Att förena ledarskap och chefskap

5.4.1 Om att ge privat stöd 

Cheferna har som ambitioner att bygga upp solidaritet, gemenskap och lojalitet sinsemellan, samtidigt som de drar gränsen av sitt relationsorienterade ledarskap vid privat stöd till

medarbetarna. Majoriteten verkade förvånade över frågan om privat stöd. Det kan grunda sig på farhågan att privat stöd i ”kurativ” form som ovan nämnts kan få konsekvenser för det ledarskap man bedriver. Men då medarbetarnas privatliv får negativa följder vid utförandet av arbetsuppgifter påverkas samarbetet som får indirekta konsekvenser för ledarskapet, vilket driver cheferna att agera i någon mening. Några av respondenterna menade att privat stöd inte

ingick i deras uppdrag som chef, men att man däremot kan erbjuda dem samtal hos någon med professionell kompetens inom området.

’ Eh då försöker jag lotsa dom rätt att så kan det också va. Men (skratt) antingen sjukskriver

du dig eller så eller så är det arbete som gäller! Nej nu låter jag hårdare än vad jag är, men jag försöker vara tydlig också där’.

En av cheferna säger att hon varken diskuterar eller engagerar sig i medarbetarnas privatliv då hon anser att det vare sig är professionellt eller intressant.

’Privat stöd får dom överhuvudtaget ingenting av mig som enhetschef. Jag lägger mig inte i

mina medarbetares privatliv och jag diskuterar heller aldrig mitt eget med dom. (…) privatlivet sköter man hemma, vi har endast professionell relation’.

En annan av respondenterna hoppas att en stabil arbetssituation skapar positiva förutsättningar utanför jobbet också. M a o så anser respondenten att så länge hon investerar i en trygg

arbetssituation så är medarbetarna inte heller i behov av privat stöd. En tredje chef uttrycker att hon försöker vägleda de anställda ”rätt” vid privata svårigheter, men att hon samtidigt föreslår vidtagande av olika åtgärder för att minimera eventuella arbetsrelaterade

konsekvenser.

’(…) Privat så tror jag inte, ja vet jag vet inte riktigt än, eh, förhoppningsvis tänker jag… jag

tänker så att om dom känner att dom är trygga med det dom gör här, så kanske det har effekter på det dom gör hemma också och att dom får en meningsfull fritid’.

Enligt Fellinger (2005) går det inte att separera arbete och privatliv då det ena inverkar på det andra. En turbulent arbetssituation kan alltså påverka privatlivet om man tar med sig arbetet hem genom att älta konflikter man haft med sina medarbetare och kollegor. Lika så kan ett kaosartat privatliv påverka utförandet av arbetsuppgifter då man sannolikt inte har samma energi och glöd inför arbetet. Vidare menar hon att dålig motivation inför arbetet också tar sig någon form av uttryck på fritiden, vice versa som ett välbalanserat privatliv också medför större entusiasm inför arbetet.

Som chef och ledare bör man ha insikt om att samtal som upplevs känsliga och svåra så som medarbetarnas individuella problem och attityder inför verksamheten ibland är angelägna ämnen att ta upp då de båda inverkar på varandra (Fellinger 2004). Då privatlivet går ut över arbetet är det chefens uppgift att agera genom att vidta åtgärder.

5.4.2 Om att ge professionellt stöd 

Till skillnad från det privata stödet i kurativ form anser sammantaget alla chefer att återkoppling av professionellt stöd ingår i deras yrkesprofession - där de vill ge sina medarbetare allt de behöver. Denna självklara uppfattning kan ha att göra med att

professionellt stöd mellan raderna hör till deras formella position som chef, där struktur som skapar ordning anses vara deras främsta uppgift. Deras allmänna beskrivningar av

professionellt stöd förklaras genom stöttning och lotsning, genom yttre ramar som talar om riktning och mål, genom tydlighet och en bekräftelse på att de utför sitt uppdrag korrekt. ’I professionellt stöd försöker jag ju ge dem allt som jag kan, och kan inte jag så ska jag ju

veta var jag kan erbjuda stödet (…) men jag själv har ju en begränsning jag är ju ingen utbildad kurator till exempel’.

’Ja, som professionellt stöd… (tänker)… jag tror att ramarna här är väldigt viktiga för den

här arbetsgruppen. Eh dom yttre ram… alltså den yttersta ramen ska jag stå för. Jag ska tala om riktning och mål och… eh… resurs… alltså vad vi har för möjligheter och jobba med det här övergripande att hålla ihop verksamhetsplanen och det ekonomiska’.

’Professionellt behöver dom tydlighet, vad det är som gäller… eh dom behöver ramarna, dom

yttre ramarna, ehm det här är vad vi ska göra eh, och så få feedback tillbaka (…) alltså vara en tolk också för vad som händer. (…) Det är vad dom behöver professionellt’.

De karaktärsdrag som utmärker chefernas beskrivningar av vad medarbetarna behöver i professionellt stöd ingår under chefskap snarare än ledarskap. En chef pratar om yttre ramar vilka fungerar som en form av stöd där hon menar att de både verkar som tydlighet och feedback. De yttre ramarna kan här betecknas som att man organiserar, planerar, styr och kontrollerar att arbetsuppgifterna fullföljs samtidigt som man feedbackar personalen då det uppstår oklarheter vid utförandet och fullbordandet av riktlinjerna (Blomquist och Röding 2010). De yttre ramarna som innefattar regler och struktur är väsentliga för medarbetarna då de skapar trygghet i vad som förväntas av dem som arbetsgrupp. Det professionella stödets riktlinjer innebär samma regler för alla vilket gynnar sammanhållning snarare än skapandet av oförenligheter inom gruppen.

Det emotionella stödet förknippas till viss del som komplement till det professionella stödet med skälet att professionaliteten hos medarbetarna är ett resultat av det emotionella stöd de får. Cheferna anser alltså inte bara att deras främsta uppgifter är att skapa struktur och ordning

på arbetsplatsen, de ser även att emotionell bekräftelse av professionellt utförande är av största vikt för lyckade prestationer.

’Asså den profesionella där tycker jag det går lite ihop med det emotionella för i och med att

det är stundtals ganska tungt (…) behöver man ju också att emotionellt stöd för att kunna hantera det’.

En av cheferna förklarade emotionell stöttning genom återkoppling på medarbetarnas utföranden av arbetsuppgifter för att kunna sköta dem. En annan respondent säger att det emotionella stödet innefattar ett synliggörande av personalens kompetens, som hon vidare menar bekräftar dem som yrkespersoner. Det är ur dessa synpunkter väsentligt att de olika stöden ges kontinuerligt för att samspel mellan chef och medarbetare ska fungera väl. Om medarbetarna inte upplever fullt stöd av chefen på de olika planen blir det en konflikt i samarbetet dem emellan vilket i sin tur leder till ett mindre lyckat chefs- och ledarskap. ’Emotionellt så handlar det om att vara bollplanket och att få folk att lyfta och göra det dom

ska och att stärka deras yrkesroll och det dom gör’.

’ Eh emotionellt ja det är ju det jag sa att dom behöver bli sedda som personer…

yrkespersoner. Att dom är duktiga, att få folk att och växa. Ansvar, initiativ och så’.

Dessa typer av stöd kan fungera som en emotionellt och socialt värderad ritual där responsen som chefen ger bidrar till att alla blir lika samspelta och medvetna om varandras engagemang i arbetet, där de får en gemensam emotionell inriktning som leder till motivation och ett fortsatt bra utförande av arbetet. Vidare kan denna gemensamma sinnestämning skapa lyckade interaktionsritualer som övergår i hög emotionell energi, vilket även bidrar till en samhörighet mellan. Collins (200) menar att den gemensamma stämningen skapar goda förutsättningar för att chef och medarbetare strävar mot samma mål.