebär att arbetet sker nära den praktiska enheten, dvs. värderingsbaserat ledarskap och aktiva

44 insatser för att behålla kvalificerad personal. Detta tyder på att arbetsledarnivå, dvs.

mellanchefer som är nyckelperson i värderingsstyrda företag.

4.3.1. Mellanchefers betydelse för värderingsstyrda företag

Enligt företagen i Cordialstudien (2006) finns det inga bestämda riktlinjer eller regler för hur chefer bör gå till väga i sitt arbete. Oftast litar företagen på ledarens beslut och dess vilja att använda sin egen kreativitet för att åstadkomma resultat. Mellanchefer uppträder som förebilder vilket kan komma att ha inflytande på medarbetarna (Alvesson 2009). Pedersen &

Rendtorff (2004) har i en studie hos Aalborgs kommun visat att mellanchefer i ett värderingsstyrt företag är nyckelpersoner för ett framgångsrikt företag. Forskarna har utifrån studien visat att mellanchefer är de som representerade den dagliga ”sanningen” av företagets värderingar för gruppen. Det är de som måste leva upp till värderingarnas betydelse och demonstrera att värderingar kan vara en viktig del utav beslutsfattandet. Om inte mellanchefer efterlever de värderingar företaget har, innebär det att medarbetarna uppfattar det som att mellancheferna varken accepterar eller respekterar betydelsen av värderingarna.

Värderingarna blir snarare något som företaget bara har, men står för. Men värderingar kan samtidigt hjälpa de anställda i deras dagliga arbete, då en ökad förståelse kan komma till fråga om varför olika besluts tas. På så vis menar Pedersen och Rendtorff (2004) att handlande legitimeras inom företaget.

Argandona (i Posner 2010) menar att värderingar inte bara är för syns skull utan en grundläggande struktur som stödjer företagets uppbyggnad. Vidare upprätthåller han att om mellanchefer misslyckas att ta hänsyn till värden, dvs. företagets egna samt andras värden, kommer mellancheferna att bli verkningslösa på en organisatorisk nivå. Samtidigt poängterar Pedersen och Rendtorff (2004) att ledarskapet kan ställas inför svårigheter för chefer då de ska balansera värderingsstyrning med olika frågor gällande etik. Lönsamhetsfrågor blir därmed inte något som ska uppmärksammas utan medarbetarna ska även sättas i fokus.

4.3.2. Hur arbetar mellanchefer med värderingar?

Mellanchefer som främst arbetar nära medarbetare kan ses som betydelsefulla nyckelpersoner i värderingsstyrning, då dessa mellanchefer har en större kunskap om hur företaget ska förmedla värderingarna på bästa möjliga vis, tillskillnad mot en VD (Pedersen & Rendtorff 2004). Mellancheferna har som uppgift att observera och följa upp hur väl medarbetarna

45 arbetar utefter värderingarna. Detta för att få en ökad kunskap om hur väl värderingarna har blivit upptagna av medarbetarna. Samtidigt ifrågasätter Griseri (1998) detta då mellancheferna omöjligt kan veta om medarbetarna har tagit till sig värderingarna till hundra procent.

Personliga värderingar hos individen måste därför beaktas. Dock menar Brytting och Trollestad (2000) att framtagna värderingarna som inte efterlevs blir till tom retorik och kan istället ge en omvänd effekt, vilket kan skapa frustration och besvikelse bland anställda.

Att få medarbetare att tillsammans arbeta mot gemensamma mål är en av de viktigaste aspekterna för mellanchefer, dock kan det vara lättare sagt än gjort. En viss problematik kan därför uppstå för chefer då de handskas med människor som inte alltid är förutsägbara i sitt agerande (Lindmark & Önnevik 2006). Enligt Argandona (2003) är det viktigt att värderingar i företaget ska uttryckas tydligt, inte bara från ledningen men framförallt utifrån mellanchefer.

Forskaren menar därför att det är viktigt att alla medarbetare i arbetsplatsen förstår och delar de värderingar som företaget har. Därför måste värderingar och dess innebörd diskuteras och dokumenteras för att kunna avgöra vilka värderingar som är viktiga och varför. För att underlätta mellanchefers arbete med värderingar kan de genom rekrytering anställa personal med lämpliga värderingar likt företagets. Cordialstudien (2005) exempelvis tar upp ett tydligt exempel på rekryteringsprocessen där ledningen avgör vilka personer som bör rekryteras.

Rekryteringsprocessen kan ses utifrån externrekrytering samt internrekrytering.

Externrekrytering innebär att ledningen beaktar personens värderingar vid rekrytering. Det är av större vikt att personen har lämpade värderingar då det är lättare att lära ut de handfasta kunskaper av de arbetsuppgifter som krävs i företaget, än att försöka reformera en persons grundvärderingar eller inställning. Internrekrytering innebär att befordra medarbetare inom företaget, att hålla värderingar vid liv. Slutligen poängterar Cordialstudien (2005) att företag bör rekrytera duktiga chefer internt, för att behålla värderingarna inom företaget.

4.3.3. Medarbetarnas mottagande och uppfattning av förmedlade värderingar

För att företag ska lyckas med värderingsstyrning är det viktigt att inte enbart belysa utifrån ledningens perspektiv utan snarare från medarbetarperspektivet, hur de uppfattar värderingarna som företaget förmedlats (Griseri 1998). Philipson (2004) menar att de värderingar som tagits fram i företaget måste rangordnas för att de anställda ska kunna skapa sig en bild av vad ledningen anser vara eftersträvansvärt. Det centrala med detta är att medarbetarnas intressen bör integreras i verksamhetens traditionella värderingar. De anställda skall aktivt få vara med och påverka föregets kultur och företagets inriktning på framtida

46 arbete. Anställda kan på detta sätt bättre motiveras och inspireras av sina arbetsuppgifter, samt får de att veta hur man bör i vissa situationer. Medarbetarnas mottagande och uppfattning av de förmedlade värderingarna bör därför ske både uppifrån och nedifrån i verksamheten, då medarbetarna blir mer mottaglig för värderingar som fastställs samt visar lojalitet till företaget.

Huruvida medarbetarna uppfattar de förmedlade värderingar kan enligt Mayo (2006) mena att medarbetarna reflekteras utifrån dess personliga värderingar och attityd till att reflektera synen på omvärlden. Vilket kan skiftas då den påverkas av olika faktorer såsom utbildning, kultur och miljö osv. (Mayo 2006). Zhang et al (2008) menar samtidigt att; företag som lyckas med förmedlandet av värderingar till dess anställda är att kunna förena de anställdas personliga värderingar med företagets värderingar. Medarbetarna ska därför passa in i företagets värderingar och inte tvärtom (Griseri 1998). Företag som kan tillämpa detta på ett framgångsrikt sätt kan därmed öka lojaliteten och prestationsförmågan bland medarbetarna (Zhang et al 2008). Dock menar Schein (1998) att medarbetarna kan ta till sig företagets värderingar på olika plan, dvs. att den anställde i företaget kan uttrycka sig ha anammat företagets värderingar, fastän personens handlande tyder på något annat. Schein (i Andersen 1991) menar även att det mest önskvärda för företag är att de anställda ska anamma värderingar så att även det omedvetna handlande ska vara färjade av värderingarna.

4.3.4. Framtida företagsamhet

För att ett värderingsstyrt företag ska nå framgång nämner Argandona (2003) några regler som bör följas. Regeln är att värderingarna bör vara få, trovärdiga, överensstämmande och i rätt ordning, dvs. den viktigaste värderingen först. Värderingarna bör även vara accepterade av ledning och andra anställda, tydligt kommunicerade, förenliga med företagets belönings- och kontrollsystem och integrerade i organisationen. Enligt Philipson (2004) är det avgörande för framgång i ett värderingsstyrt företag, att finna former för att engagera medarbetarna i

Medarbetarvärden Företagsvärden Värdegrund

47 arbetet genom att ta fram gällande grundvärden som ska styra verksamheten och forma kulturen i företaget i framtiden. Företaget ska tillsammans med medarbetarna studera och utveckla dess egna värderingar, vilka sedan måste integreras med de företagsvärden som ledningen tagit fram. Det är företagets affärsidé – företagsvärden och medarbetarnas värderingar – medarbetarvärden, som leder företaget till framgång.

Figur 2. Företagets avgörande framgång (Philipson 2004:142) Omgjord utformning av oss

Företaget måste skapa samordning av de grundläggande eller styrande värdena i företaget, vilket även sägs vara kärnan för ett framgångsrikt ledarskap och företag. Samtidigt menar Philipson (2004) att ett levande och fungerande värderingsstyrt företag byggs både uppifrån och nerifrån. Detta poängterar Palmer och Hardy (2006) om att hantering av ledarskap är viktigt att förstå, då det inte ska ses som en position man är tilldelad till, utan integrationen mellan individerna, dvs. mellanchefen och medarbetaren.

48