Arbetsmotivation utifrån yttre materiell motivation

Idag använder organisationen sig inte utav något bonussystem vilket gjorde att medarbetarna från båda avdelningarna hade svårt att bidra med konkreta svar på hur bonussystemet hade påverkat arbetsmotivationen och om medarbetarna hade upplevt sig vara kontrollerade, såsom Jacobsen et al. (2014) nämner att yttre motivationsfaktorer kan komma att kontrollera medarbetare i form av olika ekonomiska incitament. Däremot efterfrågade samtliga medarbetare bonus i någon form, medarbetarna förstod dock att det skulle vara svårt att fungera i praktiken inom organisationen där medarbetarna arbetar.

Avdelning 1

Avdelning 1 känner sig stolta över sin organisation när materiella belöningar ges ut och vill gärna visa upp belöningarna på sociala medier, medarbetarna menar att belöningarna bidrar till positivitet inom avdelningen. Till skillnad från avdelning 2 innehar inte avdelning 1 någon kvalitétsbonus då avdelning 1 inte hanterar lika känsliga varor som avdelning 2. Därmed kan bonusen inte fungera inom avdelning 1, det här var dock inget som efterfrågades av medarbetarna från avdelningen. Medarbetarna från avdelning 1 var nöjda med de trivselbelöningar som ges ut idag, de såg belöningarna som tillfredsställande eftersom de bidrog till ökad sammanhållning och var därmed en bidragande faktorer till en ökad arbetsmotivation. Vilket stärker Dobre (2013) som menar att organisationer kan påverka avdelningarnas beteende och öka deras arbetsmotivation genom belöningar.

48 Avdelning 2

Medarbetarna på avdelning 2 ansåg att den trivselbelöning som ges ut i form av sociala aktiviteter var tillfredsställande, däremot ansåg medarbetarna att den inte bidrog till ökad arbetsmotivation. Därmed analyserades att trivselbelöningen troligen inte var lika uppskattad av medarbetarna, eftersom sammanhållning och uppskattning inte var bidragande faktorer till medarbetarnas arbetsmotivation inom avdelning 2. Avdelningens syn på arbetsmotivation skiljer sig åt mot Rasu och Avasilcai (2014) syn på arbetsmotivation som beskriver att arbetsmotivation kan öka i form av en god sammanhållning. Det analyserades att trivselbelöningen kan vara en bidragande faktor till en ökad arbetsmotivation utefter Rasu och Avasilcai (2014) beskrivning, dock inte ur medarbetarnas perspektiv från avdelning 2 gällande arbetsmotivation, eftersom avdelningen inte värderade sammanhållning som arbetsmotivation.

Avdelning 2 får ta del av en kvalitetsbonus på grund av att avdelningen dagligen hanterar mer känsliga produkter. Levererar medarbetarna varor i bra skick ges en ekonomisk bonus ut månadsvis. En av medarbetarna förklarade att bonusen genererar i en mer noggrannhet inom arbetet som därav leder till en ökad arbetsmotivation, vilket stödjer Novianty och Evita (2018) som säger att ekonomiska incitament kan bidra till ökad arbetsmotivation hos medarbetare.

5.4.1 Kompetensutveckling

Dobre (2013) förklarar att materiella motivationsfaktorer innebär allt som har av ett pengamässigt värde att göra, således kategoriseras kompetensutveckling som en materiell motivationsfaktor eftersom en kompetensutveckling är av pengamässigt värde. Kompetensutvecklingen var av den betydelse för att medarbetarna skulle utöka sin kompetens och förmåga för att behärska det nya arbetssystemet. Författarna har analyserat att kompetensutvecklingen inte endast har genererat i en utökad grad av kompetens hos medarbetarna, utan även som en bidragande faktor till en ny relation mellan kollegorna samt att avdelningens arbetsklimat har enligt medarbetarna utvecklats, vilket innebär att kompetensutvecklingen inte bara gav utökad kompetens utan var även av betydande symbolisk värde. Av den kompetensutveckling som gjordes stärks det som Wu et al. (2016) skriver gällande att medarbetarna optimerar sin arbetsprestanda genom kompetensutveckling och den anses därmed ha varit en positiv åtgärd för organisationens resultat. En av de största skillnaderna mellan avdelningarna som rapportförfattarna uppmärksammat är den kompetensutveckling som endast skett på avdelning 1, på grund av att avdelning 2 inte var i behov av en liknande förändring.

49 Det här resulterade i att mer fokus lades på avdelning 1 och avdelning 2 var inte lika stort prioriterade av företagsledningen. Majoriteten av medarbetarna på avdelning 1 bedömde att den kompetensutveckling de fick genomgå var av betydelse för deras arbetsmotivation och även en bidragande faktor till den sammanhållning avdelningen innehar.

Organisationer bör se över medarbetaren, avdelningen och organisationen som helhet (Sharma, 2017), eftersom medarbetare behöver utveckling och utbildning för att ha möjlighet till att kunna utveckla sina prestationer och potentialer. Organisationer bör investera i sina medarbetare i form av utbildning och utvecklingsaktiviteter (Jehanzeb & Bashir, 2013), eftersom endast avdelning 1 fick genomgå en kompetensutveckling resulterade det i att de normer och värderingar som tidigare fanns inom avdelningen förändrades, på grund av att avdelningen fick en nystart med moderna lokaler och nya kollegor, vilket även påverkade arbetsklimatet enligt medarbetarna till det bättre.

Genom den kompetensutveckling medarbetarna från avdelning 1 fick genomgå bidrog det till att en högre arbetsmoral skapades, eftersom medarbetarna fick bryta gamla mönster och uppmanades till att använda sig av ett nytt tankesätt mot vad de som arbetat på organisationen under en längre tid var vana vid. Av den anledningen analyserades att medarbetarna på avdelning 1 är mer öppna och mottagliga för feedback och förändringar och deras arbetsklimat upplevs mer öppen och anpassningsbar.

På grund av att avdelning 2 inte fick genomgå liknande kompetensutveckling analyserades att avdelning 2 gärna håller fast vid gamla vanor och nya medarbetare får anpassa sig till de normer och värderingar som råder där, det gör att arbetsklimatet upplevs vara mer tydlig och oföränderlig. Avdelning 2 fick arbeta under samma förhållanden som tidigare där maskiner och lokaler inte var i behov av en förändring, vilket resulterade i att de äldre normerna och värderingarna levde vidare. Således uppmärksammade författarna att arbetsklimatet mellan avdelningarna skilde sig åt och innebar skillnader för medarbetarnas arbetsmotivation. Även analyserades att en kompetensutveckling kan påverka och förändra arbetsklimatet och de normer och värderingar som råder inom en avdelning, vilket sedan har effekt på arbetsmotivationen.

50

5.5 Sammanfattning av analys

De två studerade avdelningarna och deras arbetsmotivation ansågs vara hög av medarbetarna, dock skiljde sig arbetsmotivationen åt i medarbetarnas syn på vad arbetsmotivation innebär samt hur den skulle kunna öka utifrån yttre symboliska och yttre materiella motivationsfaktorer.

Gemensamt inom båda avdelningarnas arbetsklimat är att om medarbetarna inte hör något negativt ska medarbetarna tolka det som att sitt arbete utförts på ett tillfredsställande sätt. Skillnaderna mellan avdelningarna är att avdelning 1 efterfrågar feedback i större utsträckning medan avdelning 2 inte efterfrågar någon förändring inom området. Avdelning 1 anser alltså att en ökad arbetsmotivation kan ske genom att yttre symboliska motivationsfaktorer i form av feedback och uppskattning, medarbetarna från avdelning 1 önskar därmed att feedback och uppskattning ska ges ut mer kontinuerligt av team-leaders och avdelningschefer än vad som görs idag. Avdelning 2 anser däremot att en utökning av yttre symboliska motivationsfaktorer inte skulle bidra till en ökad arbetsmotivation.

Det arbetsklimat som finns inom avdelningarna har visat sig påverka arbetsmotivationen genom att beröm och feedback uppskattas olika, en anledning till skillnaderna mellan avdelningarna anser författarna kan vara på grund av den kompetensutveckling som avdelning 1 genomgick då flera medarbetare berättade att gamla mönster revs upp och ett nytänk bildades vilket avdelning 2 inte fått ta del av.

Avdelningarnas syn på yttre materiella motivationsfaktorer är liknande på så sätt att de belöningar som ges ut uppskattas av medarbetarna. Däremot skiljer avdelningarna sig åt i belöningens effekt på medarbetarnas arbetsmotivation, eftersom avdelning 1 berättade att en ökad arbetsmotivation sker genom trivselbelöningen medan avdelning 2 inte uppfattar att sin arbetsmotivation ökar av trivselbelöningarna utan endast av kvalitétsbonusen.

51

6. Slutsats

Det här kapitlet kommer behandla studiens slutsats utifrån yttre symboliska och yttre materiella motivationsfaktorer och därefter besvara problemformuleringen. Avslutningsvis kommer kapitlet behandla studiens bidrag samt förslag till vidare studier.

6.1 Slutsats

Resultatet i studien gav indikationer på vilka motivationsfaktorer medarbetarna anser bidrar till en ökad arbetsmotivation, det skiljer sig åt mellan avdelningarna både utifrån yttre symboliska och yttre materiella motivationsfaktorer.

Brattons (2007) definition av arbetsmotivation är att medarbetare strävar mot att uppnå organisatoriska mål, därmed tyder det på att medarbetarna besitter en hög arbetsmotivation på grund av att båda avdelningarna vanligtvis når de dagliga målen. Medarbetarna tillhörande de två olika avdelningarna skiljer sig åt i deras syn på vad arbetsmotivation innebär. Studien ger således en indikation på att medarbetare efterfrågar yttre symboliska och yttre materiella motivationsfaktorer på olika sätt. Det är därför viktigt att arbetsgivare förstår att arbetsmotivation kan uppkomma i olika variationer utefter medarbetares olika behov (Yusoff & Kian, 2013). Yttre symboliska motivationsfaktorer

Utefter studiens problemformulering skulle arbetsmotivationen studeras och hur den kan skiljas åt mellan medarbetare som arbetar inom olika avdelningar tillhörande samma organisation. Utifrån yttre symboliska motivationsfaktorer skiljer sig medarbetarna åt i hur de anser att arbetsmotivationen skulle kunna öka, eftersom feedback och uppskattning av team-leaders eller avdelningschef efterfrågades endast av avdelning 1. Medarbetarna på avdelning 1 ansåg idag att det inte sker och hävdade därför att arbetsmotivationen skulle kunna öka, om utdelning av feedback och uppskattning skulle ges ut i större mängd. Avdelning 2 ansåg att feedback och uppskattning från team-leaders eller avdelningschef inte skulle bidra till en ökad arbetsmotivation, utan skulle till och med kunna bidra till irritation. Medarbetarna inom båda avdelningarna var överens om att kollegor var av väsentlig betydelse för deras arbetsmotivation, och medarbetarna menade på att de hade sökt sig till nytt arbete om de inte hade trivts med sina kollegor. Föreliggande studie indikerar därmed på att kollegor är av betydelse för arbetsmotivationen, samt att feedback och uppskattning kan komma att påverka medarbetares arbetsmotivation på olika sätt.

52 För att medarbetare ska få en ökad arbetsmotivation är det viktigt att medarbetarna får den uppskattning som de kräver (Contan & Serban, 2015). Medarbetarna från avdelning 1 menade att genom medarbetarsamtal kan åsikter och tankar uppmärksammas och därefter kan arbetsmotivationen öka. Vid utförande av medarbetarsamtal kan arbetsgivare lära känna sina medarbetares behov och vad som motiverar dem, vilket enligt Ganta (2014) är av betydelse, då de flesta medarbetarna efterfrågar olika motivationsfaktorer utefter personliga behov. Därmed tyder studiens resultat på att medarbetare tillhörande olika avdelningar från samma organisation kan få högre arbetsmotivation genom olika yttre symboliska motivationsfaktorer.

Yttre materiella motivationsfaktorer

Yttre materiella motivationsfaktorer skilde sig åt i studien eftersom medarbetarna tillhörande avdelning 1 ansåg att den trivselbelöning som ges ut gav ökad arbetsmotivation. Medarbetarna från avdelning 2 ansåg däremot inte att trivselbelöningen bidrog till en ökad arbetsmotivation, medarbetarna från avdelning 2 hävdade istället att kvalitetsbonusen som delades ut däremot bidrog till ökad arbetsmotivation. Avdelning 2 efterfrågar alltså belöningar i form av likvida medel, medan medarbetarna på avdelning 1 gärna tar del av belöningar i form av middagar och presenter. Därmed ger studien en indikation om att medarbetare tillhörande olika avdelningar inom samma organisation, kan få ökad arbetsmotivation genom olika yttre materiella motivationsfaktorer.

Kompetensutvecklingen var av betydelse inom de materiella motivationsfaktorerna, det visade sig även ha effekt utifrån yttre symboliska motivationsfaktorer på medarbetarnas arbetsmotivation. På så sätt att kompetensutvecklingen förändrade avdelningens arbetsklimat och föreliggande studie ger därmed anvisning på att kompetensutbildning kan komma att påverka avdelningars arbetsklimat och dess normer och värderingar.