Det har ännu gått för kort tid för att kunna avgöra om de aktiviteter man genomfört kommer att leda till de uppsatta målen. Det finns dock ett undantag för ett mål, vad gäller insatser. Det ska enligt programteorin finnas tydliga riktlinjer för samverkan och det är alla anställdas ansvar att samverkan sker. Riktlinjerna finns, men i vilken utsträckning enskilda medarbetare faktiskt tar ansvar för att samverkan sker finns det inte kunskap om så här långt. Socialcheferna uttrycker att det finns en vilja och inriktning att arbeta samordnat men att de inte har uppnått så mycket rent konkret. Det är något som också verifieras i gruppintervjun med socialsekreterarna.
Hinder och framgångsfaktorer
Förändringsarbete tar tid och särskilt i en sådan stor organisation som Umeå kom- muns socialtjänst. Dessutom har kommunen genomfört stora omorganisationer som påverkat arbetet. Det arbete som beskrivits ovan har varit framgångsrikt vad gäller förankringsarbete, men har inte på denna relativt korta tid visat några större effekter vare sig i professions- eller i brukarledet – vad vi kunnat se. Det är inte bara fråga om implementering av metoder och arbetssätt, utan även av förhållningssätt som är intimt förknippade med den enskilde medarbetarens kunskap och kompetens, vilket framgår av Umeås programteorier. Å andra sidan innebär inte förändringsarbetet egentligen några revolutionerande förändringar, annat än större fokus på samver- kan, gemensamt arbete och familjeperspektiv vid utredning och insats. Det handlar om att arbeta tillsammans i familjer överhuvudtaget även om projektet avser barn i missbruk (Minnesanteckningar workshop X 2014-08-27).
Projektgruppen är entusiastisk och vill fortsätta:
Tiden har varit för kort. Så blir man besviken när det inte blir klart… men det tar tid. Vi måste hålla ut… försöka… saker måste få landa… vore in- tressant med uppföljning om ett år eller vad blev det kvar fem år senare (Minnesanteckningar 2014-08-27 Workshop X, sid. 7).
Arbetet har varit förankrat på ledningsnivå inom bägge nämnderna (vuxen och barn och unga). Verksamhetscheferna tycker detta är ett viktigt utvecklingsområde, men har enligt den lokala projektgruppen, haft en orimlig arbetsbörda med många om- råden som pockar på prioritering. En tydligare prioritering från denna nivå hade kanske hjälpt till, menar projektgruppens medlemmar. Likaväl som enhetschefer behöver få frågor om hur det går behöver verksamhetschefer motsvarande, från i det här fallet projektledningen på Socialstyrelsen (Minnesanteckning workshop X 2014-08-27).
Ett problem som Umeå beskrivit är att samverkan haltat p.g.a. att utvecklingsarbetet i praktiken prioriterats olika mellan enheten för vuxna respektive barn och unga. Det kan upplevas tidsödande att samverka: ”Det är väl tidsaspekt kanske, det där att man känner liksom stress i jobbet och man tror att man ska tjäna tid kanske då” (gruppin- tervju soc.sekr. vuxenenhet). Här avses att det kan gå fortare att inte samverka om man har mycket att göra. Det finns för- och nackdelar med samverkan:
Och sedan var det mycket liksom att det var både… fördelarna man kun- de se kunde man se liksom risker med också, både kring att det skulle bli dubbelarbete eller det skulle bli mindre dubbelarbete, eller att samverkan fanns det massa fördelar med, men om den inte fungerar i praktiken så… ja, så kanske det snarare blir att man har prestige eller att man blir… inte får ihop almanackan… alltså det var alla möjliga för- och nackdelar man kunde se (gruppintervju Umeå).
Under projektet har det också framkommit att alla enhetschefstjänster inte varit be- satta p.g.a. svårigheter att rekrytera, vilket också kan ha bidragit till att utvecklings- arbetet gått lite sakta.
En av de framgångsfaktorer som kunnat iakttas har varit en kunnig, kompetent, er- faren och entusiastisk projektgrupp med uthållighet. Vidare att det finns mandat från ledningarna att fortsätta arbetet. På så vis har detta arbete med Socialstyrelsen varit en start, en början till något.
Att handläggare får upptäcka förtjänster av ett gott samarbete i ärenden kan också vara en framgångsfaktor:
Det här att faktiskt… för där kunde jag känna en bristande… Alltså när man då ska ha det där fokuset på barnets påverkan, alltså att ´ja, men hur bemöter jag den här vuxne som sitter där med all skuld och försvar´ och liksom ´hur mycket känner jag till om insatser och möjligheter för den vux- ne´ och liksom… alltså… Ju mer jag tänker på det så tänker jag verkligen att det… att man kan komplettera varandra där, för det är ju liksom så vik- tigt så klart med barnets perspektiv, men också med att få med den vuxne i att ´jaha, nu kan jag släppa dom här försvaren´ eller liksom…(gruppinter- vju soc.sekr barn och unga)
Sammanfattningsvis listas här hinder och framgångsfaktorer som för utvärderaren blivit tydliga under projektet i Umeå i deras ambition att införa ett samordnat ar- betssätt (tabell 17). Listningen följer ingen särskild ordning och det finns således ingen värdering i vilka faktorer som nämns först eller sist.
Tabell 17. Hinder och framgångsfaktorer Umeå
Hinder Framgångsfaktorer
Stora omorganisationer i kommu-
nen Förankring i ledningsgrupp
Förändringströtthet bland persona-
len Kunnig, kompetent, erfaren och entusiastisk projektgrupp Samverkan tar tid att genomföra i
enskilda ärenden Projektgruppens uthållighet Obesatta enhetschefstjänster Upplevda positiva effekter av
samverkan för handläggaren i ett enskilt ärende
Intranätet inte så väl använt vad
gäller ”Våga Fråga” Mer frekvent stöd från Socialstyrel-sens projektledare riktat till högsta ledningen
Implementeringsplanen färdigställ-
des aldrig Kunskap om insatser och varandras arbetssätt på de olika enheterna, vad finns att tillgå
Omfattande förändring som berör
alla i organisationen Det finns en lust bland personalen att samordna/samverka arbetet Utvecklingsarbetet har i praktiken
prioriterats olika mellan enheten för vuxna respektive barn och unga
Utbyta erfarenheter med andra kommuner
Hade behövt mera stöd från led- ningshåll vad gäller prioriteringar i utvecklingsarbetet
Använder ASI-intervjuer i alla nya ärenden på vuxenenheten
Kort projekttid
Ingen systematisk användning av screeninginstrument
Ingen systematisk uppföljning på individ- eller verksamhetsnivå
Innan vi presenterar en sammanfattande bild av identifierade hinder och fram- gångsfaktorer för alla kommunerna presenteras resultaten av en ärenderäkning som genomförts i september 2013 respektive september 2014.
5. Övriga resultat
Hittills har resultaten presenterats kommunvis. I detta kapitel presenteras resultat som rör projektet som helhet. En ärenderäkning genomfördes i syfte att synliggö- ra om samverkan mellan vuxen- respektive barn- och familjeenheterna ökat under projekttiden. Därefter åskådliggörs identifierade hinder och framgångsfaktorer sammantaget för samtliga kommuner i relation till implementeringsteori. Slutligen belyses Socialstyrelsens roll som projektledare.
Samordning
Syftet med ärenderäkningen var att få en uppfattning om i vilken utsträckning enhe- terna samverkar eller samordnar sina utredningar och insatser i familjer med barn under 18 år där någon vuxen har problem med missbruk samt om det går att se någon skillnad mellan de två mättillfällena i varje kommun. Återigen poängteras att det inte är ändamålsenligt att göra någon jämförelse kommunerna emellan, då förutsättningarna och projektuppläggen är så totalt olika. Kommunernas uppgifter om samverkan kan avse samverkan med öppenvården inom respektive vuxen- eller barn- och familjeområdena eller de utredande myndighetsdelarna.
Diagram 1. Rapporterad aktiv samverkan mellan enheter för vuxna och barn i pågående ärenden i september 2013 och 2014 (absoluta tal) i fem kommuner.
Tyresö är den kommun som visar den största förändringen, dvs. en ökad samverkan sett utifrån bägge enheterna, mellan de två åren. Borlänge har inte genomfört den andra mätningen. Göteborg har ett bortfall vad gäller bägge enheterna som gör att det är svårt att säga annat än att det verkar vara status quo. Sandviken visar en för- sämring i samverkan vad gäller ärenden på vuxenenheten där det finns barn under 18 år. I Umeå syns en viss ökad samverkan ha äga rum vid den sista mätningen. Resultaten bedöms stärka intrycket från övrig datainsamling. I Tyresö har det sam- ordnade arbetssättet fått ett tydligt genomslag. I Sandviken har man haft svårt att
få vuxenenheten engagerad. I Umeå kan medvetenheten inom vuxenenheten even- tuellt ha höjts något som gör att en samverkan sker i fler ärenden. I Göteborg finns inget synligt resultat. Från Borlänge saknas uppgifter, vilket stämmer med att de inte förmått ”ro projektet i hamn”.