Att hantera svårigheter

6.2.1 En coach som lösning mellan ledare och chef 

Då de får besvara frågan om vilket förhållningssätt de har till sina medarbetare svarar majoriteten att de inte har någon kompisrelation till sina anställda, men att ståndpunkten svävar någonstans emellan att man försöker vara ”en i gänget” samtidigt som man vill upprätthålla en viss auktoritet. En av cheferna ser inte sig själv som en auktoritär chef och menar att hon snarare vägleder sina medarbetare till beteendeförändring genom att få dem tro att det är de själva som kommit till insikt.

’Jag tror inte man kan förändra folk genom att vara… bestämmande eller vara på något vis… utan det gäller att få med sig folk och få dem att tro att det är dom själva som kommit på det genom att, ja… (…) nej men genom att få dem att tro att det är de själva som kommit på det och sen att dom förändrar sig’

En tolkning är att chefen likväl använder av sin auktoritet för att driva fram önskvärda beteenden hos medarbetarna. Då man utsätter sina medarbetare för omedveten påverkan framstår man inte som en auktoritär chef utan som en demokratisk ledare vilken också gynnar bilden av sig själv som sympatisk i sin roll.

En annan av informanterna ser sig varken som ledare eller chef i de beskrivna bemärkelserna utan vill i stället kalla sig för ”coach”.

’ Mm jag är ju coachande! Jag är ju coachande. Auktoritär asså… jag är jag är nog en auktoritet utan att vara auktoritär… asså man får förtjäna sitt ledarskap lite grann tänker jag. (…) Eh så jag är nog tydlig men även coachande (…)och då när det inte är så bra tänker jag kan man inte utveckla detta på något sätt och … ja bollar den idén. (…) Vi äter ihop vi liksom lever ju ihop jag finns ju här dagligen och jag röker jag går ut och röker med dem och liksom så va och ja så att jag är kompis men ändå inte!’.

Som coach menar hon sig erhålla auktoritet samtidigt som hon har en jämbördig relation som ”en i gänget” med sina medarbetare. Coachningen ersätter former av öppen och härskande påverkan så som inspiration och delegation vilka i stället ersätts av en dold form av påverkan där medarbetarna ”själva” ska finna lösningar med hjälp av chefen. Det kan förefalla bättre samtidigt som den ojämnbördiga relationen upprätthålls genom ett mer fördelaktigt sätt. Blomquist och Röding (2010) menar att den coachande chefens roll är att hjälpa medarbetarna hitta sina egna lösningar, som också uttrycktes i första citatet. Till skillnad från ett chefskap som handlar om att dirigera sina anställda i viss riktning samt ett ledarskap som handlar om att skapa engagemang och samsyn så grundar sig det coachande förhållningssättet på samtal med medarbetarna där de assisteras att nå framgång utifrån sina egna förutsättningar

(Blomquist och Röding 2010). I en coachande relation ställer chefen frågor som får medarbetarna att själva hitta svaren. Chefen uttrycker att hon vill ha en jämbördig relation med medarbetarna, men där hon i själva verket utvinner auktoritet och respekt genom detta likställande. Paradoxen kan bli att chefens strävan efter att ha en jämställd relation med medarbetarna istället genererar i ett upprätthållande av makt- obalans dem emellan där relationen i själva verket domineras av en tydlig över- och underordning.

Chefen vill inte vara auktoritär men menar att hon är det ändå. Att uppleva att man är en auktoritet utan att vara auktoritär kan grunda sig på respekten som erhålls genom den coachande rollen. Genom att vara coachande kommunicerar chefen på samma nivå som medarbetarna vilket skapar förutsättningar för en ökad solidaritet och respekt sinsemellan. Detta perspektiv stöds av Collins (2004) som menar att båda blir gemensamt medvetna om varandras gemensamma fokus genom att ge ett uttryck till förståelse inför samma verklighet. En tolkning är att oavsett om auktoritet utvinns genom att vara coachande eller auktoritär i sin roll så upprätthålls de ojämnställda relationerna inbegripande över- och underordning i

samspelet mellan chef och medarbetare. Blomquist och Röding (2010) menar att då man är formellt utsedd till en ledande position blir man ofrivilligt en auktoritet i förhållande till de man avser att leda. Ur detta avseende kan man vara en auktoritet utan att vara odemokratisk till sin person.

6.2.2 Renodlat chefskap är en annan lösning 

En annan av cheferna tror till motsats från majoriteten på ett auktoritärt ledarskap snarare än på ett ”mjukt” ledarskap där hon är tydlig med att särskilja ”roll” och ”person”.

’ Nej. Jag är deras chef och kan aldrig bli en i gänget! Har ingen kompisrelation, skulle aldrig kunna tänka mig att umgås med någon av mina medarbetare privat. (…) Jag kan också vara informell inom vissa gränser. Men jag är mer auktoritär än kompis. (…) Jag vet vad jag vill och jag kan uppfattas som väldigt bestämd. Jag har lättare för att vara auktoritär än mjukis’.

Chefen kan här tänkas separera sin privata roll från yrkesrollen där hon noggrant ser till att ingen av medarbetarna får se henne i hennes privata roll. Hon får genom att göra denna publikåtskillnad kontroll över den främre regionen där hon medvetet styr vilken uppfattning hon vill att medarbetarna ska ha om henne som chef (Goffman 2007). En vidare tydning är att detta särskiljande underlättar för chefen att ta ”svåra” beslut då hon inte bygger upp emotioner av skyldigheter och lojalitet gentemot medarbetarna. Chefens auktoritet kan å ena sidan bidra till att hon bedriver för mycket chefskap och för lite ledarskap, men däremot också till att medarbetarna slipper stå i lojalitetsskuld.

Konsekvenserna med ett dominerande chefskap kan bli att chefen fokuserar starkt på granskning och bevakning av medarbetarnas efterföljande av insatser och förordningar samtidigt som man lägger allt mindre fokus på att skapa motivation, engagemang och tillväxt av integration. Denna maktstyrning kan utveckla samtycke hos medarbetarna av rädsla för bestraffning. Av rädsla vågar man som medarbetare inte kritisera chefens

tillkortakommanden. Chefen upplever oförutsett gott samarbete med medarbetarna då hon inte känner till på vilka grunder de egentligen samverkar (Ahltorp 1998). Följden av ett sådant chefskap kan bidra till att medarbetarna skapar en större sammanhållning inom arbetsgruppen; ett ”vi”- tänkande där deras gemensamma symboler och fokus blir att tycka illa om chefen, vilket i längden präglar deras sätt att samarbeta och utföra arbetet på.

En tolkning är att den mjuka chefen får svårare att ta obekväma beslut då hon känner större emotionell sammanhållning med sina medarbetare, medan en auktoritär ledare väljer att vara mer auktoritär i sin roll för att lättare undkomma de solidariska svårigheterna. Om detta nu gynnar beslutsfattanden i olika avseenden kan i stället konsekvensen vara att det skapas oförenligheter inom grupperna, då engagemanget brister i att skapa en gemenskap med eller inom grupperna. I ytterligare förlängning kan det oavsett chefens engagemang i

solidaritetsskapande inom grupperna ändå bidra till att de lyckas skapa en stark

sammanhållning genom delandet av samma känslor inför chefen som mindre omtyckt.