Yttre materiell motivation

Inom organisationen används materiella motivationsfaktorer i form av att presenter ges ut och större tillställningar sker. Vid jul får medarbetarna inom hela organisationen ta del av ett julbord samt blir tilldelade varsin julklapp. Vid påsk ges påskgodis ut och innan sommarledigheten belönas medarbetarna med varsin sommarpresent. När hela organisationen gör ett gynnsamt resultat eller uppnår ett nytt rekord visas uppskattning även i form av exempelvis tårtor. Den här typen av belöningarna benämner organisationen som trivselbelöningar. Avdelning 2 erhåller även en kvalitétsbonus, den handlar istället om att, desto mer varor som levereras i bra skick, desto högre ekonomisk bonus ges ut månadsvis. Båda avdelningarna gav likartade svar angående deras syn på lönen, där medarbetarna angav att den var en viktig del av arbetet men inte av den vikt att det gav högre eller lägre arbetsmotivation.

38 Avdelning 1

Avdelning 1 anser att de materiella belöningarna idag är tillfredsställande och bidrar till ökad arbetsmotivation. Genom trivselbelöningarna medarbetarna får ta del av känner sig medarbetarna stolta, både över sin och avdelningens prestation men även organisationen som helhet. En medarbetare berättade även att kollegorna lägger ut inlägg på sociala medier för att visa upp belöningen och framhäva organisationen.

I intervjuerna framkom det från avdelning 1 att det tidigare funnits ett bonussystem, som har omvandlats till pensionsförsäkring, vilket medarbetarna inte hade något emot. Medarbetarna från avdelning 1 samtycker att ett bonussystem hade varit uppskattat, dock ansåg medarbetarna att ett bonussystem inte hade vägt tyngre än symboliska motivationsfaktorer, såsom kollegor och feedback. Medarbetarna tillhörande avdelning 1 erhåller inte någon kvalitétsbonus eftersom de inte hanterar lika känsliga varor som avdelning 2. Kvalitétsbonus var dock inget som efterfrågades hos medarbetarna från avdelning 1.

Avdelning 2

Medarbetarna på avdelning 2 har liknande uppfattningar kring de materiella belöningar som organisationen delar ut. Belöningarna bidrog till positivitet, däremot har inte belöningarna bidragit till en ökad arbetsmotivation för medarbetarna.

Medarbetarna på avdelning 2 berättade att organisationen ger ut en trivselbelöning och en kvalitétsbonus. Medarbetarna ansåg att trivselbelöningen är trevlig, däremot bidrar belöningen inte till någon ökad grad av arbetsmotivation. En av medarbetarna på avdelning 1 framförde att medarbetarna från avdelning 2 ofta inte deltar i aktiviteter där hela organisationen är involverad. Medarbetaren uttryckte sig följande:

“Det är ofta så att medarbetarna på avdelning 2 inte följer med på aktiviteter som skett via trivselbelöningen.” - (Medarbetare tillhörande avdelning 1)

Medarbetarna från avdelning 2 erhåller en premie i form av den kvalitétsbonus som finns inom avdelningen. En medarbetarna menade att premien bidrar till ökad noggrannhet och förhöjd arbetsmotivation.

39

4.4 Sammanfattning av empiri

Yttre symboliska motivationsfaktorer

Samtliga tillfrågade var överens om att kollegor och varierat arbete var viktiga faktorer som bidrar till en ökad arbetsmotivation, samt till att vilja gå till arbetet varje dag. Skillnaderna mellan avdelningarna var bland annat synen på feedback, uppskattning och sammanhållning. Avdelning 1 efterfrågade en ökad utdelning av feedback på både individ och i avdelningsnivå. Avdelning 2 efterfrågade också feedback dock inte i samma mängd som avdelning 1.

Medarbetarna på avdelning 2 efterfrågade feedback i situationer kopplade till exempel felleveranser, där medarbetarna vill veta om det är de själva felet berör samt vad som är anledningen till felleveransen. Utöver det ansåg medarbetarna däremot att feedback kan leda till bristande arbetsmotivation om feedback ges ut på ett oönskat sätt.

Avdelningarna gav liknande svar gällande beröm och uppskattning. Medarbetarna menade på att det inte ges ut i någon större mängd. Däremot skiljde avdelningarna sig åt i synen på hur beröm och uppskattning bör ges ut. Avdelning 1 efterfrågade mer beröm och visad uppskattning i form av kommunikation utav team-leaders och avdelningschef eftersom de ansåg att det skulle leda till en ökad arbetsmotivation, medan avdelning 2 påstod att det inte skulle leda till någon ökad arbetsmotivation.

Något som framkom från avdelning 1 var dock att yttre symboliska motivationsfaktorer kan leda till att medarbetarna fick en känsla av att vara kontrollerad när kollegor, team-leaders och avdelningschefer ger ut tillsägelser i fel sammanhang och medarbetarna känner sig därefter övervakade och kontrollerade. Nedan visas en sammanställning av de svar som medarbetarna gav genom intervjuerna och som av rapportförfattarna ansågs vara mest betydande för studien.

40 Figur 3: Rapportförfattarnas illustration. Sammanställning av medarbetarnas svar gällande yttre symboliska motivationsfaktorer.

Yttre materiella motivationsfaktorer

Båda avdelningarna är positiva till trivselbelönignarna som ges ut i olika former såsom julbord och presenter. Däremot var avdelningarnas syn på de yttre materiella motivationsfaktorernas effekt på medarbetarnas arbetsmotivation olika, på så sätt att avdelning 1 ansåg att trivselbelöningarna bidrog till en ökad arbetsmotivation medan avdelning 2 inte uppfattade trivselbelönigarna som bidragande faktorer till en ökad arbetsmotivation.

Trivselbelöningen uppskattades av avdelning 1 eftersom medarbetarna menade på att belöningen bidrog till ökad sammanhållning och även att medarbetarna kände sig uppskattade. Enligt avdelning 1 var det få representanter från avdelning 2, när trivselbeöningen användes vid evenemang när hela organisationen samlades. Medarbetarna tillhörande avdelning 2 ansåg att trivselbelöningen inte var givande på samma sätt som avdelning 1. Däremot ansåg en

41 medarbetare från avdelning 2 att kvalitétsbonusen bidrar till ökad arbetsmotivation och noggrannhet.

Samtliga medarbetare från avdelning 1 efterfrågade ett bonussystem, skillnaden är att avdelning 2 påstår sig värdera den kvalitésbonus de får ta del av mer än de symboliska motivationsfaktorerna. Avdelning 1 hade däremot inte värderat ett bonussystem högre än symboliska motivationsfaktorer.

Ytterligare en skildring mellan avdelningarna är den kompetensutveckling avdelning 1 har genomgått, som även verkar vara en bidragande faktor till avdelningens sammanhållning och arbetsmotivation enligt de tillfrågade informanterna. Nedan visas en sammanställning av de svar som medarbetarna genom intervjuerna gav och som av rapportförfattarna ansågs vara mest betydande för studien.

Figur 4: Rapportförfattarnas illustration. Sammanställning av medarbetarnas svar gällande yttre materiella motivationsfaktorer.

42

5. Analys

I det här kapitlet kommer det sammanställda resultatet från de genomförda intervjuerna behandlas tillsammans med det organisatoriska dokument som erhållits från fallet inom de två avdelningarna. Den insamlade empirin kommer sammanfattningsvis att ställas mot studiens teoretiska referensram för att framföra en analys.

5.1 Intervjuerna

Intervjuprocessen skedde över telefon vilket kunde upplevas problematiskt av den anledning att ansiktsuttryck och gester gick förlorat, istället uppmärksammades hur medarbetarna uttryckte sig och hur deras tonlägen förändrades beroende på frågeställning. En väsentlig aspekt som författarna uppmärksammade var skillnader i hur mycket medarbetarna mellan de två olika avdelningarna delade med sig av information gällande deras syn på arbetsmotivation.

Intervjuerna kompletterades med organisationens verksamhetsbeskrivning och genom dokumentet bekräftades att avdelningarnas dagliga mål är av betydelse. Eftersom tider ska anpassas till leverantörer och måste därför förhålla sig till olika upphämtningstider. Genom det här analyserades att det är väsentligt för organisationen att upprätthålla motiverade och produktiva medarbetare för att klara av kunder och leverantörers förväntningar.

Avdelning 1

Under intervjuerna upplevdes avdelning 1 mer öppna och tillmötesgående i sina svar, samt att de gärna delade med sig av egna upplevelser av sin och avdelningens arbetsmotivation. Medarbetarna från avdelningen framhävde den positivitet som kompetensutvecklingen bidragit till i form av ökad arbetsmotivation utan att frågor om utbildning ställdes av intervjupersonerna. Medarbetarna var även öppna med de faktorer de ansåg vara bristande till sin individuella och avdelningens arbetsmotivation, därmed upplevdes medarbetarna vara mer villiga till att dela med

43 sig av information gällande deras syn på arbetsmotivation, och även mer säkra på hur de anser att yttre motivationsfaktorer skulle kunna bidra till ökad arbetsmotivation.

Avdelning 2

Avdelning 2 upplevdes mer korta i sina svar och således uppmärksammades att medarbetarna var mer tillbakadragna än medarbetarna på avdelning 1. Därmed analyserades att medarbetarna på avdelning 2 inte upplevde intervjuerna lika intressanta och givande som medarbetarna på avdelning 1 gjorde.

5.2 Arbetsmotivation

En del av studiens syfte är att undersöka hur medarbetarnas arbetsmotivation kan skilja sig åt mellan olika avdelningar inom samma organisation. Utefter verksamhetsbeskrivningarna framkom det att inga större skillnader råder mellan avdelningarna. Därav är det intressant att studera hur arbetsmotivationen kan skiljas åt när avdelningarna hör till samma organisation och har liknande arbetsuppgifter.

De två avdelningarna anses ha en hög arbetsmotivation både på individuell och avdelningsnivå av den anledningen att båda avdelningarna i stor mån klarar av de dagliga målen. Därefter har författarna analyserat att synen på arbetsmotivationen skiljer sig åt mellan det två avdelningarna i den studerade organisationen, på så sätt att avdelning 1 anser att arbetsmotivation innebär en god sammanhållning samtidigt som de är målfokuserade, medan avdelning 2 endast mäter arbetsmotivation mot prestation och resultat. Utifrån teorin har avdelningarna olika utformningar av arbetsmotivation men båda avdelningarna innehar vad begreppet består av. Avdelningarna skiljer sig även åt i synen på hur deras individuella arbetsmotivation skulle kunna öka.

Avdelning 1

Avdelning 1 menade att noggrannhet, effektivitet och sammanhållning tillsammans bidrog till en hög arbetsmotivation inom avdelningen och resulterar i att avdelningen ofta når målen, vilket enligt Bratton (2007) tyder på arbetsmotivation. Avdelningens syn på arbetsmotivation stämmer även överens med det som Rasu och Avasilcai (2014) beskriver arbetsmotivation utifrån, såsom att medarbetare kan få en ökad grad av arbetsmotivation när det råder en god sammanhållning

44 inom avdelningen och jobbar under goda arbetsvillkor, får daglig feedback och kan nå personlig utveckling. På grund av den sammanhållning som blev genom kompetensutvecklingen har avdelningens arbetsklimat analyserats som mer öppen och mottaglig för förändringar.

Avdelning 2

Medarbetarna på avdelning 2 ansåg att arbetsmotivation innebar att som medarbetare besitta en hög produktivitet vid utförandet av arbetsuppgifter för att uppnå dagliga mål, medarbetarna ansåg att det berodde på de arbetsklimat som råder inom avdelningen.

Avdelningens syn på arbetsmotivation stämmer bland annat överens med Brattons (2007) förklaring på arbetsmotivation, när Bratton (2007) beskriver att arbetsmotivation identifieras när medarbetare strävar mot organisatoriska mål.

Gagné et al. (2015) förklarar att i organisatoriska sammanhang påverkar klimatet medarbetarnas arbetsmotivation på olika sätt. Studiens författare har genom intervjuernas gång uppmärksammat att avdelningarnas arbetsklimat skiljer sig åt inom avdelningarna. Medarbetarna på avdelning 2 påverkades i större grad av det arbetsklimat som råder på så sätt att effektivitet och produktivitet bör anpassas till vad som avdelningens medarbetare anser är mest lämpligt.

Det analyserades att medarbetarna inom avdelning 2 gav dubbla budskap angående avdelningens arbetsmotivation. Medarbetarna berättade att det råder hög arbetsmotivation genom att de anses vara produktiva vid utförandet av arbetsuppgifter eftersom de klarar av de dagliga målen. Dock nämnde majoriteten av medarbetarna på avdelning 2 att kollegor kunde uppfattas som lata och gnälliga vilket resulterade i att produktiviteten och arbetsmotivationen blir bristande. Genom det ges en indikation på att medarbetarna kopplar arbetsmotivationen endast till resultat och inte till sammanhållning och goda förhållande till kollegorna.