I
detta kapitel kommer koordinatorernas arbetsmodell att beskrivas.Denna omfattar övergripande idéer om socialt arbete, vilka värde-ringar och etik den implicerar, och hur dessa är tänkta att översättas till praktisk handling. Att notera är att det rör sig om en tankemodell och inte en helt täckande beskrivning av hur de faktiskt arbetar. Det är samti-digt en modell som vuxit fram ur koordinatorernas praktiska erfarenhe-ter och egen förståelse. Man kan därför säga att det är ett sätt att försöka artikulera en vardaglig kunskap som kan vara outsagd eller ibland ganska tydlig (Argyris & Schön, 1975). Socialt arbete, som annan människo-behandlande verksamhet, ställer krav på en rad olika kompetenser. Det kan handla om hur man rent tekniskt ska hantera en viss fråga, hur en BBIC-utredning ska genomföras eller om förhållningssätt så som hur man bemöter personer i utsatta situationer, men det handlar också om ett sätt att förstå, analysera och planera agerandet i vardagen i förhållande till de intentioner man har. Man utvecklar då mer eller mindre tydliga teorier för arbetet för att kanske spontant och relativt omedvetet, skaffa sig en sorts mental karta över den terräng man är satt att verka i. Det är denna karta som detta kapitel avser att skissa konturerna för. Då denna är framtagen i diskussioner med koordinatorerna och justerad i förhållande till observa-tioner, kommer de mer begreppsliga diskussionerna kopplas till konkreta exempel från det praktiska arbetet.
Att sätta ord på vad arbetet som koordinator innebär var det starkaste skälet till att kontakten med forskare överhuvudtaget togs, redan innan fler koordinatorer tillkom. Den utökade satsningen gjorde sedan behovet att tydliggöra arbetet än tydligare. Koordinatorsuppdraget hade innan utökningen till tre personer funnits sedan ett par år tillbaka, men axlades då bara av en person. Hon uppfattade själv att arbetssättet fungerade bra och fick återkommande positiv respons från såväl organisationsledning som från samarbetspartner. Medan det var ganska enkelt att beskriva olika val, hänsynstaganden och prioriteringar som skett i dessa enskilda frågor, var det svårare att finna övergripande beteckningar och begrepp och beskriva mer systematiskt hur olika arbetsmoment länkade till
var-andra. Och när detta var svårt, fanns en rädsla för att arbetet i alltför hög grad skulle vara villkorat av personliga erfarenheter och individuell bedömningsförmåga vilket var problematiskt när det skulle bäras av yt-terligare två personer. Att få acceptans och överföra en arbetsmetodik och inte bara vidmakthålla och sprida ett personbundet mandat fordrade en beskrivning av arbetet mer övergripande och begreppsligt för att inte stanna vid beskrivningar av hur enskilda frågor hanterades.
I samband med att satsningen utökades ökade också förväntningarna på att arbetet skulle bidra till ett organisatoriskt lärande och då en ut-veckling för det totala arbetet med utsatta ungdomar i stadsdelen. Man befarade samtidigt att det skulle vara svårt att argumentera för att andra verksamheter och personer skulle anamma arbetssättet, om det inte var mer tydligt beskrivet vad det handlade om och vilket perspektiv arbetet baserades på. Den koordinator som arbetat längst med metodiken hade upplevt sådana svårigheter med att överföra kunskap som hon hade för-värvat och på sätt och vis bar med sig i kroppen. Hon kunde tycka sig ha en avläsningsförmåga i olika situationer i stunden som kunde vara svår att förutsäga eller ens riktigt förklara i efterhand. Detta att det som aktiveras i form av teoretisk och erfarenhetsbaserad kunskap omedelbart och intuitivt kan uppfattas som rätt, även om man själv kan ha svårt att härleda förståelsesammanhangen, är något som ibland brukar beskrivas som tyst kunskap (Argyris & Schön, 1975). Sådan kan dels utöva en viss perceptuell styrning och dels fungera som ett förståelseraster för det som sedan urskiljs som intressant. En förklaring till att tyst kunskap utvecklas är att det är svårt att ha tid för att analysera olika situationer mer grund-ligt och finna lämpliga begrepp och teorier då man vanligen måste handla mer direkt. Det finns således ett effektivitetsskäl. Ett annat skäl kan vara att teoretisk kunskap kan vara svår att översätta till en konkret verklighet som ofta kan uppfattas alltför komplicerad och sammansatt. En tredje förklaring kan vara att man har svårt att hålla olika teorier och begrepp i minnet, oavsett hur mycket man har läst innan kan kunskapen bli ganska fragmentarisk och osystematiskt. Att tyst kunskap har stor betydelse för att det praktiska arbetet ska fungera säger inget om huruvida denna ger en bra eller mindre bra ledning för arbetet, viss fungerar väl medan an-nan inte gör det. Det finns heller inget egenvärde i att den ofta är just tyst, utan för att utveckla den tjänar den till att bli artikulerad. Då kan man reflektera kring och värdera den, och även agera för att generalisera den genom begrepp och teoretisk förståelse och på så sätt bidra till kunskaps-utvecklingen.
Koordinator: Jag tycker inte om att vara NN [det egna namnet]. Jag vill vara professionell och jag vill ha olika metoder. Jag tycker det är svårt att göra det
[överföra metoden] till och med till XX och YY [koordinatorskollegorna].
För det går så fort, det händer ju så mycket. Sedan är jag redan där ”vad pratar ni om nu, det var ju länge sen, nu är vi ju här”. Eller, ”jaha, men, nej men på den skolan är det ju så, då kan vi inte göra så, då får vi göra så”. Men vad har jag för grund för det? Och allting ligger liksom någonstans, och så allting går så fort så jag hinner inte förklara då.
Att skapa en modell att utgå från är viktigt för studien även på andra sätt. Den kan ge en referenspunkt att förhålla sig till när det handlar om att förstå och diskutera koordinatorernas faktiska arbete och även vara användbar när det handlar om att diskutera mötet med andra verksam-heter. Som sagts i metodkapitlet kan detta att inledningsvis upprätta ett slags ”programteori” för den verksamhet man studerar vara till hjälp för att diskutera om man uppnår det man säger sig vilja uppnå och även för att diskutera länkarna mellan sättet man arbetar på, hur det organiseras, vilka resurser som finns till förfogande och det tänkta resultatet. Särskilt viktigt kan detta vara när man närmar sig verksamheter som är under utveckling och som inte följer en på förhand fastlagd arbetsrutin eller manual.
En del av arbetet med att definiera arbetsmodellen handlar om att artikulera vad som egentligen kan sägas vara målet. Utan målet blir me-todiken hängande utan förankring till någon specifik riktning. Det finns naturligtvis vissa målsättningar nedskrivna i koordinatorernas uppdrags-beskrivning, se inledningen av denna rapport. Här saknas dock en mer tydlig koppling till att de också förmodas bidra till utvecklingsarbete för organisationen. Det senare är ju alldeles centralt när man ser till hur de är organiserade, som en ganska fri grupp som inte är inlemmad i andra operativa grupper. Denna organisering är tänkt att betyda något för ar-betet, så som att koordinatorerna avses kunna se saker med ett utifrån-perspektiv, medverka till att fokus läggs på rätt saker samt att identifiera olika problem och tillkortakommanden inom ordinarie verksamheter (för diskussion av liknande organisering, se: Forkby, 2011; Forkby & Lar-sen, 2005). Målformuleringen nedan är därför tänkt som en redovisning av den förståelse som finns i studien av de intentioner som finns bakom satsningen och lägger sig på en övergripande nivå i förhållande till olika delmål och satsningar.
Satsningen Mobiliserande Trygghetsarbete i Angered innebär att medverka till lokalt utvecklingsarbete genom lärande förändringsprocesser på organi-satorisk, grupp- och individuell nivå. Syftet är att stärka och stödja enskildas och gruppers kapacitet till att i reell och upplevd mening kunna delta och påverka så att ömsesidigt betydelsefulla förändringar på individ-, grupp- och strukturell nivå ska möjliggöras.
I formuleringen finns kopplingen till de lokala sammanhangen där mo-biliseringsarbete avses komma till stånd. Här finns också lärande med, på organisatorisk, grupp- och individuell nivå. Det handlar om att orga-nisationerna ska utveckla nya och bättre sätt att bidra i människors livs-sammanhang, något som kräver en granskning av befintliga arbetsformer och att deltagare i förändringsprocesserna lär sig såväl om förändringsar-bete, sin omgivning som om sig själva. Satsningen är tydligt normativ. Det handlar inte om förändringsprocesser vilka som helst, utan om sådana som avser att stärka kapaciteten till att delta och påverka. Här kommer resursperspektivet in. De människor som bor och verkar i Angered avses tas i anspråk som faktiska eller potentiella resurser för ett gemensamt arbete. Utmaningen för koordinatorerna är att skapa sådana samman-hang där de faktiskt blir sedda och har möjlighet att ta en roll som resurs.
Slutmålet är här formulerat som att skapa ömsesidigt betydelsefulla för-ändringar. Det handlar alltså inte enbart om en viss grupp, verksamhets eller individs välbefinnande eller förmåner, utan att bidra till det lokala samhällets kraft och sammanhållning.