Emotioner

6.3 Emotioner 

6.3.1 Emotioner och trovärdighet 

En viktig beståndsdel för fungerande samspelsritualer mellan chef och medarbetare är den gemensamma sinnestämningen. Beroende på vilka känslor cheferna anser ingår i deras yrkesroll så medverkar det till vilket förhållningssätt de har till sina medarbetare, samt vilka uttryck som där blir tillåtna och hur sammanhållningen kommer utvecklas. Det kan tänkas att de chefer som upplever mycket känsloyttringar bland personalen själva på olika sätt signalerar att det är accepterat. De chefer som har en mycket öppen attityd till känsloyttringar kan få en arbetsgrupp som tyr sig till dem övervägande emotionsbetonat snarare än konstruktivt. Det kan få konsekvenser för upprätthållandet av ett professionellt och uppbyggande

förhållningssätt samtidigt som det kan tänkas stödja det emotionella underlaget för att medarbetarna ska orka vara professionella i sin yrkesroll.

Majoriteten av respondenterna upplever att personalen visar känslor för dem genom att de säger vad de tycker och tänker. En av cheferna som tidigare varit en av medarbetarna, men nu som nytillträdd i sin chefsroll, upplever en förlägenhet från medarbetarnas sida att visa henne känslor.

’ (…) Jag kan känna att det finns en osäkerhet kring att visa känslor. Asså jag kan känna

det… några har det lättare så för att dom är lite mer öppna i sig själva men sen kan jag nog också känna att det finns en osäkerhet kring hur man ska visa för mig… som en person i min nya roll då och allt det här (…) lite så avvaktande fortfarande så….´.

Det kan tänkas att chefen som nytillträdd i sin position som dessutom ska ansvara över en grupp hon tidigare ingått i som likställd medarbetare, får svårare att veta hur hon i den nya positionen ska förhålla sig till olika känsloyttringar från personalen. Medarbetarna kan också bli osäkra på vad de känslomässigt kan visa och uttrycka till henne som chef. Med andra ord kan tänkas att chefen upplever en viss emotionell distans från medarbetarna då hon nu tar beslut som påverkar deras tidigare jämbördiga relation. Blomquist och Röding (2010) menar att det tar tid innan medarbetarna etablerat ett nytt förhållningssätt där de vet vad de kan uttrycka och visa inför den nya chefsrollen.

En annan chef upplever att hennes medarbetare visar mycket negativa känslor vilket i sin tur får negativa konsekvenser för energin i hela arbetsgruppen.

’ Ooh ja… lite för mycket ibland!(…) Om någon vid varenda möte vi har pyser om samma

sak… eh… då kan jag bli både irriterad och arg faktiskt. (…) Om någon hela tiden är negativ och negativt inställd till saker och ting så blir det en negativ spiral som är lite svår att bryta och då brukar jag ta det samtalet med den personen och säga och be att nu ändrar vi det här och tänker lite positivt’.

När chefen upplever en spiral av negativa känsloyttringar kan det förklaras genom att hon upplever ett tillstånd av låg emotionell energi som kollektivt smittar av sig inom gruppen och som är svår att bryta. Vidare kan tolkas att det bidrar till samarbetssvårigheter i relationen till medarbetarna vilket påverkar arbetsinsatserna från bådas håll. Collins (2004) menar att om chefen dessutom skulle bli arg och irriterad tillbaka så upprätthålls den negativa spiralen. Det kan vidare tänkas att en ledare som tvärtom separerar känslor helt från yrkeslivet med större trolighet får medarbetare som helt håller undan tankar och åsikter. Det kan i sin tur försvåra deras utförande och motivation inför samarbete, samtidigt som det underlättar för chefen att upprätthålla en roll där hon inte riskerar att bli ”för” privat med medarbetarna.

6.3.2 Det är mänskligt att visa känslor, eller emotioner som maktmedel? 

Om cheferna själva hänger sig åt känslouttryck blir det som tidigare nämnts sannolikt något som även medarbetarna kommer ägna sig åt. Majoriteten av cheferna anser att de visar och uttrycker sina känslor så som glädje och stridslystnad gentemot personalen. Några av dem förklarade att det var mänskligt. Genomgående menade respondenterna att det inte gick att dölja när de upplevde besvikelse då det visade sig på hela deras kroppsspråk.

’ Ehm jag visar nog när jag är arg. Eller besviken mer kanske… arg/ besviken men jag visar

inte att jag är ledsen men jag kan mer uttrycka att jag är besviken kanske. Mer på det planet’. ’(…) Ibland så tror jag kanske att jag är för… att jag visar för snabbt… att jag kanske hade behövt stanna upp lite och bli, och fundera över vad händer med arbetsgruppen om jag visar det här?’

’ (…) Så att jag är ganska öppen man kan se på mig när jag inte mår så bra och så, för jag menar jag är ju inte mer än människa jag heller…’.

’ (…) Nej och arg det är jag… jag är ju också bara människa så det visar man ju också ibland. Så att man markerar med rösten eller snäser ifrån’. ’(…) men det är klart att jag har väl också rätt att visa om jag blir arg’.

Som citaten ovan visar ger majoriteten av cheferna regelbundna uttryck åt känslor. Detta kan tolkas som en upplevd svårighet inför att skilja den privata rollen från yrkesrollen. I längden kan det ur detta hänseende leda till minskad tillförlitlighet från medarbetarna då vissa känslouttryck inte betraktas som relevanta i ledarrollen, vilket cheferna även verkar vara medvetna om. Agerandet kan få konsekvenser för den representation man avser att

upprätthålla och när cheferna upplever denna rollkonflikt ger de skäl till beteendet genom att förklara sin mänsklighet.

Chefen är en formellt utsedd auktoritet där förhållandet till medarbetarna redan från början är ojämnställt. Blomquist och Röding (2010) menar att då en chef öppet uttrycker eller visar känslor av besvikelse skapar det ofta skuld och skam hos medarbetarna som för att undvika dessa känslor ofta agerar solidariskt i gengäld. För att undvika ”bestraffning” kan det tänkas att medarbetarna agerar överensstämmande med chefen, trots att de egentligen inte stödjer hennes beteende och kanske till och med känner sig styrda. Med andra ord så kan det tolkas som att medarbetarna agerar förenligt med chefen som är en auktoritet för att undvika negativa konsekvenser; detta för att bevara en lyckad interaktionsritual. I ytterligare

förlängning kan detta bevarande tänkas öka den emotionella energin som vidare krävs för att kunna utföra ett gott samarbete och arbete (Collins 2004). Konsekvensen av detta kan bli att chefen förlorar den aktning som hon egentligen haft för ambition att upprätthålla.