Att skapa gemenskap genom gamification vid distansarbete

Vidare menar Dale (2014, s. 85) att det gemensamma inom alla spelelement som används inom gamification ska vara att ge användaren omedelbar feedback, vilket Wellr på sätt och vis gör genom att respondenterna kan följa sin egen hälsa med Wellr-poäng samt att applikationen kan visa användarna vilket lag som ligger i toppen och botten i stegtävlingen. Däremot framgår det genom empirin att respondenterna måste skriva in sina steg manuellt i applikationen, vilket vi menar inte genererar en känsla av omedelbar feedback, eftersom de själva måste skapa feedbacken. Vidare menar Nicholson (2012) att det finns en potentiellt negativ effekt med att använda yttre belöningar som feedback eller poäng genom gamification, då mottagandet av yttre belöningar kan sänka en individs inre motivation till att vilja göra något om de sedan tas bort. Utifrån respondenterna kan vi tolka applikationen Wellr som en dålig tjänsteupplevelse. Spelelementen och funktionerna i applikationen har enligt respondenterna inte påverkat dem till att röra på sig mer än vad de i vanliga fall brukade göra. Således tolkar vi det som att den inre motivationen till att vilja röra på sig inte skulle sjunka om applikationen och dess externa feedback skulle tas bort. Däremot framgår det inte från empirin om medarbetarnas inre motivationsnivå skulle sjunka om Wellr hade varit bra utformad och att ledningen vid ett senare skede tar bort belöningarna.

6.3 Att skapa gemenskap genom gamification vid distansarbete

Från empirin har vi identifierat att saknaden av att vara en del av ett socialt sammanhang är det som saknas mest vid distansarbete. Utifrån medarbetarnas uppfattning om implementeringen och användningen av applikationen Wellr, tolkar vi det som att Wellr inte stödjer detta till fullo. Det är däremot oklart om medarbetarna oavsett applikationens anpassning hade sett det som att gemenskapen främjas.

6.3.1 Naturliga sociala interaktioner

Härenstam (2010, s. 7) menar att sociala relationer är livsviktiga för att kunna utföra sitt arbete, och det tycks även respondenterna mena. Det är tydligt utifrån empirin att medarbetarna på Influence AB saknar att träffa sina kollegor i verkligheten och att de sociala interaktionerna till viss del förändrats vid hemarbetet. Stora delar av kommunikationen som skedde vid kaffemaskinen på kontoret går förlorad, även om de

ibland försöker boka in digitala kafferaster. Det känns däremot inte lika naturligt. Således tolkar vi det som att de naturliga sociala interaktionerna minskar vid distansarbete. Med andra ord, att upprätthålla “vardagssnacket” vid distansarbete. Wellr kan däremot delvis tillgodose detta då applikationen blir till ett samtalsämne som får medarbetarna att prata om något annat än deras arbete. En respondent menar dessutom att kommunikationen i vissa fall till och med blivit bättre digitalt då alla befinner sig i samma situation och kan referera till coronapandemin som något gemensamt, likt användningen av Wellr. Glass (2007, s. 101) menar att millennials värdesätter virtuella konversationer mot för att prata ansikte mot ansikte. Influence AB var vana att kommunicera virtuellt redan innan coronapandemin, men respondenterna menar ändå att de i många fall helst föredrar att prata ansikte mot ansikte och värdesätter framförallt den sociala kontakten med andra människor i verkligheten, vilket de i dagsläget inte kan få.

I det första mötet med de ansvariga berättade de att Influence AB märkt att motivationen gått ned vid distansarbete och menar att det är starkt kopplat till vardagsmotionen. Även medarbetarna menar att det ibland hjälper att ta en paus i arbetet och gå ut på en promenad för att öka motivationen. Hälsa och motivation har således en koppling till varandra. Trots det tolkar vi det utifrån empirin som att den minskade motivationen kan bero på det Geister et al. (2006 s. 459–460) menar, att det kan vara svårt att upprätthålla motivationen om den sociala kontakten med andra kollegor saknas. Vissa respondenter menar att de lever kvar i den gamla gemenskapen som fanns på kontoret, men den kan vara svår att upprätthålla och kännas av i dagsläget. De menar också att det är svårt att skapa en ny gemenskap virtuellt.

Däremot verkar det utifrån intervjuerna med respondenterna som att de sociala relationerna inte påverkas lika starkt som interaktionerna och socialiteten vid distansarbete. En del av respondenterna menar att de sociala relationerna mellan personer som redan känner varandra väldigt bra snarare kan bli starkare, på grund av att det redan finns en tillit till varandra och de kan då vara raka och ärliga mot varandra även virtuellt. De anstränger sig även mer för att höra av sig till de som de arbetar nära och blir på så sätt ännu närmare varandra. Det talar emot Glass (2007, s. 101) resonemang, som menar att virtuella interaktioner kan motverka utvecklandet av mer personliga relationer. Respondenterna menar dock att de hamnar längre ifrån kollegor som de inte arbetar nära. Det innebär med andra ord att det kan vara svårare att skapa nya sociala relationer när alla arbetar hemifrån. Således kan de virtuella interaktionerna motverka utvecklandet av mer personliga relationer med kollegor man arbetar längre ifrån. Akkirman och Harris (2005, s. 403) menar att en organisation som har hög mognad, där medarbetarna arbetat länge på företaget, kanske inte behöver lika hög grad av social kommunikation. Utifrån det resonemanget skulle det innebära att Influence AB har en låg mognadsgrad. Det behöver dock inte nödvändigtvis innebära det eftersom medarbetarna menar att företagskulturen och jobbet i sig präglas av gemenskap, kunskapsdelning och att arbeta tillsammans som ett lag. Vi tolkar det således som att det är svårt för medarbetare att kunna dela kunskap mellan kollegor då vissa interaktioner utesluts.

6.3.2 Bristen på mänsklig feedback vid distansarbete

Som Geister et al. (2006, s. 459–460) menar, tyder även respondenternas svar att bristen på feedback kan vara större vid distansarbete. Geister et al. (2006, s. 462) menar att det är svårare att utbyta feedback med varandra när man inte träffas personligen, således uteblir ofta feedbacken. Bristen på feedback menar respondenterna beror på att det blir

svårare att känna av när andra behöver feedback när man inte ses. Vidare menar de att det är oerhört viktigt att uppmärksamma varandra ändå, då man annars kan glida ifrån varandra eller i värsta fall slutar på företaget. Det går i linje med vad tidigare studier (Akkirman & Harris, 2005; Geister et al., 2006; Kultalahti & Viitala, 2014) visar, att millennials är i stort behov av feedback. Om feedback uteblir kan motivationen sjunka (Kultalahti & Viitala, 2014, s. 577). Det kan även leda till att generationen byter arbetsplats (Torsello, 2019, s. 1334).

Samtliga respondenter uttryckte att de vill höra att de utfört ett bra arbete genom exempelvis en klapp på axeln eller att det lyfts internt. De skulle bli omotiverade om de inte alls blev uppmärksammade i sitt arbete. Dessutom menar de att det är viktigt att det sker kontinuerligt och att det är lika viktigt med både spontan och mer strukturerad feedback. Jain och Dutta (2019, s. 41) drog slutsatsen att gamification bör föreslås som ett fungerande sätt för att öka millennials motivation då gamification möter behovet av feedback. Det gör det möjligt att kontrollera sina prestationer av exempelvis poäng, som ett bevis på en individs framgång. Däremot tolkar vi det som att respondenterna inte motiveras av poäng eller att mäta sin prestation i en applikation. De vill ha mänsklig och personlig feedback från andra kollegor eller chefer, gärna i verkligheten. De vill dessutom få mer arbetsrelaterad feedback vilket inte Wellr kan åstadkomma. Vi tolkar det således som ytterligare en anledning till att respondenterna inte motiveras av gamification.

6.3.3 Tävlingskultur med fokus på gemenskap

Även om många respondenter menar att det finns en stark tävlingskultur på Influence AB när det kommer till tävlingar, men inte inom arbetet, tolkar vi det som att många som tidigare nämnts är sociala spelare. Respondenterna anser även att det är viktigt att en tävling eller aktivitet är utformad för att alla ska kunna delta. Det måste finnas något som passar alla deltagare. Det går i linje med vad Morschheuser et al. (2019, s. 20) menar, att ett spelifierat system som innehåller både konkurrens och samarbete kan vara det mest fördelaktiga, eftersom alla människor är olika och motiveras på olika sätt. Återigen kan det dock vara svårt att införa en gamification-lösning som passar alla (Kalinauskas, 2014). Vidare har det även framkommit av vissa respondenter att tävling kan skapa hets, stress och motverka gemenskapen om man inte tävlar tillsammans. Alla respondenter var däremot noga med att poängtera att det på Influence AB är en kultur där man stöttar och hjälper varandra och de tävlar alltid tillsammans. Även om medarbetarna tävlar som lag i applikationen Wellr, menar en av respondenterna att de använder applikationen som individer och sedan klumpas allas prestationer ihop som en grupp. Således skapar inte tävlingen i applikationen någon teamkänsla. Däremot påstår vissa respondenter motsatsen och menar att tävlingen kan dyka upp i konversationer och på sätt bidra till gemenskapen.