Några av en organisations bästa vänner heter struktur och rutiner. Ge-nom sådana förmodas arbetsprocesserna styras och regleras i en process för vilken målet stavas förutsägbarhet. Detta är inte märkligt i och med att organisatoriskt handlande just kan definieras som samordning av handlingar i enlighet med något slags gemensamt mål (Abrahamsson &
Andersen, 2000). Genom att skapa organisationer tänks annars disparata handlingar kunna verka tillsammans där den samlade effekten blir större, kompetensen bredare och resultatet därmed får ökad kvalitet. Allt taget då att organisationen är ändamålsenlig i förhållande till det område den är satt att verka i. Annars blir möjligen ökade styrkan genom det sam-fällda agerandet, till en form av resursslöseri och missriktad kapacitet.
Paret struktur och rutiner förvandlas här från de goda kompanjonerna till organisationens fiender. De låser fast handlande i tidigare spår som kan uppfattas självklara och riktiga för dem som vant sig vid vägarna, men bara självklara om man undviker att ställa frågan om vilken destinatio-nen är (Davis, 1985). Troligen ska man inte hårddra detta, organisationer är förmodligen sällan helt i takt med omvärldens behov och krav, men heller inte helt i ett eget spår, utan någonstans däremellan. Vissa
arbets-processer kanske fungerar alldeles utmärkt och i vissa situationer, medan andra inte alls gör det.
Det som vännerna struktur och rutiner avskyr är dess motsats, oord-ning och kaos där målet om förutsägbarhet är mycket fjärran från att realiseras. I en helt fragmenterad tillvaro agerar var och en efter eget hu-vud och det samlade resultatet blir en uppsjö av olika intentioner, idéer och mer eller mindre långt gångna genomföranden. Systemteoretikern Gregory Bateson (1987) menar förenklat att tillvaron präglas av sönder-fall och utspridning, entropi och att det krävs energi, negentropi, för att skapa och upprätthålla ordning. En organisation kan i enlighet med detta beskrivas som ett tillförande av energi för att skapa struktur i något som annars skulle vara tämligen oordnat. Att skapa en organisation är med andra ord en prioritering av resurser för att bringa in förutsägbarhet som möjliggör för aktörerna att se sin roll och rikta sina handlingar något tydligare. En handlingsstruktur inom en organisation kan därför ses som en investering av resurser i syfte att skapa en ram som innebär att man inte tvingas till samma slags investering i varje handlingssituation. Struk-turen är så att säga ett nedfruset kapital av tid och energi i mening att minska onödigt framtida resursslöseri (se exempelvis Löfströms kapitel om förändring och implementering, Forkby & Löfström, 2010). Att tina upp en given struktur fordrar ny energi och skapar förnyad handlingso-säkerhet. Att ifrågasätta en viss form av organisation kan därför upplevas hotfullt då den ruckar på de invanda föreställningarna och även det som kan ge trygghet i en viss situation. Problemet uppstår om den befintliga organisationsformen inte förmår att ge tillräckligt stöd för handling. Då kan en spänning byggas upp mellan förväntningar, krav och uppfattad förmåga som kan leda till förlorad legitimitet och även komma till ut-tryck i form av frustration hos de enskilda medarbetarna. Det finns ett omvärldstryck i form av andra organisationer, politiska förväntningar, omvärldsförändringar och även från de som organisationerna ska serva som kan utmana den etablerade ordningen (Scott & Meyer, 1994). Det finns därför en ständigt närvarande utmaning mot de befintliga struktu-rerna och rutinerna.
Att på något mer avgörande sätt ständigt förändra organisationer innebär en alltför stor ansamling av resurser, varför de utvecklar sätt att hantera förändringar i omvärlden i förhållande till det som faktiskt görs.
Inom den så kallade nyinstitutionella organisationsteorin talar man om särkoppling, där talet utåt om vad organisationen gör och dess intentio-ner – den legitimerande nivån, och det som faktiskt görs på den opera-tiva nivån utvecklas genom delvis åtskilda logiker (Powell & DiMaggio, 1991). På detta sätt kan organisationen arbeta på enligt inövade hjulspår,
medan man utåt kan säga att man arbetar med de dagsaktuella frågorna och metoderna, och på så sätt balansera krav om förändring med beho-vet av förutsägbarhet. En sådan uppdelning kan fungera relativt väl i de fall som det operativa arbetet är relativt väl skyddat från insyn och där den organisatoriska gränsytan till andra i första hand handhas av aktörer på ledningsnivå. Detta kan exempelvis fungera när det handlar om att förklara för medierna hur man agerar eller för den delen kommunicera med den politiska nivån. I socialt arbete där man samarbetar med andra aktörer och där klienterna själva också ställer olika krav skapas också ett förändringstryck som riktas direkt mot den enskilde medarbetaren.
Organisationerna tvingas här hantera två olika risker, dels de som uppstår i förhållande till den osäkerhet som är förknippad med agerande i förhål-lande till den enskilde, dels det som uppstår om dess kapacitet att agera riktigt, dess renommé ifrågasätts (Power, 2007). Således laddas såväl en internt som en externt relaterad spänning upp inom en organisation som ifrågasätter befintliga arbetsformer i den mån den inte uppfattas nå sina mål eller arbeta på ett effektivt sätt (Forkby, 2005).
När vi ser till de organisationer som varit aktuella i den här studien (socialtjänsten, skolan, polisen och kultur och fritid) talar samtliga re-presentanter om att sådan spänning finns. Den finns dels i omvärlden, exempelvis genom att skola och socialtjänst kan ha uppfattningar om varandras sätt att fungera och den finns dels internt genom att arbets-situationen för de anställda beskrivs som mycket ansträngd i vissa lägen.
En första tolkning av vad SSPF innebär idag sett mot bakgrund av koordi-natorernas kritik, skulle kunna vara att modellen idag i stor utsträckning fungerar genom att neutralisera externt relaterad organisatorisk spän-ning. Deltagarna förpliktar sig till varandra och delar mer av gemensamt ansvar och börjar förstå varandras perspektiv. Detta kan vara gott för samverkansprocessen, men frågan är om det som spänningen egentligen utgår från – kapaciteten att agera kring de enskilda ungdomarna, har ökat. Eller om den fungerar mer som samsverkan? Man är sams och bör-jar fatta tycke för varandra, men har inte åstadkommit mycket mer än så.
Så till rubriken, att såga av den gren man sitter på. Från exemplet SSPF kan man fråga sig varför koordinatorerna inte skulle välja det mycket enklare sättet att nöja sig med att säga att organisationen nu är etablerad och att det enbart återstår finjusteringar. Varför gör de då inte detta? Ett sätt att förstå det är att se till den fria roll de har tilldelats. Oavsett hur väl de lyckas med denna, så ligger det i rollen att vara ständigt ifrågasät-tande. I rapporten har jag bland annat diskuterat detta i form av att ställa
”för-vem-frågor” och på så sätt utmana befintliga arbetssätt och organi-sationer. Med stöd av ovanstående diskussion kring struktur och rutiner i
relation till oordning och organisatorisk spänning, kan man tänka på att det organisatoriska svaret som koordinatorerna är ett uttryck för handlar om frågan om hur man ska hantera organisatorisk spänning som uppstår internt och externt i mötet med omvärlden. Och svaret som utvecklats innebär att utmana de befintliga organisationerna och etablerade arbets-sätt genom att tänka mer i termer av organisering än i organisationer (Czarniawska, 2005). Genom idén om organisering ifrågasätts organisa-tionernas nedfrysning av energi som en gång användes för att åstadkom-ma den. Här ges en uppåstadkom-maning om att ny energi måste komåstadkom-ma till stånd för att kunna anpassa sig till de behov och förutsättningar som finns i omvärlden. Konkret: för att faktisk ha betydelse för positiva förändringar i människors liv måste den offentliga verksamheten ha bättre kunskap om hur livsvillkoren ser ut och finna andra sätt att medverka till förändrings-processer, företrädesvis där de involverade uppfattar sig som ömsesidigt drivande. Att gå in i sådana förändringsprocesser handlar då inte alltid eller enbart om att se till frågor som arbetsbelastning exempelvis i form av antal ärenden på tjänsterna, utan även om något annat.
Om att tillsätta personer i en fri roll kan ses som ett sätt att hantera or-ganisatorisk spänning kan agerandet i rollen skifta. Man kan tänka sig att personer i fria roller har bättre möjlighet att vara neutrala i förhållande till olika aktörers intressen, måhända ha lättare att se saker utifrån och kunna agera mer fritt i att skapa en egen kunskap. De fria rollerna skulle kunna vara viktiga för att agera i förhållande till de problem och frågor som kommer upp, oavsett hur väl de passar in i den organisatoriska mal-len, samtidigt som det kan vara lättare att samordna olika aktörer från en utanförstående position.
Det finns något som i grunden är värdefullt och som kräver organisa-toriskt mod i att hysa aktörer i en relativt fri roll i en organisation. Man kan se sådana roller som uttryck för att en förhoppning om kritisk po-tential och behov av reflektion materialiseras. I detta perspektiv är de fria rollerna uttryck för en idé om att organisationer av det slag som här är aktuella har en tendens att tappa fokus på det som är viktigast, att stelna i sina former och bevaka sina egna intressen. Det skulle då kunna vara en styrka för organisationen att våga satsa på att inkludera en ständig kri-tiker i de egna leden. En krikri-tiker som i stor utsträckning också riktar sin uppmärksamhet mot den egna organisationen och ifrågasätter det som byggts upp, eller med andra ord ett uttryck för; en nödvändighet att såga av, eller i alla fall att hota att såga av, den gren man själva sitter på.
Det finns emellertid också risker med de fria rollerna som man behö-ver vara medveten om. Organisationer kan använda sig av personer i fria roller som en form av alibi man kan hänvisa till då organisationen blir
utsatt för kritik, exempelvis för att inte ha gjort tillräckligt i en viss fråga.
Rollen är mer formbar än andra och kan då få i uppgift att arbeta med det som ännu inte fått en organisatoriskt strukturerad inramning. Det blir naturligt att nöja sig med att hänvisa akuta frågor till att dessa fria resurser, även om det skulle kräva mycket mer resurser eller andra föränd-ringar. Det finns därutöver en risk för att den dragningskraft som tydliga rutiner och strukturer utgör, lockar även de med fria roller. Själva arbetet får då mer eller mindre en fixerad agenda för hur man arbetar med för-ändringsarbete inom olika områden. Exempelvis skulle SSPF kunna vara en sådan agenda som på många sätt också verkar fungera väl. Då skulle man samtidigt riskera att missa själva poängen i rollen – det handlar inte om att skapa och vidmakthålla strukturer och organisationer, utan om att ifrågasätta dem och istället för att arbeta med organisationer lägga energin vid organisering av arbete.
En ambition om att involvera en intern kritisk röst i en organisation kan också vara olika lätt att hantera på olika nivåer i en verksamhet. I Angered verkar det ha varit lättare att på övergripande organisationsni-våer argumentera för behovet av att det finns sådana mer fria roller, i den vardagliga praktiken i arbetet kring enskilda personer, har det inte sällan varit besvärligare. Det har exempelvis varit besvärligt att veta hur man ska göra bruk av koordinatorerna i deras fria roller, när det inte handlar om sådant som konkret samverkan kring enskilda, eller när det handlar om mer övergripande information kring hur det ”ser ut i områdena”. Det har exempelvis visat sig att intentioner om att inkludera koordinatorerna kontinuerligt i möten med 1:e socialsekreterare för att diskutera mellan-havanden mellan dem och handläggare, eller för den delen att de också skulle vara inkluderade i samtal med chefer på organisatorisk mellannivå inte blivit av. Kanske är förklaringen att det kan vara svårt att inkludera personer i friare roller i sammanhang som i grunden utgår från den tra-ditionella organisationens hierarki. Nu är det inte så att koordinatorer i realiteten har ensamrätt till eller i praktiken behöver vara de som är mest kritiska till den egna verksamheten, eller att de med nödvändighet skulle ha en bättre eller den rätta kunskapen om områdena eller ungdomsar-bete. Diskussionen här handlar mer om att se till vilken roll de har fått och gör anspråk på. Det har visat sig vara svårt att få tillgång till de möten som varit beslutade mellan dem och arbetsledare och chefer på mellanor-ganisatorisk nivå (lättare på övergripande organisationsnivå). En anled-ning kan vara att sådana möten egentligen är chefernas, arbetsledanled-ningens möten för styrning av verksamheten där målsättningen är att få denna att arbeta i enlighet med givna strukturer, alternativt att utveckla dem med utgångspunkt i linjeorganisationen. Att i dessa sammanhang integrera en
potentiellt kritisk röst i förhållande till den egna verksamheten kan upp-fattas gå på tvären mot målsättningen med dessa möten. Det blir helt en-kelt för krångligt. Hittills verkar det alltså finnas två spår i alla fall inom socialtjänsten när det handlar om förhållningssättet till den fria rollen.
Från övergripande ledning så verkar det finnas en positiv inställning och man vill ta tillvara koordinatorerna för utveckling av verksamheten, men ju närmre den operativa nivån man kommer desto svårare verkar det vara att hitta former för detta. På den senare nivån hade det varit lättare om de hade fungerat mer som andra arbetsgrupper, och då organiserats under och fått uppdrag från en arbetsledare i enlighet med hur det fungerar för andra. Ett av problemen med en sådan lösning skulle samtidigt vara att det skulle kunna vara svårare att i grunden bidra till ett organisatoriskt lärande. Visserligen har koordinatorerna inte på allvar använts till detta idag, men här finns en delvis outnyttjad potential.
Vad ovanstående diskussion emanerar från är en fråga om vad som avses med att ha personer i fria roller. Fria till vad, för vem och hur? Ett svar är att de är mer fria att samordna SSPF och andra sådana arbetsfor-mer, ett annat är att de är friare i sina arbetsuppgifter och kan då arbeta mer med områdesutveckling, boendemöten med flera, ett tredje kan vara att de är friare att arbeta med uppdykande frågor så som att förebygga re-krytering till IS (våldsbejakande extremism) – och i alla dessa frågor kan i och för sig ske ett visst organisatoriskt lärande. Men är den fria rollen också viktig för utvecklingsarbete på annat, ett kanske mer djupgående sätt än begränsat till olika deluppgifter?