Arbetsgivarvarumärke

5.1.2 Attrahera kompetens

De ingenjörer som intervjuats i studien har alla belyst att deras arbete måste ha en mening, att det ska utveckla dem och att det erbjuds en flexibilitet med varierande arbetsuppgifter. Detta resonemang är i linje med vad Amundson (2007) samt Sommer et al. (2017) beskriver som viktiga faktorer när kompetens ska attraheras. Om en av

kommunens medarbetare inte känner att dennes önskemål och behov är betydande för organisationen i fråga kan det komma att medföra negativa effekter (SOM-institutet, 2016). Det finns en risk i att missnöje och andra faktorer kan komma upp till ytan och ett rykte sprids (Sivertzen et al., 2013), vilket kan antas ske i större omfattning i en

landsbygdskommun då den oftast är något mindre och invånarna känner till varandra. Vid studiens genomförande finns inget som tyder på att kommun X ska vara i denna sits, utan där finns en större möjlighet till att ett positivt rykte sprids. Detta har framkommit från personalkonsulter, handlingsplan samt ingenjörer. Inom SHRM och TM finns inga tydliga beskrivningar eller analyser på hur en verksamhet ska kunna arbeta med att attrahera kompetens. Det kan därför framstå som en mycket komplex fråga. Utifrån de svar som ingenjörerna, personalkonsulterna och SOM-institutet (2016) framfört är att intressanta arbetsuppgifter, självständigt arbete och möjlighet till att hjälpa andra samt ett arbete som är av nytta för samhället faktorer som anses mycket attraktiva. Kommun X bör därför se över och utveckla sådana områden extra, för att framstå som en attraktiv arbetsgivare. Det kan även behövas en förståelse för de olika områdena som Fränkel (2003) listar som attraktiva för arbetstagare (se 2.1.2).

Om nu kommun X arbetar med alla områden som anses attraktiva måste de också kunna kommunicera ut detta till möjliga arbetstagare, vilket kan medföra ytterligare

problematik. Denna problematik kommer belysas i nästkommande avsnitt.

5.2 Arbetsgivarvarumärke

Flera av ingenjörerna (ING1, 3, 4, 5 och 6) hade vid studiens genomförande en mer positiv bild av den kommunala verksamheten jämfört med vad de haft tidigare. Enligt en av personalkonsulterna (PERS1) var detta en utmaning. De behöver arbeta med hur de ska kommunicera och nå nya medarbetare, även om största fokus ligger på att behålla och utveckla befintlig personal. Enligt Hansson (2013) och Horwitz et al. (2003) är just kommunikationen en mycket viktig del gällande en verksamhets arbete med

58 kompetensförsörjning överlag. Kommun X arbetar aktivt med deras

arbetsgivarvarumärke. Exempelvis genom olika mässor, vilket ligger i linje med vad Drury (2016) belyser som en viktig del i att sprida och skapa ett starkt

arbetsgivarvarumärke. Det starka arbetsgivarvarumärket ger en möjlighet för att flera individer med efterfrågad kompetens kommer söka sig till den egna verksamheten (Collins & Han, 2004). Fungerar inte kommunikationen gällande verksamheten väl kommer kompetensen inte söka sig dit, då kommun X inte kommer framstå som attraktiv utifrån att möjliga arbetstagare inte har någon vetskap om hur det faktiskt fungerar och är. Hansson (2013) belyser detta som viktigt, och menar att medarbetare med den

efterfrågade kompetensen söker sig till en verksamhet utifrån dess arbetsgivarvarumärke.

Arbetsgivarvarumärket kan även bidra till ökad prestanda för organisationen, om de med den efterfrågade kompetensen söker sig dit (Fulmer et al., 2003). Just prestanda är en viktig effekt som baseras på SHRM, och även TM då det är talanger det gäller i detta fall. En ökad prestanda kan kopplas och tolkas till en aktivitet (punkt 2) och uppfattas utifrån kommun X som en inkluderande strategi. Detta bottnar i att handlingsplanen är

“flummigt” skriven, för att många ska kunna genomföra olika typer av utbildningar vilket blir en aktivitet i detta fall. En av ingenjörerna, ING3, belyser däremot att en exklusiv strategi skulle efterfrågas just av dem som faktiskt besitter spetskompetensen. Detta då det ibland upplevs att de klumpas samman med alla arbetstagare i kommun X och inte uppskattas extra.

5.3 Inre motivation

Då alla ingenjörer belyser att de drivs av en inre motivation, och inte av yttre faktorer blir det svårt för kommun X att ha en möjlighet att direkt påverka detta. Resultatet ligger i linje med Granbergs (2011) samt Kim och Nohs (2016) resonemang gällande att det är den inre motivationen som påverkar mer än någon annan typ av belöning. Det är även svårt att göra en direkt koppling till någon av delarna i figur 3. En arbetsgivare kan aldrig erbjuda inre belöningar eller motivation till en arbetstagare, däremot kan kommun X främja den inre motivationen genom att erbjuda en bra och utvecklande arbetsplats med allt som det innebär. Detta menar Ryan och Deci (2000). Frågan är om alla chefer inom kommun X har vetskap och möjlighet att göra detta. Då PERS1 belyser att alla chefer inte agerar utifrån samma agenda eller utifrån samma kunskapsbas kan det tolkas som att inre

59 motivation inte utvecklas inom kommun X:s olika avdelningar. Denna vetskap har

kommit upp till ytan genom medarbetarenkäten, då flera medarbetare har varit missnöjda. Därav är det viktigt att chefer utvecklar en sådan förmåga, vilket lägger press på

arbetsgivaren som måste kunna utbilda och utveckla den förmågan hos alla kommun X:s chefer. Genom att kommun X lägger resurser på just detta kan det bli ett sätt att behålla kompetens som redan finns i verksamheten, då det kan underhålla och utveckla inre motivation hos arbetstagarna.

Ingenjörerna belyser även att de känner en tillfredsställelse och motivation från att de faktiskt kan se deras arbete och resultat direkt i samhället. Detta utifrån att ett arbete och dess utmaningar kan främja den inre motivationen (Ryan & Deci, 2000). Om kommun X kan fortsätta att visa upp detta samt synliggöra detta mer kan både medarbetarnas inre motivation samt kommunens arbetsgivarvarumärke stärkas. Utifrån detta kan det upplevas att olika aktiviteter (punkt 2) och Human Resource (punkt 1) genomförs, både via en inkluderande och en exklusiv strategi.

De medarbetare som besitter spetskompetens kan enligt Sparrow och Makram (2015) och TM uppmärksammas med hjälp av värdeskapande av något slag. Detta kan kommun X applicera på den egna verksamheten som en förutsättning till att skapa ytterligare inre motivation hos medarbetarna.

5.4 Monetära belöningar

Enligt PERS1 var inte monetära belöningar det som ansågs som mest attraktivt. Detta resonemang upplevs stämma, då flertalet av de ingenjörer som intervjuades inte efterfrågade monetära belöningar. Vilket upplevs mycket intressant då Lindmark och Önnevik (2011) samt Kollmann et al. (2020) belyser de monetära belöningarna som mycket viktiga. Det var annat som motiverade ingenjörerna och alla nämnde att just mening i sitt arbete var det viktiga för dem. Thibault Landry et al. (2017) menar att det är monetära medel som främjar andra motiverande faktorer, exempelvis den inre

motivationen. Detta är inget som någon av ingenjörerna direkt uttalat som en avgörande faktor, men det kan antas vara det. ING3 har en teori gällande att de grundläggande behoven i Maslows behovstrappa är uppfyllda, och därför efterfrågas inte monetära belöningar på samma sätt. Däremot belyser alla ingenjörer att lön och andra monetära

60 medel självklart spelar roll, då pengar krävs, men att det finns andra saker som är mera efterfrågade och motiverande. Sett från SHRM kan det ändå upplevas som att lönen ger en möjlighet till verksamheten att kunna säkerställa att kunskap faktiskt finns, och att verksamheten kan nå dess långsiktiga mål (Arunprasad, 2016; Lim, Wang & Lee, 2017).

Då en kommunal verksamhet inte har samma möjlighet att erbjuda höga löner eller bonusar till skillnad från exempelvis en privat verksamhet, måste de kommunala arbetstagarna motiveras av något annat än höga löner eller bonusar. Därav görs en koppling till mönster och planer (punkt 3) på det horisontella planet men inte tydligt till någon av strategierna, då kommunen inte är en vinstdrivande verksamhet på samma sätt som en privat. Därmed måste kommunen erbjuda andra former av belöningar, som exempelvis kompetensutveckling till de individer som efterfrågar annat än monetära belöningar. Skulle detta kopplas till den exklusiva strategin med fokus på de medarbetare som besitter en efterfrågad, hög, kompetens skulle det kunna gå att erbjuda en

prestationslön som Bryson et al. (2017) beskriver.

Studiens författare ställer sig frågande om ingenjörerna hade varit lika intresserade av att arbeta kommunalt om de hade haft ett lägre löneläge. Utåt sett verkar det som att lönen inte är det viktigaste. En anledning kan vara för att de redan har högre lön än

genomsnittet (SCB, 2020; Sveriges Ingenjörer, u.å) och därmed kanske känner sig tillfreds med den. Detta även fast de kommunalt anställda ingenjörernas lön inte är lika hög som en lön de hade kunnat tillgå i en privat verksamhet. Det går även att resonera som Thibault Landry et al. (2017) utifrån löneläget, då författarna menar att de med kvantitativt arbete efterfrågar mera monetära belöningar än de med kvalitativt arbete, som ingenjörerna har. För ingenjörerna i kommun X kan de monetära belöningarna därför antas vara en mindre viktig del i belöningspaketet, vilket Demerouti et al. (2012) beskriver.

5.5 Icke monetära belöningar

Ingenjörerna i kommun X har alla en arbetstelefon att tillgå samt en tjänstebil. Något som framkom under intervjuernas gång var att icke monetära förmåner upplevdes mer som en självklarhet än som en förmån. Det kan därmed vara något som arbetsgivaren kan vara tydligare med att påpeka och synliggöra så arbetstagaren blir medveten om vad som

61 räknas som förmåner. De saker som klassas till icke monetära förmåner, kan vid studiens genomförande utifrån digitalisering och andra förändringar upplevas som en förutsättning för arbetet. Detta kan bidra till en förståelse i ingenjörernas resonemang och uttryck gällande just denna gruppering av förmåner. Zaharie och Seeber (2018) belyser att om det råder en brist av dessa självklarheter kommer det som är tänkt att belöna och motivera medarbetarna få en motsatt effekt. Detta gäller särskilt på de medarbetarna med högre kompetens (Zaharie & Seeber, 2018).

En icke monetär förmån som alla ingenjörer benämner som attraktiv och efterfrågad är flextid. Det är något som de har vid studiens genomförande och som ingen av dem vill bli av med. Enligt Das och Kodwani (2018) måste organisationen ha ett fokus på sina

medarbetares privatliv, och inte enbart det organisatoriska resultatet då det annars bidrar till mer negativa effekter. Detta kan även kopplas till Backmans och Nilssons (2018) resonemang om att de med hög kompetens vill ha en arbetsplats som ligger nära hemmet. Då ingenjörerna själva kunde styra sin arbetstid kan det kopplas till den exklusiva

strategin. Detta utifrån att deras talang och kunskap gör att de själva kan styra och ställa hur deras arbetstid ska vara fördelad. Hade detta inte funnits hos kommun X kan det antas att ingenjörerna inte söker sig till verksamheten och de som redan arbetar där inte vill vara kvar, detta utifrån Hanssons (2013) resonemang. Hansson (2013) menar att om medarbetaren inte erhåller det som önskas kommer denne själv ta tag i det och söka sig till det.

Genom att ge de mänskliga resurserna det som efterfrågas samt tillit uppfylls även punkt 1, Human Resource. Kommun X upplevs inte behöva lägga lika mycket resurser och fokus på detta som andra förmåner och belöningar, då ingenjörerna tydligt är nöjda med hur situationen är. Däremot finns det alltid rum för utveckling.

5.6 Psykosociala belöningar

Utifrån intervjuerna har det framgått att de psykosociala belöningarna är mycket viktiga och efterfrågade av ingenjörerna. De vill känna att de gör ett bra arbete, genom att de blir uppskattade av chefen samt arbetsgivaren. Alla ingenjörer nämner även att de är duktiga på att hjälpa varandra och samarbeta. Detta medför, enligt Lindmark och Önnevik (2011), sociologiska belöningar. Men denna ges även av andra personer såsom en chef inom

62 verksamheten, som ger positiv feedback. Just detta klimat som råder uppfattades som mycket tydligt och stabilt, då alla ingenjörer belyste området samt verkade mycket säkra och stabila i sina professioner. De psykologiska belöningarna fick ingenjörerna enligt dem själva utifrån att de upplevde att deras arbete hade en mening. Det de faktiskt gjorde på dagarna hade en positiv påverkan på hela kommun X. Genom att ingenjörerna själva är nöjda och tillfreds med deras arbete samt utifrån att det de gör faktiskt uppskattas av chefer, medarbetare och kommuninvånare får ingenjörerna ta del av psykosociala belöningar. Dessa belöningar är även de som uppfattats som attraktiva utifrån SOM-institutets (2016) undersökning.

Utifrån hur en verksamhet väljer att behandla sina medarbetare, exempelvis med stöd i olika HRM-praxis, så kan det påverka engagemanget och flexibiliteten hos medarbetaren (Guest, 1997 i Bratton & Gold, 2007). Vilket i sin tur påverkar organisationens prestanda (Akthar et al., 2008) och dess arbete med SHRM (ingen författare, 2019; Hamadami & Atan, 2019). Utifrån detta resonemang upplevs psykosociala belöningar viktigare, då det hjälper medarbetarna att få ett syfte och en mening (Thibault Landry et al., 2017).

Kommun X kan påverka denna typ av belöning genom att de faktiskt erbjuder frihet under ansvar. Ingenjörerna får själva möjligheten till att lägga upp sin arbetsdag lite som de själva vill, utefter den planering och de mål som finns. Ingenjörerna belyste detta som mycket positivt och att de gav dem känslan av att cheferna litade på att de genomförde deras arbete på bästa möjliga sätt. Detta förtroende medförde positiva effekter på ingenjörerna, och det uttrycktes att utan frihet under ansvar skulle de inte uppskatta arbetet på samma sätt. De skulle inte ha det självförtroendet att fatta egna beslut eller ta egna initiativ. Genom att ha varierande arbetsuppgifter där ingenjörerna har mycket eget ansvar och får känna att de har möjlighet till att strukturera arbetet som de själva vill, ger det möjlighet enligt Lindmark och Önnevik (2011) till att uppnå de psykosociala

belöningarna samt enligt Thibault Landry et al. (2017) skapa syfte och mening. Detta kan dock upplevas problematiskt, då alla medarbetare är olika och behöver olika medel, mål och stöttning i att kunna få ökad självinsikt, självkänsla och feedback. Genom att tillämpa en exklusiv strategi med fokus på vissa olika individer kan detta anpassas mer utefter behov och inte bli en stor generell sammansatt belöning som alla medarbetare får ta del av. Kommun X bör alltså genomföra aktiviteter (punkt 2), så som olika

63 utbildningsinsatser där uppskattning ges, riktade efter en exklusiv strategi för att få ett bättre resultat utifrån de psykosociala belöningarna riktat till dem med spetskompetens.

Det är tydligt att det inte finns en självklar och given belöning som motiverar alla, och om kommun X arbetar utifrån Caza et al. (2015) samt Demerouti et al. (2012)

belöningspaket kan belöningar få önskad effekt. Detta genom att kommun X kan

tillfredsställa många olika arbetstagare. Caza et al. (2015) menar att medarbetarna själva ska få vara med och utveckla vilka belöningar som ska ingå i belöningspaketet, då det medför ännu bättre resultat. Då kommun X har begränsade resurser kan detta upplevas som en svårighet. Det behöver råda viss rättvisa gällande faktorerna, och att det inte finns allt att tillgå samt erbjuda.