En alternativ analys av en alternativ modell

Om SHRM hade sammanförts på ett annat sätt kopplat till TM skulle analysen haft en annan utformning, vilket hade gett annorlunda resultat och slutsatser. Om studien inte hade baserats på en kommunal verksamhet så skulle figurens utformning kunna ha sett annorlunda ut. Men då det finns ett fokus på medarbetare, i en kommunal verksamhet belägen på landsbygden, som besitter spetskompetens har figur 3 utformats med stöd i den verkligheten. Detta för att analysen ska bli så sanningsenliga som möjligt. Men om nu figuren hade utformats på ett annat sätt kunde det gett alternativ analys. Förändringen som skett från figur 3 till figur 4 är att punkt 1, Human Resource, är flyttad till högt på den exklusiva strategin och lågt på den inkluderande. Resterande är bestående och denna förändring har gjorts för att ha ännu mer fokus på de individer med spetskompetens.

64 Figur 4. Ny sammanställning av teorierna. Egen kreation.

5.7.1 Kompetensförsörjning

Då punkt 1 innefattar allt arbete med de mänskliga resurserna inom en organisation ligger fokuset utifrån figur 4 nu enbart på de medarbetare som besitter spetskompetens. En effekt som kommer från detta är att de individer som redan har en spetskompetens kommer utvecklas ytterligare och kompetensglappet, det vill säga den kompetensskillnad som råder, inom organisationen kommer utökas (Painter-Morland et al., 2019). Med TM som utgångspunkt uppfylls fokuset på talangerna, alltså de med spetskompetens, vilket kommer ge positiva effekter för verksamheten på lång sikt (Thunnissen & Buttiens, 2017). Det råder en exklusiv strategi enligt Thunnissen och Buttiens (2017).

5.7.1.1 Behålla kompetens

De som besitter spetskompetens efterfrågar ofta en arbetsplats där de uppskattas men också utvecklas ytterligare. Genom att just satsa på de med spetskompetens i Human Resources (punkt 1) kan detta öka möjligheten till att den efterfrågade kompetensen faktiskt stannar kvar i den egna verksamheten (Hansson, 2013; Guest, 1999; Wright & McMahan, 1992). Detta medför positiva effekter för verksamheten, då kompetensnivån blir högre. In klu de ran de st ra te gi 4 Hög 2 1 3 Hög Låg _{Exklusiv strategi}

SHRM & TM

65 5.7.1.2 Attrahera kompetens

Kompetensnivån som råder inom verksamheten är ett verktyg till att attrahera ny kompetens, då individer ofta efterfrågar likasinnade och utvecklande arbetsplatser (Amundson, 2007; Sommer et al., 2017). Detta kan i det aktuella fallet dock kräva att kompetensnivån är hög. Genom att erhålla flertalet arbetstagare med en hög kompetens, med utgångspunkt i Human Resource, kommer det medföra positiva effekter för

verksamheten, exempelvis genom att färre saker i arbetet faller mellan stolarna. Men det kan också komma att medföra negativa sådana, då kompetensglappet mellan de utan spetskompetens och de med den blir allt större. Vilket Painter-Morland et al. (2019) belyser som en risk.

5.7.2 Arbetsgivarvarumärke

Den höga kompetens som finns inom organisationen måste värnas om, då det kan antas att de som besitter kompetensen är efterfrågade av andra arbetsgivare. Det är därför viktigt för verksamheten att kunna uttrycka och påvisa det arbetet som görs gentemot denna grupp med individer (Sivertzen et al., 2013; Hansson, 2013). Detta genom det spår som kommun X redan är inne på, det vill säga låta medarbetarna vara ambassadörer och genom att kommunicera på olika sociala medier etcetera. Utifrån punkt 1 bör detta fortsättas arbetas med, men med fokus på enbart de med den efterfrågade kompetensen sett från den exklusiva strategin.

5.7.3 Inre motivation

Med utgångspunkt i Human Resource (punkt 1) kan det upplevas som en svårighet att kunna påverka medarbetarna som besitter spetskompetensen utifrån deras inre

motivation, då detta är något som inte bottnar i yttre faktorer. Däremot kan verksamheten främja att individen finner en inre motivation (Ryan & Deci, 2000). Detta genom att enbart lägga sådana resurser på de som har en kompetens som efterfrågas och inte övriga (Sparrow & Makram, 2015). Det vill säga enbart tillfredsställa och stötta den inre

motivationen hos de medarbetare som besitter spetskompetensen.

5.7.4. Monetära belöningar

Om en verksamhet har mycket kompetenta medarbetare och dessutom fortsätter att utveckla dem ytterligare kan det antas att dessa medarbetare kommer efterfråga en högre

66 lön, en som speglar deras kompetensnivå. Genom att ge dessa medarbetare vad de

efterfrågar kommer det ge effekter på andra delar i verksamheten, detta då kommun X har en begränsad budget. Exempelvis kan de med lägre kompetens få ännu lägre lön och löneskillnaderna kommer öka. Men om efterfrågan inte möts kommer troligtvis

kompetensen att byta verksamhet (Hansson, 2013). Därav kan denna tolkning utvecklas och ta stöd i punkt 1 utifrån den exklusiva strategin, då dessa medarbetare, enligt

Thunnissen och Buttiens (2017), är mycket viktiga för långsiktiga organisationens arbete.

5.7.5 Icke monetära belöningar

Den tolkning som kan göras är att de med spetskompetens ska få de belöningar som efterfrågas, i en större utsträckning än vad de utan spetskompetensen får. Detta grundas i punkt 1 och den exklusiva strategin. Men då det kanske inte finns många på arbetsplatsen med den efterfrågade kompetensen kan det vara svårt för en sådan medarbetare att

exempelvis ta ut flextid, då arbetet stannar av helt om denne inte är på plats. Detta blir problematiskt för arbetsgivaren att förhålla sig till, då en missnöjd medarbetare möjligtvis söker sig vidare och då finns kompetensen garanterat inte kvar i verksamheten (Hansson, 2013).

5.7.6 Psykosociala belöningar

Om punkt 1 ska tillämpas utifrån den exklusiva strategin kommer allt fokus läggas på den grupp med individer som har hög kompetens och inte övriga, precis som med de andra belöningarna. Detta utifrån vad Thunnissen och Buttiens (2017) uttrycker om att det ska föreligga fokus på enbart de med kompetens som är av vikt för organisationen. Detta kan gynna de enskilda individerna men utifrån verksamhetens perspektiv kan det upplevas som oetiskt. Det kan även bidra till en problematik för den enskilde individen, om denne har en stark social koppling med alla i verksamheten. Då kan dennes sociala belöningar minska, om alla i gruppen inte har samma kompetensnivå och behandlas på lika villkor. Men det kan stärka individens psykologiska belöningar, då denne kan känna sig ännu mer betydelsefull för verksamheten (Thibault Landry et al., 2017). Detta utifrån exempelvis utökad frihet under ansvar.

67