Utmaningar med att motivera medarbetare inom generationen millennials genom gamification vid

Gamification, det allt mer populära motivationsverktyget inom organisationer kan enligt tidigare studier (Jain & Dutta, 2019; Kalinauskas, 2014; Saha & Pandita, 2017) vara en bra metod för att öka motivationen hos millennials. Med vår studie drar vi däremot slutsatsen att det finns vissa utmaningar med arbetssättet vid distansarbete. Vår studie har bidragit till en förståelse för hur generationen millennials motiveras av gamification vid distansarbete. Denna förståelse har tillsammans med tidigare forskning kring motivation, gamification och distansarbete medfört att vi identifierat tre övergripande utmaningar företag står inför gällande att motivera millennials genom gamification vid distansarbete.

7.2.1 Att lyckas identifiera vad medarbetarna motiveras av för att implementera gamification med ett passande syfte vid distansarbete

Från vår studie drar vi slutsatsen att ledningen inom företag möter en utmaning med att lyckas identifiera vilka faktorer medarbetarna motiveras av vid distansarbete. Precis som Singh (2016, s. 197) samt Ryan och Deci (2000, s. 69), kan vi se att alla individer motiveras av olika faktorer. Genom vår studie drar vi däremot slutsatsen att det kan vara ännu svårare att identifiera individuella motivationsfaktorer vid distansarbete, på grund av bristen av sociala interaktioner. Bristen på sociala interaktioner kan göra det svårare för ledningen att lyckas bevara och fördjupa relationerna med medarbetarna. Detta är något som inte framgår i tidigare studier vi presenterat. Vi drar slutsatsen att en stor del av de naturliga sociala interaktionerna går förlorade i en virtuell kontext. Ledningen kan således gå miste om viktiga signaler och får därmed inga fysiska indikationer på vad medarbetarna egentligen behöver för att motiveras vid distansarbete. Dessutom drar vi slutsatsen att virtuella interaktioner lätt kan skapa missförstånd. Detta är även något Glass (2007, s. 101) visar på.

En vidare slutsats är att det är en utmaning att individanpassa de spelelement och funktioner som finns i det spelifierade systemet, om ledningen inte lyckas identifiera medarbetarnas motivationsfaktorer. Likt vår studies resultat menar även tidigare studier (Kalinauskas, 2014; Perryer et al., 2016) att det är utmanande att lyckas identifiera vad medarbetarna motiveras av för att på så vis införa gamification med ett passande syfte. Ytterligare en slutsats vi drar är att om ett gamification-system införs med syftet att främja något som medarbetarna redan har hög inre motivation för, kommer inte medarbetarna vara mottagliga för den yttre motivationen. Även tidigare forskning (Ryan & Deci, 2000)

visar på detta, som menar att om man redan har en hög inre motivation är man inte lika mottaglig för yttre motivation. Däremot kan vi genom empirin se att medarbetarna trots en hög inre motivation till träning använder det spelifierade systemet, men enbart för att kollegorna gör det. En slutsats vi drar är således att endast medarbetarnas sociala behov är det som är uppfyllt av det spelifierade systmet, inte behovet av kompetens eller autonomi. Därmed är ytterligare en slutsats att medarbetarna har en låg inre motivation till att använda det spelifierade systemet. Vidare är en slutsats att implementering av gamification vid distansarbete med fel syfte och som därav inte matchar medarbetarnas behov av motivation, kan skapa falska incitament för ledningen. Det kan innebära att ledarna tror att de hittat rätt syfte eftersom medarbetarna använder det spelifierade systemet, men de tre grundläggande psykologiska behoven är inte uppfyllda och således är gamification-lösningen inte effektiv.

Gamification kan som tidigare nämnts inte användas för att lösa problem inom företag, som exempelvis låg motivation eller försämrad hälsa (Hammedi et al., 2021, s. 266). För att ge effektiva resultat bör grundproblemet först identifieras i kombination med en påbörjad bearbetning. Gamification bör därefter endast användas som ett kompletterande verktyg till lösningen på problemet. Om problemet, som vi utifrån respondenternas svar tolkar som saknaden av gemenskapen vid distansarbete inte kan lösas med applikationen, finns det fortfarande ett problem som kräver en annan lösning. Oavsett hur bra applikationen skulle vara eller hur mycket den hade fokuserat på gemenskap, kan vi inte dra någon slutsats om den skulle fungera vid distansarbete för ett företag som Influence AB där medarbetarna värdesätter att träffas fysiskt. Vidare menar Singh (2016, s. 200) att individer som känner en genuin glädje till en uppgift kan vara nöjd med sin inre motivation och behöver således inte någon extern faktor som exempelvis feedback. Eftersom samtliga respondenter menar att applikationen inte har någon påverkan på deras vardagsmotion och således motivation, drar vi slutsatsen att den externa faktorn inte är effektiv. En vidare slutsats är att företag som redan är träningsfokuserade och består av flertalet medarbetare som besitter en hög inre motivation till träning, förmodligen inte är i behov av en träningsapplikation.

7.2.2 Att ge rätt feedback genom gamification vid distansarbete som motverkar bristen av mänskliga sociala interaktioner

Ytterligare en slutsats vi drar är att företag möter utmaningar när spelelementen i det spelifierade systemen inte stödjer rätt feedback vid distansarbete. Rätt feedback menar vi i detta fall är feedback som stödjer de mänskliga sociala interaktionerna mellan kollegor. Vi drar slutsatsen att millennials saknar spontan feedback från kollegor och chefer när de arbetar hemifrån, som vid kontorsarbete kunde ske vid kaffemaskinen eller kontorslandskapet genom naturliga sociala interaktioner. Dessutom drar vi slutsatsen att millennials är i stort behov av feedback för att upprätthålla sin motivation, men även för att vilja fortsätta arbeta på företaget, vilket även tidigare studier (Akkirman & Harris, 2005; Geister et al., 2006; Kultalahti & Viitala, 2014) visar på. Genom gamification kan feedback till viss del tillgodoses, men framförallt feedback som gäller prestationer i tävlingar eller utmaningar genom poäng. Det millennials saknar är snarare den mänskliga feedbacken från kollegor och chefer som berör deras arbetsprestationer vilket inte stöds av applikationen. Utifrån detta resonemang drar vi slutsatsen att företag möter utmaningar vad gäller att lyckas hitta en gamification-lösning som stödjer en mer mänsklig feedback som är mer arbetsrelaterad, snarare än att få poäng för att exempelvis promenera en viss sträcka. Dessutom är en slutsats från vår studie att det finns en stor risk att det spelifierade

systemet inte kommer ge effektiva resultat om feedbacken inte är användaranpassad. Detta visar även tidigare studier (Dale, 2014, s. 85; Sailer et al., 2017, s. 373).

Från vår studie drar vi även slutsatsen att det som saknas vid distansarbete inte alltid är samma faktorer som saknas vid kontorsarbete. Att arbeta virtuellt kan leda till att saknaden av ett socialt sammanhang och gemenskap ökar för många millennials. Från empirin kan vi se att det är mer ansträngande och inte lika naturligt för medarbetare att höra av sig och fråga sina kollegor och chefer angående frågor som inte berör arbetet. Således hör de inte av sig angående komplikationer och oklarheter gällande det spelifierade systemet. Av detta resonemang drar vi slutsatsen att företag kan möta utmaningar vad gäller saknaden av de naturliga sociala interaktionerna som uppkommer vid distansarbete, och att de frågor och oklarheter som berör det spelifierade systemet inte främjas när medarbetarna arbetar hemifrån. Det går i linje med vad Geister et al. (2006, s. 460–462) menar, att det är svårare att utbyta information med varandra när man inte träffas personligen och att bristen av sociala interaktioner upplevs vara högre inom virtuella team. Gerdenitsch et al. (2020, s. 2) menar att en applikation skulle kunna underlätta medarbetares arbetsdag genom att ens prestationer uppmärksammas och belönas. Vi kan däremot inte dra någon slutsats om att applikationen Wellr underlättar medarbetarnas arbetsdag.

7.2.3 Att motverka risken för ökad press och högre krav till att prestera vid distansarbete

I och med att hemarbete ger medarbetare högre flexibilitet ställs det även högre krav och press på medarbetarna eftersom de själva måste organisera sin arbetsdag (Gerdenitsch et al., 2020, s. 2). Vi drar slutsatsen att en utmaning med att motivera millennials genom gamification vid distansarbete är att lyckas motverka risken för ökad press och högre krav till att prestera. I och med att de naturliga sociala interaktionerna saknas vid distansarbete, drar vi slutsatsen att det kan vara svårt för ledningen att få indikationer om medarbetarna känner ökade krav eller mer press. Även om införandet av gamification vid distansarbete är med ett gott syfte samt att det är frivilligt att delta, finns det en risk att det kan skapa ytterligare krav och press på medarbetarna att även prestera i tävlingar för att inte sabotera för lagmedlemmarna. Vi drar således slutsatsen att en gamification-lösning i vissa fall även vid distansarbete kan ses som en piska snarare än morot, likt Hammedi et al. (2021, s. 259) beskriver att belöningssystem inom gamification dessvärre kan fungera som. Vi drar även slutsatsen att spelelementet topplistor, där medarbetarna kan jämföra sina eller lagens prestationer mot varandra, både kan sänka och höja motivationen. Detta visar även Sailer et al. (2017, s. 373), som dessutom menar att en minskad motivation framförallt gäller om individen eller laget befinner sig i botten av topplistan och i de fall lagen inte anses vara jämbördiga. En slutsats är därmed att det är en utmaning att ge alla medarbetare chansen att vinna, för att motverka risken för ökad press och stress. Vår studie visar att millennials ser det som viktigt att det finns ett gemensamt engagemang bland de anställda för att de ska vilja vara med och tävla. Det visar även Kultalahti och Viitala (2014, s. 574). Vi drar dessutom slutsatsen att det kan skapas en känsla av hopplöshet och social press till att behöva prestera ännu mer om en medarbetare befinner sig på botten av topplistan. Detta visar även Sailer et al. (2017, s. 373). Utifrån modellen av Mekler et al. (2017, s. 527) drar vi en vidare slutsats, att medarbetare som blir motiverade av topplistor förmodligen är autonomi-orienterade personer, medan medarbetare som blir mindre motiverade av topplistor mest troligt är kontroll-orienterade

och känner sig därmed kontrollerade och upplever således mer yttre press. En annan slutsats är däremot att det är svårare vid distansarbete för ledningen att skapa sig en bild av hur medarbetarna uppfattar den feedback som ges av det spelifierade systemet på grund av de brister som finns i de virtuella interaktionerna. Bristerna kan göra det svårare för ledningen att se hur medarbetarna agerar och reagerar på användningen av det spelifierade systemet.

Tidigare forskning har till stor del fokuserat på fördelarna som kan härledas från användandet av gamification (Koivisto & Hamari, 2018, s. 205). Hammedi et al. (2021) har däremot undersökt negativa effekter genom att fokusera på anställdas välmående utifrån uppfattningarna hos chefer inom ett stort callcenter. Syftet med vår studie var således att lyckas identifiera utmaningar med att motivera medarbetare inom generationen millennials genom gamification vid distansarbete, utifrån subjektiva uppfattningar från medarbetare. På så sätt har vi bidragit med insikter från ett annat perspektiv till forskningen. Vi kan därmed följaktligen konstatera att studiens resultat fyller det forskningsgap vi ämnade fylla.