4. EMPIRI
Kapitlet är uppbyggt på liknande struktur som den teoretiska referensramen, där rubriker inom kompetensförsörjning samt belöningar, förmåner och motivation belyses.
Informationen som ges under dessa kommer från en handlingsplan samt från intervjuer med ingenjörer och personalkonsulter i kommun X (se tabell 1).
4.1 Kompetensförsörjning
Kommun X har en handlingsplan för hur de ska kompetensförsörja verksamheten för perioden 2019 och 2020. Denna plan bygger på en medarbetarenkät för att få mer
förståelse om vad som upplevs vara en attraktiv arbetsgivare. De områdena som belystes som mest viktiga och attraktiva utifrån de svar som medföljde medarbetarenkäten var följande:
- En bra arbetsmiljö, möjlighet att påverka samt tillräckligt med resurser. - En möjlighet till utbildning, stimulerande arbetsuppgifter och möjlighet till att
vara med och bidra. Alltså någon form av kompetensutveckling.
- En god löneutveckling, bra arbetstider samt möjlighet att mottaga förmåner och andra belöningar. Medarbetarna efterfrågade alltså goda anställningsvillkor. Efter en intervju med PERS1 (som även var med och skapade medarbetarenkäten) i kommun X framgick att de har ett aktivt arbete med handlingsplanen, utifrån de framgångsfaktorer och utvecklingsområden som medarbetarenkäten belyst, och att den påverkas av flertalet olika faktorer. Politiken är en stor del i detta, då det är politikerna som bestämmer hur stora monetära medel som ska delges till de olika områdena. För att belysa detta ytterligare förklarar PERS1 att det är viktigt att framföra att
kompetensförsörjning är mer än att enbart attrahera personal. PERS1 berättar att denna handlingsplan inte tidigare sett ut på samma sätt som den nuvarande. Innan handlade den om att rent krasst dokumentera personalavgångar. Utifrån de monetära medlen som erhölls av politiken förklarade PERS1 att de ville visa vad pengarna gick till och hur de planerade att förvalta dem. Med utgångspunkt i den tanken skapades den befintliga handlingsplanen, av just PERS1 och den dåvarande personalchefen.
42 Återkopplat till svaren på medarbetarenkäten belyser PERS1 att de faktiskt gör väldigt många olika personalsatsningar och att de har en engagerad personalstyrka, vilken exempelvis framkommer i medarbetarenkäten utifrån svarsfrekvensen samt svaren. Utifrån svaren medarbetarenkäten bidrog med belystes flera områden där medarbetarna var nöjda och tillfreds, men även områden där detta inte var fallet. PERS1 hade redan kännedom om detta, då de negativa svaren mestadels kom från ett område där konflikt skett och medarbetarna delgav en ögonblicksbild av den situationen mer än gällande hur det fungerade i det långa loppet. Men många av de positiva svaren som gavs hade PERS1 med kollegor också en bild av. “Med en så hög svarsfrekvens så tror jag inte att 80% av våra medarbetare, eller jag vet inte, men jag hoppas inte att de ljuger.” (PERS1). Då det var så många som svarade borde detta alltså gett en rättvisande bild av hur verksamheten faktiskt är och det stämde överens med den uppfattning som PERS1 hade. Viktigt att ha med sig är dock att alla svaren kräver en analys, då inget säkerställer att de svar som ges är sanningen. De gick ut till medarbetarna och sade att medarbetarenkäten var en
möjlighet för dem att påverka, och att de bör förvalta den väl.
4.1.1 Behålla kompetens
Kommun X har tillsammans med andra närliggande kommuner en plan, vilken framgår i handlingsplanen, på hur de ska kunna möta demografiska förändringar samt
kompetensbristen. De ska ha en samverkan, där kompetensen får flytta på sig efter behov. Detta sker i syfte att effektivisera och använda befintlig kompetens på bästa möjliga sätt. PERS1 utvecklar detta och säger att det till stor del sker olika satsningar i samverkan med närliggande kommuner i nuläget. De har skapat en “kommunal kompetensutveckling i samverkan”-grupp, där utbildningar som inte är områdesspecifika sker, detta med syfte för att minska på kostnaderna men även för att mer kompetens ska finnas på flera olika ställen och att denna ska dras nytta av flera.
PERS1 uttrycker att “...kompetensförsörjning är mer än bara rekrytering”. Utifrån detta uttrycket menar PERS1 att kommun X har ett större fokus på att utveckla och behålla befintlig personal, mer än på att attrahera ny sådan, samt att dessa kräver monetära medel. Politikerna i kommun X har därför skapat personalstrategiska medel, vilka delas ut efter argument i handlingsplanen. Dessa argument baseras delvis på omvärldsanalyser, möjliga kompetensutvecklingsinsatser inom de olika områdena samt olika avtal. Då
43 handlingsplanen alltid gäller för två år, gäller det att argumenten är tillräckligt breda och täcker även det som skulle kunna ske i framtiden. Det behöver därför argumenteras för saker och ting på både ett specifikt och ett mer otydligt sätt. “Sen kan jag säga att
utmaningarna med att skriva den typen av dokument som ska vara så övergripande är att man ibland får vara lite flummig.” (PERS1).
En nackdel som PERS1 upplever är att de har svårt att visa en enad front till alla olika delar i verksamheten, delvis för att cheferna inte kommunicerar samma information gällande kompetensutveckling, karriärväxling etcetera, men också för att hela kommunen överlag inte är tillräckligt bra på kommunikation. Denna informationen framkommer även utifrån medarbetarenkäten. Det belyses att deras insatser är tydliga för de som genomför dem, men inte för utomstående eller andra. Utöver det menar PERS1 också att de behöver bli bättre på att tydliggöra exakt vad som menas med kompetensutveckling, då många tror att det innebär att medarbetarna får åka iväg på en utbildning.
Något som alla ingenjörer (ING1-6) belyste som viktiga faktorer var samarbete, utbildningar och varierande arbetsuppgifter. På frågan “Vilken typ av arbetsgivare attraheras du av?” svarade ING4 “Jag hamnade ju bara här, men jag är ju kvar. Och det är ju för att det är varierande arbetsuppgifter och sen är det ju arbetskamraterna”. Då de alla arbetade mestadels självständigt och hade olika projekt uttrycktes det att vid utmaningar eller problem hjälpte de varandra och samarbetade. Detsamma gäller om arbetsbördan upplevdes stor för en individ. ING1-6 var även eniga om att variationen på arbetsuppgifterna var av betydelse. ING2 uttryckte även att detta var särskilt viktigt då det gjorde arbetet roligt och utmanande och just detta var en anledning till varför ING2 inte var intresserad av att söka sig till en annan arbetsgivare.
4.1.2 Attrahera kompetens
Kommun X belyser i handlingsplanen att det är mycket viktigt att arbeta med punkterna som framkom från medarbetarenkäten. Framförallt då flera olika rapporter menar att kompetensbristen inte kommer minska eller underlätta framtida matchningar mellan arbetsgivare och arbetstagare. Kompetensbristen är något som kommer att fortsätta och det är något som påverkar verksamheterna då de inte får in den kompetens som krävs, och ingenjörsyrket är just ett sådant bristyrke. Detta upplevs särskilt i den offentliga
44 verksamheten då det enligt undersökningen är större brist på kompetens där jämfört med i privata verksamheter. PERS1 belyser att arbetet med punkterna som framkom från
medarbetarenkäten ständigt pågår. “Arbetsplatserna har fått ut sina specifika resultat och sen bryter de ned det och väljer framgångsfaktorer och utvecklingsområden som de ska jobba vidare med.” (PERS1). Enligt PERS2 har det varit svårt att få exakt information till kontoret om hur de olika områdena arbetar vidare med detta, då dessa handlingsplaner inte har rapporterats in. Men att arbete med medarbetarenkätens resultat sker, det finns det vetskap om enligt PERS2.
Gällande kommun X går majoriteten av de som slutar arbeta hos dem just till en privat arbetsgivare. Andra personalavgångar rör exempelvis pension och studier. En intressant aspekt som belyses i handlingsplanen är även att kommun X rekryteringar oftast sker utifrån arbetstagare som tidigare arbetat hos en privat arbetsgivare. Exempelvis är ING1 en av de som har arbetat i en privat verksamhet tidigare. PERS2 belyser att det finns flera olika sätt och vägar där de söker efter möjliga medarbetare. “Vi besöker mässor som anordnas av högskolor/universitet och andra verksamheter där vi ser att vi kan möta potentiella medarbetare.” (PERS2).
ING3, ING5 och ING6 attraherades till kommun X som arbetsgivare utifrån vart den är belägen och vart de själva bodde. ING1, ING2 och ING4 upplever att det är en lagom stor kommun, där de får utföra olika arbetsuppgifter och på så vis få ännu mer
kompetens. De upplevde att deras arbete inte är lika nischat, jämfört med om de arbetat i en större kommun eller i en privat verksamhet. ING2 uttryckte: “Det är lite det som är charmen med en mindre kommun. Att man har möjlighet till att komma in på olika spår, även fast man jobbar med en sak så kan man vara lite bredare just för att det inte är så många som arbetar på samma ställe”. ING3 och ING4 hade även hamnat där av andra orsaker, utifrån delvis tidigare praktik men också utifrån att det var det enda lediga arbetet på marknaden där och då. PERS2 uttrycker: “Vi vill att kommunens medarbetare ska vara goda ambassadörer. Inom vissa yrken erbjuds traineeprogram. Vi har en introduktionsdag för nyanställda några gånger per år, för att hälsa nya medarbetare välkomna till kommunen. Vi ser även praktik som en möjlighet för studenter. Eller att skriva t.ex. examensarbete som ett sätt att locka/attrahera nya medarbetare”. Vilket är
ett sätt för ledningen i kommunen att påverka faktorer som kan attrahera kommande kompetens.
45
4.2 Arbetsgivarvarumärket
PERS1 belyser att kommun X arbetar aktivt med olika saker som de hoppas ska uppfattas som attraktivt av möjliga och befintliga arbetstagare, exempelvis via
kompetensutvecklingsinsatser. Däremot behöver kommun X utveckla hur de lyckas kommunicera detta vidare. “Vi ser att vi måste bli bättre på att synliggöra den
kompetensutveckling som vi faktiskt erbjuder.” (PERS1). Denna kommunikation behöver även vara densamma över hela kommunen, oavsett vilken avdelning eller område som gäller. “Men det är något, och det är ju mer en chefsfråga, för vissa medarbetare har svarat på att de inte upplever att de har tillgång till den kompetensutveckling som man känner att man vill ha.” (PERS1). Detta är också ett problem och en svårighet. PERS2 berättar ändå att de använder sig av flera olika kommunikationsvägar. “Vi använder oss av personliga möten, sociala medier främst Facebook och Instagram och i vissa fall LinkedIn, bussreklam och marknadsföring i samhället. Tidningsannonser; dagliga tidningar i aktuella upptagningsområden, branschtidning”. PERS2 utvecklar vidare: “Vi har även tagit fram visst tryckt material som vi använder oss av, broschyr om kommun X. Hur det är att jobba, leva och bo här. Det håller en grafisk profil som vi använder i tryckt material i tidningar och även i framtagning av annonser till sociala medier”.
ING1 och ING6 hade en annan bild av kommun X som arbetsgivare innan de började arbeta där. ING1 hade haft en fördomsfull bild, då ING1 trodde att en kommunal verksamhet var slapp. “Personligen har jag ändrat min inställning. Men det är nog ganska vanligt, och säkert inte alltid taget ur luften, att folks uppfattning är att det är lite slappt inom kommunal verksamhet.” (ING1). ING6 upplevde att ett arbete inom
kommunen var mycket lugnare än hos en privat arbetsgivare, som ING6 tidigare arbetat hos. “Men jag fick bli varse ganska snabbt att så var det inte.” (ING6). ING5 hade en lite annan uppfattning av kommun X som arbetsgivare. “Bilden av kommunen som arbetsgivare överlag var att man kanske inte tjänar så bra som i den privata sektorn men att det fanns andra förmåner såsom flexibel arbetstid, lediga klämdagar och att det var lätt att få den semester man önskat.” (ING5). Enligt ING5 kan denna bilden ha påverkats utifrån att ING5 tidigare hade arbetat på en kommunal verksamhet, men det framgår också att bilden är bestående. ING3 menar att den bild som normalt finns av en kommunal verksamhet är något förlegad. “Innan jag började så var min bild av
kommunen att den inte var lika modern och med sin tid som motsvarande konsultkontor.” (ING3). I nuläget menar ING3 istället att situationen är helt annorlunda. “I och med att
46 kommunen utför anläggningsjobb i egen regi så har jag också möjligheten att jämföra privata entreprenörers arbete med våra och det är ingen skillnad alls.” (ING3). ING4 hade ingen koppling eller uppfattning om hur kommun X var som arbetsgivare, utan hamnade där av ren tillfällighet. “Jag kan ha varit på studiebesök på 2-3 kommuner innan så att jag hade en liten bild av vad de jobbade med men kommun X visste jag inte mycket om, jag hade knappt varit här tidigare.” (ING4).
ING1 och ING5 uttryckte att kommun X saknade ett vinstintresse då det upplevdes att effektivitet inte alltid efterfrågas och att vissa konstiga val gjordes. Val som inte förstods av medarbetarna. ING3 efterfrågade mer särskiljande mellan de olika områdena inom den kommunala verksamheten, då ING3 upplevde att fackförbundet och kommunen ofta klumpade ihop alla medarbetare. ING3 utvecklar detta: “Jag skulle uppskatta om ingenjörer får vara ingenjörer, och att det liksom ska uppskattas av arbetsgivare också. Utifrån det man gör liksom”.
ING2 fick en väldigt bra uppfattning och upplevelse av kommun X vid det tillfället när ING2 var där på arbetsintervju. “Jag fick liksom en bra känsla, för folket och strukturen. Och det var ett intressant jobb.” (ING2). Utöver detta fick ING2 en känsla av att
kommun X visar en enad front gällande hur kommunen arbetar, oavsett område eller avdelning. Denna bild och uppfattning har inte förändrats. ING4 är inne på samma spår. “Jag blev väldigt väl mottagen i organisationen, genom personalklubbens aktiviteter. När jag var ny så var det ett bra tillfälle att träffa andra och lära känna dem.” (ING4). Det framgår från intervjun med ING4 att denna personalklubb inte längre kvarstår och detta tycker ING4 är mycket tråkigt. Anledningen till varför är okänd. Däremot belyser ING4 att det är mycket viktigt att ändå behålla det goda bemötandet av nya medarbetare och ING4 försöker därför att lägga tid och energi på det. ”Tyvärr är det inte alla som har tid och möjlighet till det idag – många är stressade och vill hinna med sitt eget och jag som har hand om de nya kommer efter med mina egna arbetsuppgifter men det tycker jag är värt för trivs inte de nya och kommer de inte in i arbetet slutar de snart och hela rekryteringen var bortkastad.” (ING4).
ING1 och ING6 belyser att en kommunal verksamhet har en bra balans mellan arbete, stress och privatliv. “Bra balans mellan vad jag får ut gentemot vad jag måste ge för det.” (ING1). ING3 upplever också att kommun X inger en trygghet, ordning och reda.
47 Utöver detta möjliggör kommun X också flera karriärvägar och breda arbetsvägar, vilket en bra arbetsgivare ska göra enligt ING3. “Det är generellt en bra arbetsplats, men det finns ju självklart utrymme för förbättringar.” (ING6).
ING3 berättar att förfrågningar gällande att arbeta som konsult och byta arbetsgivare har kommit upp, men ING3 har valt att stanna kvar hos kommun X. Anledningen till detta har varit kommunens storlek, vilket även ING2 belyser som en attraktionsfaktor, men även också den kunskapsbas som finns inom kommunen. “Ingenjörer på kommunala tjänster har en otroligt gedigen kunskapsbas, och den är jag imponerad av!” (ING3). En annan attraktionsfaktor som framkommer i intervjun med ING6 var kommunens
arbetstider. För ING6 var det inte helt självklart till en början att söka arbete på
kommunen. Tanken var först att vända sig till två andra stora privata bolag men den idén ändrades snabbt när ING6 insåg att arbetstiderna var bättre i kommunen.
4.3 Inre motivation
Enligt PERS1 motiveras majoriteten av kommun X:s medarbetare av att deras arbete bidrar till meningsfullhet, och utifrån engagemang mer än av andra saker. “Jag tror att det handlar mycket om att det finns ett engagemang och en lojalitet i organisationen och en känsla.” (PERS1).
Den inre motivationen bottnar till stor del, för ING3 och ING6, i att det finns en möjlighet att se resultatet av arbetet i den kommun ING3 och ING6 bor i och hur detta underlättar för alla invånare. “Man får se det jag håller på med, man får se resultatet på stan.” (ING3). ING1-6 hade en känsla av att deras arbete faktiskt hade en mening, för fler än de själva. “Jag känner att mitt jobb är nyttigt och bra.” (ING3). Men ING4 uttrycker även att “Jag själv tycker det är roligt när jag lyckas lösa problem på nya sätt.”. ING2 uttrycker istället att det även finns andra saker som spelar roll. “Att man är på jobbet en sån stor del av sin dag, och jag tycker att det är ganska viktigt att man kan göra något som man ändå trivs med för annars tröttnar jag väldigt fort… och då trivs inte jag.” (ING2). Detta är något ING6 håller med om och menar även att arbetet skulle vara tråkigt om det skulle vara alltför lugnt på arbetet. Det är viktigt att det finns saker att göra. ING1 förklarar en annan syn av det och säger att det är ett inre driv av att hela tiden utvecklas och lära nytt som motiverar till stor del. “Jag vill bredda min egen kunskap”
48 (ING1). ING2 är inne på samma spår som ING1. “Jag vill kunna ha en möjlighet att jobba upp mig och in mig.” (ING2).
ING4 berättar att de en gång, för cirka sex år sedan, hade en dag där möjlighet att visa sina medarbetare vad de faktiskt höll på med. Det gav en ytterligare motivation till att kunna visa för sig själv att det ING4 arbetade med var bra.
En aspekt som belyses av ING3 är att privatlivet till stor del blir en faktor som påverkar. Att det inte blir en kamp mellan den inre motivationen till att verkligen vilja spendera tid med familjen och med den trygghet som efterfrågas och finns på arbetsplatsen.
4.4 Monetära belöningar
Enligt PERS1 är monetära belöningar inte det som attraherar och behåller medarbetare bäst längre utan PERS1 tror nu andra saker viktigare, såsom meningsfullhet. ING5 påpekar att det är just meningen med arbetet samt uppskattningen av andra som är drivkraften. Detta då ING5 menar att ett monetärt medel som exempelvis en hög lön inte kan ges i kommunen. ING3 tror att vikten av att känna att arbetet är meningsfullt beror på Sveriges goda välstånd och att inte många individer finns kvar på de basala stegen i Maslows behovstrappa. Resonemanget stöds dock inte av exempelvis ING1 och ING6. “Jag förväntar mig inget mer än en lön” (ING6). Enligt ING1 kan monetära belöningar också vara något som motiverar, behåller och attraherar personer med spetskompetens, iallafall utifrån ING1 uppfattning. ”Bonus är inget man förväntar sig, men det är väl absolut bra. Det ger ju ett sorts bevis på att man ser det som de arbetande gör. Att det lönar sig att jobba bra liksom.” (ING1).
Just monetära belöningar framkom i flera av intervjuerna. ING1, ING2, ING3, ING4 och ING5 belyste att lön och pengar överlag spelar roll, men kanske inte en avgörande sådan. “Alla är ju intresserade av lön” (ING3). ING1 fick mer lön hos kommun X än vad han hade tidigare, hos en privat arbetsgivare, och sade att det var en orsak till varför han faktiskt valde just det arbetet.
49
4.5 Icke monetära belöningar
“Vi ser ju att kompetensutveckling är en sån sak som väldigt många uppfattar som attraktiv och typ förväntar sig av sin arbetsgivare.” (PERS1). Enligt PERS1 genomförs och erbjuds flertalet olika kompetensutvecklingsmöjligheter, men de är dåliga på att kommunicera och informera om detta. Kompetensutveckling är en belöning som
uppskattas av många och något som ING1, ING2, ING3, ING4 och ING5 värderar högt hos en arbetsgivare. “Jag tycker det är väldigt viktigt att man känner att man utvecklas.” (ING1). Både ING2 och ING3 belyser att kommun X är bra på att erbjuda utbildningar