Rollförväntningar och disharmonier

6.4.1 Rollförväntningar och disharmonier 

De rollförväntningar som tillkommer chefspositionen påverkar vilket förhållningssätt de kommer ha vid oförenligheter med medarbetarna. Några av cheferna ser inte oförenligheter med medarbetarna som konflikter utan snarare som meningsskiljaktigheter.

’ Ja jag har haft, asså konflikter… för det är ju en svår benämning också alltså vad är en

konflikt? För mig var det inte så mycket konflikt men det kanske det var för medarbetarna (…).

’ Nej inte konflikter, meningsskiljaktigheter, det ser jag viss skillnad i’.

Det kan tänkas att rollförväntningarna inrymmande synen och föreställningarna om vad som är professionalitet försvårar benämningen konflikt då det anses mer oproffsigt att ha en konflikt än oskiljaktiga meningar med medarbetarna. Denna syn kan förmildra laddningen och i stället skapa förutsättningar för ett professionellt bemötande. En tolkning är att cheferna vill inge ett visst intryck för bevarandet av den trovärdighet som krävs för att undvika brist på överensstämmelse i roller.

Det kan vidare tolkas som att det förväntade agerandet gentemot dessa egenskaper försvårar erkännandet av konflikter med medarbetarna då det upplevs oprofessionellt. Konflikter skapar laddningar, där användningen av ordet indirekt erkänner en laddning mellan två eller flera parter. Fellinger (2005) beskriver konflikter som en krock mellan skilda uppfattningar. Skildringen av begreppet konflikt visar sig därmed vara synonymt med vad man väljer att kalla för ”odelade meningar”. Chefernas val av tyngdpunkt på meningsskiljaktigheter kan på så vis underlätta behandlingen av disharmonier med de anställda då spänningen inte blir lika tydlig som vid erkännandet av konflikter samtidigt som chefen också understödjer

upprätthållandet av sig själv som professionell. Det kan vidare tänkas att benämningen konflikt relateras till den privata rollen snarare till chefsrollen vilket genererar i brist på överensstämmelse i sina roller. Genom sin betoning av ordval kan cheferna kontroll få över den främre regionen där intrycksstyrningen av medarbetarna sker (Goffman 2008).

6.4.2 Emotionsinvesteringar 

Chefens normgivande inställning och attityd gentemot arbetsgruppen inverkar på vilken typ av samspel hon kommer ha med medarbetarna samt hur det kommer fortgå mellan

emotioner som inom arbetsgrupperna kommer bli centrala, samt vilken energi som där kommer råda. Den emotionsinvestering som chefen väljer att satsa på inom de olika grupperna kan både spegla den personlighet samt ledarstil som vederbörande har:

”Ja alltså jag tror att det är hela min personlighet… att se möjligheter i stället för hinder alltså jag försöker ju se det och inte gå igång på de här negativa spiralerna som är va att folk bara klagar, att ändå försöka vända det till något positivt och inte gå igång på det”.

Chefens satsning på att skapa positiv energi genom entusiasm och motivation kan förstås genom positiva interaktionsritualer innefattande hög emotionell energi. När chefen sprider positiv energi och som satsar på att skapa entusiasm och motivation inom arbetsgrupperna kommer med stor trolighet framkalla positiva interaktionsritualer innefattande hög emotionell energi, oavsett vilken energi som just då är rådande. Detta synsätt stärks av Collins (2004) teorier om hög emotionell energi som han förknippar med styrka, entusiasm, energi och optimism. Då man befinner sig i denna emotionella hänförelse och samtidigt som man vistas tillsammans med andra dras de också med i detta rus av emotionell energi. Detta för att känslor smittar av sig. De blir samordnade i varandras emotionella sinnestämning. En annan av cheferna upplever blandade energier i arbetsgrupperna där två av dem är engagerade och sprudlande inför sitt arbete, medan det i den tredje gruppen råder låg energi och dåligt med engagemang:

’Nja jag kan ju säga att jag har tre olika personalgrupper, och två av dom är väldigt lätta att

samarbeta med, de är väldigt engagerade dom är positiva till sitt jobb, dom är engagerade och nyfikna, det sprudlar så. (…) Medan det i en annan arbetsgrupp är mer problem med. För att dom kanske inte vill eller kan eller… (…) Som jag uttrycker det, de har väldigt låg energi, det finns dåligt med engagemang det är dåligt med idéer det är liksom så har vi alltid gjort och så ska det vara och så…”.

Låg emotionell energi kan både uppstå genom misslyckade samspelsförsök och genom att chefen inte satsar eller investerar i att producera positiva interaktionsritualer som

åstadkommer förutsättningar för lyckade samspel. Det kan också tänkas att chefen saknar insikt i hur den egna attityden och inställningen påverkar samspelet och energin med och inom arbetsgrupperna. Oavsett om den energi som råder inom en arbetsgrupp är hög- eller låg, så kan chefen genom den emotionsinvestering hon väljer att satsa på, påverka utfallet av ett samspel (Collins 2004). Det kan även vara så att då chefen upplever en arbetsgrupp

motstridig fylls hon med låg emotionell energi redan i tanken på gruppen. Vid nästa samspelsåterförening responderar de på varandras energier vilket genererar i en kollektiv medvetenhet av varandras låga emotionella energi. Vidare agerar arbetsgruppen socialt solidariskt mot chefen som är normgivande. Om arbetsgruppen upplever chefens inställning negativ oavsett grunder kommer arbetsgruppen med stor sannolikhet bete sig

överensstämmande med chefens uppfattning om dem. På så vis försvåras åtkomsten till den emotionella energin. De låga emotionerna härstammar ur känslor av underordning. Den låga emotionella energin kan yttrligare förklaras genom att medarbetarna upplever en för liten möjlighet av påverkan på sin egen arbetssituation. Energin skulle kunna omvändas till positiv om chefen låter personalen vara med och lösa svårigheter, vilket även kan tänkas underlätta vid genomförandet av förändring. Ahltorp (1998) menar att den sociala inställningen inom arbetsgruppen kan vara präglat av rädsla inför förändring; rädsla inför att misslyckas med förändringen.

6.4.3 Emotionell sammanhållning 

Då chefen kan styra och kontrollera den rådande emotionella energin genom sin egen attityd och inställning både i samspelet med - och inom medarbetargrupperna så påverkar det sammanhållningen. Den emotionella sammanhållningen är oumbärlig vid skapandet av lyckade interaktionsritualer, som alltså är ett resultat av den rådande emotionella energin. Oavsett om de existerande emotionerna är höga eller låga så kan det vara väsentligt att chefen emellanåt satsar på olika former av personalaktiviteter som en ritual för att antingen framställa eller upprätthålla positiv emotionell energi.

Genomgående anser respondenterna att personalaktiviteter är viktiga för skapandet av

sammanhållning, medan någon enstaka chef tvärtom inte tror att personalaktiviteter har någon större betydelse för gemenskap och samspel:

’ Jag tror att det är bra för sammanhålln… sammanhållningen och gemenskapen att man

träffas och umgås utanför jobbet. Och jag tror att det blir en annan kick i personalgruppen också att man blir påkostad och sedd och får ha trevlig tid tillsammans’.

’ Jag vet att personalgruppen i sig dom är ju har ju ofta mycket såna här egna träffar, men

jag tänker också att det är en viktig del att man känner… gemenskap, så’.

’ Sammanverka, samarbete, ökad förståelse, lära känna varandra, inse att vi faktiskt är ett

om att det här får ni för ni är så duktiga, jag säger det ju inte men alltså det är känslan som jag förmedlar… eh… genom att göra det…’.

’ Vi- känslan sitter inte i öldrickandet’.

Att majoriteten av respondenterna är för personalaktiviteter kan förklaras genom att de

övervägande prioriterar ledarskap framför chefskap. Personalinvesteringar kan medföra starka sociala band som leder till samhörighet, gemenskap och lojalitet, vilket skapar förutsättningar för den emotionella sammanhållningen. Olsson (1998) menar att sammanhållning i en grupp är absolut nödvändig för att den ens ska kunna existera och vara märkbar. Collins (2004) menar att en grupp som har stark sammanhållning sannolikt upplever motivation, styrka och entusiasm som frambringar hög emotionell energi vilken uppstår när medlemmarna dras in i och blir medvetna om varandras gemensamma fokus. Då personalaktiviteterna endast är till för personalen blir det tydligt vilka som är deltagande samt utomstående och på så vis sätts en yttre gräns upp mot obehöriga.

Chefer som är negativt inställda till personalaktiviteter kan antingen ha sin grund i att de inte ser den typen av aktivitet som en positiv investering för sammanhållningen, eller att de tror att en för stark sammanhållning i stället kan bidra till negativa konsekvenser inom grupperna. Det kan även finnas en rädsla att bli ”för privat” med sina medarbetare vilket kan medverka till en konflikt mellan roll och person.

Vid uteblivna personalinvesterande aktiviteter kan en mindre bra sammanhållning antas leda till sämre prestationer som medför konflikter inom arbetsgruppen. Konflikterna kan även bli riktade mot chefen då den upplevda avsaknaden på investering och belöning i form av personalvårdande aktiviteter kan leda till samarbetssvårigheter. Det kan också bildas olika läger inom arbetsgruppen präglade av oförenligheter genom ett ”vi”- och ”dom”- tänkande som medför samarbetssvårigheter (Collins 2004). En arbetsgrupp som inte uppnått känslor av gemenskap presterar sannolikt sämre vilket leder till indirekta konsekvenser för chefen i form av samarbetssvårigheter.

6.5 Sammanfattning  

För att hantera svårigheten i att behöva pendla mellan ledarskapet och chefskapet kan chefen modifiera sin position genom att i stället kalla sig för ”coach” där man utvinner respekt genom ett likställande med medarbetarna.

En chef som föredrar en ”mjukare” ledarstil kan få svårare att ta obekväma beslut om den emotionella sammanhållningen med medarbetarna blir för intensiv; sammanhållning,

gemenskap och solidaritet gynnas, medan beslutsfattanden istället ses som problematiska. En ytterligare förklaring är att chefen blivit för personlig vilket försvårar särskiljningen av roll och person. En chef som i stället förespråkar en auktoritär ledarstil upplever det också sannolikt enklare vid obekväma beslutsfattanden (hon kanske inte ens ser dem som obekväma; de är beslut som ska tas) då hon inte har knutit solidariska band till sina

medarbetare; organisering, planering och kontroll befrämjas framför solidaritet vilket kan få konsekvenser för samverkan med och inom arbetsgruppen. Chefen i kan detta avseende ha lättare för/ eller vara mer noggrann med att separera sin yrkesroll från den egna personen. Risken med ett alltför auktoritärt ledarskap kan vara att medarbetarna sätter upp en yttre gräns mot chefen, där gemenskapen inom gruppen stärks genom att rikta misstycke mot chefen vilket sedermera försvårar samarbetet.