Attityden styr gemenskap och samarbete

5.5.1 Fysisk samvaro för medvetet inflytande   

Den kollektiva sinnesstämningen inbegripande chef och arbetsgrupp återger respondenternas uppfattning om samverkan. Samarbetets fullföljande mellan dem själva och medarbetarna upplevdes övervägande positivt. I kombination med den typ av stöd som cheferna erbjuder förekommer ofta också en form av avstämmande dialog inför arbetet. Vid ett sådant samtal hävdar cheferna sin position samt förväntningar på sin personals arbetsinsatser. En av

cheferna tror att det lyckade samarbetet beror på att medarbetarna respekterar den ”gemensamma” överenskommelsen av vad hon förväntar sig av dem rent professionellt. Samtidigt försöker chefen bygga upp en solidaritet som medarbetarna har svårt att överträda då det handlar om ett maktförhållande mellan dem.

’(…)sen är det ju såhär att när jag började här så var, alltså först när jag kom ut och ville ha

ett lära – känna - samtal med var och en, och där liksom presenterade jag mig och hur jag fungerar och vad jag förväntar mig av var och en (…) eh så att på något sätt har jag nog varit tydlig som gör att dom, dom vet vem jag är, hur jag fungerar vad jag förväntar mig utav dom och då gör det att samarbetet blir väldigt bra’.

Genom” lära- känna- samtal” och fysisk samvaro försöker chefen bygga en relation till

medarbetarna där ändamålet är att skapa en gemensam förståelse av hennes förväntningar som vidare påverkar dem till ett socialt lojalt agerande (Collins 2004). Detta är en form av makt som används för att få sina avsikter igenom. Chefen använder här sin legitimitetsmakt där medarbetarna påverkas i att utföra uppgifterna riktigt för att undvika negativa konsekvenser (Blomquist och Rödin 2010). Olsson (1998) menar att den som påverkas av legitim makt har godtagit de existerande reglerna vilket vidare leder till att vederbörande upplever en

skyldighet till att fullfölja dem. Den legitima makten kan baseras på att en person har ålagt överenskommelser eller förpliktelser vilket bidrar till en förväntad gärning av en annan person. I detta avseende förbrukas den legitima makten varje gång chefen påminner sina anställda om deras tidigare överenskommelser vid de tillfällen hon känner sig missbelåten med deras utförande av arbetet.

5.5.2 Yrkesrollens förhållningssätt som normgivande för samverkan 

Beroende på hur väl denna uppbyggda solidaritet fungerar bestäms den relation som chef och medarbetare kommer ha till varandra. Chefernas förhållningssätt till medarbetarna påverkar vilken riktning samarbetet kommer ta. Cheferna beskrev vad i deras förhållningssätt de anser påverkar samarbetet positivt mellan dem själva och arbetsgruppen, och de flesta hänvisade återigen till de relationsbaserade egenskaperna: En av respondenterna trodde att hennes förmåga att lyssna, ge råd, stöd och vidta åtgärder ökar förtroendet dem emellan. En annan chef uppgav att hennes förmåga till lyhördhet och tydlighet var bakgrunden till ett gott samarbete medan en ytterligare respondent menade att hela hennes personlighet skapade en positiv energi då hon ser möjligheter i arbetsgruppen.

’ Ja alltså jag tror att det är hela min personlighet… att jag ser möjligheter i stället för hinder

alltså jag försöker ju se det och inte gå igång på de här negativa spiralerna som är va att folk bara klagar, att ändå försöka vända det till något positivt och inte gå igång på det…(…)’.

Chefens agerande och bemötande gentemot medarbetarna är normgivande för hur samspelet inom och med arbetsgrupperna kommer fortgå. Chefen är i förhållande till sina anställda en auktoritet som genom sitt beteende signalerar till medarbetarna hur man förhåller sig till varandra (Fellinger 2005). Ahltorp (1998) menar att ledare är föredömen genom sitt sätt att agera, inte genom ord. När en chef fokuserar på det positiva och ser möjligheter kommer hon med stor sannolikhet också få med gruppen att agera i enlighet med hennes övertygelse och därigenom lyckas vända eventuell låg emotionell energi till hög emotionell energi som vidare ger utlopp för en positiv inställning till arbetet vilket underlättar samarbetet (Collins 2004). 5.5.3 Satsningen på relationsskapande för samhörighet 

En annan av cheferna förklarar att hon inte har för intention att vinna varje diskussion med medarbetarna, utan att medarbetarnas åsikter ibland kan vägra tyngre. Genom detta

förhållningssätt avser hon att skapa ett ”vi” på arbetsplatsen:

’ Jag tror jag är ganska prestigelös och i det här med att jag är snabb att ta beslut då kan jag

vara lika snabb att backa då så att jag märker att det är inget, asså jag får inget gehör och jag märker att det är helt fel ja då backar ju jag, helt prestigelös. (…) Och jag tror att det förhållningssättet gör att man blir ganska… alltså att man inte in något revir utan var och en tänker lite grand så också att jaja vi kan samarbeta. Asså jag tror att det är ett bra sätt, och det är ju en av min agenda också att försöka skapa ett ”vi” här va att vi blir en båt som åker åt samma håll fast vi gör olika saker i den då va’.

Vill man uppnå ett lyckat samspel samt upprätthålla en god ledarroll gentemot sina medarbetare bör man som chef inte framhäva sin prestige, status och position. I stället bör man vara en coachande teamarbetare där man kliver ner från sin estrad och i stället likställer sig mer med de anställda (Ahltorp 1998). Ahltorp (1998) beskriver ledarskapet som en relation; en förbindelse snarare än en position; en ståndpunkt. Vidare menar hon att man i ett relationsinriktat ledarskap inriktar sig på att skapa inspiration och inflytande hos individer. Chefen ska kunna kapitulera eller ompröva beslut i de sammanhang hon upplever förslag eller åsikter från sina medarbetare som mycket bra. Detta förhållningssätt visar att man beaktar och värdesätter sina medarbetares idéer samtidigt som man uppvisar social kompetens som vidare innefattar empatiskt förstånd samt insikt om andra människor. Detta förhållningssätt gentemot

medarbetarna skapar en känsla av inflytande vilket Collins (2004) kallar för en värderad ritual som är nödvändig för moralkänslorna inom gruppen samt för att skapa den positiva energi som bidrar till ett överensstämmande beteende gentemot både chef och arbetsgrupp. Den emotionella energin ökar genom en känsla av att man kan vara med och styra sin

arbetssituation i stället för att vara helt styrd av en överordnad.

I förhållningssättet till medarbetarna satsar cheferna på en form av relationsbyggande ledarskap. Attityden inför den eller de relationer man avser att skapa avgör vilket eventuellt samspel som kommer att fortgå mellan en eller flera individer. Med andra ord blir chefens förhållningssätt gentemot sina medarbetare avgörande för hur väl samarbetet kommer fortgå (Olsson 1998). Chefernas positiva inställning syftar till att vara relationsskapande där

medarbetarna blir inbjudna till att ingå i ett gott samspel genom den bekräftelse de får på sina handlingar. Denna relation kallas för uppbyggnad och skapas genom avsiktliga ansträngningar för att nå ett visst syfte (Olsson 1998).